管理變革的新理念

管理變革的新理念知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代必將發(fā)生深刻的管理革命。從現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)的變革趨勢來看，新的企業(yè)管理理念與先進(jìn)的企業(yè)管理模式已經(jīng)初露端倪。創(chuàng)新：未來管理的主旋律創(chuàng)新型管理包括四個(gè)要點(diǎn)：其一，為適應(yīng)科學(xué)技術(shù)、經(jīng)營環(huán)境的急劇變化，不斷進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，把創(chuàng)新滲透于整個(gè)管理過程之中，作為經(jīng)常性的主要管理職責(zé)；其二，每個(gè)管理者，都將成為研究新問題，新動(dòng)向、新思路的創(chuàng)新型工作者；其三，為全體員工創(chuàng)造自由發(fā)揮才能的新機(jī)制；其四，能夠創(chuàng)造出與眾不同的產(chǎn)品和獨(dú)具特色的經(jīng)營方式和企業(yè)。管理理念：以人為本所謂以人為本，就是要實(shí)質(zhì)性地把管理活動(dòng)建立在千方百計(jì)調(diào)動(dòng)并保護(hù)人們的自我管理的自覺性和工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)新性的基礎(chǔ)上。其基本特征是注重啟迪人們自己管理自己的主體性和自覺性。充分發(fā)揮人的自覺性、積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，應(yīng)當(dāng)也必須成為一切管理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)或著眼點(diǎn)。知識(shí)：重要的資源知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的社會(huì)是智能化、知識(shí)化的社會(huì)，是知識(shí)量、信息量急劇增長的社會(huì)，知識(shí)已經(jīng)成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵性的因素。電腦技術(shù)與現(xiàn)代通訊技術(shù)相結(jié)合，為信息資源共享創(chuàng)造了條件，人們可以迅速、及時(shí)地從中獲取所需的信息和知識(shí)。所以，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)善于值鏈。日本人即以「衛(wèi)星工廠體系」著稱?上下游產(chǎn)業(yè)緊密合作，共同企劃、開發(fā)產(chǎn)品，控制成本。依法，豐田汽車的供貨商不必聽命于豐田汽車，但實(shí)務(wù)上，雙方管理階層密切合作，研發(fā)新產(chǎn)品，控制成本。管理的范疇，必須重新界定，必須包括整個(gè)流程；對(duì)企業(yè)而言，就是必須包括整個(gè)經(jīng)濟(jì)流程。七、管理不能跨越國界？傳統(tǒng)的管理觀念認(rèn)為，國界是企業(yè)運(yùn)作的范疇。跨國公司其實(shí)不是新概念，早在第一次世界大戰(zhàn)前，就有跨國的生產(chǎn)及金融服務(wù)。但這些舊型的跨國企業(yè)，雖然跨出本國國界，也還是限于在其它國家的國境內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。換句話說，它只不過是在另一個(gè)國家，擁有一家公司。但是，愈來愈多的企業(yè)，是依營運(yùn)來組合，而不是依地理區(qū)域來組合。各個(gè)營運(yùn)項(xiàng)目？研發(fā)、設(shè)計(jì)、工程、測試、生產(chǎn)、行銷，都是跨國性的組合。像汽車業(yè)，引擎、車身、電子設(shè)備，可能都在不同國家生產(chǎn)。不只企業(yè)國際化，車子本身都國際化了。這個(gè)趨勢，帶來嚴(yán)重的問題?跨國企業(yè)的國籍是什么？對(duì)大學(xué)而言,這個(gè)問題也愈來愈嚴(yán)重。許多大學(xué)，特別是美國的大學(xué)，都加強(qiáng)和歐洲或亞洲的伙伴關(guān)系，或者在這些國家設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。同樣的，歐洲、亞洲的大學(xué)，也到美國設(shè)分支機(jī)構(gòu)，或與美國進(jìn)行各種合作計(jì)劃。這種趨勢，帶來新的管理議題：各個(gè)單位間的關(guān)系該是如何？又該如何合作？各自的管轄權(quán)如何劃定？誰來處理彼此的沖突？這些問題，目前還沒有決定性的答案。唯一確定的是：政治界限，再也無法規(guī)范管理的范疇。八、管理不管外界的事?過去許多管理上的假設(shè)，是建立在一個(gè)更大的假設(shè)之上：經(jīng)營的范圍，僅限于企業(yè)之內(nèi)，經(jīng)營的主要目標(biāo)，是管理企業(yè)。從這種假設(shè)出發(fā)，硬生生地把管理者和創(chuàng)業(yè)家分成兩類，把管理和創(chuàng)新劃分成兩種不同的功能。這種區(qū)分毫無意義可言，因?yàn)椴粍?chuàng)新，沒有創(chuàng)業(yè)家精神，企業(yè)就無法長存。每一種機(jī)構(gòu)，都要在每天的經(jīng)營管理活動(dòng)中，建立四種創(chuàng)新的機(jī)制。首先，要有系統(tǒng)地拋棄過時(shí)的產(chǎn)品、服務(wù)、制程、市場、行銷管道等，以使資源能做最有效的配置。其次，組織必須有系統(tǒng)、持續(xù)地改善。第三，組織必須把過去的成功經(jīng)驗(yàn)，有系統(tǒng)、持續(xù)地加以發(fā)掘和利用。必須在既有的基礎(chǔ)上，建立一個(gè)不同的未來。最后，組織必須有系統(tǒng)的創(chuàng)新，也就是拋棄、取代今天最成功的產(chǎn)品，創(chuàng)造全新的未來。我再強(qiáng)調(diào)一次，這四個(gè)創(chuàng)新機(jī)制，不只是可行，更是企業(yè)存活的必要條件。要?jiǎng)?chuàng)新，必須要不斷有外界信息流入。但過去用來引進(jìn)外界信息的工具，由于管理者的內(nèi)視，有時(shí)甚至被用來扭曲外界信息，以迎合企業(yè)的目的。信息科技的崛起，更加深經(jīng)營管理的內(nèi)視傾向。七百年前發(fā)明的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，目的是在記錄、表達(dá)內(nèi)部信息，根本與外界信息無關(guān)。基于這樣的系統(tǒng)而發(fā)展出的信息科技，只不過被用來制造更多不需要的內(nèi)部信息。經(jīng)營管理不需要更多內(nèi)在的信息，它需要的是掌握外界的變動(dòng)。到目前為止，還沒有人知道如何系統(tǒng)性地獲取有意義的外界信息。這是未來三十年信息科技最大的挑戰(zhàn)。要建立外部導(dǎo)向的管理，最重要的是知道自己要什么，然后活用資源來達(dá)成目的。引領(lǐng)世界無機(jī)材料創(chuàng)新的日本公司，追求的是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)。它最大的競爭者，追求的是市場占有率。二者的目標(biāo)都很合理，但因此形成的策略就截然不同。這個(gè)道理，不只適用于企業(yè)，也適用于大學(xué)、教會(huì)、慈善團(tuán)體以及政府。我提出許多問題，但盡量避免提供答案。我只想透過這些問題指出:現(xiàn)代社會(huì)、經(jīng)濟(jì)以及社區(qū)，重要的不是科技，不是信息，不是生產(chǎn)力?，F(xiàn)代社會(huì)的中心，是有完善管理的各種機(jī)構(gòu)。透過這些機(jī)構(gòu)，社會(huì)完成它想做的事情。而經(jīng)營管理，是工具，是功能，是方法，使機(jī)構(gòu)能夠完成任務(wù)。簡而言之，各種機(jī)構(gòu)不只是存在于社會(huì)之中，被動(dòng)地反應(yīng)社會(huì)的變化。機(jī)構(gòu)的存在，是要完成社會(huì)的任務(wù)。運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)，把握世界范圍內(nèi)的新知識(shí)、新信息、新動(dòng)向，加快自身的發(fā)展。開發(fā)知識(shí)資源，還必須高度重視企業(yè)員工科學(xué)知識(shí)水平的提高和潛在能力的發(fā)掘。同時(shí)，開發(fā)知識(shí)資源還應(yīng)高度重視引智的利用。管理模式：學(xué)習(xí)型組織未來成功的企業(yè)將是“學(xué)習(xí)型組織”，即能夠設(shè)法使各階層人員全心投入、并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。在市場競爭舞臺(tái)上，企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和生存，為保持持續(xù)的活力，需要不斷學(xué)習(xí)，從知識(shí)中吸取力量。管理結(jié)構(gòu)：倒金字塔過去的企業(yè)組織，多是典型的正金字塔型組織。金字塔的頂端，是企業(yè)的總裁，其次是中間管理層，金字塔的底層，則是從事生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)的廣大員工。這種組織結(jié)構(gòu)，已難以適應(yīng)時(shí)代的要求。由正金字塔轉(zhuǎn)為倒金字塔型組織，結(jié)構(gòu)層次將會(huì)大大減少，管理組織將呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、柔性的發(fā)展趨勢。管理層次的縮減，也會(huì)大大提高組織效率和應(yīng)變能力。無形資產(chǎn)：管理的重要內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)間的競爭制勝的關(guān)鍵已不再僅取決于先進(jìn)的設(shè)備、廠房等有形資產(chǎn)，更多的是依靠知識(shí)產(chǎn)權(quán)、品牌、商譽(yù)等無形資產(chǎn)。無形資產(chǎn)管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容也就理所當(dāng)然。與之相適應(yīng),圍繞無形資產(chǎn)進(jìn)行管理創(chuàng)新也就成為現(xiàn)代企業(yè)管理創(chuàng)新的一種必然趨勢。制定全球戰(zhàn)略隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的增強(qiáng)，企業(yè)必須樹立強(qiáng)烈的全球觀念，主動(dòng)出擊，迎接挑戰(zhàn)，制定全球競爭戰(zhàn)略，并從全球戰(zhàn)略的高度，提高經(jīng)營管理水平的質(zhì)量。一方面，要努力創(chuàng)造達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)的一流產(chǎn)品、一流服務(wù)和一流管理；另一方面，則應(yīng)努力發(fā)掘自身的優(yōu)勢和特點(diǎn)，集中力量創(chuàng)造相對(duì)優(yōu)勢，尋求自己應(yīng)有的位置和發(fā)展空間。實(shí)施跨文化管理經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與管理活動(dòng)，是人的有意識(shí)活動(dòng)，必然受人們價(jià)值觀念、倫理道德、行為準(zhǔn)則、社會(huì)習(xí)俗等的影響。因而管理也是文化。管理活動(dòng)與不同的文化相結(jié)合，形成不同的管理哲學(xué)和管理風(fēng)格。同在一個(gè)“地球村”，在管理文化上取長補(bǔ)短，相互融合是必然的趨勢。需要強(qiáng)調(diào)的是，跨文化的管理，決不是文化的同一化，而是在保持本土文化基礎(chǔ)上兼收并蓄，不斷創(chuàng)新，建立既有自己特色又充分吸納人類先進(jìn)文化成果的管理模式。管理的七大錯(cuò)誤前言：團(tuán)隊(duì)是最好的組織？管理大師彼得.杜拉克說：錯(cuò)了！杜拉克還指出管理的七大錯(cuò)誤，針硬企業(yè)失敗、個(gè)人停滯的病灶。這七個(gè)讓人步入歧途的錯(cuò)誤是什么？我們?cè)撊绾谓⒄_觀念？《天下雜志》獲得獨(dú)家授權(quán)，邀你一起來學(xué)習(xí)管理新典范。當(dāng)我們大步跨入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代時(shí)，許多人所傳授、大家也奉行不渝的管理理論，其實(shí)背后的假設(shè)已經(jīng)完全過時(shí)了。任何一個(gè)資深的主管都知道，很少政策能維持二十到三十年的。同樣地，大多數(shù)關(guān)于經(jīng)濟(jì)、企一業(yè)經(jīng)營或科技的假設(shè)，也不可能維持這么久。但是，我們對(duì)于企業(yè)經(jīng)營、科技和組織的假設(shè)，大都已經(jīng)有超過五十年的歷史了。由此看來，我們所鼓吹、傳授和執(zhí)行的政策，愈來愈和現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，可能產(chǎn)生反效果。有哪些錯(cuò)誤的假設(shè)正導(dǎo)引管理步入歧途？舉例來說，從本世紀(jì)初開始，所有管理理論都基于一個(gè)大家都深信不疑的基本假設(shè)？一、只有一種組織形式是正確的。法國的企業(yè)家法佑(HeniFayol)在十九世紀(jì)末，就主張有一種正確的組織，是適用于每一家制造業(yè)的。這種組織按照不同的功能，例如工程、制造、銷售、財(cái)務(wù)和人事等，分成不同的部門，每個(gè)部門都由他們上面的那位最高主管來分別管轄和整合。這只是七種關(guān)于組織的錯(cuò)誤假設(shè)之一。這七種假設(shè)是：只有一種正確的方法來組織一個(gè)企業(yè)。管理的原則只能應(yīng)用在營利事業(yè)組織。只有一種正確的方式來管理人。在以前，中央集權(quán)式管理是唯一正確的方式?，F(xiàn)在，大家認(rèn)為團(tuán)隊(duì)才是唯一理想的方式。每一種產(chǎn)業(yè)的技術(shù)、市場和最終消費(fèi)者都是固定的，不會(huì)互相重疊。管理所能應(yīng)用的范圍只限于組織的資產(chǎn)和員工。管理的工作是「經(jīng)營企業(yè)」，而不是注意企業(yè)外發(fā)生了什么事。也就是說，管理注意的是內(nèi)部的事，不是外界的事。國家的疆界限定了企業(yè)和管理的發(fā)展。一直到一九八。年代初期，以上的假設(shè)，除了第一條之外，都還蠻接近現(xiàn)實(shí)狀況，還可以發(fā)揮功用?？墒乾F(xiàn)在它們都已經(jīng)過時(shí)了。在這個(gè)快速變動(dòng)的時(shí)代，如果不能拋棄這些錯(cuò)誤的假設(shè)，會(huì)使你的企業(yè)失敗、個(gè)人事業(yè)停頓不前。今天我們認(rèn)為管理就是企業(yè)管理，其實(shí)這是晚近才有的想法。在一九三O年以前，人們認(rèn)為企業(yè)管理只是一般管理的一部份。二、管理的原則歷史上，管理第一次有系統(tǒng)地應(yīng)用，不是在企業(yè)里，而是于一九。一年被路特(ElihuRoot)用于美國陸軍的重組。管理和企業(yè)管理劃上等號(hào)，是從三。年代的經(jīng)濟(jì)大恐慌開始，由于那時(shí)人們對(duì)企業(yè)和企業(yè)主管產(chǎn)生敵意和蔑視，公共部門為了劃清和企業(yè)的界限，開始把他們的管理稱為公共行政。直到今天，大家仍然認(rèn)為管理就是企業(yè)管理。但實(shí)際上，我們應(yīng)大聲提出，管理不只是企業(yè)管理。為什么把企業(yè)和非營利事業(yè)之間虛假的界限打破，是如此重要？因?yàn)樵诙皇兰o(jì)，己開發(fā)國家中成長最快的部門將不再是企業(yè)。事實(shí)上，在二十世紀(jì)，許多已開發(fā)國家?guī)?dòng)成長的部門已經(jīng)不是企業(yè)了。三、只有一種正確的組織？二十世紀(jì)中，已開發(fā)國家中成長最快的是非營利事業(yè)組織?包括政府、專業(yè)團(tuán)體、醫(yī)療照顧和教育機(jī)構(gòu)等組織。在二十一世紀(jì)，這個(gè)趨勢會(huì)更劇烈增加。所以在社會(huì)中，企業(yè)之外的其它部門，是最需要管理的。有系統(tǒng)的管理，會(huì)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生最快、最大的效果。只要看看世界現(xiàn)在面臨的種種難題，貧窮、醫(yī)療保健、教育、國際沖突等，就可清楚看出從管理找出解決之道的重要。一直到第一次世界大戰(zhàn)前，大家都認(rèn)為按功能劃分的中央極權(quán)組織是唯一正確的組織，連軍隊(duì)的組織也不例外。但一次大戰(zhàn)讓大家看到，當(dāng)組織變成龐然大物時(shí)，中央極權(quán)的方式根本無法運(yùn)作。于是一次大戰(zhàn)后，地方分權(quán)就變成唯一正確的組織了。但是到了今天，大家又認(rèn)為團(tuán)隊(duì)才是正確的。事實(shí)上，每一種組織方式都有優(yōu)缺點(diǎn)。所謂正確的組織方式，并不是絕對(duì)的，應(yīng)視情況而不同。例如，當(dāng)一艘船要沉了時(shí)，有清楚的階級(jí)組織和權(quán)威的最高當(dāng)局來迅速下達(dá)命令，是絕對(duì)必要的。但有時(shí)候，團(tuán)隊(duì)才是正確的組織。其實(shí)早在五O年代，瑞士和美國的制藥業(yè)早就開始運(yùn)用團(tuán)隊(duì)了。他們把醫(yī)療研究、制造生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、專利和行銷的專才放在一起，組成新處方藥開發(fā)小組。直到新藥被市場接受，小組才解散。而同時(shí)，把處方藥轉(zhuǎn)成成藥，卻仍用傳統(tǒng)的功能性組織來開發(fā)。所以，企業(yè)里可能同時(shí)存在好幾種不同的組織結(jié)構(gòu)。未來的領(lǐng)導(dǎo)人的工具箱里必須有好幾種組織架構(gòu)，針對(duì)不同任務(wù)，選用正確的工具。四、只有一種正確的方式來管理人？只有兩種方法來管理人?X理論和Y理論，管理者必須二選一。所謂X理論是指人們本性不喜歡工作，所以必須給予強(qiáng)迫和控制。Y理論則認(rèn)為人們真心喜歡工作，只要給予適當(dāng)?shù)募?lì)即可。麥葛雷格認(rèn)為只有Y理論是正確的。我隨后也提出和麥葛雷格相同的主張。幾年以后，馬斯洛(AbrahamH.Maslow)的理論證明我和麥葛雷格都大錯(cuò)特錯(cuò)了。他用有力的例子證明不同的人必須用不同的方式管理。但直到今天，還是有許多人深信管理人的方法只有一種。這種看法是建立在對(duì)于人和組織的一些假設(shè)上。其中一項(xiàng)假設(shè)是，組織里的人員都是全職工作，而且會(huì)在此終老一生。另一個(gè)假設(shè)是，組織里的人員都是扮演主管屬下的角色，只會(huì)做被指派的任務(wù)?，F(xiàn)在看來，組織里非全職工作的人已經(jīng)愈來愈多。無論是清潔工，或是計(jì)算機(jī)程序設(shè)計(jì)，外包的情況日益增多。大型車廠逐漸采用零件廠商供應(yīng)的零件，使得大車廠日益依賴外面的人力。計(jì)算機(jī)業(yè)也是如此。即使是全職的員工，扮演屬下角色的也愈來愈少了？即使在基層的工作。知識(shí)工作者愈來愈多，他們不能被當(dāng)做屬下，他們應(yīng)該被當(dāng)做伙伴。員工有資深或資淺的不同，但卻沒有上司與屬下之分。這種改變意味著，即使是全職的員工，也必須當(dāng)作義工來對(duì)待。能激勵(lì)員工(特別是知識(shí)工作者)的，也就是能激勵(lì)義工的。義工因?yàn)椴恢?，必須比企業(yè)員工更能從工作中得到滿足。他們最需要的就是挑戰(zhàn)。他們必須了解并相信組織的使命，他們也需要持續(xù)的訓(xùn)練，并看到自己努力的成果。五、產(chǎn)業(yè)技術(shù)是不會(huì)重疊的？工業(yè)革命初期，一般認(rèn)為，各個(gè)產(chǎn)業(yè)的科技都是獨(dú)特的，像紡織業(yè)、煤礦業(yè)等在十八世紀(jì)末、十九世紀(jì)初發(fā)展的科技，彼此都沒有關(guān)連。AT&T于二。年代成立的貝爾實(shí)驗(yàn)室，可說是幾百年以來最成功的的實(shí)驗(yàn)室。直到六O年代，所有電話工業(yè)相關(guān)的技術(shù)都誕生于此。但由于只專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭，貝爾實(shí)驗(yàn)室付出了慘痛的代價(jià)。貝爾實(shí)驗(yàn)室最偉大的發(fā)明是晶體管，可是晶體管主要的應(yīng)用是在電話系統(tǒng)之外。貝爾實(shí)驗(yàn)室的主管對(duì)電話產(chǎn)業(yè)之外的世界沒有興趣，結(jié)果把這個(gè)偉大的發(fā)明以兩萬五千美元賣給每一個(gè)上門的顧客。新力、英特爾、康柏后來靠著晶體管的技術(shù)，發(fā)展成今天的大企業(yè)，都要感謝貝爾實(shí)驗(yàn)室短視的決定。貝爾實(shí)驗(yàn)室沒有看到世界已經(jīng)改變了，各種產(chǎn)業(yè)科技之間的墻，已經(jīng)倒下。今天對(duì)企業(yè)沖擊最大的科技，往往來自其它產(chǎn)業(yè)。過去的企業(yè)，在自己的產(chǎn)業(yè)內(nèi)和其它企業(yè)競爭。今天的態(tài)勢已變，成為產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)在競爭。鋼鐵業(yè)不只和鋁業(yè)競爭，還和石化業(yè)生產(chǎn)的塑料產(chǎn)品競爭。計(jì)算機(jī)最先是工程工具，然后被用做資料儲(chǔ)存，現(xiàn)在已是通訊業(yè)不可或缺的一部份。這種改變，對(duì)企業(yè)的意義是：非顧客和顧客一樣重要，而且說不定更重要，因?yàn)榉穷櫩途褪菨摿︻櫩?。很少有?/p>