業(yè)務(wù)流程再造與管理課件

效能取決于你如何做事畢新華吉林大學(xué)管理學(xué)院業(yè)務(wù)流程再造與管理（Business

ProcessRe-engineering/Management）關(guān)注流程，建立規(guī)范管理流程，優(yōu)化運(yùn)作再造流程，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)流程再造——學(xué)習(xí)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程再造離我們有多遠(yuǎn)？

——《流程管理在中國(guó)2009白皮書(shū)》29個(gè)行業(yè)，113家企業(yè)，80%大型企業(yè)，主要結(jié)論：流程管理實(shí)踐初獲成效由關(guān)注個(gè)別流程的優(yōu)化向關(guān)注體系優(yōu)化轉(zhuǎn)變流程推進(jìn)重策略，流程意識(shí)占首位流程應(yīng)用重實(shí)踐，業(yè)務(wù)人員挑大梁流程管理，知易行難關(guān)于業(yè)務(wù)流程再造的中英文用詞1990年美國(guó)的MichaelHammer在《ReengineeringWork：Don‘tAutomateButObliterate》一文中提出：

Business

ProcessRe-engineering業(yè)務(wù)流程再造，企業(yè)流程再造，企業(yè)流程重建，企業(yè)流程重構(gòu)，企業(yè)流程重組，企業(yè)過(guò)程再工程業(yè)務(wù)流程再造（Businessprocessreengineering），流程改進(jìn)（Processimprovement），業(yè)務(wù)改革（Businesstransformation），流程創(chuàng)新（Processinnovation）和業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)（Businessprocessredesign），業(yè)務(wù)流程管理（BusinessProcessManagement）(ReengineeringtheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution)理解業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程再造方法實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造課程綱要基本背景流程&職能什么是業(yè)務(wù)流程再造為什么要業(yè)務(wù)流程再造要點(diǎn)一理解業(yè)務(wù)流程再造基本背景與現(xiàn)實(shí)意義環(huán)境和顧客需求的變化，認(rèn)識(shí)當(dāng)前的三種巨變組織及其活動(dòng)的相對(duì)穩(wěn)定性和歷史沿續(xù)性組織個(gè)性與特殊規(guī)則，文化形成緩慢，改變困難在創(chuàng)新方面組織面臨新挑戰(zhàn)一理解業(yè)務(wù)流程再造1、顧客：為顧客提供完美服務(wù)2、個(gè)性化、多品種、小批量、柔性制造3、時(shí)間、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)4、知識(shí)生產(chǎn)力、創(chuàng)新5、專注于核心能力6、廣泛的外部協(xié)作當(dāng)代生產(chǎn)方式的新需求——顧客的力量顧客（Customer）競(jìng)爭(zhēng)（Competition）變化（Change）3C革命、全球化、信息化顧客導(dǎo)向應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)適應(yīng)變化

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何打敗你？步驟（買(mǎi)車票的價(jià)值流）時(shí)間（分鐘）價(jià)值1出門(mén)至最近的車站（等車到）152乘車去車站203從車站至售票處104排隊(duì)305付錢(qián)得票16從售票處到車站（等車到）107乘車回家20+15

