業(yè)務(wù)流程再造與管理課件

效能取決于你如何做事畢新華吉林大學(xué)管理學(xué)院業(yè)務(wù)流程再造與管理（Business

ProcessRe-engineering/Management）關(guān)注流程，建立規(guī)范管理流程，優(yōu)化運作再造流程，應(yīng)對挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)流程再造——學(xué)習(xí)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程再造離我們有多遠(yuǎn)？

——《流程管理在中國2009白皮書》29個行業(yè)，113家企業(yè)，80%大型企業(yè)，主要結(jié)論：流程管理實踐初獲成效由關(guān)注個別流程的優(yōu)化向關(guān)注體系優(yōu)化轉(zhuǎn)變流程推進重策略，流程意識占首位流程應(yīng)用重實踐，業(yè)務(wù)人員挑大梁流程管理，知易行難關(guān)于業(yè)務(wù)流程再造的中英文用詞1990年美國的MichaelHammer在《ReengineeringWork：Don‘tAutomateButObliterate》一文中提出：

Business

ProcessRe-engineering業(yè)務(wù)流程再造，企業(yè)流程再造，企業(yè)流程重建，企業(yè)流程重構(gòu)，企業(yè)流程重組，企業(yè)過程再工程業(yè)務(wù)流程再造（Businessprocessreengineering），流程改進（Processimprovement），業(yè)務(wù)改革（Businesstransformation），流程創(chuàng)新（Processinnovation）和業(yè)務(wù)流程再設(shè)計（Businessprocessredesign），業(yè)務(wù)流程管理（BusinessProcessManagement）(ReengineeringtheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution)理解業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程再造方法實施業(yè)務(wù)流程再造課程綱要基本背景流程&職能什么是業(yè)務(wù)流程再造為什么要業(yè)務(wù)流程再造要點一理解業(yè)務(wù)流程再造基本背景與現(xiàn)實意義環(huán)境和顧客需求的變化，認(rèn)識當(dāng)前的三種巨變組織及其活動的相對穩(wěn)定性和歷史沿續(xù)性組織個性與特殊規(guī)則，文化形成緩慢，改變困難在創(chuàng)新方面組織面臨新挑戰(zhàn)一理解業(yè)務(wù)流程再造1、顧客：為顧客提供完美服務(wù)2、個性化、多品種、小批量、柔性制造3、時間、服務(wù)的競爭4、知識生產(chǎn)力、創(chuàng)新5、專注于核心能力6、廣泛的外部協(xié)作當(dāng)代生產(chǎn)方式的新需求——顧客的力量顧客（Customer）競爭（Competition）變化（Change）3C革命、全球化、信息化顧客導(dǎo)向應(yīng)對競爭適應(yīng)變化

競爭對手如何打敗你？步驟（買車票的價值流）時間（分鐘）價值1出門至最近的車站（等車到）152乘車去車站203從車站至售票處104排隊305付錢得票16從售票處到車站（等車到）107乘車回家20+15

