企業(yè)戰(zhàn)略管理課件 一七

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

第5講田鑫中國(guó)人民大學(xué)國(guó)際學(xué)院授課計(jì)劃課程介紹：企業(yè)戰(zhàn)略管理（2015/03/18）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（2015/03/25）行業(yè)分析、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）（2015/04/01）事業(yè)范圍、公司層戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略（2015/04/15）汽車業(yè)界的戰(zhàn)略管理案例（2015/04/22）電腦業(yè)界的戰(zhàn)略管理案例（2015/05/06）口頭發(fā)表（2015/05/13）2企業(yè)戰(zhàn)略圖譜

創(chuàng)新起源：1912年熊彼特的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展概論》創(chuàng)新是指把一種新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新結(jié)合”引入生產(chǎn)體系它包括五種情況：生產(chǎn)新產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)品的新質(zhì)量（walkman）采用一種新的生產(chǎn)方法、新技術(shù)或新工藝（sharp太陽(yáng)能）開(kāi)拓新市場(chǎng)獲得一種原材料或半成品的新的供給來(lái)源實(shí)行新的企業(yè)組織方式或管理方法（ford移動(dòng)式生產(chǎn)線）所謂經(jīng)濟(jì)發(fā)展就是指整個(gè)資本主義社會(huì)不斷地實(shí)現(xiàn)新組合熊彼特的創(chuàng)新概念包含的范圍很廣，涉及到技術(shù)性變化的創(chuàng)新及非技術(shù)性變化的組織創(chuàng)新45開(kāi)篇案例6福特汽車通過(guò)大量生產(chǎn)，來(lái)創(chuàng)造市場(chǎng)和壓倒性的成本競(jìng)爭(zhēng)力。（規(guī)模經(jīng)濟(jì)性·學(xué)習(xí)曲線）7福特汽車1903年，H.Ford，設(shè)立。大量成產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值，獲取價(jià)值（有效的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）1908年，T型福特車：有錢人的奢侈品

