價(jià)值鏈分析案例

價(jià)值鏈剖析價(jià)值鏈剖析法是是一種追求確定公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。價(jià)值鏈剖析更多的關(guān)注于公司內(nèi)部活動(dòng)的價(jià)值產(chǎn)生。經(jīng)過(guò)剖析辨別公司活動(dòng)，將公司活動(dòng)歸類(lèi)剖析、加以劃分，確定公司價(jià)值鏈的要點(diǎn)環(huán)節(jié)，從而確定公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根源。家產(chǎn)價(jià)值鏈剖析與公司價(jià)值鏈剖析的要點(diǎn)有所不一樣，公司內(nèi)部的價(jià)值鏈剖析目的是找尋產(chǎn)生價(jià)值的要點(diǎn)環(huán)節(jié)如采買(mǎi)、庫(kù)存、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、服務(wù)等）最后是提升公司的生產(chǎn)效率。而家產(chǎn)價(jià)值鏈剖析的目的除了剖析家產(chǎn)價(jià)值產(chǎn)生的要點(diǎn)環(huán)節(jié)（如開(kāi)發(fā)商、原資料供給商、生產(chǎn)商、分銷(xiāo)商、零售商等）以外，還要剖析家產(chǎn)價(jià)值分派模式，從而確定公司在所處家產(chǎn)的價(jià)值鏈條中的競(jìng)爭(zhēng)地位，以及擬訂相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略。家產(chǎn)價(jià)值鏈的幾個(gè)例子：1、汽車(chē)家產(chǎn)價(jià)值鏈五十鈴和xx汽車(chē)行業(yè)的價(jià)值鏈：汽車(chē)制造=〉汽車(chē)銷(xiāo)售/汽車(chē)維修=〉貸款購(gòu)車(chē)/汽車(chē)保險(xiǎn)/汽車(chē)租借。越是價(jià)值鏈后端收益約菲薄，汽車(chē)制造業(yè)務(wù)已經(jīng)成為“雞肋”，固然能為公司帶來(lái)巨大的收入但其收益貢獻(xiàn)正漸漸降低；并且競(jìng)爭(zhēng)日益強(qiáng)烈，謀求更大發(fā)展已經(jīng)十分困難。相反，與汽車(chē)有關(guān)的金融服務(wù)業(yè)蓬勃發(fā)展，固然當(dāng)前市場(chǎng)容量有限，但收益豐厚、遠(yuǎn)景廣闊。五十鈴公司，80年月初已經(jīng)是世界著名的卡車(chē)制造經(jīng)銷(xiāo)商；為更大的發(fā)展，花了7年時(shí)間成功將品牌優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)擴(kuò)展到轎車(chē)生產(chǎn)方面，可是，遭受轎車(chē)制造業(yè)不景氣，轎車(chē)事業(yè)部連年巨額損失；最后不得不銷(xiāo)售給日產(chǎn)汽車(chē)公司。在同一期間，福特汽車(chē)公司，理智地實(shí)時(shí)將公司發(fā)展的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向汽車(chē)租借、貸款購(gòu)車(chē)、汽車(chē)保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)，1996年這三塊業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售收入只占整體的，但收益卻占到50%。五十鈴公司的失敗在于沒(méi)有掌握住價(jià)值鏈增值的要點(diǎn)環(huán)節(jié)；在“收益會(huì)隨銷(xiāo)售收入增加”這一邏輯指導(dǎo)下，最后將公司帶入一種危險(xiǎn)境地；福特公司的成功在于能夠快速辨別成熟行業(yè)的新的收益增加點(diǎn)，借助雄厚的財(cái)力和優(yōu)秀的市場(chǎng)名譽(yù)，步步為陣營(yíng)推動(dòng)；使其獲取了巨大的先機(jī)優(yōu)勢(shì)。敵手眼睜睜地看到本來(lái)不起眼的“邊沿”業(yè)務(wù)成為福特公司的收益源泉。2、 日用品家產(chǎn)價(jià)值鏈一-—xx與xx日用品家產(chǎn)的價(jià)值鏈：原資料生產(chǎn)商=》日用品生產(chǎn)商=》分銷(xiāo)商二》批發(fā)商二》零售商。假如看了汽車(chē)家產(chǎn)的價(jià)值鏈就以為日用品家產(chǎn)的價(jià)值鏈也有相同的特色，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。日用品家產(chǎn)的價(jià)值鏈比起汽車(chē)家產(chǎn)的價(jià)值鏈更加復(fù)雜，家產(chǎn)內(nèi)生產(chǎn)商與銷(xiāo)售商的收益分派依據(jù)二者競(jìng)爭(zhēng)力的差異可分為三中情況：A、 生產(chǎn)商導(dǎo)向：當(dāng)生產(chǎn)商實(shí)力強(qiáng)盛，而分銷(xiāo)商劣勢(shì)明顯時(shí)，生產(chǎn)商在價(jià)值鏈中占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位，能夠分割更大份額的家產(chǎn)收益。如寶潔，關(guān)于一般的分銷(xiāo)商、零售商，寶潔能夠提出一致銷(xiāo)售價(jià)錢(qián)、商品擺放地點(diǎn)、促銷(xiāo)活動(dòng)等要求。B、 銷(xiāo)售商導(dǎo)向：當(dāng)銷(xiāo)售商實(shí)力遠(yuǎn)勝與生產(chǎn)商時(shí)，銷(xiāo)售商在家產(chǎn)收益分派中則占有更有益的地位。比如沃爾瑪能夠經(jīng)過(guò)其全世界采買(mǎi)中心，擬訂商品采買(mǎi)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)錢(qián)標(biāo)準(zhǔn)、供給商供貨時(shí)限等，從而確定其在整個(gè)家產(chǎn)價(jià)值鏈中的主導(dǎo)地位。C、戰(zhàn)略結(jié)盟 當(dāng)xx碰上x(chóng)x：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是最合理的結(jié)局，誰(shuí)都理解失掉對(duì)方將會(huì)造成的損失。3、 家電家產(chǎn)價(jià)值鏈一一以空調(diào)為例空調(diào)業(yè)價(jià)值鏈：零零件供給商=》空調(diào)制造商=》分銷(xiāo)商二》批發(fā)商二》零售商（服務(wù)供給商）家電家產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)烈程度，在國(guó)內(nèi)各個(gè)行業(yè)堪稱(chēng)出類(lèi)拔萃，業(yè)內(nèi)各大公司經(jīng)過(guò)一方大浪淘沙，仍舊生計(jì)者都有著一套成功的經(jīng)驗(yàn)。所謂八仙過(guò)海，各顯神通，各大家電公司都有一套不一樣的分銷(xiāo)系統(tǒng)，因此剖析這個(gè)家產(chǎn)的價(jià)值鏈，還得對(duì)這些公司逐一剖析。A、xx模式批發(fā)商帶動(dòng)零售商：美的空調(diào)廠=》美的分公司（省級(jí)）=》批發(fā)商二》大商場(chǎng)/零售商美的空調(diào)的批發(fā)商一定在淡季的時(shí)候給美的支付預(yù)支款，才能獲取旺季的進(jìn)貨權(quán)和更多優(yōu)惠。批發(fā)商不必定擁有穩(wěn)固的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，而是利用大批資本爭(zhēng)取到進(jìn)貨權(quán)和優(yōu)惠政策，再利用這些優(yōu)勢(shì)攬一批零售商構(gòu)成銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。B、 海爾模式一一零售商為主導(dǎo)：海爾空調(diào)公司=》海爾工貿(mào)公司=》（批發(fā)商=》）專(zhuān)賣(mài)店/大商場(chǎng)/零售商海爾更多的利用其幾乎遍及全國(guó)各省的工貿(mào)公司，直接與零售商經(jīng)商以及成立專(zhuān)賣(mài)店，而批發(fā)商的地位已經(jīng)是微不足道了。C、 格力模式一一廠商股份合作制：格力空調(diào)公司二》合資銷(xiāo)售公司=》合資分公司二》零售商格力則選擇各個(gè)地區(qū)空調(diào)銷(xiāo)售大戶(hù)，構(gòu)成股份制銷(xiāo)售公司，這明顯是制造商前向一體化戰(zhàn)略的表現(xiàn)。D、 至高模式——地區(qū)總代理制：志高空調(diào)公司二》省級(jí)總代理公司二》批發(fā)商二》零售商志高空調(diào)有關(guān)于其余空調(diào)巨頭沒(méi)有品牌優(yōu)勢(shì)，因此選擇“鄉(xiāng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，于其中小城市、城鄉(xiāng)聯(lián)合部選擇批發(fā)商、零售商，承諾銷(xiāo)售志高空調(diào)能夠比銷(xiāo)售其余牌子空調(diào)獲取更高的回報(bào)。E、xx模式前店后廠：飛歌空調(diào)公司二》xx連鎖公司蘇寧電器公司原是南京市一家空調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商，后通事后向一體化控股飛歌空調(diào)。利用其分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售飛歌空調(diào)為其定牌生產(chǎn)的蘇寧牌空調(diào)，從而形成前店后廠的經(jīng)營(yíng)模式。

以下是各中品牌空調(diào)價(jià)錢(qián)剖析，選擇各個(gè)品牌產(chǎn)品系列中處于同一地位的一個(gè)型號(hào)空調(diào)機(jī)進(jìn)行對(duì)照。品牌成本出廠價(jià)（廠商收益）批發(fā)價(jià)（批發(fā)商收益）零售價(jià)（零售商收益）海爾（1500）3325（125）3610（285）xx（125）3610（285）xx（540）2390（150）2530（140）格力（500）2530（180）2616（86）志高（250（500）2530（180）2616（86）志高（250）1950（250）2180（230）xx（150）1600(0)2000(400)經(jīng)過(guò)價(jià)錢(qián)比較，各個(gè)品牌的家產(chǎn)價(jià)值鏈中，生產(chǎn)商與銷(xiāo)售商的收益分派存在著相當(dāng)大的差異。最有品牌呼吁力的海爾，在起家產(chǎn)鏈中攫取了近 80%的利潤(rùn)份額。較有品牌優(yōu)勢(shì)的美的和格力，也在