工程項目管理概論

第2章建設(shè)工程項目管理概論

項目:項目是由一組有起止時間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動所組成的特定過程。指在一定的約束條件（時間、成本和資源）下，該過程要達到符合規(guī)定要求的目標。共同特征包括：

①項目的特定性；②具有明確的目標和一定的約束條件；③具有特定的生命期；④項目作為管理對象的整體性；⑤項目的不可逆性；

項目管理和工程項目管理

項目管理：是為使項目取得成功所進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動；

工程項目管理：是項目管理的一大類，其管理對象是工程項目。包括:

建設(shè)項目管理工程設(shè)計項目管理工程施工項目管理工程咨詢(監(jiān)理)項目管理

2.1建設(shè)工程項目管理的類型和建設(shè)各方項目管理的目標和任務

2.2工程項目組織方式

2.3工程項目管理組織機構(gòu)設(shè)置

2.4建設(shè)工程項目目標控制的動態(tài)控制原理

2.5建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢

2.6風險管理的基本概念

2.1建設(shè)工程項目管理的類型和建設(shè)各方項目管理的目標和任務

一、建設(shè)工程項目管理的類型

1、項目管理的核心任務核心任務是項目的目標控制。因此按項目管理學的基本理論，沒有明確目標的建設(shè)工程不是項目管理的對象。

2、建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。

3、建設(shè)工程項目管理的類型業(yè)主方設(shè)計方施工方供貨方建設(shè)項目承包方

二、業(yè)主(建設(shè))方項目管理的目標和任務

建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。

管理任務：①安全管理（項目管理最重要任務）②投資控制 ③進度控制

④質(zhì)量控制 ⑤合同管理⑥信息管理

⑦組織和協(xié)調(diào)

三、設(shè)計方項目管理的目標和任務

目標：設(shè)計的成本目標、設(shè)計的進度目標、設(shè)計的質(zhì)量目標、項目的投資目標

管理的階段設(shè)計方項目管理工作主要在設(shè)計階段進行，但也涉及設(shè)計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。

管理的任務

①與設(shè)計有關(guān)的安全管理

②設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制

③設(shè)計進度控制④設(shè)計質(zhì)量控制

⑤設(shè)計合同管理

⑥設(shè)計信息管理

⑦與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)

四、施工方項目管理的目標和任務

目標：施工的成本目標、施工的進度目標、施工的質(zhì)量目標

階段：施工方項目管理工作主要在施工階段進行，但也涉及設(shè)計準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。

任務：

①施工安全管理

②施工成本控制

③施工進度控制

④施工質(zhì)量控制

⑤施工合同管理

⑥施工信息管理

⑦與施工有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)

五、供貨方項目管理的目標和任務

目標：供貨方的成本目標、供貨的進度目標、供貨的質(zhì)量目標

階段：主要在施工階段進行，但也涉及涉及準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。

任務：

①供貨的安全管理

②供貨方的成本控制

③供貨的進度控制 ④供貨的質(zhì)量控制

⑤供貨合同管理

⑥供貨信息管理

⑦與供貨有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)

六、工程項目總承包方項目管理的目標和任務

目標項目的總投資目標、總承包方的成本目標、項目的進度目標、項目的質(zhì)量目標

階段

建設(shè)工程項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。

任務：①安全管理

②投資控制和總承包方的成本控制③進度控制

④質(zhì)量控制⑤合同管理

⑥信息管理⑦與建設(shè)項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)2.2工程項目發(fā)包組織方式

1.傳統(tǒng)的項目管理（DBB）方式設(shè)計-招標-建造（Design－Bid－Build）方式，最為通用，世界銀行、亞洲銀行、FIDIC合同條件的國際工程項目都采用。

特點：業(yè)主委托建筑師/工程師進行前期的各項工作（投資機會研究、可行性研究），項目評估立項后再進行設(shè)計，在設(shè)計階段的后期進行施工招標。

總包：只選擇一個總承包商。特點：施工合同單一，業(yè)主協(xié)調(diào)管理最小；建設(shè)周期長；設(shè)計與施工互相脫節(jié)，設(shè)計變更多；對設(shè)計深度要求高；