一般大眾的必需品。單一產(chǎn)品長(zhǎng)期大量生產(chǎn)（規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性·學(xué)習(xí)效果）。臺(tái)數(shù)：1908-1927的20年間，累計(jì)生產(chǎn)1500萬(wàn)臺(tái)。（1908年，全美4萬(wàn)臺(tái)）價(jià)格：1909年950美元/臺(tái)1926年310美元/臺(tái)市場(chǎng)占有率：1921年，全美168萬(wàn)臺(tái)，其中福特93萬(wàn)臺(tái)，55%8福特汽車——規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性9福特汽車——學(xué)習(xí)效果·學(xué)習(xí)曲線10福特汽車車福特生產(chǎn)產(chǎn)方式：：互換性零部件T型車的專門沖壓設(shè)備備來(lái)高速速制造互換性零件移動(dòng)式組組裝生產(chǎn)產(chǎn)線工資5美元/天（當(dāng)時(shí)時(shí)美國(guó)平平均工資資2美元/天）為什么高高工資？？高離職職率卓別林電電影《摩登時(shí)代代》的模型高垂直統(tǒng)統(tǒng)合度（（前方··后方））歷史上實(shí)實(shí)現(xiàn)最高度統(tǒng)統(tǒng)合的企業(yè)列寧的蘇蘇聯(lián)國(guó)家家管理模模式的模模板擁有自己己的礦山山，煉鐵鐵廠，（（巴西））橡膠農(nóng)農(nóng)園，輪輪船，鐵鐵道7000個(gè)銷售店店·服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)（當(dāng)時(shí)時(shí)沒(méi)有服服務(wù)的概概念）11福特汽車車出現(xiàn)過(guò)度度專門化，，硬直化化，市場(chǎng)場(chǎng)成熟（（通用汽車車登場(chǎng)））20年不改型型的黑色色T型車新的需求求（新顏顏色，新新車型））T型車銷售售停滯1928年，福特特推出A型車，為了生產(chǎn)產(chǎn)A型車，關(guān)關(guān)閉工廠廠半年（（換掉T型專用設(shè)設(shè)備）1932年，被通通用汽車車超過(guò)12通用汽車車同時(shí)追求求產(chǎn)品多樣樣性和效率性，來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)場(chǎng)，差別別化，降降低成本本。（范圍的的經(jīng)濟(jì)性性）13通用汽車車1908年，W.Durant，設(shè)立，，通過(guò)收收購(gòu)其它它汽車廠廠商來(lái)擴(kuò)擴(kuò)大事業(yè)業(yè)。奧茲莫比比(Oldsmobile)凱迪拉克克(Cadillac)奧克蘭(Oakland)改稱龐帝帝克(Pontiac),雪佛蘭(Chevrolet)杜邦家族族的管理理1923年，A.Sloan出任總裁裁，戰(zhàn)略：'acarforeverypurseandpurpose'結(jié)果：通通用汽車車77（1932-2008）年保持持世界第第一大汽汽車制造造商的地地位14通用汽車車多品牌·復(fù)數(shù)銷售渠道道凱迪拉克克(Cadillac),別克(Buick),旁帝亞克(Pontiac),奧茲莫比比(Oldsmobile)雪佛蘭(Chevrolet)每個(gè)品牌牌提供多種車型，每年進(jìn)行行車型換代（通過(guò)小小改款來(lái)來(lái)進(jìn)行差差別化，，有計(jì)劃劃的主動(dòng)動(dòng)陳腐化化）車型間的的零部件件共用范圍的經(jīng)經(jīng)濟(jì)性來(lái)降低成成本收購(gòu)2手車（將換車車的概念念植入人人們的心心里）和提供新新車分期期付款服服務(wù)誘導(dǎo)人們們進(jìn)行置置換（以以舊換新新）市場(chǎng)擴(kuò)大大多車型來(lái)來(lái)分散風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)15通用汽車車安定成長(zhǎng)長(zhǎng)期1927年度美國(guó)國(guó)首位1932年，成為為世界第第一，成成為美國(guó)國(guó)代表性性企業(yè)戰(zhàn)略失效效企業(yè)巨大大化組織官僚僚化·硬直化燃油經(jīng)濟(jì)濟(jì)性和環(huán)環(huán)境問(wèn)題題日本汽車車業(yè)的抬抬頭2008年，被豐豐田汽車車超越16豐田汽車車通過(guò)進(jìn)化企業(yè)業(yè)組織能能力來(lái)做到差別別化，提提高品質(zhì)質(zhì)，降低低成本17豐田汽車車1937年，豐田田自動(dòng)織織機(jī)制作作所汽車車部門分分離獨(dú)立立，豐田田喜一郎郎。優(yōu)秀的生生產(chǎn)·開(kāi)開(kāi)發(fā)·銷銷售體系系有能力迅迅速的給給消費(fèi)者者提供低低廉的，，多種多多樣的，，完成度度高的汽汽車。生產(chǎn)：JIT，看板方方式，TQC，平準(zhǔn)化化，縮短短準(zhǔn)備時(shí)時(shí)間，一一人多能能，5S，現(xiàn)場(chǎng)管管理人員員改進(jìn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)手序，，全員參參加的改改善活動(dòng)動(dòng)。開(kāi)發(fā)：重量級(jí)級(jí)開(kāi)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目主管管，不同同車型間間開(kāi)發(fā)時(shí)時(shí)期的重重復(fù)和統(tǒng)統(tǒng)合，迅迅速進(jìn)行行試作并并保證品品質(zhì)，與與零部件件廠商互互相參與與對(duì)方的的產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)活動(dòng)動(dòng)。購(gòu)買：很高的的零件外外包率，，供應(yīng)商商的系列列化，多多層的供供應(yīng)商網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，長(zhǎng)長(zhǎng)期安定定的交易易關(guān)系，，承認(rèn)圖圖方式，，零部件件無(wú)檢查查，對(duì)零零部件廠廠商的技技術(shù)指導(dǎo)導(dǎo)，自主主研修活活動(dòng)。成為高品品質(zhì)-低成本先先鋒來(lái)創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值和利潤(rùn)潤(rùn)18豐田汽車車19豐田汽車車20豐田汽車車21豐田汽車車22豐田汽車車23豐田汽車車24豐田汽車車25豐田汽車車26豐田汽車車27豐田汽車車28豐田汽車車進(jìn)化企業(yè)業(yè)組織的的能力。。2008年，超越通用用汽車。威脅：事事業(yè)環(huán)境境的變化化？新的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手，，韓國(guó)，，中國(guó)，，印度廠廠商？先進(jìn)國(guó)汽汽車市場(chǎng)場(chǎng)的成熟熟？29總結(jié)（1）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略的邏輯是種后期期結(jié)果（（并不是是由邏輯輯想到到到戰(zhàn)略））：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)來(lái)源市場(chǎng)位置置（福特特）組織能力力（豐田田）支撐這種種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的事事業(yè)范圍圍（垂直統(tǒng)統(tǒng)合度）），擴(kuò)大市市場(chǎng)，創(chuàng)造價(jià)價(jià)值，獲獲取價(jià)值值（福特特·通用）成為高品品質(zhì)-低成本先先鋒來(lái)創(chuàng)創(chuàng)造·獲取價(jià)值和利利潤(rùn)（豐田））30總結(jié)（2）達(dá)到這種種結(jié)果（（邏輯））的經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理方方式是什什么：福特生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)通用事業(yè)業(yè)系統(tǒng)豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式獨(dú)自的戰(zhàn)戰(zhàn)略和成成果奔馳：高級(jí)車車保時(shí)捷：運(yùn)動(dòng)型型車鈴木：低價(jià)格格車各企業(yè)獨(dú)獨(dú)有的價(jià)價(jià)值觀·歷史·逆境31總結(jié)（3）豐田的組組織能力力僅適用用于汽車車業(yè)界，，電腦業(yè)業(yè)界并不不適用。。3233什么產(chǎn)品品適合外外包？3435363738（再）行行業(yè)構(gòu)造造分析框框架（5力模型））39產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有企業(yè)業(yè)間的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)替代品供應(yīng)商購(gòu)買者潛在進(jìn)入入者新進(jìn)入者者的威脅脅替代產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)的威脅脅供方議價(jià)價(jià)實(shí)力買方議價(jià)價(jià)實(shí)力（再）1.