用戶價(jià)值：付錢(qián)得票

企業(yè)在哪里獲得生存之路？購(gòu)買(mǎi)去北京的車票價(jià)值理解差異一個(gè)引例企業(yè)價(jià)值：付票得錢(qián)匯總1211*交易最高效的可樂(lè)供應(yīng)鏈流程來(lái)自IBM公司的案例IBM信貸貸公公司司（（IBMCreditCorporation）是是為為IBM公司司的的計(jì)計(jì)算算機(jī)機(jī)、、軟軟件件銷銷售售及及服服務(wù)務(wù)提提供供金金融融支支持持的的企企業(yè)業(yè)，，其其運(yùn)運(yùn)作作是是徹徹頭頭徹徹尾尾的的冗冗長(zhǎng)長(zhǎng)繁繁瑣瑣。。銷銷售售人人員員電電話話請(qǐng)請(qǐng)求求資資金金支支持持，，接接電電話話的的人人把把電電話話記記錄錄下下來(lái)來(lái)。。隨隨后后，，記記錄錄轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)給給信信用用部部門(mén)門(mén)檢檢查查資資信信情情況況，，再再轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)給給營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)部部修修改改標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)貸貸款款協(xié)協(xié)議議，，然然后后轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)給給信信貸貸員員確確定定利利率率，，最最后后轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)給給一一個(gè)個(gè)工工作作組組制制定定報(bào)報(bào)價(jià)價(jià)單單，，再再交交給給銷銷售售人人員員。。整整個(gè)個(gè)過(guò)過(guò)程程要要花花整整整整七七天天。。太太長(zhǎng)長(zhǎng)了了！！這這七七天天中中，，顧顧客客很很可可能能被被另另一一家家計(jì)計(jì)算算機(jī)機(jī)推推銷銷商商給給拉拉走走了了。。兩位位高高級(jí)級(jí)經(jīng)經(jīng)理理突突發(fā)發(fā)奇奇想想。。他他們們拿拿了了一一份份請(qǐng)請(qǐng)款款單單，，挨挨個(gè)個(gè)辦辦理理上上述述五五個(gè)個(gè)步步驟驟，，全全部部手手續(xù)續(xù)只只用用了了九九十十分分鐘鐘。。由由此此可可見(jiàn)見(jiàn)其其余余時(shí)時(shí)間間全全耗耗在在部部門(mén)門(mén)之之間間傳傳送送表表格格上上了了。。問(wèn)問(wèn)題題不不在在工工作作本本身身，，也也不不在在做做工工作作的的人人，，而而在在整整個(gè)個(gè)流流程程結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。后后來(lái)來(lái)，，IBM信貸貸公公司司用用通通職職辦辦事事員員取取代代了了資資信信調(diào)調(diào)查查員員、、信信貸貸員員等等專專職職辦辦事事員員?！，F(xiàn)現(xiàn)在在，，請(qǐng)請(qǐng)款款單單不不再再?gòu)膹囊灰粋€(gè)個(gè)辦辦公公室室轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)到到另另一一個(gè)個(gè)辦辦公公室室，，一一位位稱稱為為業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)主主辦辦的的人人自自始始至至終終處處理理全全過(guò)過(guò)程程，，中中間間無(wú)無(wú)需需傳傳遞遞。。這這樣樣，，IBM信貸貸公公司司把把請(qǐng)請(qǐng)款款時(shí)時(shí)間間由由七七天天減減為為四四小小時(shí)時(shí)。。人人手手沒(méi)沒(méi)有有增增加加，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)量量卻卻增增加加了了一一百百倍倍。。來(lái)自金國(guó)華的案例某公公司司的的人人力力資資源源部部門(mén)門(mén)接接二二連連三三地地接接到到員員工工的的投投訴訴：：獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金的的發(fā)發(fā)放放不不及及時(shí)時(shí)。。但但人人力力資資源源部部門(mén)門(mén)的的主主管管感感到到非非常常委委屈屈，，他他覺(jué)覺(jué)得得獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金發(fā)發(fā)放放流流程程本本身身沒(méi)沒(méi)有有問(wèn)問(wèn)題題，，而而且且平平時(shí)時(shí)也也是是嚴(yán)嚴(yán)格格按按照照獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金發(fā)發(fā)放放流流程程來(lái)來(lái)執(zhí)執(zhí)行行，，他他們們不不應(yīng)應(yīng)該該承承擔(dān)擔(dān)責(zé)責(zé)任任而而且且也也無(wú)無(wú)法法獨(dú)獨(dú)立立解解決決這這個(gè)個(gè)問(wèn)問(wèn)題題。。但但問(wèn)問(wèn)題題又又出出現(xiàn)現(xiàn)在在哪哪里里呢呢？？經(jīng)分析析，獎(jiǎng)獎(jiǎng)金發(fā)發(fā)放不不及時(shí)時(shí)的原原因主主要有有兩個(gè)個(gè)：一一是每每月獎(jiǎng)獎(jiǎng)金核核算數(shù)數(shù)據(jù)給給到人人力資資源部部門(mén)的的日期期不確確定，，經(jīng)常常有延延誤現(xiàn)現(xiàn)象；；二是是獎(jiǎng)金金發(fā)放放后因因?yàn)闃I(yè)業(yè)績(jī)核核算規(guī)規(guī)則的的頻繁繁變化化調(diào)整整導(dǎo)致致個(gè)人人數(shù)據(jù)據(jù)不正正確時(shí)時(shí)，來(lái)來(lái)回反反復(fù)確確認(rèn)工工作非非常耗耗時(shí)。。而負(fù)負(fù)責(zé)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金核核算流流程的的核算算部門(mén)門(mén)也很很委屈屈，因因?yàn)樗麄冋J(rèn)認(rèn)為人人力資資源部部并沒(méi)沒(méi)有對(duì)對(duì)核算算的時(shí)時(shí)效做做出一一個(gè)明明確的的規(guī)定定，而而且數(shù)數(shù)據(jù)發(fā)發(fā)給人人力資資源部部后，，如果果數(shù)據(jù)據(jù)存在在問(wèn)題題往往往不能能及時(shí)時(shí)反饋饋到核核算部部。

品種（P）＋質(zhì)量（Q）＋服務(wù)（S）成本（C）＋周期（T）×柔性(F)競(jìng)爭(zhēng)力=TQCS顧客需求當(dāng)今企企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的的幾個(gè)個(gè)關(guān)鍵鍵成功功因素素顧客導(dǎo)導(dǎo)向顧客價(jià)價(jià)值組織與顧客組織關(guān)注流程流程是有確定的任務(wù)、目的及結(jié)果，一組邏輯密切相關(guān)的有秩序或規(guī)律的活動(dòng)。通俗地說(shuō)，流程是一個(gè)為完成一定的任務(wù)，由開(kāi)始到結(jié)束的前后相繼的活動(dòng)過(guò)程。標(biāo)準(zhǔn)工作程序。除了任務(wù)目標(biāo)和邏輯順序，流程還涉及資源投入、方法技術(shù)、規(guī)則關(guān)系等。（六要素：輸入、活動(dòng)、結(jié)構(gòu)、輸出、價(jià)值、客戶）一、什么是BPR？為什么要BPR？124533客戶輸入輸入組織通常是按照勞動(dòng)分工理論劃分的職能分工結(jié)構(gòu)。組織的指揮鏈?zhǔn)强v向的。組織的機(jī)制通常是一種上級(jí)滿意原則。流程體現(xiàn)的是多職能有序協(xié)作。流程通常是橫向的。流程要求服務(wù)對(duì)象（通常是顧客）滿意原則。職能是是靜態(tài)態(tài)的流程是是動(dòng)態(tài)態(tài)的流程與職能M.Hammer與J.Champy指出：BPR就是要針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和顧客需要的變化，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的（Fundamental）重新思考和徹底的（Radical）再設(shè)計(jì)，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)（TQCS）等各項(xiàng)當(dāng)代績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得戲劇性（Dramatic）的躍進(jìn)。

（顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化）經(jīng)典論述精益思想五原則1．精確地定義價(jià)值，而價(jià)值只能由最終用戶來(lái)確定價(jià)值是生產(chǎn)者創(chuàng)造的，從用戶角度來(lái)看，這是生產(chǎn)者之所以存在的理由。然而，由于多種原因，生產(chǎn)者很難確切地定義價(jià)值。不了解價(jià)值只有最終用戶才能定義的原理，常常導(dǎo)致企業(yè)從錯(cuò)誤的地方開(kāi)始，在錯(cuò)誤的地方結(jié)束。2．依據(jù)用戶價(jià)值識(shí)別企業(yè)的價(jià)值流價(jià)值流是創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的一系列企業(yè)基本活動(dòng)。識(shí)別價(jià)值流是判斷企業(yè)活動(dòng)是否對(duì)價(jià)值增值有貢獻(xiàn)的基本前提。企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)該為價(jià)值增值而存在，使價(jià)值增值最大化，其它方面的內(nèi)容最小化。3．讓企業(yè)的價(jià)值流動(dòng)起來(lái)“流動(dòng)”的含義是說(shuō)“不間斷的價(jià)值增值”。“成批”、“排隊(duì)”、“庫(kù)存”被作為改進(jìn)的對(duì)象，企業(yè)內(nèi)部的準(zhǔn)時(shí)制（JIT）和配套企業(yè)間的準(zhǔn)時(shí)制（供應(yīng)鏈思想）、組織的團(tuán)隊(duì)化和扁平化、現(xiàn)場(chǎng)管理等方法被提了出來(lái)。4．讓用戶的需求來(lái)拉動(dòng)價(jià)值傳統(tǒng)的生產(chǎn)理論是所謂的“推動(dòng)”式生產(chǎn)方式。各種計(jì)劃下達(dá)，各生產(chǎn)單位便“推動(dòng)”生產(chǎn)工序向前發(fā)展。從最終用戶起點(diǎn)的、基于“看板”（生產(chǎn)制造令）的后序向前序取物料的策略，才可以在整個(gè)供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)真正的“以銷定產(chǎn)”。5．永遠(yuǎn)追求盡善盡美基于精益思想原則構(gòu)造的標(biāo)準(zhǔn)工作程序和激勵(lì)體制，自主地推動(dòng)企業(yè)永不停頓地向理想的極限挑戰(zhàn)。正是這種永不自滿，使得豐田汽車公司今天仍然保持著世界上最優(yōu)秀的汽車制造企業(yè)的記錄。BPR的精精髓髓流程是組織做事的規(guī)范，走流程就是守規(guī)范；好的流程中的每個(gè)活動(dòng)都為價(jià)值增值做貢獻(xiàn)；優(yōu)秀的流程價(jià)值增值最大化，其他方面最小化BPR是一種改進(jìn)的哲理，它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效的躍進(jìn)。BPR的實(shí)質(zhì)是一種組織再造。賦予職能化組織一種流程化機(jī)制；基于顧客價(jià)值導(dǎo)向，重新設(shè)計(jì)流程；根本目的是為了提高組織績(jī)效。顧客導(dǎo)向，協(xié)同整合，增值活動(dòng)，管理創(chuàng)新傳統(tǒng)統(tǒng)組組織織分分析析一、傳統(tǒng)組組織的的基本本特征征二、傳統(tǒng)組組織的的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)三、傳統(tǒng)組組織的的缺點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)組組織的的基本本特征征基于亞亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工理理論”、弗爾德雷雷特·泰勒的“科學(xué)管理理理論”和亨利·法約爾的“一般管理理理論”：1強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工工，對(duì)類似或或相關(guān)活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行專業(yè)業(yè)化封閉“成批與排隊(duì)隊(duì)的世界”2強(qiáng)調(diào)管理活活動(dòng)的職能分工，形成各種種職能部門(mén)門(mén)和自上而而下、遞階階控制的金金字塔狀的的科層式組組織形式“自掃門(mén)前雪雪的世界”傳統(tǒng)組織的的優(yōu)點(diǎn)1能集中專家家力量，是是取得勞動(dòng)動(dòng)分工效益益的關(guān)鍵，，少量專家家向較多領(lǐng)領(lǐng)域的需求求提供服務(wù)務(wù)。2是將特定專專門(mén)領(lǐng)域的的最新思想想引入組織織的手段。。3是專業(yè)化發(fā)發(fā)展、促進(jìn)進(jìn)各專門(mén)領(lǐng)領(lǐng)域如市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷、生生產(chǎn)制造、、信息技技術(shù)、人力力資源管理理等最佳運(yùn)運(yùn)作的途徑徑。傳統(tǒng)組織在在穩(wěn)定的市市場(chǎng)環(huán)境下下，在大量量制造標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的產(chǎn)品品方面表現(xiàn)現(xiàn)的非常有有效和高效效率。直到到今天，它它仍然是社社會(huì)經(jīng)濟(jì)組組織有效的的基本形式式。效率優(yōu)先原原則傳統(tǒng)組織的的缺點(diǎn)1等級(jí)制與過(guò)過(guò)細(xì)的分工工，“條塊分割”，“橫向”流程沒(méi)有統(tǒng)統(tǒng)一控制，，缺乏協(xié)調(diào)調(diào)，組織關(guān)關(guān)注的中心心可能被導(dǎo)導(dǎo)向本職能能的“領(lǐng)導(dǎo)”，而不是顧顧客，“上級(jí)滿意而而不是顧客客滿意準(zhǔn)則則”。2跨職能與部部門(mén)的流程程時(shí)間長(zhǎng)，，效率低，，成本高，，無(wú)效勞動(dòng)動(dòng)增加。