分項直接承包：按子項工程或?qū)I(yè)工程，分期分批，分別直接發(fā)包給承包商。特點：施工合同多，業(yè)主協(xié)調(diào)管理工作量大；利用競爭機制，降低合同價；可縮短工期；設(shè)計變更多。在我國廣泛采用。2.設(shè)計-施工總包（（DBM)方式即設(shè)計－建建造模式（（Design－BuildMethod），總承包商既既承擔設(shè)計計；也承擔擔施工任務務，科研設(shè)設(shè)計單位或或設(shè)計施工工聯(lián)合體承承擔。特點點：：①設(shè)設(shè)計計和和施施工工緊緊密密結(jié)結(jié)合合，，加加快快工工程程進進度度和和節(jié)節(jié)省省費費用用。。②②是是當當前前發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢，，美美國國前前400位承包商1/3利稅值來自自設(shè)計施工工合同。我我國少數(shù)數(shù)工程采用用。3.CM模式CM(ConstructionManagement，建設(shè)管理理)模式，又稱階段發(fā)發(fā)包方式。項目從開開始階段就就選擇具有有施工經(jīng)驗驗的CM單位參與近近來，為設(shè)設(shè)計人員提提供施工方方面的建議議且隨后負負責管理施施工過程。。改改變了了設(shè)計完成成后才進行行招標的傳傳統(tǒng)模式，，可以分階階段發(fā)包，，由業(yè)主、、CM單位、設(shè)計單單位組成聯(lián)合合小組，共同同負責組織和和管理工程的的規(guī)劃、設(shè)計計和施工。CM單位負責工程程的監(jiān)督、協(xié)協(xié)調(diào)及管理工工作，在施工工階段定期與與承包商會晤晤，對成本、、質(zhì)量和進度度進行監(jiān)督，，并預測和監(jiān)監(jiān)控成本和進進度的變化。。CM模式分類代理型CM(咨詢型CMCM/Agency)和承包型CM(CM/Non-Agency)。優(yōu)點點：：在設(shè)設(shè)計計和和施施工工時時間間未未變變化化的的情情況況下下，，縮縮短短了了工工期期。。適用用工工程程：：①設(shè)設(shè)計計變變更更可可能能較較大大的的工工程程②②時時間間因因素素最最為為重重要要的的工工程程③③因因總總的的范范圍圍和和規(guī)規(guī)模模不不確確定定而而無無法法準準確確定定價價的的建建設(shè)設(shè)工工程程。。NovationContract模式式(NC模式式)，，是最最近近國國際際建建筑筑業(yè)業(yè)中中得得到到應應用用的的一一種種新新型型承承發(fā)發(fā)包包模模式式。。在在此此模模式式中中：：業(yè)主主首首先先委委托托一一家家設(shè)設(shè)計計單單位位，，完完成成設(shè)設(shè)計計深深度度的的３３００％％～～８８００％％，，此此時時的的設(shè)設(shè)計計應應能能清清楚楚而而完完整整表表述述業(yè)業(yè)主主對對項項目目的的想想法法和和要要求求。。在此此設(shè)設(shè)計計基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上進進行行招招標標，，選選定定承承包包商商，，業(yè)業(yè)主主與與其其簽簽訂訂承承包包合合同同；；中標標承承包包商商須須委委托托原原設(shè)設(shè)計計單單位位完完成成剩剩余余設(shè)設(shè)計計，，并并承承擔擔全全部部設(shè)設(shè)計計、、施施工工責責任任。。在實實施施的的不不同同階階段段，，通通過過設(shè)設(shè)計計合合同同發(fā)發(fā)包包人人角角色色的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換，，使使得得承承發(fā)發(fā)包包模模式式的的形形式式從從開開始始的的傳傳統(tǒng)統(tǒng)承承發(fā)發(fā)包包模模式式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變成成為為后后來來的的設(shè)設(shè)計計－－施施工工承承發(fā)發(fā)包包模模式式模模式式。。