現(xiàn)有企業(yè)業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的決定定因素眾多的或或勢(shì)均力力敵的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手（日本本電器，，汽車））市場(chǎng)增長(zhǎng)長(zhǎng)率的高高低高固定成成本或高高庫(kù)存成成本差異化或或轉(zhuǎn)換成成本欠缺缺（例：：洗發(fā)水水，手機(jī)機(jī)）大幅度增增容（規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)性的要要求→產(chǎn)產(chǎn)能過(guò)剩剩價(jià)格下下跌）形形色色色的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手（（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手不同同的目標(biāo)標(biāo)與戰(zhàn)略略）高額戰(zhàn)略略利益（（戰(zhàn)略價(jià)價(jià)值非常常高的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)或地地區(qū)，HONDA美國(guó)）退出壁壘壘大（經(jīng)經(jīng)濟(jì)上、、戰(zhàn)略上上、感情情上）（（鐵道，，新干線線）40（再）2.入侵壁壘壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)（例：：薄型電電視面板板，汽車車）產(chǎn)品差異異化（耗耗費(fèi)大量量資金用用于消除除原有顧顧客忠誠(chéng)誠(chéng)度，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)大，，初期虧虧損）（（例：化化妝品））資本需求求（例：：施樂(lè)復(fù)復(fù)印機(jī)出出租而非非銷售，，回收周周期長(zhǎng)，，沒(méi)有足足夠流動(dòng)動(dòng)資金難難以進(jìn)入入）轉(zhuǎn)換成本本（雇員員重新培培訓(xùn)，新新的輔助助設(shè)備，，新的技技術(shù)幫助助的需要要，產(chǎn)品品重新設(shè)設(shè)計(jì)，））獲得分銷銷渠道（（壓價(jià)，，分擔(dān)廣廣告費(fèi)，，降低利利潤(rùn)）與規(guī)模無(wú)無(wú)關(guān)的成成本劣勢(shì)勢(shì)（專有有的產(chǎn)品品技術(shù)、、原材料料來(lái)源優(yōu)優(yōu)勢(shì)、地地點(diǎn)優(yōu)勢(shì)勢(shì)、政府府補(bǔ)貼、、學(xué)習(xí)或或經(jīng)驗(yàn)曲曲線）政府政策策（電視視臺(tái)、電電信運(yùn)營(yíng)營(yíng)商）41（再）預(yù)預(yù)期的反反擊也會(huì)會(huì)扼制進(jìn)進(jìn)入以前曾經(jīng)經(jīng)對(duì)進(jìn)入入者有過(guò)過(guò)強(qiáng)力報(bào)報(bào)復(fù)的歷歷史已立足企企業(yè)具備備了充實(shí)實(shí)的資源源條件進(jìn)進(jìn)行反擊擊富余現(xiàn)金金剩余借貸貸能力過(guò)剩生產(chǎn)產(chǎn)能力顧客和銷銷售渠道道產(chǎn)業(yè)發(fā)展展緩慢容不下新新公司423.決定供方方力量的的因素供應(yīng)商產(chǎn)產(chǎn)業(yè)由幾幾個(gè)公司司支配，，且其集集中程度度比客戶戶產(chǎn)業(yè)高高（Intel，Microsoft）供應(yīng)商在在向某產(chǎn)產(chǎn)業(yè)銷售售中不必必與替代代產(chǎn)品競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)該產(chǎn)業(yè)并并非供應(yīng)應(yīng)商集團(tuán)團(tuán)的而主主要客戶戶供應(yīng)商產(chǎn)產(chǎn)品是客客戶業(yè)務(wù)務(wù)的主要要投入品品供應(yīng)商集集團(tuán)的產(chǎn)產(chǎn)品已經(jīng)經(jīng)差異化化或已建建立起轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本本供應(yīng)商集集團(tuán)表現(xiàn)現(xiàn)出前向向一體化化的現(xiàn)實(shí)實(shí)威脅（（例：進(jìn)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)絡(luò)直銷））43（再）4.決定買方方力量的的因素相對(duì)于賣賣方的銷銷售量而而言，購(gòu)購(gòu)買是大大批量和和集中進(jìn)進(jìn)行的（（家電量量販店））客戶從產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中的的購(gòu)買的的產(chǎn)品占占其成本本或購(gòu)買買數(shù)額的的相當(dāng)大大一部分分從產(chǎn)業(yè)中中購(gòu)買標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的或或非差異異化產(chǎn)品品客戶轉(zhuǎn)換換成本低低客戶盈利利低客戶采取取后向一一體化的的現(xiàn)實(shí)威威脅（TOYOTA生產(chǎn)一部部分汽車車零件））產(chǎn)品對(duì)客客戶產(chǎn)品品的質(zhì)量量及服務(wù)務(wù)無(wú)重大大影響（（油田設(shè)設(shè)備，ipod外殼）購(gòu)買者掌掌握充分分的信息息（討價(jià)價(jià)還價(jià)的的籌碼））44（再）5.決定替代代威脅的的因素例：唱片片→CD，銀鹽相相機(jī)→數(shù)數(shù)碼相機(jī)機(jī)具有改善善產(chǎn)品價(jià)價(jià)格-性能比從從而排擠擠原產(chǎn)業(yè)業(yè)產(chǎn)品的的趨勢(shì)這些替代代品是由由盈利很很高的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生生的45以上分析析仍然重重要，但但是企業(yè)業(yè)邊界的的變遷46企業(yè)內(nèi)部組織織政府各種社會(huì)性組組織團(tuán)體顧客競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商企業(yè)內(nèi)部組織外部關(guān)系企業(yè)邊界變遷遷的原因研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用用的不斷提高高（787）產(chǎn)品生命周期期縮短（IT）不斷出現(xiàn)市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)入壁壘（（華為美國(guó)））全球化規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需需要（日產(chǎn)-雷諾）全球性標(biāo)準(zhǔn)（（blueray）。。。。。。。47外部關(guān)系變得重要！案例：Boing7872003年開(kāi)始設(shè)計(jì)、、2010年完成首飛，，5次宣布延遲交交付。678億元人民幣。。復(fù)合材料比重重高達(dá)50％，這使787能比同級(jí)別飛飛機(jī)節(jié)油達(dá)到到20％首次采取全球球供應(yīng)鏈的戰(zhàn)戰(zhàn)略，將華盛盛頓州工廠的的大量工作轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)包，分散到到了美國(guó)14個(gè)州和美國(guó)以以外的11個(gè)國(guó)家和地區(qū)區(qū)“全球并行生生產(chǎn)”的協(xié)同同方式，只負(fù)負(fù)責(zé)生產(chǎn)大約約10%——尾翼和最后組組裝，其余由由全球40家合作伙伴提提供，一些供供應(yīng)商不僅要要完成部件和和系統(tǒng)的生產(chǎn)產(chǎn)，還負(fù)責(zé)相相關(guān)部件的綜綜合和系統(tǒng)的的集成，然后后再把一個(gè)組組裝件交給波波音公司。484950■1990年代以后全球球汽車產(chǎn)業(yè)的的動(dòng)向(2)新能源汽車競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域出現(xiàn)現(xiàn)的2大現(xiàn)象1.核心零件二次次電池的開(kāi)發(fā)發(fā)不是整車生生產(chǎn)廠家單獨(dú)獨(dú)進(jìn)行，而是是跟專業(yè)電池池廠商合作開(kāi)發(fā)。（數(shù)據(jù)說(shuō)明））2.在新能源汽車車領(lǐng)域，不只只是GlobalPlayer(Toyota,GM,VW)，中小企業(yè)，，新企業(yè)也參參入到競(jìng)爭(zhēng)中中→三菱汽車，富富士重工業(yè)參參入到EV,美國(guó)TeslaMotors，中國(guó)BYD也參入大眾戴姆勒BMW日產(chǎn)雷諾福特通用上海汽車塔塔現(xiàn)代豐田本田三菱松下電器日本