3組織對(duì)外的的接觸點(diǎn)不不止一處，，導(dǎo)致顧客客服務(wù)效率率下降，甚甚至出現(xiàn)混混亂。組織關(guān)注的的新焦點(diǎn)由于實(shí)體資資源同質(zhì)性性的增強(qiáng)，，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)點(diǎn)由從產(chǎn)品服服務(wù)的生產(chǎn)產(chǎn)、制造、、營(yíng)銷的具具體環(huán)節(jié)與與技術(shù)問(wèn)題題上，轉(zhuǎn)移移到組織結(jié)結(jié)構(gòu)、運(yùn)作作機(jī)制等流流程性因素素上。企業(yè)業(yè)的核心能能力、可持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都都將來(lái)自于于企業(yè)所獨(dú)獨(dú)有的面向向顧客滿意意度提高和和不斷刷新新、變革的的流程技術(shù)術(shù)IBM找出問(wèn)題的所在“出了什么問(wèn)題？”IBM制造廠的經(jīng)理不斷詢問(wèn)這一問(wèn)題。每個(gè)人都有不同的看法——設(shè)備維護(hù)差勁、原材料質(zhì)量差、與生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)溝通不夠、工廠車間空間不夠大等等。為了找出確切的問(wèn)題及其根源的所在，IBM生產(chǎn)車間的管理人員決定召開(kāi)會(huì)議。他們與一組會(huì)議組織者一起，制定了一個(gè)議事日程，將工廠各個(gè)部門(mén)的關(guān)鍵人物召集到GDSS決策室，進(jìn)行了一場(chǎng)嚴(yán)肅的集體討論。會(huì)議過(guò)程如下：（1）會(huì)議用了35分鐘提出了635個(gè)意見(jiàn)和建議（2）會(huì)議用了30分鐘將意見(jiàn)和建議歸納成一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題清單（3）會(huì)議的最后45分鐘，與會(huì)者對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題排隊(duì)并對(duì)其重要性表決僅兩個(gè)小時(shí)，IBM生產(chǎn)車間經(jīng)理就得到了與會(huì)人員的綜合性和列出重點(diǎn)建議的全面的報(bào)告。徹底改變會(huì)議流程全面考察組織的流程戰(zhàn)略流程（（strategicprocesses)：通過(guò)這些流流程組織規(guī)規(guī)劃和開(kāi)拓拓它的未來(lái)來(lái)，包括戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)/服務(wù)開(kāi)發(fā)、、以及新流流程的開(kāi)發(fā)發(fā)等。運(yùn)作流程(operationalprocesses)：通過(guò)這些流流程組織實(shí)實(shí)現(xiàn)其日常常功能，力力圖“贏得”顧客、滿足足顧客，顧顧客支持、、現(xiàn)金收支支管理、財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)告等等。保障流程(enablingprocesses)：為戰(zhàn)略流程程和經(jīng)營(yíng)流流程的順利利實(shí)施提供供保障的流流程，例如如人力資源源管理、管管理會(huì)計(jì)、、信息系統(tǒng)統(tǒng)管理等。。核心流程（（Keyprocesses):關(guān)系企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力與生生存的關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流程程，如研發(fā)發(fā)、市場(chǎng)響響應(yīng)、規(guī)劃劃、采購(gòu)、、預(yù)算、項(xiàng)項(xiàng)目管理全面考察組組織的流程程凱羅林斯卡卡醫(yī)院：圍繞患者流流進(jìn)行重組組想像一下一一輛汽車開(kāi)開(kāi)下生產(chǎn)線線的情形，，再想像一一下患者走走出醫(yī)院的的情形，二二者有可比比之處嗎？？由于瑞典國(guó)國(guó)家醫(yī)療保保健體制全全面改革，，凱羅林斯斯卡面臨著著大幅度削削減預(yù)算的的困境。這家醫(yī)院成為為世界上第一一家嘗試系統(tǒng)統(tǒng)地應(yīng)用制造造業(yè)技術(shù)（BPR）的醫(yī)療衛(wèi)生生組織。一個(gè)綜合案例凱羅林斯卡醫(yī)醫(yī)院院長(zhǎng)：“我們所做的的就是按照方方便患者通過(guò)過(guò)醫(yī)院的方式式重新組織我我們自己”發(fā)現(xiàn)的第一個(gè)個(gè)問(wèn)題是低效效的檢查程序序浪費(fèi)了大量量患者和院方方時(shí)間，有時(shí)時(shí)患者需要來(lái)來(lái)院5次才能作完各各種檢查。第二個(gè)效率方方面的問(wèn)題是是手術(shù)室的使使用，在兩個(gè)個(gè)手術(shù)之間平平均有59分鐘的浪費(fèi)，，經(jīng)過(guò)重組，，這一時(shí)間縮縮短了一半以以上。一個(gè)綜合案例BPR的基本內(nèi)涵是是以企業(yè)長(zhǎng)期期發(fā)展戰(zhàn)略需需要為出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)，以價(jià)值增值流流程（使顧客客滿意的任務(wù)務(wù)）的再設(shè)計(jì)計(jì)為中心，強(qiáng)調(diào)打破傳統(tǒng)統(tǒng)的職能部門(mén)門(mén)界限，提倡倡組織改進(jìn)、、員工授權(quán)、、顧客導(dǎo)向及及正確地運(yùn)用用信息技術(shù)，，建立合理的的業(yè)務(wù)流程，，以達(dá)到企業(yè)業(yè)動(dòng)態(tài)適應(yīng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和環(huán)環(huán)境變化的目目的的一系列列管理活動(dòng)。。1面向顧客2關(guān)注流程3重視IT4重整組織BPR是一種改進(jìn)（（improvement)哲理。