用戶價值：付錢得票

企業(yè)在哪里獲得生存之路？購買去北京的車票價值理解差異一個引例企業(yè)價值：付票得錢匯總1211*交易最高效的可樂供應(yīng)鏈流程來自IBM公司的案例IBM信貸貸公公司司（（IBMCreditCorporation）是是為為IBM公司司的的計計算算機機、、軟軟件件銷銷售售及及服服務(wù)務(wù)提提供供金金融融支支持持的的企企業(yè)業(yè)，，其其運運作作是是徹徹頭頭徹徹尾尾的的冗冗長長繁繁瑣瑣。。銷銷售售人人員員電電話話請請求求資資金金支支持持，，接接電電話話的的人人把把電電話話記記錄錄下下來來。。隨隨后后，，記記錄錄轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)給給信信用用部部門門檢檢查查資資信信情情況況，，再再轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)給給營營業(yè)業(yè)部部修修改改標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)貸貸款款協(xié)協(xié)議議，，然然后后轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)給給信信貸貸員員確確定定利利率率，，最最后后轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)給給一一個個工工作作組組制制定定報報價價單單，，再再交交給給銷銷售售人人員員。。整整個個過過程程要要花花整整整整七七天天。。太太長長了了??！這這七七天天中中，，顧顧客客很很可可能能被被另另一一家家計計算算機機推推銷銷商商給給拉拉走走了了。。兩位位高高級級經(jīng)經(jīng)理理突突發(fā)發(fā)奇奇想想。。他他們們拿拿了了一一份份請請款款單單，，挨挨個個辦辦理理上上述述五五個個步步驟驟，，全全部部手手續(xù)續(xù)只只用用了了九九十十分分鐘鐘。。由由此此可可見見其其余余時時間間全全耗耗在在部部門門之之間間傳傳送送表表格格上上了了。。問問題題不不在在工工作作本本身身，，也也不不在在做做工工作作的的人人，，而而在在整整個個流流程程結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。后后來來，，IBM信貸貸公公司司用用通通職職辦辦事事員員取取代代了了資資信信調(diào)調(diào)查查員員、、信信貸貸員員等等專專職職辦辦事事員員?！，F(xiàn)現(xiàn)在在，，請請款款單單不不再再從從一一個個辦辦公公室室轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)到到另另一一個個辦辦公公室室，，一一位位稱稱為為業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)主主辦辦的的人人自自始始至至終終處處理理全全過過程程，，中中間間無無需需傳傳遞遞。。這這樣樣，，IBM信貸貸公公司司把把請請款款時時間間由由七七天天減減為為四四小小時時。。人人手手沒沒有有增增加加，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)量量卻卻增增加加了了一一百百倍倍。。來自金國華的案例某公公司司的的人人力力資資源源部部門門接接二二連連三三地地接接到到員員工工的的投投訴訴：：獎獎金金的的發(fā)發(fā)放放不不及及時時。。但但人人力力資資源源部部門門的的主主管管感感到到非非常常委委屈屈，，他他覺覺得得獎獎金金發(fā)發(fā)放放流流程程本本身身沒沒有有問問題題，，而而且且平平時時也也是是嚴(yán)嚴(yán)格格按按照照獎獎金金發(fā)發(fā)放放流流程程來來執(zhí)執(zhí)行行，，他他們們不不應(yīng)應(yīng)該該承承擔(dān)擔(dān)責(zé)責(zé)任任而而且且也也無無法法獨獨立立解解決決這這個個問問題題。。但但問問題題又又出出現(xiàn)現(xiàn)在在哪哪里里呢呢？？經(jīng)分析析，獎獎金發(fā)發(fā)放不不及時時的原原因主主要有有兩個個：一一是每每月獎獎金核核算數(shù)數(shù)據(jù)給給到人人力資資源部部門的的日期期不確確定，，經(jīng)常常有延延誤現(xiàn)現(xiàn)象；；二是是獎金金發(fā)放放后因因為業(yè)業(yè)績核核算規(guī)規(guī)則的的頻繁繁變化化調(diào)整整導(dǎo)致致個人人數(shù)據(jù)據(jù)不正正確時時，來來回反反復(fù)確確認(rèn)工工作非非常耗耗時。。而負(fù)負(fù)責(zé)獎獎金核核算流流程的的核算算部門門也很很委屈屈，因因為他他們認(rèn)認(rèn)為人人力資資源部部并沒沒有對對核算算的時時效做做出一一個明明確的的規(guī)定定，而而且數(shù)數(shù)據(jù)發(fā)發(fā)給人人力資資源部部后，，如果果數(shù)據(jù)據(jù)存在在問題題往往往不能能及時時反饋饋到核核算部部。

品種（P）＋質(zhì)量（Q）＋服務(wù)（S）成本（C）＋周期（T）×柔性(F)競爭力=TQCS顧客需求當(dāng)今企企業(yè)競競爭的的幾個個關(guān)鍵鍵成功功因素素顧客導(dǎo)導(dǎo)向顧客價價值組織與顧客組織關(guān)注流程流程是有確定的任務(wù)、目的及結(jié)果，一組邏輯密切相關(guān)的有秩序或規(guī)律的活動。通俗地說，流程是一個為完成一定的任務(wù)，由開始到結(jié)束的前后相繼的活動過程。標(biāo)準(zhǔn)工作程序。除了任務(wù)目標(biāo)和邏輯順序，流程還涉及資源投入、方法技術(shù)、規(guī)則關(guān)系等。（六要素：輸入、活動、結(jié)構(gòu)、輸出、價值、客戶）一、什么是BPR？為什么要BPR？124533客戶輸入輸入組織通常是按照勞動分工理論劃分的職能分工結(jié)構(gòu)。組織的指揮鏈?zhǔn)强v向的。組織的機制通常是一種上級滿意原則。流程體現(xiàn)的是多職能有序協(xié)作。流程通常是橫向的。流程要求服務(wù)對象（通常是顧客）滿意原則。職能是是靜態(tài)態(tài)的流程是是動態(tài)態(tài)的流程與職能M.Hammer與J.Champy指出：BPR就是要針對競爭環(huán)境和顧客需要的變化，對業(yè)務(wù)流程進行根本的（Fundamental）重新思考和徹底的（Radical）再設(shè)計，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)（TQCS）等各項當(dāng)代績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得戲劇性（Dramatic）的躍進。

