人才突破瓶頸

提拔一個(gè)準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？－－準(zhǔn)人才是最接近人才的人，所以還是要拉一下，因?yàn)椴皇谴_定人才，有時(shí)候也要盯一盯扶上馬送一程此資料整理自：余世維網(wǎng)站

()

1.高管應(yīng)該怎樣去拉一下“準(zhǔn)人才”a.用三個(gè)階段去培植他授權(quán)賦能分權(quán)b.對(duì)他所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目定期檢討缺失，或者告訴他你的憂慮和疑惑c.送到分公司、子公司去歷練提拔一個(gè)準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？提拔一個(gè)準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？2.高管應(yīng)該怎樣去盯一下“準(zhǔn)人才”a.小心他最容易出錯(cuò)的地方b.收集有關(guān)他的反饋信息，包括同事、客戶、供應(yīng)商與同行c.隨時(shí)在他旁邊以任何的形式提醒他改善缺失（即時(shí)帖、隨時(shí)隨地檢討，不要什么都要到會(huì)上去說(shuō)）思考人才就跟學(xué)生一樣，很容易出現(xiàn)“偏科”，怎么彌補(bǔ)？在績(jī)效考核中標(biāo)明不足用二元體系方法升遷以見(jiàn)習(xí)的方式輪崗該員工對(duì)財(cái)務(wù)不熟悉，市場(chǎng)性不強(qiáng)前方后方前線計(jì)劃（幕僚）連長(zhǎng)團(tuán)參謀銷售專員市場(chǎng)主管團(tuán)長(zhǎng)師參謀銷售主管市場(chǎng)經(jīng)理師長(zhǎng)軍參謀銷售經(jīng)理市場(chǎng)總監(jiān)防止外流，必先內(nèi)流從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？－－用較高的待遇挖一個(gè)現(xiàn)成的人才是大多數(shù)公司的常用手法此資料整理自：余世維網(wǎng)站

()

1.既然是釣之以利，就要注意下列問(wèn)題a.他的薪資在公司薪資體系里會(huì)很凸出

（影響到其它員工的士氣）特別津貼不放入整體薪資中常見(jiàn)做法：從分管副總經(jīng)理薪水中出特別津貼，由其他方式補(bǔ)（其他卡）形式簡(jiǎn)單，知情人少；不符合要求可以扣除從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？此資料整理自：余世維網(wǎng)站

()

突破人才瓶頸此資料整理自：余世維網(wǎng)站

()

余世維博士“人員”與“人才”的主要分別在哪里？－－人才的價(jià)值應(yīng)該較高，報(bào)酬也較高，更重要的是，他的貢獻(xiàn)也必須較高價(jià)值報(bào)酬貢獻(xiàn)此資料整理自：余世維網(wǎng)站

()

人才的價(jià)值應(yīng)指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力。a.從公司的角度看，上這個(gè)崗位需具備什么“價(jià)值”？b.他的“價(jià)值”哪些現(xiàn)在可以利用，哪些未來(lái)才能利用？c.他的價(jià)值在公司中與行業(yè)中相對(duì)不同的程度有多少？此資料整理自：余世維網(wǎng)站

()

b.他的承諾和事實(shí)可能不符對(duì)于初入公司的中高級(jí)管理人才，人力資源部應(yīng)該在征詢總經(jīng)理意見(jiàn)后，對(duì)他的承諾進(jìn)行記錄。一旦出現(xiàn)不同，便要求他自己檢討，并考慮他的薪水問(wèn)題1.該部門業(yè)績(jī)一直不佳，你覺(jué)得可以把這個(gè)部門的業(yè)績(jī)帶到多少？2.該部門人員冗余，你是否覺(jué)得可以精簡(jiǎn)？3.該部門成本一直居高不下，你覺(jué)得可以減少幾個(gè)百分點(diǎn)？從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？此資料整理自：余世維網(wǎng)站

()