它的目目標(biāo)是通過(guò)重重新設(shè)計(jì)組織織經(jīng)營(yíng)的流程程，以使這些些流程的增值內(nèi)容最大化，其他他方面的內(nèi)容容最小化，從從而獲得績(jī)效效改善的躍進(jìn)進(jìn)(stepimprovement)。這種做法既既適用于單獨(dú)獨(dú)一個(gè)流程，，也適用于整整個(gè)組織。第一部分的總總結(jié)二業(yè)務(wù)流流程再造基礎(chǔ)礎(chǔ)工業(yè)工程基礎(chǔ)礎(chǔ)組織與戰(zhàn)略基基礎(chǔ)信息技術(shù)基礎(chǔ)礎(chǔ)在BPR中發(fā)揮怎樣的的作用要點(diǎn)：工業(yè)工程領(lǐng)域域工業(yè)工程（IE）是對(duì)由人、物物料、設(shè)備、、能源和信息息等所組成的的集成系統(tǒng)進(jìn)進(jìn)行設(shè)計(jì)、改改善、優(yōu)化和和實(shí)施的學(xué)問(wèn)問(wèn)。目標(biāo)是把把各種生產(chǎn)要要素組成一個(gè)個(gè)統(tǒng)一體，不不斷提高生產(chǎn)產(chǎn)效率和整體體效益。它要要綜合運(yùn)用現(xiàn)現(xiàn)代自然科學(xué)學(xué)與社會(huì)科學(xué)學(xué)知識(shí)和現(xiàn)代代科學(xué)技術(shù)手手段。從大處著眼，，從小處出發(fā)發(fā)，細(xì)節(jié)關(guān)乎乎成敗精益思想、精精益生產(chǎn)、精精益企業(yè)大野語(yǔ)錄：主主人翁是現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)是直接創(chuàng)造價(jià)值的各種資源的的復(fù)雜綜合場(chǎng)場(chǎng)所企業(yè)運(yùn)作要樹(shù)樹(shù)立為現(xiàn)場(chǎng)服服務(wù)的意識(shí)物流管理輔助管理質(zhì)量管理設(shè)備管理班組管理定置管理規(guī)程管理作業(yè)管理工作研究?jī)r(jià)值工程現(xiàn)場(chǎng)管理人機(jī)工程工作研究究(Workresearch)工作研究是指指運(yùn)用系統(tǒng)分分析的方法把把工作中不合合理、不經(jīng)濟(jì)濟(jì)、混亂的因因素排除掉，，尋求更好、、更經(jīng)濟(jì)、更更容易的工作作方法，以提提高系統(tǒng)的生生產(chǎn)率。其基基本目標(biāo)是避避免浪費(fèi)，包包括時(shí)間、人人力、物料、、資金等多種種形式的浪費(fèi)費(fèi)。工作研究究用一句非常常簡(jiǎn)潔的話來(lái)來(lái)描述：worksmart，nothard。遵循以內(nèi)涵方方式提高效率率的原則，只只通過(guò)重新組組合生產(chǎn)要素素、優(yōu)化作業(yè)業(yè)過(guò)程、改進(jìn)進(jìn)操作方法、、整頓現(xiàn)場(chǎng)秩秩序等方法，，消除各種浪浪費(fèi)，節(jié)約時(shí)時(shí)間和資源，，從而提高產(chǎn)產(chǎn)出效率、增增加效益、提提高生產(chǎn)率。。作業(yè)規(guī)范化化，工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化。主要技法：方方法研究與時(shí)時(shí)間研究豐田生產(chǎn)方式式的體系概要要它運(yùn)用多種現(xiàn)現(xiàn)代管理方法法和手段，以以社會(huì)需求為為依據(jù)，以充充分發(fā)揮人的的作用為根本本，基于杜絕絕浪費(fèi)、降低低成本而產(chǎn)生生效益的思想想，堅(jiān)持追求求合理的制造造方法而創(chuàng)造造出來(lái)的一種種生產(chǎn)方式。。最終目的是：：通過(guò)降低成本本產(chǎn)生效益基本途徑是：：通過(guò)消除制造造過(guò)剩的浪費(fèi)費(fèi)降低成本基本保障是：：數(shù)量管理、質(zhì)質(zhì)量保證和尊尊重人格兩大支柱是：：準(zhǔn)時(shí)制（JIT）和自自働化化技術(shù)方法是：：看板方式、作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換時(shí)間、設(shè)備布局、少少人化、多能能工、改善合合理化基礎(chǔ)保障是：：均衡生產(chǎn)基礎(chǔ)條件是：：永無(wú)止境的改改善把全部想法變變成一個(gè)統(tǒng)一一的整體——系統(tǒng)化不同點(diǎn)原生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式管理體制1.生產(chǎn)工人地位不同生產(chǎn)工人四處找人處理問(wèn)題以生產(chǎn)工人為主體，各類人員主動(dòng)服務(wù)到現(xiàn)場(chǎng)2.車間主任地位不同車間圍繞科室轉(zhuǎn)，科室服務(wù)不主動(dòng)以車間主任為首，科室圍繞車間現(xiàn)場(chǎng)提供準(zhǔn)時(shí)優(yōu)質(zhì)服務(wù)3.車間現(xiàn)場(chǎng)地位不同沒(méi)有形成以現(xiàn)場(chǎng)為中心的體制以現(xiàn)場(chǎng)為中心，要求全體人員把工作中心和精力放在現(xiàn)場(chǎng)：1.設(shè)備維修人員實(shí)行現(xiàn)場(chǎng)駐屯2.工具實(shí)行直送工位集配管理4.考核方法不同各科室都考核車間，所有責(zé)任都落實(shí)到車間，車間沒(méi)有考核權(quán)1.車間對(duì)提供生產(chǎn)必備條件和服務(wù)方面有權(quán)考核專業(yè)科室2.以車間的工作成果作為評(píng)價(jià)專業(yè)科室的主要依據(jù)，形成一車間為何新的經(jīng)濟(jì)利益共同體。質(zhì)量管理1.管理的范圍只注重主體工序把主體工序拓展到環(huán)節(jié)工序和輔助工序、實(shí)行全過(guò)程管理2.管理的重點(diǎn)不同以檢察員專檢為主貫徹以生產(chǎn)工人自控為主，以預(yù)防為主的方針3.管理的地位不同質(zhì)量管理的地位不明確是企業(yè)管理的重點(diǎn)生產(chǎn)工人工藝搬運(yùn)機(jī)工具動(dòng)生產(chǎn)工人搬運(yùn)工具動(dòng)工藝機(jī)第一層次的浪費(fèi)（過(guò)剩的生產(chǎn)能力的存在）①過(guò)多的人員②過(guò)剩的設(shè)備③過(guò)剩的庫(kù)存多余的勞務(wù)費(fèi)多余的折舊費(fèi)多余的利息支出