（顧客、競爭、變化）經(jīng)典論述精益思想五原則1．精確地定義價值，而價值只能由最終用戶來確定價值是生產(chǎn)者創(chuàng)造的，從用戶角度來看，這是生產(chǎn)者之所以存在的理由。然而，由于多種原因，生產(chǎn)者很難確切地定義價值。不了解價值只有最終用戶才能定義的原理，常常導(dǎo)致企業(yè)從錯誤的地方開始，在錯誤的地方結(jié)束。2．依據(jù)用戶價值識別企業(yè)的價值流價值流是創(chuàng)造并實現(xiàn)產(chǎn)品價值的一系列企業(yè)基本活動。識別價值流是判斷企業(yè)活動是否對價值增值有貢獻的基本前提。企業(yè)的各項活動應(yīng)該為價值增值而存在，使價值增值最大化，其它方面的內(nèi)容最小化。3．讓企業(yè)的價值流動起來“流動”的含義是說“不間斷的價值增值”?！俺膳?、“排隊”、“庫存”被作為改進的對象，企業(yè)內(nèi)部的準(zhǔn)時制（JIT）和配套企業(yè)間的準(zhǔn)時制（供應(yīng)鏈思想）、組織的團隊化和扁平化、現(xiàn)場管理等方法被提了出來。4．讓用戶的需求來拉動價值傳統(tǒng)的生產(chǎn)理論是所謂的“推動”式生產(chǎn)方式。各種計劃下達(dá)，各生產(chǎn)單位便“推動”生產(chǎn)工序向前發(fā)展。從最終用戶起點的、基于“看板”（生產(chǎn)制造令）的后序向前序取物料的策略，才可以在整個供應(yīng)鏈上實現(xiàn)真正的“以銷定產(chǎn)”。5．永遠(yuǎn)追求盡善盡美基于精益思想原則構(gòu)造的標(biāo)準(zhǔn)工作程序和激勵體制，自主地推動企業(yè)永不停頓地向理想的極限挑戰(zhàn)。正是這種永不自滿，使得豐田汽車公司今天仍然保持著世界上最優(yōu)秀的汽車制造企業(yè)的記錄。BPR的精精髓髓流程是組織做事的規(guī)范，走流程就是守規(guī)范；好的流程中的每個活動都為價值增值做貢獻；優(yōu)秀的流程價值增值最大化，其他方面最小化BPR是一種改進的哲理，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計組織的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效的躍進。BPR的實質(zhì)是一種組織再造。賦予職能化組織一種流程化機制；基于顧客價值導(dǎo)向，重新設(shè)計流程；根本目的是為了提高組織績效。顧客導(dǎo)向，協(xié)同整合，增值活動，管理創(chuàng)新傳統(tǒng)統(tǒng)組組織織分分析析一、傳統(tǒng)組組織的的基本本特征征二、傳統(tǒng)組組織的的優(yōu)點點三、傳統(tǒng)組組織的的缺點點傳統(tǒng)組組織的的基本本特征征基于亞亞當(dāng)·斯密的“勞動分工理理論”、弗爾德雷雷特·泰勒的“科學(xué)管理理理論”和亨利·法約爾的“一般管理理理論”：1強調(diào)專業(yè)化分工工，對類似或或相關(guān)活動動進行專業(yè)業(yè)化封閉“成批與排隊隊的世界”2強調(diào)管理活活動的職能分工，形成各種種職能部門門和自上而而下、遞階階控制的金金字塔狀的的科層式組組織形式“自掃門前雪雪的世界”傳統(tǒng)組織的的優(yōu)點1能集中專家家力量，是是取得勞動動分工效益益的關(guān)鍵，，少量專家家向較多領(lǐng)領(lǐng)域的需求求提供服務(wù)務(wù)。2是將特定專專門領(lǐng)域的的最新思想想引入組織織的手段。。3是專業(yè)化發(fā)發(fā)展、促進進各專門領(lǐng)領(lǐng)域如市場場營銷、生生產(chǎn)制造、、信息技技術(shù)、人力力資源管理理等最佳運運作的途徑徑。傳統(tǒng)組織在在穩(wěn)定的市市場環(huán)境下下，在大量量制造標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的產(chǎn)品品方面表現(xiàn)現(xiàn)的非常有有效和高效效率。直到到今天，它它仍然是社社會經(jīng)濟組組織有效的的基本形式式。效率優(yōu)先原原則傳統(tǒng)組織的的缺點1等級制與過過細(xì)的分工工，“條塊分割”，“橫向”流程沒有統(tǒng)統(tǒng)一控制，，缺乏協(xié)調(diào)調(diào)，組織關(guān)關(guān)注的中心心可能被導(dǎo)導(dǎo)向本職能能的“領(lǐng)導(dǎo)”，而不是顧顧客，“上級滿意而而不是顧客客滿意準(zhǔn)則則”。2跨職能與部部門的流程程時間長，，效率低，，成本高，，無效勞動動增加。3組織對外的的接觸點不不止一處，，導(dǎo)致顧客客服務(wù)效率率下降，甚甚至出現(xiàn)混混亂。