4.更替替型型管管理理模模式式(NC模式式)優(yōu)點點：：既可可以以保保證證業(yè)業(yè)主主對對項項目目的的總總體體要要求求，，又又可可以以保保證證設(shè)設(shè)計計的的連連續(xù)續(xù)性性；；在施施工工詳詳圖圖設(shè)設(shè)計計階階段段吸吸收收承承包包方方的的施施工工經(jīng)經(jīng)驗驗，，有有利利于于提提高高施施工工進進度度、、提提高高施施工工質(zhì)質(zhì)量量；；可減減少少施施工工中中設(shè)設(shè)計計的的變變更更；；由承承包包商商承承擔擔實實施施期期的的風風險險管管理理，，減減少少業(yè)業(yè)主主的的風風險險；；后一一階階段段由由承承包包商商承承擔擔了了全全部部設(shè)設(shè)計計建建造造責責任任，，合合同同管管理理較較易易操操作作。。缺點點：：業(yè)主主方方必必須須在在前前期期有有周周到到的的考考慮慮，，因因為為設(shè)設(shè)計計合合同同移移交交后后，，變變更更更更加加困困難難；；簽訂新合同同時，仔細細研究新舊舊設(shè)計合同同更替過程程中的責任任和風險的的重新分配配，減少以以后的糾紛紛；5.項目管理模模式（PMC，ProjectManagementContractor)是近年來國國際流行的的建設(shè)管理理模式。由由項目管理理公司受業(yè)業(yè)主委托，，代表業(yè)主主對工程項項目的組織織實施進行行全過程或或若干階段段的管理和和服務。類型：項目管理承承包型（PMC)：項目管理理公司與項項目業(yè)主簽簽訂項目管管理承包合合同，代表表業(yè)主管理理項目，而而將項目所所有的設(shè)計計、施工任任務發(fā)包出出去，承包包商與項目目管理公司司簽定承包包合同。也也可承擔一一些外界及及公用設(shè)施施的設(shè)計/采購/施工任務。。承擔超支支的風險，，利潤回報報也高。項目管理咨咨詢型（PM)：在工程項項目決策階階段，為業(yè)業(yè)主編制可可行型研究究報告，進進行可行性性分析和項項目策劃；；在實施階階段，提供供招標代理理、設(shè)計管管理、采購購管理、施施工管理、、試運行（（竣工驗收收）等服務務，代表業(yè)業(yè)主進行質(zhì)質(zhì)量、安全全、進度、、費用管理理。相對固固定的服務務費。PMC與CM比較：與CM有很多相相似之處處；但根本不不同在于于：CM單位在設(shè)設(shè)計階段段提前介介入，給給設(shè)計單單位提供供合理化化建議，，但其工工作重點點在施工工階段的的管理；；而項目目管理中中的項目目管理公公司，工工作任務務可能涉涉及整個個項目建建設(shè)過程程，從項項目規(guī)劃劃、立項項決策、、設(shè)計、、施工到到項目竣竣工。6.一體化項項目管理理模式一體化是是業(yè)主與與項目管管理承包包商（英英文簡稱稱PMC）組織結(jié)結(jié)構(gòu)的一一體化。。項目的不不斷擴大大和建設(shè)設(shè)內(nèi)容的的日益復復雜，近近年國際際商出現(xiàn)現(xiàn)了一體體化項目目管理的的模式。。業(yè)主和和項目管管理公司司在組織織結(jié)構(gòu)、、項目程程序上，，以及項項目設(shè)計計、采購購、施工工等各個個環(huán)節(jié)上上都實行行一體化化運作，，以實現(xiàn)現(xiàn)業(yè)主和和項目管管理公司司的資源源優(yōu)化配配置。由由業(yè)業(yè)主和項項目管理理公司共共同派出出人員組組成一體體化項目目聯(lián)合管管理組，，負責整整個項目目的管理理工作。。管理組組成員只只有職責責之分，，而不究究其來自自何方。。我我國石油油行業(yè)探探索這種種管理模模式。7.工程項目目總包（（EPC）方式即設(shè)計－－采購－－建造（（Engineering－Procurement－Construction）模式工程項目目總包，，也稱一一攬子承承包，或或叫“交交鑰匙””(Turn-Key)承包。業(yè)業(yè)主對擬擬建項目目的要求求何條件件，只概概略提出出一般意意向，由由承包商商對工程程項目進進行可行行性研究究，并對對工程項項目的計計劃、設(shè)設(shè)計、采采購、施施工何竣竣工等全全部活動動進行總總承包。。