用能銷售的速度制造（豐田生產(chǎn)方式的中心課題）第二層次的浪費(fèi)（最大的浪費(fèi)）制造過(guò)剩的浪費(fèi)（工作進(jìn)展過(guò)度）等待時(shí)間顯在化消除制造過(guò)剩的浪費(fèi)第三層次的浪費(fèi)過(guò)剩庫(kù)存的浪費(fèi)利息支出（機(jī)會(huì)成本）的增加以作業(yè)的再分配減少人員

消除第三層次第四層次的浪費(fèi)第四層次的浪費(fèi)①多余的倉(cāng)庫(kù)②多余的搬運(yùn)工③多余的搬運(yùn)設(shè)備④多余的庫(kù)存管理、質(zhì)量維護(hù)人員⑤使用多余的計(jì)算機(jī)勞務(wù)費(fèi)降低間接制造費(fèi)降低產(chǎn)品成本降低產(chǎn)品成本增加設(shè)備折舊費(fèi)和間接勞務(wù)費(fèi)等的增加組織與戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)域公司/企業(yè)戰(zhàn)略的概概念是BPR的支柱之一。。事實(shí)上，很很多BPR項(xiàng)目都是為在在迅速變化的的環(huán)境下，提提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力和實(shí)現(xiàn)組組織變革這類類戰(zhàn)略性問(wèn)題題而展開(kāi)的。。內(nèi)容程序