*(JV)

三洋電機(jī)日本*

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GSYuasa日本

*(JV)*(JV)NEC日本

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日立日本

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東芝日本*

LG化學(xué)韓國(guó)

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三星韓國(guó)

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BYD中國(guó)*

Evonik歐洲

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JCI-Saft北美

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A123北美

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Electrovaya北美

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現(xiàn)在的跨國(guó)企企業(yè)很少有企業(yè)能能夠擁有全部部的資源和技技能需要與供應(yīng)商商、分銷商、、顧客、代理理商、授權(quán)商商、合資伙伴伴等利益相關(guān)關(guān)者建立協(xié)作作關(guān)系不但需要，改改進(jìn)管理自己己自有資產(chǎn)和和資源還需要，跨越越企業(yè)邊界，，學(xué)習(xí)合作伙伙伴或聯(lián)盟者者的技能5152競(jìng)爭(zhēng)合作Make（階層）orBuy（市場(chǎng)）53階層、市場(chǎng)戰(zhàn)略合作、戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟位于于階層與市場(chǎng)場(chǎng)的中間位置置混合形態(tài)、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)形態(tài)接近階層的形形態(tài)：M&A、合資等出資資比例大接近市場(chǎng)的形形態(tài)：出資比比例小54廣義與狹義的的戰(zhàn)略聯(lián)盟（（合作）廣義的戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟（合作））：階層與市場(chǎng)之之間的所有中中間形態(tài)狹義的戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟（合作））：戰(zhàn)略性（非出出資的）觀點(diǎn)點(diǎn)55競(jìng)爭(zhēng)合合作低高高專利許可專利交叉許可可特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議類型合作協(xié)議功能互動(dòng)水平研發(fā)聯(lián)合體合作生產(chǎn)合資、參股戰(zhàn)略合作（聯(lián)聯(lián)盟）StrategicAlliances（戰(zhàn)略？）定義：2個(gè)或者2個(gè)以上的獨(dú)立立企業(yè)在產(chǎn)品品/服務(wù)的開(kāi)發(fā)、、制造、銷售售等領(lǐng)域進(jìn)行行合作總括的、重要要的合作關(guān)系系（戰(zhàn)略）例子：日產(chǎn)與雷諾三洋與海爾相互利用對(duì)方方國(guó)家的銷售售渠道、三洋洋提供給海爾爾最新冰箱技技術(shù)、零部件件互相供應(yīng)、、建立合資公公司、互相學(xué)學(xué)習(xí)（海爾學(xué)學(xué)習(xí)三洋的產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生生產(chǎn)工藝；三三洋學(xué)習(xí)海爾爾的快速反應(yīng)應(yīng)）56幾個(gè)著名的跨跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟企業(yè)群聯(lián)盟及競(jìng)爭(zhēng)背景施樂(lè)-富士施樂(lè)結(jié)盟時(shí)間長(zhǎng)，以所有權(quán)和協(xié)議安排為基礎(chǔ)，富士膠片公司及蘭克公司對(duì)其關(guān)系產(chǎn)生影響，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為佳能、柯達(dá)等跨國(guó)公司，競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域?yàn)閺?fù)印機(jī)及打印機(jī)霍尼韋爾-山竹霍尼韋爾長(zhǎng)期的所有權(quán)關(guān)系加上范圍廣泛的協(xié)議安排為結(jié)盟基礎(chǔ)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為強(qiáng)生控制公司和歐姆龍，競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域?yàn)樽詣?dòng)控制富士通——安達(dá)爾長(zhǎng)期的所有權(quán)關(guān)系和協(xié)議安排，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為IBM和日立，競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域?yàn)榧嫒輽C(jī)Mips集團(tuán)通過(guò)所有權(quán)關(guān)系和協(xié)議安排結(jié)盟，與Mips集團(tuán)結(jié)盟的企業(yè)約20多個(gè)，成員幾乎來(lái)自計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的所有領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為惠普HP，Sun等其他大跨國(guó)公司ACE集團(tuán)一個(gè)松散的集團(tuán)，起源于Mips集團(tuán)聯(lián)盟的核心，其后加盟的廠商數(shù)量超過(guò)200個(gè)，共同使用RISC技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為Intel及其他廠商和聯(lián)盟IBM-摩托羅拉-蘋(píng)果聯(lián)盟通過(guò)所有權(quán)關(guān)系和協(xié)議安排聯(lián)盟，是與Mips聯(lián)盟和Intel競(jìng)爭(zhēng)的核心聯(lián)盟，競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域是PC機(jī)微處理器的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)蘋(píng)果-牛頓集團(tuán)是開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售“牛頓”品牌產(chǎn)品的蘋(píng)果公司及其聯(lián)盟的統(tǒng)稱；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是銷售其他個(gè)人數(shù)字通訊器材（PDAs）的廠商57資料來(lái)源：張張紀(jì)康，跨國(guó)國(guó)公司與直接接投資，上海海：復(fù)旦大學(xué)學(xué)出版社，2004戰(zhàn)略聯(lián)盟“戰(zhàn)略聯(lián)盟””被廣泛用來(lái)來(lái)描述各種各各樣不同企業(yè)業(yè)間的合作協(xié)協(xié)定，包括從從共同研究到到正規(guī)的合資資企業(yè)和少數(shù)數(shù)股權(quán)參與等等形式。