組織關(guān)注的的新焦點由于實體資資源同質(zhì)性性的增強，，競爭焦點點由從產(chǎn)品服服務(wù)的生產(chǎn)產(chǎn)、制造、、營銷的具具體環(huán)節(jié)與與技術(shù)問題題上，轉(zhuǎn)移移到組織結(jié)結(jié)構(gòu)、運作作機制等流流程性因素素上。企業(yè)業(yè)的核心能能力、可持持續(xù)的競爭爭優(yōu)勢，都都將來自于于企業(yè)所獨獨有的面向向顧客滿意意度提高和和不斷刷新新、變革的的流程技術(shù)術(shù)IBM找出問題的所在“出了什么問題？”IBM制造廠的經(jīng)理不斷詢問這一問題。每個人都有不同的看法——設(shè)備維護差勁、原材料質(zhì)量差、與生產(chǎn)計劃部門溝通不夠、工廠車間空間不夠大等等。為了找出確切的問題及其根源的所在，IBM生產(chǎn)車間的管理人員決定召開會議。他們與一組會議組織者一起，制定了一個議事日程，將工廠各個部門的關(guān)鍵人物召集到GDSS決策室，進行了一場嚴(yán)肅的集體討論。會議過程如下：（1）會議用了35分鐘提出了635個意見和建議（2）會議用了30分鐘將意見和建議歸納成一個關(guān)鍵問題清單（3）會議的最后45分鐘，與會者對關(guān)鍵問題排隊并對其重要性表決僅兩個小時，IBM生產(chǎn)車間經(jīng)理就得到了與會人員的綜合性和列出重點建議的全面的報告。徹底改變會議流程全面考察組織的流程戰(zhàn)略流程（（strategicprocesses)：通過這些流流程組織規(guī)規(guī)劃和開拓拓它的未來來，包括戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、、產(chǎn)品開發(fā)發(fā)/服務(wù)開發(fā)、、以及新流流程的開發(fā)發(fā)等。運作流程(operationalprocesses)：通過這些流流程組織實實現(xiàn)其日常常功能，力力圖“贏得”顧客、滿足足顧客，顧顧客支持、、現(xiàn)金收支支管理、財財務(wù)報告等等。保障流程(enablingprocesses)：為戰(zhàn)略流程程和經(jīng)營流流程的順利利實施提供供保障的流流程，例如如人力資源源管理、管管理會計、、信息系統(tǒng)統(tǒng)管理等。。核心流程（（Keyprocesses):關(guān)系企業(yè)競競爭力與生生存的關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流程程，如研發(fā)發(fā)、市場響響應(yīng)、規(guī)劃劃、采購、、預(yù)算、項項目管理全面考察組組織的流程程凱羅林斯卡卡醫(yī)院：圍繞患者流流進行重組組想像一下一一輛汽車開開下生產(chǎn)線線的情形，，再想像一一下患者走走出醫(yī)院的的情形，二二者有可比比之處嗎？？由于瑞典國國家醫(yī)療保保健體制全全面改革，，凱羅林斯斯卡面臨著著大幅度削削減預(yù)算的的困境。這家醫(yī)院成為為世界上第一一家嘗試系統(tǒng)統(tǒng)地應(yīng)用制造造業(yè)技術(shù)（BPR）的醫(yī)療衛(wèi)生生組織。一個綜合案例凱羅林斯卡醫(yī)醫(yī)院院長：“我們所做的的就是按照方方便患者通過過醫(yī)院的方式式重新組織我我們自己”發(fā)現(xiàn)的第一個個問題是低效效的檢查程序序浪費了大量量患者和院方方時間，有時時患者需要來來院5次才能作完各各種檢查。第二個效率方方面的問題是是手術(shù)室的使使用，在兩個個手術(shù)之間平平均有59分鐘的浪費，，經(jīng)過重組，，這一時間縮縮短了一半以以上。一個綜合案例BPR的基本內(nèi)涵是是以企業(yè)長期期發(fā)展戰(zhàn)略需需要為出發(fā)點點，以價值增值流流程（使顧客客滿意的任務(wù)務(wù)）的再設(shè)計計為中心，強調(diào)打破傳統(tǒng)統(tǒng)的職能部門門界限，提倡倡組織改進、、員工授權(quán)、、顧客導(dǎo)向及及正確地運用用信息技術(shù)，，建立合理的的業(yè)務(wù)流程，，以達(dá)到企業(yè)業(yè)動態(tài)適應(yīng)競競爭加劇和環(huán)環(huán)境變化的目目的的一系列列管理活動。。1面向顧客2關(guān)注流程3重視IT4重整組織BPR是一種改進（（improvement)哲理。它的目目標(biāo)是通過重重新設(shè)計組織織經(jīng)營的流程程，以使這些些流程的增值內(nèi)容最大化，其他他方面的內(nèi)容容最小化，從從而獲得績效效改善的躍進進(stepimprovement)。這種做法既既適用于單獨獨一個流程，，也適用于整整個組織。第一部分的總總結(jié)二業(yè)務(wù)流流程再造基礎(chǔ)礎(chǔ)工業(yè)工程基礎(chǔ)礎(chǔ)組織與戰(zhàn)略基基礎(chǔ)信息技術(shù)基礎(chǔ)礎(chǔ)在BPR中發(fā)揮怎樣的的作用要點：工業(yè)工程領(lǐng)域域工業(yè)工程（IE）是對由人、物物料、設(shè)備、、能源和信息息等所組成的的集成系統(tǒng)進進行設(shè)計、改改善、優(yōu)化和和實施的學(xué)問問。目標(biāo)是把把各種生產(chǎn)要要素組成一個個統(tǒng)一體，不不斷提高生產(chǎn)產(chǎn)效率和整體體效益。它要要綜合運用現(xiàn)現(xiàn)代自然科學(xué)學(xué)與社會科學(xué)學(xué)知識和現(xiàn)代代科學(xué)技術(shù)手手段。從大處著眼，，從小處出發(fā)發(fā)，細(xì)節(jié)關(guān)乎乎成敗精益思想、精精益生產(chǎn)、精精益企業(yè)大野語錄：主主人翁是現(xiàn)場場現(xiàn)場是直接創(chuàng)造價值的各種資源的的復(fù)雜綜合場場所企業(yè)運作要樹樹立為現(xiàn)場服服務(wù)的意識物流管理輔助管理質(zhì)量管理設(shè)備管理班組管理定置管理規(guī)程管理作業(yè)管理工作研究價值工程現(xiàn)場管理人機工程工作研究究(Workresearch)工作研究是指指運用系統(tǒng)分分析的方法把把工作中不合合理、不經(jīng)濟濟、混亂的因因素排除掉，，尋求更好、、更經(jīng)濟、更更容易的工作作方法，以提提高系統(tǒng)的生生產(chǎn)率。其基基本目標(biāo)是避避免浪費，包包括時間、人人力、物料、、資金等多種種形式的浪費費。工作研究究用一句非常常簡潔的話來來描述：worksmart，nothard。遵循以內(nèi)涵方方式提高效率率的原則，只只通過重新組組合生產(chǎn)要素素、優(yōu)化作業(yè)業(yè)過程、改進進操作方法、、整頓現(xiàn)場秩秩序等方法，，消除各種浪浪費，節(jié)約時時間和資源，，從而提高產(chǎn)產(chǎn)出效率、增增加效益、提提高生產(chǎn)率。。作業(yè)規(guī)范化化，工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化。主要技法：方方法研究與時時間研究豐田生產(chǎn)方式式的體系概要要它運用多種現(xiàn)現(xiàn)代管理方法法和手段，以以社會需求為為依據(jù)，以充充分發(fā)揮人的的作用為根本本，基于杜絕絕浪費、降低低成本而產(chǎn)生生效益的思想想，堅持追求求合理的制造造方法而創(chuàng)造造出來的一種種生產(chǎn)方式。。最終目的是：：通過降低成本本產(chǎn)生效益基本途徑是：：通過消除制造造過剩的浪費費降低成本基本保障是：：數(shù)量管理、質(zhì)質(zhì)量保證和尊尊重人格兩大支柱是：：準(zhǔn)時制（JIT）和自自働化化技術(shù)方法是：：看板方式、作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換時間、設(shè)備布局、少少人化、多能能工、改善合合理化基礎(chǔ)保障是：：均衡生產(chǎn)基礎(chǔ)條件是：：永無止境的改改善把全部想法變變成一個統(tǒng)一一的整體——系統(tǒng)化不同點原生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式管理體制1.生產(chǎn)工人地位不同生產(chǎn)工人四處找人處理問題以生產(chǎn)工人為主體，各類人員主動服務(wù)到現(xiàn)場2.車間主任地位不同車間圍繞科室轉(zhuǎn)，科室服務(wù)不主動以車間主任為首，科室圍繞車間現(xiàn)場提供準(zhǔn)時優(yōu)質(zhì)服務(wù)3.車間現(xiàn)場地位不同沒有形成以現(xiàn)場為中心的體制以現(xiàn)場為中心，要求全體人員把工作中心和精力放在現(xiàn)場：1.設(shè)備維修人員實行現(xiàn)場駐屯2.工具實行直送工位集配管理4.考核方法不同各科室都考核車間，所有責(zé)任都落實到車間，車間沒有考核權(quán)1.車間對提供生產(chǎn)必備條件和服務(wù)方面有權(quán)考核專業(yè)科室2.以車間的工作成果作為評價專業(yè)科室的主要依據(jù)，形成一車間為何新的經(jīng)濟利益共同體。質(zhì)量管理1.管理的范圍只注重主體工序把主體工序拓展到環(huán)節(jié)工序和輔助工序、實行全過程管理2.管理的重點不同以檢察員專檢為主貫徹以生產(chǎn)工人自控為主，以預(yù)防為主的方針3.管理的地位不同質(zhì)量管理的地位不明確是企業(yè)管理的重點生產(chǎn)工人工藝搬運機工具動生產(chǎn)工人搬運工具動工藝機第一層次的浪費（過剩的生產(chǎn)能力的存在）①過多的人員②過剩的設(shè)備③過剩的庫存多余的勞務(wù)費多余的折舊費多余的利息支出

用能銷售的速度制造（豐田生產(chǎn)方式的中心課題）第二層次的浪費（最大的浪費）制造過剩的浪費（工作進展過度）等待時間顯在化消除制造過剩的浪費第三層次的浪費過剩庫存的浪費利息支出（機會成本）的增加以作業(yè)的再分配減少人員

消除第三層次第四層次的浪費第四層次的浪費①多余的倉庫②多余的搬運工③多余的搬運設(shè)備④多余的庫存管理、質(zhì)量維護人員⑤使用多余的計算機勞務(wù)費降低間接制造費降低產(chǎn)品成本降低產(chǎn)品成本增加設(shè)備折舊費和間接勞務(wù)費等的增加組織與戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)域公司/企業(yè)戰(zhàn)略的概概念是BPR的支柱之一。。事實上，很很多BPR項目都是為在在迅速變化的的環(huán)境下，提提高企業(yè)競爭爭力和實現(xiàn)組組織變革這類類戰(zhàn)略性問題題而展開的。。內(nèi)容程序

組織使命愿景與組織的價值觀描述顧客群和顧客需要主要產(chǎn)品與服務(wù)優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅分析核心競爭力組織發(fā)展階段假設(shè)組織的階段性目標(biāo)關(guān)鍵技術(shù)人力資源開發(fā)開發(fā)愿景、使命、價值觀和企業(yè)理念識別顧客群（內(nèi)外部顧客、重點）實施戰(zhàn)略計劃的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)進行SWOT分析確定核心競爭優(yōu)勢預(yù)測企業(yè)發(fā)展階段確定企業(yè)階段性目標(biāo)及細(xì)分目標(biāo)選擇突破性目標(biāo)并進行試運行績效評價，確定戰(zhàn)略計劃，討論與通過組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域組織與戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)域一、流程再造中的八個組織因素

二、組織——團隊三、組織——職能四、組織——賦權(quán)應(yīng)該扶植什么么樣的文化？？流程需要多少少人？應(yīng)該怎怎樣組織這些些人？賦權(quán)（empower)到什么程度？？需要具有什么么樣行為特點點的人員?需要擁有那些些技能的人員員？如何招聘所需需人員？提供什什么樣樣的聘聘用條條件？？員工應(yīng)應(yīng)該怎怎樣發(fā)發(fā)展？？流程再再造的的實質(zhì)質(zhì)是組組織再再造成功團隊

