企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略與管理者職責(zé)能力

企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略與管理者職責(zé)能力智通培訓(xùn)中心

2006年04月目錄企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略管理者的本質(zhì)與能力2企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)即在于贏利3企業(yè)贏利的方式資本資本長期負(fù)債短期負(fù)債股東權(quán)益固定資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)4利潤從何而來？產(chǎn)品銷售凈利潤稅金利息折舊直接成本銀行政府股東費(fèi)用5如何增加利潤—開源銷售凈利潤稅金利息折舊直接成本費(fèi)用銷售凈利潤稅金利息折舊直接成本費(fèi)用6如何增加利潤—節(jié)流銷售凈利潤稅金利息折舊直接成本費(fèi)用銷售凈利潤稅金利息折舊直接成本費(fèi)用7如何衡量企業(yè)經(jīng)營的績效是否贏利回報(bào)率現(xiàn)金流8如何衡量企業(yè)經(jīng)營的績效—回報(bào)率ROA＝凈利潤總資產(chǎn)＝凈利潤銷售額×銷售額總資產(chǎn)＝銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×ROE＝凈利潤權(quán)益＝凈利潤總資產(chǎn)×總資產(chǎn)權(quán)益＝ROA×11－資產(chǎn)負(fù)債率9如何控制現(xiàn)金金流量10如何準(zhǔn)確預(yù)測測現(xiàn)金流量要想準(zhǔn)確地進(jìn)進(jìn)行現(xiàn)金流量量預(yù)測，首先必須準(zhǔn)確確制定和執(zhí)行行工作計(jì)劃，，這就要求各部部門之間的數(shù)數(shù)據(jù)必須實(shí)現(xiàn)現(xiàn)共享。11如何準(zhǔn)確制定定和執(zhí)行工作作計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)當(dāng)“以銷定產(chǎn)產(chǎn)”；原產(chǎn)材料采購購應(yīng)當(dāng)“以產(chǎn)產(chǎn)定購”計(jì)算機(jī)管理是是解決上面問問題的關(guān)鍵12全成本核算各項(xiàng)費(fèi)用都要要追求效益的的。全成本核算可可以分析企業(yè)業(yè)利潤不足的的原因，找出出改進(jìn)的關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)單產(chǎn)品成本分分析可以分析析各產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部的成本結(jié)結(jié)構(gòu)，找出可可以改進(jìn)的關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。13企業(yè)管理系統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)的三大系系統(tǒng)：信息流流系統(tǒng)、物流流系統(tǒng)、資金金流系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)營成敗敗的關(guān)鍵在于于決策；正確確地做事不等等于做正確的的事。決策需要獲取取各種基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)。14目錄企業(yè)經(jīng)營的本本質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略管理理與生產(chǎn)運(yùn)作作戰(zhàn)略管理者的本質(zhì)質(zhì)與能力15企業(yè)競爭的本本質(zhì)企業(yè)經(jīng)營的本本質(zhì)即在于爭奪利潤16企業(yè)競爭的環(huán)環(huán)境整體社會(huì)環(huán)境境產(chǎn)業(yè)環(huán)境公司內(nèi)部環(huán)境境17驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競爭爭的力量產(chǎn)業(yè)競爭對(duì)手手替代品供方侃價(jià)能力供方買方侃價(jià)能力力買方方替代品品替代產(chǎn)品或服服務(wù)的威脅潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威威脅18企業(yè)價(jià)值鏈采購后勤保障人力資源市場調(diào)查研究產(chǎn)品開發(fā)制造銷售顧客19進(jìn)入威脅規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異資本需求轉(zhuǎn)換成本獲得分銷渠道道與規(guī)模無關(guān)的的成本劣勢六種主要的壁壘源進(jìn)入威脅的大大小取決于呈呈現(xiàn)的進(jìn)入壁壁壘加上準(zhǔn)備進(jìn)入者可可能遇到的現(xiàn)現(xiàn)存守成者的的反擊20現(xiàn)在競爭對(duì)手手間爭奪的激激烈程度眾多的或勢均均力敵的競爭爭對(duì)手產(chǎn)業(yè)增長緩慢慢高固定成本或或高庫存成本本歧異或轉(zhuǎn)換成成本欠佳大幅度增容形形色色的競競爭對(duì)手高額戰(zhàn)略利益益退出壁壘大現(xiàn)有競爭對(duì)手手間爭奪的激激烈程度取決決于21替代產(chǎn)品壓力力替代產(chǎn)品設(shè)置置了產(chǎn)業(yè)中公公司可謀取利利潤的定價(jià)上上限，從而限限制了一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的潛在收收益。