從外面面挖掘掘一個(gè)個(gè)人才才，你你要注注意什什么？？c.他有可可能要要求持持股在公司司不滿滿兩年年，不不分股股不能都都是干干股員工持持股比比例不不大于于30％人員太太多的的話，，通過(guò)過(guò)分公公司、、子公公司股股票解解決不要一一次都都給不許把把股票票帶走走，公公司按按市價(jià)價(jià)收回回（所所以，，股票票一定定有公公司代代管，，不許許流通通）此資料料整理自自：余世維維網(wǎng)站站()從外面面挖掘掘一個(gè)個(gè)人才才，你你要注注意什什么？？2.他有可可能水水土不不服a.他不適適應(yīng)我我們的的文化化b.他不適適應(yīng)我我們的的游戲戲規(guī)則則c.他不適適應(yīng)我我們的的權(quán)利利架構(gòu)構(gòu)此資料料整理自自：余世維維網(wǎng)站站()從外面面挖掘掘一個(gè)個(gè)人才才，你你要注注意什什么？？思考請(qǐng)神容容易送送神難難1先與他討論現(xiàn)狀與他當(dāng)時(shí)承諾之間的差距2再給他重新出發(fā)的時(shí)間和我們答應(yīng)的條件征求他的意見(jiàn)，分析給方面問(wèn)題，上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)3如果不成，我們就考慮換崗，并檢討報(bào)酬4縮小職權(quán)，形同逼退老總不不能只只是推推動(dòng)目目標(biāo)績(jī)績(jī)效達(dá)達(dá)成，，更要要為下下屬鋪鋪路符標(biāo)榜榜，新新加坡坡人，，英國(guó)國(guó)Strathclyde大學(xué)工工程學(xué)學(xué)士及及工商商管理理碩士士(MBA)，2001年加入入戴爾爾公司司，，2003年10月31日，戴戴爾公公司正正式宣宣布任任命符符標(biāo)榜榜為戴戴爾中中國(guó)區(qū)區(qū)總裁裁，同同時(shí)兼兼任戴戴爾亞亞太及及日本本副總總裁。。為DELL立下漢漢馬功功勞，，2005年10月25日正式式離職職。每年都都下了了更高高的年年度目目標(biāo)，，越來(lái)來(lái)越高高，結(jié)結(jié)果達(dá)達(dá)不到到通用電電氣前前總裁裁杰克克.韋爾奇奇痛恨恨開(kāi)會(huì)會(huì)，而而且不不喜歡歡下紅紅頭文文件，，他經(jīng)經(jīng)常在在口袋袋里放放著3M的立可可貼，，看到到問(wèn)題題就寫寫下貼貼在別別人電電腦上上、辦辦公桌桌上或或者墻墻壁上上。只要在在公司司看見(jiàn)見(jiàn)這個(gè)個(gè)員工工，他他就會(huì)會(huì)上去去問(wèn)自自己的的紙條條有沒(méi)沒(méi)有解解決。。此資料料整理自自：余世維維網(wǎng)站站()思考什么樣樣的人人才可可以被被稱作作“準(zhǔn)準(zhǔn)人才才”？？有可以以肯定定的績(jī)績(jī)效和和能力力還有可可以發(fā)發(fā)展的的空間間人機(jī)關(guān)關(guān)系和和團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)作作良好好提拔一一個(gè)準(zhǔn)準(zhǔn)人才才，高高管應(yīng)應(yīng)該協(xié)協(xié)助他他什么么？防防范他他什么么？此資料料整理自自：余世維維網(wǎng)站站()即便是是人才才，還還有等等級(jí)和和功能能之分分，要要知道道他的的弱點(diǎn)點(diǎn)和極極限？？－－這這世上上沒(méi)有有完人人，一一件事事情不不可能能所有有人都都會(huì)，，一個(gè)個(gè)人也也不可可能會(huì)會(huì)所有有事情情此資料料整理自自：余世維維網(wǎng)站站()HR為什么么不受受重視視1.HR不懂公公司產(chǎn)產(chǎn)品和和市場(chǎng)場(chǎng)2.HR往往重重視過(guò)過(guò)程而而不是是價(jià)值值3.過(guò)分強(qiáng)強(qiáng)調(diào)規(guī)規(guī)章制制度，，缺乏乏變通通4.關(guān)注消消極工工作