失敗團隊

有明確的目標(biāo)

人們聚到一起的原因是他們互相喜歡

同外界保持聯(lián)系

專注于團體本身而不是團隊的產(chǎn)出

鼓勵差異

鼓勵相近思維方式和阿諛奉承

看重投入而不是身份地位

只接受相同或較高身份地位者的意見

有信心管好和克服內(nèi)部分歧

壓制分歧

鼓勵競爭，但不許詆毀他人

競爭管理不當(dāng)

支持團隊成員取得自己都不曾想到的成就

缺乏挑戰(zhàn)，造成個人對自己能力喪失信心

既慶賀團隊成就，也慶賀成

員個人成績

忽視成員對自我價值的需求建立團隊雖然為為尋求求績效效的突突破性性改善善，許許多組組織將將關(guān)注注的焦焦點轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向流流程，，但是是職能能仍然然還是是非常常重要要的。。同許許多管管理哲哲理的的應(yīng)用用一樣樣，BPR對流程的強強調(diào)也不能能推至極端端。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)該以產(chǎn)出出為中心，，而不是以以任務(wù)為中中心。這條條原則是說說應(yīng)該由一一個人或一一個小組來來完成流程程中的所有有步驟。圍圍繞目標(biāo)或或產(chǎn)出而不不是單個任任務(wù)來設(shè)計計人員的工工作。讓那那些需要得得到流程產(chǎn)產(chǎn)出的人自自己執(zhí)行流流程。流程再造的的限制賦權(quán)（empowerment)指的是交給給員工做好好自己工作作的自由和和權(quán)力。不不過這并不不意味著一一切可以由由他們自己己決定。賦賦權(quán)的有效效實施包括括招聘合適適的人員、、對他們進進行培訓(xùn)以以及給予適適當(dāng)?shù)呢?zé)任任與權(quán)限范范圍。分權(quán)以不失失控為原則則充分分權(quán)組織與與戰(zhàn)略略領(lǐng)域域供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈上跨組織的流程整合供應(yīng)鏈：是圍繞核心心企業(yè)，通通過對信息息流、物流流、資金流流的控制，，從采購原原材料開始始，制成中中間產(chǎn)品以以及最終產(chǎn)產(chǎn)品，最后后由銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品品送到消費費者手中的的將多級供供應(yīng)商、制制造商、分分銷商、直直到最終用用戶連成一一個整體的的功能網(wǎng)鏈鏈結(jié)構(gòu)模式式。網(wǎng)絡(luò)下下流通著物物流、資金金流與信息息流。供應(yīng)應(yīng)鏈上的實實體包括一一些子公司司、制造廠廠、倉庫、、外部供應(yīng)應(yīng)商、運輸輸公司、配配送中心、、零售商和和用戶。一一個完整的的供應(yīng)鏈?zhǔn)际加谠牧狭虾凸?yīng)商商，止于最最終用戶。。沿豐田價值值流發(fā)生的的制造成本本為：豐田自身：：22%第一層供應(yīng)應(yīng)商：22%第二層供應(yīng)應(yīng)商：10%第三、四層層供應(yīng)商：：3%原材料供應(yīng)應(yīng)商：43%一旦定義了價值，就需要追尋價值創(chuàng)造過程——供應(yīng)鏈對整條供應(yīng)應(yīng)鏈進行計計劃、協(xié)調(diào)調(diào)、操作、、控制和優(yōu)優(yōu)化的各類類活動，其其目標(biāo)是要要將顧客所所需的正確確的產(chǎn)品、、在正確的的時間、以以正確的數(shù)數(shù)量、正確確的質(zhì)量和和正確的狀狀態(tài)，送到到正確的地地點（6R），并使這這些活動的的總成本最最小。最終用戶供應(yīng)源零售商分銷商銷售制造采購分包方供應(yīng)商企業(yè)只有在在整條供應(yīng)應(yīng)鏈上，快快速高效地地組織符合合顧客需要要的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動，，履行計劃劃、事務(wù)處處理、控制制與決策等等內(nèi)部職能能，最大限限度地發(fā)揮揮每位員工工在每個流流程業(yè)務(wù)處處理過程的的工作潛能能與責(zé)任心心，才能有有效提高運運作效率并并在市場上上獲得競爭爭優(yōu)勢。