22買方侃價(jià)能力力相對(duì)于賣方的的銷售量而言言，購買是大大批量和集中中進(jìn)行的；買方從產(chǎn)業(yè)中中購買的產(chǎn)品品占其成本或或購買數(shù)額的的相當(dāng)大一部部分；從產(chǎn)業(yè)中購買買標(biāo)準(zhǔn)的或非非差異的產(chǎn)品品；買方轉(zhuǎn)換成本本低；買方贏利高；；買方采取后向向整合的現(xiàn)實(shí)實(shí)威脅；產(chǎn)品對(duì)買方產(chǎn)產(chǎn)品的品質(zhì)及及服務(wù)無重大大影響；購買者掌握充充分的信息。。買方的產(chǎn)業(yè)競競爭手段是壓壓低價(jià)格，要要求較高的新新產(chǎn)品品質(zhì)或或索取更多的的服務(wù)項(xiàng)目。。23供方侃價(jià)能力力供方產(chǎn)業(yè)由幾幾個(gè)公司支配配，且集中化化的程度比買買方產(chǎn)業(yè)高；；供方在向某產(chǎn)產(chǎn)業(yè)銷售中不不必與替代產(chǎn)產(chǎn)品競爭；該產(chǎn)業(yè)并非供供方集團(tuán)的主主要客戶；供方產(chǎn)品是買買方業(yè)務(wù)的主主要投入品；；供方集團(tuán)的產(chǎn)產(chǎn)品已經(jīng)差異異化或已建立立起轉(zhuǎn)換成本本；供方集團(tuán)表現(xiàn)現(xiàn)出前向整合合的現(xiàn)實(shí)威脅脅。供應(yīng)商可能通通過提價(jià)或降降低所購產(chǎn)品品或服務(wù)的品品質(zhì)來威脅上上游廠商。24基本競爭戰(zhàn)略略戰(zhàn)略優(yōu)勢被顧客覺察的的獨(dú)特性低成本地位差異化總成本領(lǐng)先專注化全產(chǎn)業(yè)范圍特定細(xì)分市場戰(zhàn)略目標(biāo)25SWOT分析模型WO：面臨巨大的外外部機(jī)會(huì)和自身劣勢之之限制時(shí)，可可盡可能地消除內(nèi)部部劣勢，最大大限度地把握外部機(jī)機(jī)會(huì)。SO：充分利用內(nèi)部部的優(yōu)勢與眾多的外部機(jī)機(jī)會(huì)，企業(yè)可可以采取集中化、多多樣化以及垂垂直一體化戰(zhàn)略，在在實(shí)施上述戰(zhàn)戰(zhàn)略的過程中，可以以嚴(yán)格地控制制成本，突出價(jià)格競爭爭的作用。WT：：面對(duì)內(nèi)內(nèi)部劣劣勢與與外外部的威脅脅，采采取保保守性性的防防御戰(zhàn)戰(zhàn)略以避避開威威脅，，在有有可能能的情情況下，，力爭爭消除除自身身劣勢勢。ST：：擁有一一定的的優(yōu)勢勢并面面臨外部的的威脅脅時(shí)，，可以以采取取多樣樣化的戰(zhàn)戰(zhàn)略以以盡可可能利利用自自身優(yōu)優(yōu)勢，分分散環(huán)環(huán)境所所帶來來的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。。（O）機(jī)會(huì)威脅（T）（W）劣勢優(yōu)勢（（S）增長戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略多樣化化戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略26企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策過過程及及基本本問題題1.評(píng)價(jià)當(dāng)當(dāng)前績績效：：考察和和評(píng)價(jià)價(jià)當(dāng)前前使命命、目目標(biāo)、、戰(zhàn)略（（組織織）和和政策策。2.評(píng)審戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理者者：董事會(huì)會(huì)及高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的知識(shí)及能能力。。3.外部環(huán)環(huán)境考考察：：客戶、、供應(yīng)應(yīng)商、、競爭爭伙伴伴與戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟；；債權(quán)權(quán)人、、政府府、社團(tuán)；；國家家或區(qū)區(qū)域政政策、、法律；社社會(huì)文文化；；市場場需求求及其變化化、技技術(shù)進(jìn)進(jìn)步、、產(chǎn)業(yè)業(yè)及行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)。。4.內(nèi)部環(huán)環(huán)境考考察：：企業(yè)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)、、企業(yè)業(yè)文化化、企業(yè)資資源、、部門門職能能戰(zhàn)略略、企業(yè)綜綜合能能力分分析。。5.戰(zhàn)略分分析（（目標(biāo)標(biāo)體系系構(gòu)筑筑）必要時(shí)時(shí)重新新評(píng)審審和修修正：：使命命、目目標(biāo)。。識(shí)別與與選擇擇戰(zhàn)略要要素：：優(yōu)勢、、劣勢勢識(shí)別與與選擇擇戰(zhàn)略要要素：：機(jī)會(huì)、、威脅脅6.產(chǎn)生、、評(píng)價(jià)價(jià)和選選擇最最佳戰(zhàn)戰(zhàn)略方方案（包括括每個(gè)個(gè)層次次）7.戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施（組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)梳理理、戰(zhàn)戰(zhàn)略變變革管管理））8.評(píng)價(jià)和和控制制：信息息反饋饋及處處理的的及時(shí)時(shí)性；；精確確的經(jīng)經(jīng)濟(jì)指指標(biāo)及及先進(jìn)進(jìn)性；；評(píng)價(jià)價(jià)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與與激勵(lì)勵(lì)策略略。27生產(chǎn)與與運(yùn)作作戰(zhàn)略略與企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的的關(guān)系系公司經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略B事業(yè)部部戰(zhàn)略略A事業(yè)部部戰(zhàn)略略C事業(yè)部部戰(zhàn)略略人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略R﹠D戰(zhàn)略生產(chǎn)與與運(yùn)作作戰(zhàn)略略28企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略體體系圖圖總體戰(zhàn)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)戰(zhàn)略子/分分公司司戰(zhàn)略略事業(yè)部部戰(zhàn)略略層次職能戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R]D戰(zhàn)略.....29生產(chǎn)與與運(yùn)作作戰(zhàn)略略體系系邏輯輯結(jié)構(gòu)構(gòu)圖戰(zhàn)略要要素與與競爭要要素工藝戰(zhàn)略選址戰(zhàn)略布局戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略采購與準(zhǔn)備生產(chǎn)戰(zhàn)略庫存策略生產(chǎn)進(jìn)度策略維護(hù)與可靠性保證策略產(chǎn)品品戰(zhàn)戰(zhàn)略略生產(chǎn)組組織形形式戰(zhàn)戰(zhàn)略系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)系統(tǒng)運(yùn)運(yùn)行與與控制制戰(zhàn)略決策運(yùn)行決策主戰(zhàn)略子戰(zhàn)略30目錄企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的的本質(zhì)質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理與與生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作作戰(zhàn)略略管理者者的本本質(zhì)與與能力力31何謂管管理者者？在任何何機(jī)構(gòu)里，擁有自己己所轄的下屬，同時(shí)向更高一一級(jí)管理者者負(fù)責(zé)。通過貫徹徹、傳達(dá)、計(jì)劃和實(shí)施施、指指示和和控制制員工來完成整整個(gè)組織織目標(biāo)的管理理者。。32管理者者的金金字塔塔經(jīng)營者經(jīng)營者中階主管初階主管產(chǎn)銷人發(fā)財(cái)廣義的管理者狹義的管理者33管理者者對(duì)于于經(jīng)營營者的的任務(wù)務(wù)輔佐業(yè)業(yè)務(wù)輔佐業(yè)業(yè)務(wù)有有回答答上司司的咨咨詢及及提出出自己己的意意見，，為了了要能能做好好輔佐佐的業(yè)業(yè)務(wù)，，除了了對(duì)自自己所所管轄轄的部部門的的角色色、專專業(yè)內(nèi)內(nèi)容充充分理理解之之外，，還要要了解解經(jīng)營營者的的經(jīng)營營理念念、方方針、、經(jīng)營營課題題；經(jīng)經(jīng)營者者對(duì)自自己部部門的的期待待；企企業(yè)環(huán)環(huán)境變變化對(duì)對(duì)經(jīng)營營經(jīng)營營的影影響等等。