8.伙伴（Partnering）模式80年代首先先出現(xiàn)在在美國，，在日、、美、澳澳運作成成功。它它一一般要求求業(yè)主及及參建方方在相互互信任、、資源共共享的基基礎(chǔ)上達達成一種種短期或或長期的的協(xié)議，，通過建建立工作作小組互互相合作作，通過過內(nèi)部討討論會及及時溝通通以避免免爭議和和訴訟的的產(chǎn)生，，共同解解決工程程實施過過程種出出現(xiàn)的問問題，共共同分擔擔工程風風險和有有關(guān)費用用，保證證各方利利益的實實現(xiàn)。優(yōu)點：效率高，，官僚作作風少，，成本確確定、施施工速度度快、質(zhì)質(zhì)量好。。特點：①合作各各方的自自愿性；；②高層層管理的的參與；；③信息息的開放放性適用：①業(yè)主主長期有有投資活活動的建建設(shè)工程程；②不不宜采用用分開招招標或邀邀請招標標的建設(shè)設(shè)工程；；③復雜雜的不確確定因素素較多的的建設(shè)工工程；④④國際際金融組組織貸款款的建設(shè)設(shè)工程。。9.BOT模式BOT（Build－Operate－Transfer），通常常稱為建建設(shè)－經(jīng)經(jīng)營-移交模式式。BOT實質(zhì)上是是基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施投資資、建設(shè)設(shè)和經(jīng)營營的一種種方式，，以政府府和私人人機構(gòu)之之間達成成協(xié)議為為前提，，由政府府向私人人機構(gòu)頒頒布特許許，允許許其在一一定時期期內(nèi)籌集集資金建建設(shè)某一一基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施并管管理和經(jīng)經(jīng)營該設(shè)設(shè)施及其其相應的的產(chǎn)品與與服務。。以上所述述是狹義義的BOT概念。BOT經(jīng)歷了發(fā)發(fā)展，為為了適應應不同的的條件，，衍生出出許多變變種，例例如BOOT（Build－Own－Operate－Transfer），BOO（Build－Own－Operate），BLT（Build－Lease－Transfer）和TOT（Transfer－Operate－Transfer）等等。廣廣義的BOT概念包括這這些衍生品品種在內(nèi)。。人們通常常所說的BOT應該是廣義義的BOT概念。“建建設(shè)－經(jīng)營營－轉(zhuǎn)讓””一詞不能能概括BOT模式的發(fā)展展。2.3工程項目管管理組織機機構(gòu)組織形形式一、常見項項目組織形形式1、工作隊式式項目組織織形式特征：①項目經(jīng)理理在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部聘用職職能人員組組成管理機機構(gòu)(工作隊)②組織成員與與原所在部部門脫離領(lǐng)領(lǐng)導關(guān)系,原領(lǐng)導不能能干預;③項目管理組組織與項目目同壽命。。適用范圍①工期要求求緊迫②要求多工工種多部門門密切配合合的項目。。優(yōu)點：①有利于培培養(yǎng)一專多多能的人才才并充分發(fā)發(fā)揮其作用用；②集中辦公，，減少了扯扯皮和等待待時間，效效率高，解解決問題快快；③與企業(yè)職能能部門關(guān)系系簡化，易易于協(xié)調(diào)關(guān)關(guān)系，減少少行政干預預，項目經(jīng)經(jīng)理易于開開展工作。。④不打亂企業(yè)業(yè)的原建制制；缺點：①人員來自不不同部門，，初期配合合不力；②各類人員在在同一時期期所擔負的的管理工作作差別很大大，容易忙忙閑不均，，導致人員員浪費，稀稀缺專業(yè)人人才難以在在企業(yè)內(nèi)調(diào)調(diào)劑使用；；③成員離開原原單位，容容易影響其其積極性，，產(chǎn)生臨時時觀念和不不滿情緒。。④職能部門的的優(yōu)勢無法法發(fā)揮。同同一部門人人員分散，，交流困難難，難以進進行有效的的培養(yǎng)和指指導。