大多數(shù)公司有有越來(lái)越多的的戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟與傳傳統(tǒng)合資企業(yè)業(yè)的區(qū)別傳統(tǒng)：發(fā)達(dá)國(guó)家（產(chǎn)產(chǎn)品）與發(fā)展展中國(guó)家（營(yíng)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，解解決保護(hù)壁壘壘）之間市場(chǎng)換技術(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家：為為現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，，增加銷量發(fā)展中國(guó)家：：獲得新產(chǎn)品品和新技術(shù)58現(xiàn)在的戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟1980s和1990s期間是戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟繁榮時(shí)期期，特別是高高科技部門當(dāng)代戰(zhàn)略聯(lián)盟盟模式的范圍圍和動(dòng)機(jī)越來(lái)來(lái)越廣泛，有有三種顯著趨趨勢(shì)今天戰(zhàn)略聯(lián)盟盟多發(fā)生在工工業(yè)化國(guó)家企企業(yè)之間重點(diǎn)不再是分分銷現(xiàn)有的產(chǎn)產(chǎn)品，而是著著重于開(kāi)發(fā)新新產(chǎn)品和新技技術(shù)例：戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)常常只會(huì)穩(wěn)定的的持續(xù)一段較較短的時(shí)間三洋海爾合資資公司已經(jīng)撤撤銷，海爾收收購(gòu)了三洋部部分業(yè)務(wù)59建立戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的目的分類類（1）SupplyAlliances通過(guò)與合作方方建立聯(lián)盟，，確保自己沒(méi)沒(méi)有資源，同同時(shí)降低交易易成本例：三菱希望望從戴姆勒克克萊斯勒獲得得資金LearnAlliances通過(guò)與合作方方共同研究，，相互學(xué)習(xí)對(duì)對(duì)方的知識(shí)，，構(gòu)筑新的能能力例：日產(chǎn)向雷雷諾學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)營(yíng)重建，三菱菱向戴姆勒克克萊斯勒學(xué)習(xí)習(xí)設(shè)計(jì)，戴姆姆勒克萊斯勒勒向三菱學(xué)習(xí)習(xí)小型車制造造技術(shù)PositionAlliances通過(guò)與合作方方聯(lián)盟，進(jìn)入入合作方持有有的市場(chǎng)和事事業(yè)領(lǐng)域例：歐美日在在中國(guó)的合資資企業(yè)60建立戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的目的分類類（2）開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)進(jìn)入新地域分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)填補(bǔ)生產(chǎn)線的的剩余利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)分擔(dān)研究開(kāi)發(fā)發(fā)成本設(shè)定新標(biāo)準(zhǔn)有效利用能力力提高速度學(xué)習(xí)61為什么建立戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟——形成動(dòng)機(jī)技術(shù)交流全球競(jìng)爭(zhēng)：在在其它區(qū)域需需要伙伴產(chǎn)業(yè)集中規(guī)模經(jīng)濟(jì)和降降低風(fēng)險(xiǎn)作為兼并替代代方案的聯(lián)盟盟62為什么建立戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟——技術(shù)交流幾乎半數(shù)以上上的戰(zhàn)略聯(lián)盟盟成立的主要要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)移和和研究與開(kāi)發(fā)發(fā)合作電信、信息技技術(shù)、電子、、醫(yī)藥、特殊殊化學(xué)品等技技術(shù)密集型行行業(yè)僅內(nèi)部開(kāi)發(fā)，，無(wú)法應(yīng)對(duì)生生命周期日益益縮短的現(xiàn)狀狀自身不可能具具備所有的資資源波音與東麗合合作開(kāi)發(fā)炭纖纖維材料三菱重工川崎重工富士重工63為什么建立戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟——全球競(jìng)爭(zhēng)一種頗為流行行的觀點(diǎn):全球競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)戰(zhàn)爭(zhēng)將在戰(zhàn)略略伙伴組成的的各集團(tuán)間展展開(kāi)。在那些具有占占領(lǐng)世界市場(chǎng)場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)業(yè)的行業(yè)中、、戰(zhàn)略聯(lián)盟和和組建網(wǎng)絡(luò)可可以集合小型型競(jìng)爭(zhēng)者、共共同有效地對(duì)對(duì)付全球”共同的敵人”。Psion、愛(ài)立信、諾諾基亞、Panasonic、摩托羅拉之之間的聯(lián)盟：：對(duì)微軟試圖圖進(jìn)入PDA市場(chǎng)的反應(yīng)64為什么建立戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟——產(chǎn)業(yè)集中許多高技術(shù)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)日益重疊疊、集中，將將會(huì)造成大量量競(jìng)爭(zhēng)?？缧行袠I(yè)聯(lián)盟是最最佳選擇計(jì)算機(jī)、電信信和元件等制制造商在進(jìn)行行合并生物、芯片技技術(shù)相互交叉叉航空、汽車工工業(yè)的高新材材料的應(yīng)用構(gòu)造跨行業(yè)的的聯(lián)盟，在規(guī)規(guī)定的時(shí)間內(nèi)內(nèi)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)所所必須的、復(fù)復(fù)雜的、跨學(xué)學(xué)科技術(shù)的唯唯一方法排斥潛在進(jìn)入入者分隔特殊參與與者降低競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度度，建立復(fù)雜雜而完整的價(jià)價(jià)值鏈LCD電視，以前的的投資不再重重要，超過(guò)了了某些跨國(guó)公公司的技術(shù)和和能力65為什么建立戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟——規(guī)模經(jīng)濟(jì)和減減低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)允許成員員企業(yè)通過(guò)多多種方式獲取取規(guī)模經(jīng)濟(jì)和和學(xué)習(xí)效益合伙者可以集集中各自自有有資源，在聯(lián)聯(lián)盟內(nèi)擴(kuò)大活活動(dòng)規(guī)模并提提高學(xué)習(xí)速度度，而不是只只關(guān)注每個(gè)企企業(yè)的各自經(jīng)經(jīng)營(yíng)；聯(lián)盟允許每個(gè)個(gè)合作者利用用和分享其他他成員企業(yè)的的優(yōu)勢(shì)和技能能；聯(lián)盟企業(yè)間的的互補(bǔ)性資源源，減少重復(fù)復(fù)建設(shè)投資分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制制聯(lián)盟是的每一一個(gè)企業(yè)不需需要獨(dú)自承擔(dān)擔(dān)共同研究活活動(dòng)的全部風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)和成本雷諾和尼桑的的合作，1999年始，雷諾占占有尼桑36%的股份，與通通用、福特、、豐田抗衡，，在全球汽車車行業(yè)長(zhǎng)期生生存下來(lái)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者之一66為什么建立戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟——作為兼并替代代方案的聯(lián)盟盟許多行業(yè)，政政治、規(guī)章和和法律的約束束限制了跨邊邊界兼并和收收購(gòu)的程度。。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟盟是兼并最佳佳的替代方案案一些產(chǎn)業(yè)（如如航空業(yè)）禁禁止外國(guó)所有有權(quán)，聯(lián)盟是是一種最好的的替代解決方方案星空聯(lián)盟StarAlliance寰宇一家Oneworld營(yíng)銷和代碼共共享67戰(zhàn)略聯(lián)盟的缺缺點(diǎn)不得不公開(kāi)自自己的技術(shù)不再能夠獨(dú)自自控制自己的的核心技術(shù)與合作方重復(fù)復(fù)市場(chǎng)的可能能性決策難度增大大戈恩決斷性領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是日日產(chǎn)雷諾成功功的重要基礎(chǔ)礎(chǔ)不得不分享利利潤(rùn)68戰(zhàn)略聯(lián)盟的界界限組織的制約，，經(jīng)營(yíng)者的時(shí)時(shí)間和參與增增大，運(yùn)作合合理化變得困困難戰(zhàn)略制約，戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系系復(fù)雜，難以以找到新合作作伙伴HONDA事關(guān)企業(yè)存亡亡的重大決策策，需要與合合作方進(jìn)行協(xié)協(xié)調(diào)，喪失控控制權(quán)69合作的風(fēng)險(xiǎn)和和成本萬(wàn)靈藥？三地勢(shì)力理論論:同時(shí)在美國(guó)、、西歐、日本本三個(gè)主要市市場(chǎng)上占據(jù)重重要地位，是是參與世界競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的前提？？同時(shí)在三地實(shí)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，唯有建立立聯(lián)盟不離本行：鼓鼓勵(lì)經(jīng)理人員員分割價(jià)值鏈鏈，將資金、、精力和注意意力集中在企企業(yè)擁有的顯顯著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)上，其他業(yè)業(yè)務(wù)通過(guò)外包包或建立聯(lián)盟盟的方式向外外擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)。。合作的成本和和風(fēng)險(xiǎn)？70合作的風(fēng)險(xiǎn)和和成本競(jìng)爭(zhēng)性合作的的風(fēng)險(xiǎn)一方合作者在在學(xué)習(xí)另一方方技術(shù)優(yōu)勢(shì)的的同時(shí)，也能能保護(hù)自身的的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，，最終還有可可能拋棄合作作者，獨(dú)自享享受合作所帶帶來(lái)的收益；；一方企業(yè)的技技能和能力隱隱蔽在復(fù)雜的的組織流程中中（難以學(xué)習(xí)習(xí)和模仿）（（暗默知）另一方的技能能和能力較為為清晰（圖紙紙）美國(guó)通用食品品–日本味之素一方積極主動(dòng)動(dòng)地投資，并并利用合作關(guān)關(guān)系侵蝕對(duì)方方的競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)優(yōu)勢(shì)71合作的風(fēng)險(xiǎn)和和成本戰(zhàn)略和組織的的復(fù)雜性成本本真正的挑戰(zhàn)在在于創(chuàng)造合適適的管理和控控制結(jié)構(gòu)存在大量交叉叉文化管理問(wèn)問(wèn)題施樂(lè)——富士施樂(lè)72國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的形成過(guò)程程戰(zhàn)略制定：明明確定規(guī)定協(xié)協(xié)調(diào)的理論，，最重要選擇合作伙伴伴：目的和能能力的適合最最重要交涉階段：明明確規(guī)定雙方方的作用，設(shè)設(shè)計(jì)治理構(gòu)造造，重要開(kāi)始階段：適適當(dāng)?shù)耐顿Y，，形成雙方的的信賴關(guān)系，，重要實(shí)際操作階段段：互相貢獻(xiàn)獻(xiàn)，吸收對(duì)方方能力調(diào)整階段：正正確迅速的觀觀察環(huán)境變化化，再交涉必要的時(shí)候，，聯(lián)盟解體73選擇合作伙伴伴（1）互補(bǔ)性：地域：日產(chǎn)（（亞洲，北美美）與雷諾（（歐洲，中南南美）技術(shù)、能力：：日產(chǎn)（技術(shù)術(shù)）與雷諾（（設(shè)計(jì)，成本本消減）產(chǎn)品線：日產(chǎn)產(chǎn)（中型）與與雷諾（小型型）共通基礎(chǔ):經(jīng)營(yíng)理念與價(jià)價(jià)值觀的類似似性，戰(zhàn)略方方向同一性差別化程度微軟是DOS唯一擁有者模仿不可能性性74選擇合作伙伴伴（2）能力的應(yīng)用可可能性潛在合作伙伴伴所擁有的能能力，可否應(yīng)應(yīng)用很多種產(chǎn)產(chǎn)品適當(dāng)?shù)囊?guī)模潛在合作伙伴伴規(guī)模太大，，自己不得不不讓步潛在合作伙伴伴規(guī)模太小，，可學(xué)習(xí)的內(nèi)內(nèi)容受限制小規(guī)模公司可可以通過(guò)與大大公司合作，，提高知名度度和信用（BYD）容易控制要注意家族企企業(yè)與國(guó)有企企業(yè)※不一定選擇同同業(yè)者75管理戰(zhàn)略聯(lián)盟盟形成過(guò)程Conceiving（發(fā)生期）冷靜分析本公公司狀況，檢檢討該與誰(shuí)合合作傾向于選擇有有過(guò)合作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的公司Courting（接觸期）理解雙方的特特征（長(zhǎng)處，，短處），提提出嚴(yán)格的問(wèn)問(wèn)題（日產(chǎn)雷雷諾：組隊(duì)共共同調(diào)查，檢檢討相乘效果果）Commitment（參與期）相互確認(rèn)對(duì)方方的意思（日日產(chǎn)雷諾：共共同調(diào)查后，，日產(chǎn)邀請(qǐng)雷雷諾首腦在日日產(chǎn)本社向董董事會(huì)報(bào)告合合作計(jì)劃和相相乘效果）Closure（締結(jié)期）（日產(chǎn)雷諾：：日產(chǎn)的一貫貫性，誠(chéng)實(shí)與與謙虛的始終終堅(jiān)持與雷諾諾合作）76管理戰(zhàn)略聯(lián)盟盟形成過(guò)程的的重要性對(duì)以后的合作作產(chǎn)生極大的的影響第一效果：深深刻理解對(duì)方方了解對(duì)方長(zhǎng)處處與短處，降降低以后對(duì)對(duì)對(duì)方不滿的可可能性（日產(chǎn)產(chǎn)雷諾：徹底底進(jìn)行了共同同調(diào)查，檢討討相乘效果，，日產(chǎn)社員的的自覺(jué)接受了了戈恩的變革革建議）第二效果：抵抵抗勢(shì)力的對(duì)對(duì)策有效的將抵抗抗勢(shì)力融合到到聯(lián)盟形成過(guò)過(guò)程去，重要要日產(chǎn)：戈恩在在日產(chǎn)本社向向全體董事做做Presentation,造成抵抗勢(shì)力力是時(shí)代逆行行的氛圍第三效果：釀釀成起業(yè)家精精神通過(guò)讓重要人人員全程參加加戰(zhàn)略聯(lián)盟形形成過(guò)程，清清楚地認(rèn)識(shí)到到合作的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，是參與者者自己都產(chǎn)生生，要有效利利用合作的意意識(shí)，起業(yè)家家精神（日產(chǎn)產(chǎn)雷諾：參加加了共同調(diào)查查的社員清楚楚的知道了本本公司的處境境，以未來(lái)的的相乘效果，，積極接受并并參與了合作作之后戈恩的的變革）77建立和管理合合作企業(yè)參與聯(lián)盟的各各公司企業(yè)：：一方面想保持持各自國(guó)家在在意識(shí)形態(tài)和和管理上的特特點(diǎn)；又要保留和發(fā)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)戰(zhàn)略并實(shí)現(xiàn)期期望績(jī)效為獲得合作聯(lián)聯(lián)盟的收益，，不同成員企企業(yè)中的各種種組織單元必必須能有效、、靈活地協(xié)調(diào)調(diào)各項(xiàng)活動(dòng)78建立和管理合合作企業(yè)——建立合作企業(yè)業(yè)聯(lián)盟猶如婚姻姻，在約會(huì)過(guò)過(guò)程中建立起起來(lái)的關(guān)系基基礎(chǔ)會(huì)影響婚婚姻質(zhì)量和持持久性，聯(lián)盟盟前合作雙方方進(jìn)行選擇、、談判過(guò)程的的質(zhì)量會(huì)影響響到聯(lián)盟相互互期望的清晰晰程度和互惠惠性合作者選擇：：戰(zhàn)略和組織織的分析了解合作者現(xiàn)現(xiàn)有的能力和和未來(lái)戰(zhàn)略方方向戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)總會(huì)會(huì)隨著時(shí)間而而有所改變，，伙伴經(jīng)常會(huì)會(huì)分離承諾升級(jí)：避免陷入“追追求的樂(lè)趣””，擁護(hù)和推推進(jìn)建立聯(lián)盟盟的人往往不不是最后運(yùn)營(yíng)營(yíng)聯(lián)盟的人需要一開(kāi)始就就讓將來(lái)負(fù)責(zé)責(zé)聯(lián)盟運(yùn)營(yíng)的的關(guān)鍵經(jīng)理人人員，參與到到談判過(guò)程中中來(lái)聯(lián)盟范圍盡可能簡(jiǎn)潔靈靈活限制交叉持股股和新結(jié)構(gòu)的的使用建立成功戰(zhàn)略略聯(lián)盟的關(guān)緊緊在于：在一一個(gè)特定范圍圍簡(jiǎn)單定義并并集中工作，，同時(shí)保留重重新定義和拓拓寬聯(lián)盟范圍圍的可能性79建立和管理合合作企業(yè)管理合作企業(yè)業(yè)邊界管理仔細(xì)構(gòu)造界面面管理知識(shí)流整合界面提供戰(zhàn)略方向向治理結(jié)構(gòu)80解除戰(zhàn)略聯(lián)盟盟5年內(nèi)，70%原因：經(jīng)營(yíng)管理行為為差距太大，，調(diào)整與協(xié)作作困難雙方的企業(yè)文文化差距大不能達(dá)成協(xié)議議合作聯(lián)盟不能能再適應(yīng)公司司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)問(wèn)題已經(jīng)達(dá)到了當(dāng)當(dāng)初建立聯(lián)盟盟的目的81教訓(xùn)建立聯(lián)盟之前前，熟知潛在在的合作伙伴伴熟知合作伙伴伴的國(guó)家建立聯(lián)盟之前前，互提嚴(yán)厲厲的問(wèn)題注意與合作伙伙伴個(gè)人的關(guān)關(guān)系82結(jié)論性評(píng)述簡(jiǎn)易但常常不不是最佳方案案聯(lián)盟不必永久久靈活性是關(guān)鍵鍵內(nèi)部知識(shí)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)：學(xué)習(xí)的基基礎(chǔ)83日產(chǎn)-雷諾聯(lián)盟雷諾競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源源成本管理營(yíng)銷等知識(shí)戰(zhàn)略構(gòu)筑能力力問(wèn)題點(diǎn)國(guó)際化遲緩缺乏新能源汽汽車技術(shù)日產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源源技術(shù)（引擎技技術(shù)等）制造技術(shù)和生生產(chǎn)管理的知知識(shí)（NPW）問(wèn)題點(diǎn)破產(chǎn)的危機(jī)組織變革的必必要性84國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)：材料、產(chǎn)品、、工程及服務(wù)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是一種技技術(shù)規(guī)則或規(guī)規(guī)范，是相關(guān)關(guān)行業(yè)廠家和和產(chǎn)品共同遵遵循的準(zhǔn)則和和依據(jù)。它使使不同的廠家家和產(chǎn)品能夠夠有一個(gè)統(tǒng)一的接口，從而符合國(guó)國(guó)家統(tǒng)一規(guī)定定和不同客戶戶的一致要求。例：（電腦各各接口）“三流企業(yè)賣賣苦力，二流流企業(yè)賣產(chǎn)品品，一流企業(yè)業(yè)賣專利，超超一流企業(yè)賣賣標(biāo)準(zhǔn)”——當(dāng)今世界群雄雄紛爭(zhēng)的游戲戲規(guī)則，誰(shuí)制制定標(biāo)準(zhǔn)，誰(shuí)誰(shuí)就是強(qiáng)者和和贏家在市場(chǎng)上的某某種商品一旦旦被納入標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)或成為廣泛泛認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，該商品便便可獲得較高高的信任度，，不僅能占領(lǐng)領(lǐng)市場(chǎng)，而且且有可能一定定程度地壟斷市場(chǎng)。85互換性（福特特汽車）福特生產(chǎn)方式式：互換性零部件T型車的專門沖壓設(shè)備備來(lái)高速制造造互換性零件移動(dòng)式組裝生生產(chǎn)線工資5美元/天（當(dāng)時(shí)美國(guó)國(guó)平均工資2美元/天）為什么高工資資？高離職率率卓別林電影《摩登時(shí)代》的模型高垂直統(tǒng)合度度（前方·后后方）歷史上實(shí)現(xiàn)最最高度統(tǒng)合的的企業(yè)列寧的蘇聯(lián)國(guó)國(guó)家管理模式式的模板擁有自己的礦礦山，煉鐵廠廠，（巴西））橡膠農(nóng)園，，輪船，鐵道道7000個(gè)銷售店·服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)（當(dāng)當(dāng)時(shí)沒(méi)有服務(wù)務(wù)的概念）8686國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化變變得重要的理理由通過(guò)技術(shù)革新新，形成一個(gè)個(gè)新產(chǎn)業(yè)時(shí)，，制定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)來(lái)確保互換性變得重要（否否則產(chǎn)業(yè)不會(huì)會(huì)快速發(fā)展（（HD-DVDvsBluelay）等待市場(chǎng)選出出優(yōu)勝者（HD-DVD、BETA用戶的損失））主導(dǎo)設(shè)計(jì)：一一個(gè)技術(shù)被采采用的越多，，它的價(jià)值也也越大學(xué)習(xí)效應(yīng)（成本降低））網(wǎng)絡(luò)外部性（（networdexternalities）大的產(chǎn)業(yè)增加加網(wǎng)絡(luò)外部性性：某產(chǎn)品對(duì)對(duì)用戶來(lái)說(shuō)，，隨著同類產(chǎn)產(chǎn)品或類似產(chǎn)產(chǎn)品用戶的增增加，價(jià)值也不斷增增加MSofficeQQ、MSN、人人、淘寶寶？產(chǎn)業(yè)特性：先下手為強(qiáng)””（first-moveradvantage）和“贏家通通吃”（winner–take–all）Softbank3G手機(jī)網(wǎng)絡(luò)增加加市場(chǎng)份額的的案例8788■日本新能源汽汽車戰(zhàn)略分析析(2)戰(zhàn)略內(nèi)容—國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化化戰(zhàn)略

2010年2011年2012年2013年2014年電池性能·安全性

評(píng)價(jià)手法

充電接口系統(tǒng)普通充電器

快速充電器

國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化

體系

標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)動(dòng)日美共同實(shí)實(shí)證活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)動(dòng)為加強(qiáng)國(guó)際際標(biāo)準(zhǔn)化交交涉力進(jìn)行行專家培養(yǎng)養(yǎng)，人才養(yǎng)養(yǎng)成強(qiáng)化官民檢檢討體制標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)動(dòng)根據(jù)情況，，適當(dāng)修改改討論制定新新的充電器器接口標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化？在ISO/IEC發(fā)行國(guó)際規(guī)規(guī)格在IEC發(fā)行國(guó)際規(guī)規(guī)格（日美方案案，德國(guó)方方案，意大大利方案共共3個(gè)）在IEC發(fā)行國(guó)際規(guī)規(guī)格為什么DominantDesign（標(biāo)準(zhǔn)）SONYJVC89TOSHIBASONYDominantDesignisaTechnologyManagementconceptidentifyingkeytechnologicaldesignsthatbecomeade-factostandardintheirmarketplace.“QWERTY”鍵盤(pán)活用國(guó)際標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略略利用國(guó)際標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化，擴(kuò)擴(kuò)大市場(chǎng)確保互換性性，來(lái)產(chǎn)品品普及為了確保利利益的差別別化、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略周邊技術(shù)（（包括零部部件）及互互補(bǔ)性產(chǎn)品品來(lái)確保獲獲得利潤(rùn)（（SONY:PS2游戲軟件））收取特許費(fèi)費(fèi)（知識(shí)財(cái)財(cái)產(chǎn)）90國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化化變得重要要的理由通過(guò)技術(shù)革革新，形成成一個(gè)新產(chǎn)產(chǎn)業(yè)時(shí)，制制定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)來(lái)確保互換性性變得重要（（否則產(chǎn)業(yè)業(yè)不會(huì)快速速發(fā)展（HD-DVDvsBluelay）等待市場(chǎng)選選出優(yōu)勝者者（HD-DVD、BETA用戶的損失失）主導(dǎo)設(shè)計(jì)：：一個(gè)技術(shù)術(shù)被采用的的越多，它它的價(jià)值也也越大學(xué)習(xí)效應(yīng)（成本降低低）網(wǎng)絡(luò)外部性性（networdexternalities）大的產(chǎn)業(yè)增增加網(wǎng)絡(luò)外外部性：某某產(chǎn)品對(duì)用用戶來(lái)說(shuō)，，隨著同類類產(chǎn)品或類類似產(chǎn)品用用戶的增加加，價(jià)值也不斷斷增加MSofficeQQ、MSN、人人、淘淘寶？產(chǎn)業(yè)特性：：先下手為強(qiáng)強(qiáng)”（first-moveradvantage）和“贏家家通吃”（（winner–take–all）Softbank3G手機(jī)網(wǎng)絡(luò)增增加市場(chǎng)份份額的案例例91網(wǎng)絡(luò)外部性性連接到一個(gè)個(gè)網(wǎng)絡(luò)的價(jià)價(jià)值，取決決于已經(jīng)連連接到該網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的其他他人的數(shù)量量。每個(gè)用戶從從使用某產(chǎn)產(chǎn)品中得到到的效用，，與用戶的的總數(shù)量有有關(guān)。用戶戶人數(shù)