管理業(yè)業(yè)務(wù)管理業(yè)業(yè)務(wù)是是管理理者最最主要要的工工作，，能發(fā)發(fā)揮1＋1＞2的貢貢獻(xiàn)，，使擔(dān)擔(dān)負(fù)的的業(yè)務(wù)務(wù)內(nèi)容容能有有效率率地完完成。。實(shí)施業(yè)業(yè)務(wù)部屬?zèng)]沒有能能力完完成的的工作作、無無法授授權(quán)的的工作作，或或是經(jīng)經(jīng)營者者要求求的工工作。。34管理者的本本質(zhì)自己明確的的想法自律動(dòng)員能力基于結(jié)果的的評(píng)價(jià)切實(shí)留下業(yè)業(yè)績35自己明確的的想法對(duì)所有管理理者而言，，最根本的的問題在于于，在不同同的職位上上管理者是是否有明確確的“自己己的想法””，是否明明確本部門門內(nèi)存在什什么問題，，是否有決決心解決這這些問題。。今天的管理理者不能只只僅負(fù)責(zé)執(zhí)執(zhí)行上級(jí)的的指示，更更應(yīng)該是主主動(dòng)、自覺覺的部門經(jīng)經(jīng)營者。必須有自己己明確的想想法，這是是所有管理理者的首要要條件。36自律管理者的本本質(zhì)在于其其自律性，，信念堅(jiān)定定地采取行行動(dòng)，并心心甘情愿地地接受其結(jié)結(jié)果，這才才是真正的的管理者。。公司的總體要求部門內(nèi)部要要解決的課題題在本職位上上應(yīng)該做的事事情37自查關(guān)于你在現(xiàn)現(xiàn)職上“自自己的想法法”，下列列表述中哪哪一項(xiàng)最合合適？在最最接近自己己現(xiàn)狀的項(xiàng)項(xiàng)目之前打打√從應(yīng)該解決決的重點(diǎn)問問題到其對(duì)對(duì)策方法，，都能夠迅迅速而有條條不紊地表述清楚楚；能夠闡述自自己的想法法，但能否否說出具體體的解決方方法，還沒沒有把握；上任不久，，尚在研究究階段；上任已久，，但還沒有有明確的想想法。38動(dòng)員能力自己上級(jí)外部同事部屬管理者必須須具有針對(duì)對(duì)不同對(duì)象象均衡地““動(dòng)員他人人的能力””。這是因因?yàn)楫?dāng)代管管理者是具具有主見的的經(jīng)營者，，而不是經(jīng)經(jīng)營者的高高級(jí)傭人。。39自查自己不僅能能動(dòng)員部屬屬，而且對(duì)對(duì)上級(jí)、同同事、外部部也具有必必要的“動(dòng)員能力力”；對(duì)部屬、上上級(jí)、同事事及組織內(nèi)內(nèi)部尚有信信心，但對(duì)對(duì)于外部還還不夠；動(dòng)員上級(jí)的的能力有問問題；在取得其他他部門的合合作上，能能力尚不足足。40基于結(jié)果的的評(píng)價(jià)管理者這項(xiàng)項(xiàng)工作另一一個(gè)重要的的特征是評(píng)評(píng)價(jià)他的所所有尺度都都是通過實(shí)實(shí)際完成什什么來衡量量的；存在于社會(huì)會(huì)中的組織織體都是出出于某種目目的而承擔(dān)擔(dān)不同的分分工；管理者是實(shí)實(shí)現(xiàn)這些目目的的中堅(jiān)堅(jiān)力量，所所以用實(shí)際際成果作為為標(biāo)準(zhǔn)來衡衡量、評(píng)價(jià)價(jià)管理者也也是理所當(dāng)當(dāng)然的。知知識(shí)和信息息固然重要要，但他們們都不過是是創(chuàng)造新狀狀態(tài)的手段段；可以說，管管理者必須須明確區(qū)分分和認(rèn)識(shí)目目的與手段段、本質(zhì)性性的東西與與非本質(zhì)性性的東西，，不能將其其混為一談?wù)劇?1切實(shí)留下業(yè)業(yè)績對(duì)于管理者者而言，永永恒不變的的命題是，，在歷任的的各個(gè)職位位上，至少少留下一件件或一件以以上對(duì)該組組織而言有有意義的工工作或業(yè)績績。這種業(yè)績或或工作必須須是在管理理者離任后后依然繼續(xù)續(xù)造福后人人，并對(duì)組組織有貢獻(xiàn)獻(xiàn)的永恒財(cái)財(cái)產(chǎn)；唯有這樣，，組織才能能通過日積積月累，素素質(zhì)才能提提升。管理者是：：動(dòng)員他人實(shí)現(xiàn)自己想法的的人42自查自己在前任任的職位上上切實(shí)留下了了可以稱為為“永恒財(cái)財(cái)產(chǎn)”的東東西；自己覺得有有意識(shí)地付付出了努力力，但不清清楚能否造造福后人；；只是處理了了日常業(yè)務(wù)務(wù)，好像并并沒有留下下什么。43管理者工作作業(yè)績的表表現(xiàn)方式自己在任期間前任在任期間后任在任期間自己的業(yè)績績表現(xiàn)出來的的期間（正面·負(fù)面）著手實(shí)現(xiàn)44三個(gè)課題管理者在一一個(gè)職位上上應(yīng)該完成成的課題有有以下三項(xiàng)項(xiàng)：遺產(chǎn)處理課課題自主課題鋪路課題45前任的遺產(chǎn)產(chǎn)在一個(gè)具有有永恒生命命的組織之之中，管理理者是本部部門歷史里里程中某個(gè)個(gè)片段的承承擔(dān)者；前任留下的的“遺產(chǎn)””以各形式式影響到后后任管理者者，類似的的經(jīng)歷，在在管理者中中是很常見見的；如果存在負(fù)負(fù)面遺產(chǎn)時(shí)時(shí)，管理者者首先必須須不聲不響響地去解決決它；如果前任未未完成的工工作值得肯肯定，管理理者