2、部門控制制式項目組組織形式特征：①不打亂企企業(yè)現(xiàn)行的的建制。②把項目委委托給企業(yè)業(yè)某一專業(yè)業(yè)部門或委委托某一施施工隊，在在本單位組組織人員實實施項目組組織。③項目終止止后恢復原原職。適用范圍①小型的、、專業(yè)性強強、不需要要涉及眾多多部門的施施工項目優(yōu)點：①人才作用發(fā)發(fā)揮較充分分；②組織運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)啟動的時時間短；③職責明確確，職能專專一，關(guān)系系簡單；④項目經(jīng)理無無需專門訓訓練就能進進入狀態(tài)。。缺點：①不能適應大大型項目管管理需要；；②不利于對對計劃體系系下的組織織體制進行行調(diào)整；③不利于精精簡機構(gòu)。。3.矩陣式項目目組織形式式為適應一個個組織內(nèi)同同時有幾個個項目需要要完成，而而每個項目目又需要又又不同專長長的人在一一起工作才才能完成這這一特殊的的要求而產(chǎn)產(chǎn)生的。特征：①多個項目目與職能部部門的結(jié)合合部呈矩陣陣狀，每個個結(jié)合部接接受兩個指指令源；②既發(fā)揮職職能部門的的縱向優(yōu)勢勢，又發(fā)揮揮項目組織織的橫向優(yōu)優(yōu)勢；③職能部門門永久性，，項目組織織臨時性。。④每個成員或或部門，接接受雙重領(lǐng)領(lǐng)導，部門門的控制力力大于項目目控制力。。⑤項目經(jīng)理對對調(diào)配到本本項目經(jīng)理理部的成員員有權(quán)控制制和使用；；⑥項目經(jīng)理理的工作有有多個職能能部門支持持，沒有人人員包袱。。適用范圍：：①同時承擔多多個需要進進行工程項項目管理的的企業(yè)；②大型的復復雜的施工工項目。優(yōu)點：①兼有部部門控制式式和工作隊隊式兩種組組織的優(yōu)點點，解決了了傳統(tǒng)模式式種企業(yè)組組織和項目目組織相互互矛盾的狀狀況，把職職能原則與與對象原則則融為一體體，求得了了項目例行行性管理和和項目一次次性管理的的統(tǒng)一；②②能以以盡可能少少的人力，，實現(xiàn)多個個項目；③③有利利于人才的的全面培養(yǎng)養(yǎng)；缺點：①由于人人員來自職職能部門，，且仍受職職能部門控控制，影響響了他們在在項目上積積極性的發(fā)發(fā)揮，項目目的組織作作用大為減減弱；②②項目上上的工作人人員，既要要接受項目目上的指揮揮，又要受受到原職能能部門的領(lǐng)領(lǐng)導，當項項目和職能能發(fā)生矛盾盾時，當事事人就難以以適從。③③管理理人員若管管理多個項項目，往往往難以確定定管理項目目的先后順順序，有時時難免會顧顧此失彼。。4.事業(yè)業(yè)部部式式項項目目組組織織形形式式事業(yè)業(yè)部部對對企企業(yè)業(yè)來來說說是是職職能能部部門門，，對對企企業(yè)業(yè)外外有有相相對對獨獨立立的的經(jīng)經(jīng)營營權(quán)權(quán)，，可可以以是是一一個個獨獨立立單單位位。。特征征：：①可可按按地地區(qū)區(qū)設(shè)設(shè)置置，，也也可可以以按按工工程程類類型型或或經(jīng)經(jīng)營營內(nèi)內(nèi)容容設(shè)設(shè)置置。。②在在事事業(yè)業(yè)部部下下邊邊設(shè)設(shè)置置項項目目經(jīng)經(jīng)營營部部。。適用用范范圍圍①適適應應于于大大型型經(jīng)經(jīng)營營性性企企業(yè)業(yè)的的工工程程承承包包，，特特別別適適用用于于遠遠離離公公司司本本部部的的工工程程承承包包。。②適適宜宜于于在在一一個個地地區(qū)區(qū)內(nèi)內(nèi)有有長長期期市市場場或或一一個個企企業(yè)業(yè)有有多多種種專專業(yè)業(yè)化化施施工工力力量量時時采采用用。。