組織使命愿景與組織的價(jià)值觀描述顧客群和顧客需要主要產(chǎn)品與服務(wù)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅分析核心競(jìng)爭(zhēng)力組織發(fā)展階段假設(shè)組織的階段性目標(biāo)關(guān)鍵技術(shù)人力資源開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)愿景、使命、價(jià)值觀和企業(yè)理念識(shí)別顧客群（內(nèi)外部顧客、重點(diǎn)）實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)進(jìn)行SWOT分析確定核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)預(yù)測(cè)企業(yè)發(fā)展階段確定企業(yè)階段性目標(biāo)及細(xì)分目標(biāo)選擇突破性目標(biāo)并進(jìn)行試運(yùn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，確定戰(zhàn)略計(jì)劃，討論與通過(guò)組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域組織與戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)域一、流程再造中的八個(gè)組織因素

二、組織——團(tuán)隊(duì)三、組織——職能四、組織——賦權(quán)應(yīng)該扶植什么么樣的文化？？流程需要多少少人？應(yīng)該怎怎樣組織這些些人？賦權(quán)（empower)到什么程度？？需要具有什么么樣行為特點(diǎn)點(diǎn)的人員?需要擁有那些些技能的人員員？如何招聘所需需人員？提供什什么樣樣的聘聘用條條件？？員工應(yīng)應(yīng)該怎怎樣發(fā)發(fā)展？？流程再再造的的實(shí)質(zhì)質(zhì)是組組織再再造成功團(tuán)隊(duì)

失敗團(tuán)隊(duì)

有明確的目標(biāo)

人們聚到一起的原因是他們互相喜歡

同外界保持聯(lián)系

專注于團(tuán)體本身而不是團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出

鼓勵(lì)差異

鼓勵(lì)相近思維方式和阿諛?lè)畛?/p>

看重投入而不是身份地位

只接受相同或較高身份地位者的意見(jiàn)

有信心管好和克服內(nèi)部分歧

壓制分歧

鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，但不許詆毀他人

競(jìng)爭(zhēng)管理不當(dāng)

支持團(tuán)隊(duì)成員取得自己都不曾想到的成就

缺乏挑戰(zhàn)，造成個(gè)人對(duì)自己能力喪失信心

既慶賀團(tuán)隊(duì)成就，也慶賀成

員個(gè)人成績(jī)

忽視成員對(duì)自我價(jià)值的需求建立團(tuán)隊(duì)雖然為為尋求求績(jī)效效的突突破性性改善善，許許多組組織將將關(guān)注注的焦焦點(diǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向流流程，，但是是職能能仍然然還是是非常常重要要的。。同許許多管管理哲哲理的的應(yīng)用用一樣樣，BPR對(duì)流程的強(qiáng)強(qiáng)調(diào)也不能能推至極端端。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)該以產(chǎn)出出為中心，，而不是以以任務(wù)為中中心。這條條原則是說(shuō)說(shuō)應(yīng)該由一一個(gè)人或一一個(gè)小組來(lái)來(lái)完成流程程中的所有有步驟。圍圍繞目標(biāo)或或產(chǎn)出而不不是單個(gè)任任務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)計(jì)人員的工工作。讓那那些需要得得到流程產(chǎn)產(chǎn)出的人自自己執(zhí)行流流程。流程再造的的限制賦權(quán)（empowerment)指的是交給給員工做好好自己工作作的自由和和權(quán)力。不不過(guò)這并不不意味著一一切可以由由他們自己己決定。賦賦權(quán)的有效效實(shí)施包括括招聘合適適的人員、、對(duì)他們進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)以以及給予適適當(dāng)?shù)呢?zé)任任與權(quán)限范范圍。分權(quán)以不失失控為原則則充分分權(quán)組織與與戰(zhàn)略略領(lǐng)域域供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈上跨組織的流程整合供應(yīng)鏈：是圍繞核心心企業(yè)，通通過(guò)對(duì)信息息流、物流流、資金流流的控制，，從采購(gòu)原原材料開(kāi)始始，制成中中間產(chǎn)品以以及最終產(chǎn)產(chǎn)品，最后后由銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品品送到消費(fèi)費(fèi)者手中的的將多級(jí)供供應(yīng)商、制制造商、分分銷商、直直到最終用用戶連成一一個(gè)整體的的功能網(wǎng)鏈鏈結(jié)構(gòu)模式式。網(wǎng)絡(luò)下下流通著物物流、資金金流與信息息流。供應(yīng)應(yīng)鏈上的實(shí)實(shí)體包括一一些子公司司、制造廠廠、倉(cāng)庫(kù)、、外部供應(yīng)應(yīng)商、運(yùn)輸輸公司、配配送中心、、零售商和和用戶。一一個(gè)完整的的供應(yīng)鏈?zhǔn)际加谠牧狭虾凸?yīng)商商，止于最最終用戶。。沿豐田價(jià)值值流發(fā)生的的制造成本本為：豐田自身：：22%第一層供應(yīng)應(yīng)商：22%第二層供應(yīng)應(yīng)商：10%第三、四層層供應(yīng)商：：3%原材料供應(yīng)應(yīng)商：43%一旦定義了價(jià)值，就需要追尋價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程——供應(yīng)鏈對(duì)整條供應(yīng)應(yīng)鏈進(jìn)行計(jì)計(jì)劃、協(xié)調(diào)調(diào)、操作、、控制和優(yōu)優(yōu)化的各類類活動(dòng)，其其目標(biāo)是要要將顧客所所需的正確確的產(chǎn)品、、在正確的的時(shí)間、以以正確的數(shù)數(shù)量、正確確的質(zhì)量和和正確的狀狀態(tài)，送到到正確的地地點(diǎn)（6R），并使這這些活動(dòng)的的總成本最最小。最終用戶供應(yīng)源零售商分銷商銷售制造采購(gòu)分包方供應(yīng)商企業(yè)只有在在整條供應(yīng)應(yīng)鏈上，快快速高效地地組織符合合顧客需要要的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，，履行計(jì)劃劃、事務(wù)處處理、控制制與決策等等內(nèi)部職能能，最大限限度地發(fā)揮揮每位員工工在每個(gè)流流程業(yè)務(wù)處處理過(guò)程的的工作潛能能與責(zé)任心心，才能有有效提高運(yùn)運(yùn)作效率并并在市場(chǎng)上上獲得競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們的目的是努力讓價(jià)值流不間斷地流動(dòng)起來(lái)！縱向一體化化————橫向一體化化供應(yīng)鏈管理理根除傳統(tǒng)的的——依賴三個(gè)間間斷性的庫(kù)庫(kù)存緩沖環(huán)環(huán)節(jié)來(lái)促使生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)程的貨貨流通暢和和對(duì)消費(fèi)需需求變化進(jìn)進(jìn)行響應(yīng)的的——供應(yīng)體系的的三大弊病病?，F(xiàn)代企企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是是一個(gè)供應(yīng)應(yīng)鏈與另一一個(gè)供應(yīng)鏈鏈的競(jìng)爭(zhēng)。。沒(méi)有一個(gè)個(gè)企業(yè)能夠夠僅僅靠企企業(yè)自身內(nèi)內(nèi)部的實(shí)體體資源來(lái)謀謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。采購(gòu)原材料庫(kù)存生產(chǎn)1在制品庫(kù)存生產(chǎn)N成品庫(kù)存銷售在企業(yè)的整整個(gè)價(jià)值流流程中，一一個(gè)企業(yè)的的能力極為為有限！消滅供應(yīng)鏈緩沖環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈管理理策略：供應(yīng)鏈管理理的方法有有三種策略略：一是在在時(shí)間上重重新規(guī)劃企企業(yè)的供應(yīng)應(yīng)流程，如如采用個(gè)性化部件件推遲制造造技術(shù)，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)制造和供供應(yīng)流程進(jìn)進(jìn)行再設(shè)計(jì)計(jì)與重構(gòu)，，從而使產(chǎn)產(chǎn)品的差異異點(diǎn)盡量在在靠近終端端用戶的時(shí)時(shí)點(diǎn)上完成成；二是在在地理上重新規(guī)劃企企業(yè)的供銷銷廠家分布布，以降低低運(yùn)營(yíng)成本本；三是在在生產(chǎn)上對(duì)對(duì)所有供應(yīng)應(yīng)廠家的制制造資源進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和整體運(yùn)作作，以提高高企業(yè)運(yùn)作作效率。隨著全球化化與供應(yīng)鏈鏈的延長(zhǎng)，，對(duì)于任何何想保持競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的公公司而言，，縮短交貨貨提前期以以及降低由由供應(yīng)鏈過(guò)過(guò)于分散和和冗長(zhǎng)導(dǎo)致致的交易成成本的增加加，都是非非常重要的的。信息技術(shù)/系統(tǒng)領(lǐng)域BUSINESS@THESPEEDOFTHOUGHTUSINGADIGITALNERVOUSSYSTEM您怎樣搜集集、管理和和使用信息息將決定您您的輸贏流程和IT正變得難解解難分，流流程和IT的結(jié)合，如如虎添翼邁克爾.哈默指出：：“不要在土路路上鋪設(shè)IT”。組織應(yīng)從充充分利用新新的信息技技術(shù)提供的的機(jī)會(huì)的角角度重新認(rèn)認(rèn)識(shí)自己的的業(yè)務(wù)。在在組織引入入IT之前，首首先應(yīng)保保證流程程正確無(wú)無(wú)誤。未未對(duì)流程程進(jìn)行重重新設(shè)計(jì)計(jì)之前，，自動(dòng)化化往往會(huì)會(huì)把無(wú)效效任務(wù)堅(jiān)堅(jiān)固地鎖鎖定在流流程里。。流程建設(shè)設(shè)和信息息化建設(shè)設(shè)需要協(xié)協(xié)同進(jìn)行行沒(méi)有IT的支撐，，BPR很難有大大的建樹(shù)樹(shù)，沒(méi)有有BPR，，也很難發(fā)發(fā)揮IT的威力各類專業(yè)業(yè)化或輔輔助性質(zhì)質(zhì)的BPR/BPM軟件“不要把坦克編在步兵師內(nèi)”——海因茨.威廉.古德里安信息系統(tǒng)組織信息技術(shù)/系統(tǒng)用于流程再造的機(jī)理就在于：作為一種新技術(shù)（勞動(dòng)工具或手段）與新方法（如何和怎樣），改變生產(chǎn)方式。通過(guò)解放束縛、更新手段、創(chuàng)新方法，信息技術(shù)/系統(tǒng)成為流程再造的強(qiáng)大使能器。社會(huì)和技術(shù)綜合的系統(tǒng)——社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)信息技術(shù)/系統(tǒng)領(lǐng)域批準(zhǔn)具結(jié)申請(qǐng)申請(qǐng)用戶輸入申請(qǐng)撥號(hào)入網(wǎng)各部門(mén)并行審批多部門(mén)并行服務(wù)BOM銀行“貨款業(yè)務(wù)流程”資源·

狀態(tài)·

過(guò)程的數(shù)字化規(guī)范管理活動(dòng)，堵塞管理漏洞管理方法定量，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理協(xié)調(diào)分散群體，提高組織效率優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高管理效率降低運(yùn)營(yíng)成本，減少管理費(fèi)用強(qiáng)化關(guān)系管理，擴(kuò)大市場(chǎng)份額深度數(shù)據(jù)透視，決策更加科學(xué)提升企業(yè)文化，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力信息化：：戰(zhàn)略和和競(jìng)爭(zhēng)的的機(jī)遇信息技術(shù)/系統(tǒng)