我們的目的是努力讓價值流不間斷地流動起來！縱向一體化化————橫向一體化化供應(yīng)鏈管理理根除傳統(tǒng)的的——依賴三個間間斷性的庫庫存緩沖環(huán)環(huán)節(jié)來促使生產(chǎn)產(chǎn)過程的貨貨流通暢和和對消費需需求變化進進行響應(yīng)的的——供應(yīng)體系的的三大弊病病?，F(xiàn)代企企業(yè)競爭是是一個供應(yīng)應(yīng)鏈與另一一個供應(yīng)鏈鏈的競爭。。沒有一個個企業(yè)能夠夠僅僅靠企企業(yè)自身內(nèi)內(nèi)部的實體體資源來謀謀求競爭優(yōu)優(yōu)勢。采購原材料庫存生產(chǎn)1在制品庫存生產(chǎn)N成品庫存銷售在企業(yè)的整整個價值流流程中，一一個企業(yè)的的能力極為為有限！消滅供應(yīng)鏈緩沖環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈管理理策略：供應(yīng)鏈管理理的方法有有三種策略略：一是在在時間上重重新規(guī)劃企企業(yè)的供應(yīng)應(yīng)流程，如如采用個性化部件件推遲制造造技術(shù)，對整個生產(chǎn)產(chǎn)制造和供供應(yīng)流程進進行再設(shè)計計與重構(gòu)，，從而使產(chǎn)產(chǎn)品的差異異點盡量在在靠近終端端用戶的時時點上完成成；二是在在地理上重新規(guī)劃企企業(yè)的供銷銷廠家分布布，以降低低運營成本本；三是在在生產(chǎn)上對對所有供應(yīng)應(yīng)廠家的制制造資源進進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和整體運作作，以提高高企業(yè)運作作效率。隨著全球化化與供應(yīng)鏈鏈的延長，，對于任何何想保持競競爭力的公公司而言，，縮短交貨貨提前期以以及降低由由供應(yīng)鏈過過于分散和和冗長導(dǎo)致致的交易成成本的增加加，都是非非常重要的的。信息技術(shù)/系統(tǒng)領(lǐng)域BUSINESS@THESPEEDOFTHOUGHTUSINGADIGITALNERVOUSSYSTEM您怎樣搜集集、管理和和使用信息息將決定您您的輸贏流程和IT正變得難解解難分，流流程和IT的結(jié)合，如如虎添翼邁克爾.哈默指出：：“不要在土路路上鋪設(shè)IT”。組織應(yīng)從充充分利用新新的信息技技術(shù)提供的的機會的角角度重新認(rèn)認(rèn)識自己的的業(yè)務(wù)。在在組織引入入IT之前，首首先應(yīng)保保證流程程正確無無誤。未未對流程程進行重重新設(shè)計計之前，，自動化化往往會會把無效效任務(wù)堅堅固地鎖鎖定在流流程里。。流程建設(shè)設(shè)和信息息化建設(shè)設(shè)需要協(xié)協(xié)同進行行沒有IT的支撐，，BPR很難有大大的建樹樹，沒有有BPR，，也很難發(fā)發(fā)揮IT的威力各類專業(yè)業(yè)化或輔輔助性質(zhì)質(zhì)的BPR/BPM軟件“不要把坦克編在步兵師內(nèi)”——海因茨.威廉.古德里安信息系統(tǒng)組織信息技術(shù)/系統(tǒng)用于流程再造的機理就在于：作為一種新技術(shù)（勞動工具或手段）與新方法（如何和怎樣），改變生產(chǎn)方式。通過解放束縛、更新手段、創(chuàng)新方法，信息技術(shù)/系統(tǒng)成為流程再造的強大使能器。社會和技術(shù)綜合的系統(tǒng)——社會技術(shù)系統(tǒng)信息技術(shù)/系統(tǒng)領(lǐng)域批準(zhǔn)具結(jié)申請申請用戶輸入申請撥號入網(wǎng)各部門并行審批多部門并行服務(wù)BOM銀行“貨款業(yè)務(wù)流程”資源·

狀態(tài)·

過程的數(shù)字化規(guī)范管理活動，堵塞管理漏洞管理方法定量，實現(xiàn)科學(xué)管理協(xié)調(diào)分散群體，提高組織效率優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高管理效率降低運營成本，減少管理費用強化關(guān)系管理，擴大市場份額深度數(shù)據(jù)透視，決策更加科學(xué)提升企業(yè)文化，增強競爭能力信息化：：戰(zhàn)略和和競爭的的機遇信息技術(shù)/系統(tǒng)