優(yōu)點點：：①有有利利于于延延伸伸企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)營營職職能能，，擴擴大大企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)務務，，開開拓拓企企業(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)務務領(lǐng)領(lǐng)域域；；②有有利利于于適適應應環(huán)環(huán)境境變變化化以以加加強強項項目目管管理理。。缺點：企業(yè)對項目目經(jīng)理部的的約束力減減弱，協(xié)調(diào)調(diào)指導的機機會減少，，會造成企企業(yè)結(jié)構(gòu)松松散。5.直線職能型型項目組織織形式結(jié)構(gòu)形式呈呈直線狀且且設(shè)有職能能部門或職職能人員的的組織。特征①一般設(shè)有有三個管理理層次：項項目經(jīng)理、、專業(yè)職能能管理部門門、專業(yè)工工隊；②施工項目目典型的現(xiàn)現(xiàn)場組織形形式。能很很好地適應應完成施工工項目現(xiàn)場場施工任務務的組織要要求。適用范圍：：大規(guī)模綜合合性的施工工項目任務務；優(yōu)點：①既指揮統(tǒng)一一，命令一一致，又能能發(fā)揮專業(yè)業(yè)人員的作作用；②管理組織系系統(tǒng)比較完完整，隸屬屬關(guān)系分明明；③重大方案的的設(shè)計有專專人負責；；④能在一定程程度上發(fā)揮揮專長，提提高管理效效率。缺點：①管理人員多多，管理費費用大。②信息傳遞緩緩慢；③不容易進行行適應環(huán)境境變化的調(diào)調(diào)整二.項目經(jīng)理部部組織形式式的確定①大型項目宜宜按矩陣式式項目管理理組織設(shè)置置項目經(jīng)理理部②遠離企業(yè)業(yè)管理層的的大中型項項目宜按直直線職能式式、工作隊隊式或事業(yè)業(yè)部式項目目管理組織織設(shè)置項目目經(jīng)理部；；③中型項目目宜按直線線職能式設(shè)設(shè)置；④小型項目目宜選用部部門控制式式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)；⑤項目經(jīng)理理部的人員員配置應滿滿足施工項項目管理的的需要。2.4建設(shè)工程項項目目標控控制的動態(tài)態(tài)控制原理理1、項目目標控控制的動態(tài)控控制原理項目目標動態(tài)態(tài)控制的工作作程序：①項目目標控制制的準備工作作：將項目的目目標進行分解解，以確定用用于目標控制制的計劃值；；②在項目實施過過程中項目目目標的動態(tài)控控制：收集項目目目標的實際值值，如實際投投資、進度等等；定期進行行項目目標的的計劃值與實實際值的比較較；根據(jù)項目目目標的計劃劃值和實際值值的比較，如如有偏差，則則采取糾偏措措施。③如有必要，，則進行項目目目標的調(diào)整整，目標調(diào)整整后再進行第第①步。2、應用動態(tài)控控制原理控制制進度的方法法①項目進度目標標的分解；②進度的計劃值值和實際值的的比較；③進度糾偏的措措施：組織措措施、管理措措施、經(jīng)濟措措施、技術(shù)措措施。3、應用動態(tài)控控制原理控制制投資的方法法①項目投資目目標的分解②投資的計劃劃值和實際值值的比較，在在施工過程中中包括：工程合同價與與工程概算的的比較工程合同價與與工程預算的的比較工程款支付與與工程概算的的比較工程款支付與與工程預算的的比較工程款支付與與工程合同價價的比較工程決算與工工程概算、工工程預算和工工程合同價的的比較③投資控制的的糾偏措施：：組織措施、、管理措施、、經(jīng)濟措施和和技術(shù)措施。。2.5建設(shè)工程項目目管理的發(fā)展展趨勢項目管理作為為一門科學不不斷發(fā)展，其其發(fā)展過程：：①第一代是傳傳統(tǒng)的項目管管理（Projectmanagement）；②第二代是過過程管理（Programmanagement）；③第三代是組組合管理（Portfoliomanagement）；④第四代是變變化管理（Changemanagement）。變化管理的特特點：1.將項目決策階階段的開發(fā)管管理、實施階階段的項目管管理和使用階階段的設(shè)施管管理集成為項項目全壽命管管理；2.在項目管理中中應用信息技技術(shù)，包括項項目管理信息息系統(tǒng)和在互互聯(lián)網(wǎng)平臺上上的工程管理理等。2.6風險管理的基基本概念一、風險和風風險量的基本本概念風險指的是損損失的不確定定性，對于工工程項目管理理而言，風險險是指可能出出現(xiàn)的影響項項目目標實現(xiàn)現(xiàn)的不確定因因素。風險量指的是是不確定的損損失程度和損損失發(fā)生的頻頻率。二、風險分類類⑴按風險后果：：純粹風險、投投機風險⑵按風險來源源：自然風險、人人為風險⑶按承受能力力：可接受風險、、不可接受風風險⑷按風險的對對象：財產(chǎn)風險、人人身風險、責責任風險⑸按風險對工工程項目目標標的影響：工期風險、費費用風險、質(zhì)質(zhì)量風險三、建設(shè)工程程項目的風險險類型⑴組織風險設(shè)計人員和監(jiān)監(jiān)理工程師的的能力承包商管理人人員和一般技技工的能力；；施工機械操作作人員的能力力和經(jīng)驗；損失控制和安安全管理人員員的資歷和能能力等；⑵經(jīng)濟與管管理風險工程資金供應應條件合同風險；現(xiàn)場與公共防防火設(shè)施的可可用性及其數(shù)數(shù)量；事故防范措施施和計劃；人身安全控制制計劃；信息安全控制制計劃等；⑶工程環(huán)境風險險自然災害；巖土地質(zhì)條件件和水文地質(zhì)質(zhì)條件；氣象條件；引起火災和爆爆炸的因素等等；⑷技術(shù)風險工程設(shè)計文件件；工程施工方案案；工程物資；工程機械等；；四、風險管理理的工作流程程1、概念風險管理是為為了達到一個個組織的既定定目標而對組組織所承擔的的各種風險進進行管理的系系統(tǒng)過程，其其采取的方法法應符合公眾眾利益、人身身安全、環(huán)境境保護以及有有關(guān)的法規(guī)的的要求。2、工作流程①風險辨識，，分析存在哪哪些風險；②風險分析，，對各種風險險衡量其風險險量；③風險控制，，指定風險管管理方案，采采取措施降低低風險量；④風險轉(zhuǎn)移，，如對難以控控制的風險進進行投保等；；案例：家庭財產(chǎn)保保值9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Sunday,January1,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。14:08:0414:08:0414:081/1/20232:08:04PM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2314:08:0414:08Jan-2301-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。14:08:0414:08:0414:08Sunday,January1,202313、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。1月月-231月月-2314:08:0414:08:04January1,202314、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。01一月月20232:08:04下下午14:08:041月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月232:08下下午午1月月-2314:08January1,202316、行動出成果果，工作出財財富。。2023/1/114:08:0414:08:0401January202317、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時時，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點的的射線線向前前。。。2:08:04下下午2:08下下午午14:08:041月-239、沒有失敗敗，只有暫暫時停止成成功！。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。14:08:0414:08: