組織中的決策與權(quán)力

第八章組織中的決策與權(quán)力第一節(jié)決策過程學(xué)習(xí)目的：程序化決策和非程序化決策的區(qū)別是什么，當(dāng)今環(huán)境如何影響組織中這些決策的頻度？個人決策中的理性方法和有限理性方法存在怎樣的區(qū)別？組織決策的三種主要方法是什么？它們?nèi)绾闻c決策過程中的問題識別和問題解決階段相聯(lián)系？討論“決策學(xué)習(xí)”和“頑固認(rèn)同”的概念，討論它們?nèi)绾斡绊懡M織的決策。引子：組織決策組織決策（organizationdecisionmaking）通?？啥x為識別和解決問題的過程。一是問題識別階段（problemidentificationstage），即外部環(huán)境和組織狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)測，獲得有關(guān)信息，以判明組織的績效是否令人滿意，并診斷出不足的原因所在。另一個是問題解決階段（problemsolutionstage），即考察備選的行動方案，從中選取一個方案并加以實(shí)施。根據(jù)組織決策問題的復(fù)雜性程度不同，可將決策分為程序性決策（programmeddecision）和非程序性決策（nonprogrammeddecision）。表：當(dāng)代管理中的決策當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境需要通過實(shí)施新戰(zhàn)略、再造、重組、兼并、收購、精簡、新產(chǎn)品或市場的開發(fā)等進(jìn)行大規(guī)模的組織變革。組織中的決策是對更重大、更復(fù)雜、更具感情色彩的問題的決策決策的速度更快決策是在更不確定性的環(huán)境中做出的，手段和結(jié)果之間的關(guān)系很不明朗決策制定和實(shí)施中有更多的人參與，需要取得更高程度的協(xié)作新的決策過程由于沒有任何一個人能擁有做出所有重大決策所需的信息由于沒有任何一個人有足夠的時間和威信去說服眾多的人實(shí)施該項(xiàng)決策更少地依賴大量客觀的數(shù)據(jù)作為成功決策的基礎(chǔ)由一個強(qiáng)有力的、以團(tuán)隊(duì)方式動作的管理者聯(lián)盟來指導(dǎo)決策過程允許在必要的試錯和漸進(jìn)過程中逐漸形成決策一、個體決策管理者的個體決策有兩種方式：一種是理性方法（rationalapproach），建議管理者應(yīng)該如何做出決策。另一種是有限理性方法（boundedrationalperspective），描述決策實(shí)際是怎樣在嚴(yán)格的時間和資源條件限制下做出的。理性方法是管理者努力要達(dá)到但永遠(yuǎn)做不到的理想的狀態(tài)。1）理性方法強(qiáng)調(diào)首先要對問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析，然后按照合乎邏輯的步驟進(jìn)行方案選擇及實(shí)施。依據(jù)理性方法，決策過程可分為8個步驟：監(jiān)測決策環(huán)境；界定決策問題；明確決策目標(biāo)；診斷問題；提出備選方案；評價備選方案；選擇最佳方案；實(shí)施選定方案。問題識別階段問題解決階段2）有限理性方法有限的理性

以有限的時間、信息和資源處理復(fù)雜、多維的問題組織的限制

對意見一致、共識、合作、支持、公司文化和結(jié)構(gòu)、倫理價值觀的需要個人的限制

對聲望、成功的渴求，個人決策風(fēng)格，滿足情感需求，應(yīng)付壓力，維持自我認(rèn)知等。抉擇/選擇搜尋高質(zhì)量的決策方案影響影響影響影響影響圖：非程序性決策過程中的限制因素及其影響有限理性方法常常是與直覺決策過程相聯(lián)系的。在直覺決策（intuitivedecisionmaking）中，決策者是依靠經(jīng)驗(yàn)和判斷做出決策，而不是按順序進(jìn)行合乎邏輯的、明顯的推理分析。二、組織決策

組織雖然是由使用理性方法和直覺方法進(jìn)行決策的個體管理者組成的，但組織層次的決策通常并不是由單個管理者做出的。許多組織決策涉及到多個管理者。問題的識別和解決都涉及到許多部門和各種立場觀點(diǎn)的人，甚至還包括了組織外的其他機(jī)構(gòu)。因而，組織決策遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了個體管理者的范疇。組織決策過程受到許多因素的影響。這些因素中尤其重要的是組織自身的內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及外部環(huán)境穩(wěn)定或變化程度。有關(guān)組織決策的研究已經(jīng)識別了4種組織決策的過程，即管理科學(xué)學(xué)派、卡內(nèi)基模型、漸進(jìn)決策過程模型以及垃圾桶模型。1）管理科學(xué)學(xué)派（managementscienceapproach）這一學(xué)派所主張的組織決策方法類似于個體決策者所采用的理性方法。當(dāng)問題是可分解的而且變量可以確認(rèn)和度量時，管理科學(xué)是組織決策的一個有效工具。其存在的一個問題是量化數(shù)據(jù)的內(nèi)涵不夠豐富，不能反映隱含的內(nèi)容。2）卡內(nèi)基模型（Carnegiemodel）

卡內(nèi)基小組的研究表明，組織層次的決策涉及許多管理者，最終的選擇取決于這些管理者所組成的聯(lián)盟。聯(lián)盟（coalition）是指由對組織目標(biāo)和問題優(yōu)先序達(dá)成了一致意見的若干管理者結(jié)成的同盟。卡內(nèi)基模型指出，管理者通過結(jié)盟達(dá)成一致意見，這是組織決策的一個重要內(nèi)涵。不確定性

信息有限，管理者受到多種限制沖突

管理者間持有不同的目標(biāo)、看法、價值觀及經(jīng)驗(yàn)建立聯(lián)盟

在共同討論中對目標(biāo)和問題做出解釋，分享各種看法，確定問題的優(yōu)先序，獲得對該問題及其解決方案的社會性支持搜尋

就近進(jìn)行簡單搜尋，只要合適就采用已有的程序解決問題，必要時創(chuàng)造解決問題的方案滿意化決策行為

采納聯(lián)盟成員接受的第一個方案圖：卡內(nèi)基模型下的決策過程3）漸漸進(jìn)決決策過過程模模型（（incrementaldecisionprocessmodel））研究發(fā)發(fā)現(xiàn)：：大部部分的的組織織決策策通常常都是是由一一系列列較小小的決決策組組合在在一起起而形形成大大的決決策。。也就就是說說，許許多組組織決決策并并非一一蹴而而就，，而是是一個個漸進(jìn)進(jìn)的過過程。。決策過過程分分為三三個主主要的的決策策階段段：識識別階階段、、開發(fā)發(fā)階段段和抉抉擇階階段。。識別階階段：：識別階階段始始于對對問題題的認(rèn)知知。認(rèn)認(rèn)知知是是指指一一個個或或多多個個管管理理者者意意識識到到組組織織存存在在某某個個問問題題，，需需要要做做出出決決策策、、采采取取行行動動。。通通常常是是由由問問題題或或機(jī)機(jī)會會引引發(fā)發(fā)的的。。識別別階階段段的的第第二二個個步步驟驟是是診斷斷。開發(fā)發(fā)階階段段：：為為了了解解決決識識別別階階段段所所界界定定的的問問題題，，需需要要提提出出一一個個解解決決方方案案，，這這是是開開發(fā)發(fā)階階段段的的任任務(wù)務(wù)。。問題題解解決決方方案案的的開開發(fā)發(fā)有有兩兩種種方方式式：：搜尋尋（即即在在組組織織現(xiàn)現(xiàn)有有的的解解決決方方案案檔檔案案中中尋尋找找該該問問題題的的解解決決方方案案））和和設(shè)計(jì)（專門提提出一個個特定的的解決方方案）。。抉擇階段段：即選選定解決決問題的的方案。。評價和抉抉擇可以以有三種種方式：：判斷（即最終終的選擇擇是由單單個決策策者完成成，并且且是基于于個人的的經(jīng)驗(yàn)做做出選擇擇的。））、分析（即對多多個備選選方案進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)的分析析和評價價。）和和協(xié)商（即抉擇擇涉及到到多個決決策者時時，由于于決策結(jié)結(jié)果對每每一方的的利益都都有不同同的影響響，并由由此產(chǎn)生生了沖突突，此時時需進(jìn)行行協(xié)商。。）過程的動動態(tài)性。。組織決策策并不完完全是一一個以認(rèn)認(rèn)知開始始，以認(rèn)認(rèn)可結(jié)束束的順序序進(jìn)行的的過程，，時常會會出現(xiàn)一一些小問問題使決決策進(jìn)程程需要返返回到前前面的階階段。這這就是決決策擾斷斷。由于大多多數(shù)決策策需要經(jīng)經(jīng)歷相當(dāng)當(dāng)長的時時間，而而環(huán)境又又處在不不斷變化化中，因因此，決決策是一一個動態(tài)態(tài)的過程程。圖：漸進(jìn)進(jìn)決策過過程模型型認(rèn)知診斷識別階段搜尋甄別開發(fā)階段抉擇階段設(shè)計(jì)判斷評價—選擇認(rèn)可分析評價協(xié)商評價—選擇內(nèi)部的擾斷新方案引起的擾斷外部的擾斷三、學(xué)習(xí)習(xí)型組織織卡內(nèi)基模模型與漸漸進(jìn)型決決策過程程模型的的綜合卡內(nèi)基模模型中描描述的建建立聯(lián)盟盟方法尤尤其適用用于問題題識別階階段。漸漸進(jìn)決策策過程模模型傾向向于強(qiáng)調(diào)調(diào)用來找找尋解決決方案的的步驟。。這兩種種模型分分別描述述了組織織在面臨臨問題模模糊不清清或者解解決方案案不確定定情況時時應(yīng)該如如何進(jìn)行行決策。。問題識別別階段卡內(nèi)基模模型適用用于對問問題的識識別不確確定時需要啟用政政治性、社社會性過程程通過建立聯(lián)聯(lián)盟，對目目標(biāo)及問題題優(yōu)先序達(dá)達(dá)成一致意意見并化解解沖突問題解決階階段漸進(jìn)決策過過程模型適適用于問題題解決方案案不確定時時需要采用漸漸進(jìn)的試錯錯過程通過多次的的小決策解解決大問題題出現(xiàn)決策擾擾斷時進(jìn)行行循環(huán)決策策，不斷嘗嘗試圖：學(xué)習(xí)型型組織的決決策過程（問題識別別和問題解解決階段同同時存在不不確定性））2、垃圾桶桶模型（garbagecanmodel）是對組織決決策過程的的一種最新新也最有趣趣的描述。。垃圾桶模模型探討的的是組織中中多項(xiàng)決策策的整體模模式，而卡卡內(nèi)基模型型和漸進(jìn)決決策過程模模型所關(guān)注注的則是單單項(xiàng)的決策策是如何做做出的。垃圾桶模型型有助于我我們站在整整個組織的的立場上考考察遍布組組織的、管管理者頻繁繁做出的決決策問題。。有組織的混混亂（organizedanarchy）（形象地描繪繪了那種變變化迅速、、職權(quán)層級級不明顯、、行政式機(jī)機(jī)構(gòu)特征弱弱的組織的的狀況。））產(chǎn)生這種組組織狀態(tài)的的原因：偏偏好不確定定；技術(shù)路路線不明確確、難理解解；人員變變動頻繁。?；顒恿骼澳Ｐ托偷莫?dú)到之之處，是認(rèn)認(rèn)為決策過過程并不是是人們所認(rèn)認(rèn)識的那樣樣由始于問問題、終于于解決方案案的一連串串步驟所構(gòu)構(gòu)成的。決決策是組織織中獨(dú)立性性的活動契契合的結(jié)果果。與組織織決策相關(guān)關(guān)的四種活活動流要素素：問題；；潛在的解解決方案；；參與者；；抉擇點(diǎn)。。（如下圖圖）垃圾桶模型型關(guān)于組織織決策的四四條推論：：1））解解決決方方案案可可能能在在問問題題并并不不存存在在時時提提出出；；2））做做出出了了決決策策卻卻沒沒有有解解決決問問題題；；3））問問題題可可能能在在一一直直沒沒有有解解決決的的情情況況下下存存在在下下去去；；4））只只有有少少數(shù)數(shù)問問題題得得到到了了解解決決。。PS=問題SS=解決方案COS=抉擇點(diǎn)PARS=參與者PSSSCOSPARSPSSSCOSPARSPSSSCOSPARS問題解決方案管理中層COSCOS部門A部門B參與者參與者解決方案解決方案參與者參與者問題問題SSCOSPSPARS圖：垃圾桶決策模型中獨(dú)立的活動流示意圖四、、權(quán)權(quán)變變決決策策框框架架不同同的的決決策策方方法法，，適適用用于于不不同同的的組組織織情情境境。。采采用用哪哪一一種種方方法法取取決決于于特特定定的的組組織織情情境境。。歸歸納納起起來來，，有有兩兩個個組組織織特特征征決決定定了了決決策策方方法法的的選選用用：：一一是是對對問問題題的的共共識識程程度度；；二二是是用用以以解解決決問問題題的的技技術(shù)術(shù)知知識識。。1、、對對問問題題的的共共識識程程度度（（problemconsensus））反映映管管理理者者之之間間在在組組織織所所面面臨臨的的問問題題或或機(jī)機(jī)會會以以及及所所追追求求的的目目標(biāo)標(biāo)和和結(jié)結(jié)果果方方面面認(rèn)認(rèn)知知的的一一致致程程度度。。2、解決決方案相相關(guān)的技技術(shù)知識識（technicalknowledge）是指管理理者對如如何解決決問題和和實(shí)現(xiàn)組組織目標(biāo)標(biāo)的理解解及意見見一致的的程度。。3、權(quán)變變決策框框架（contingencydecision-makingframework）象限1個體理性方法法計(jì)算法組織管理科學(xué)學(xué)法象限2個體協(xié)商建立聯(lián)盟盟組織卡內(nèi)基模模型象限4個體協(xié)商與判判斷靈感、模模仿組織卡內(nèi)基模模型與漸漸進(jìn)決策策模型向垃圾桶桶模型演演進(jìn)象限3個體試誤法組織漸進(jìn)決策策過程模模型有關(guān)解決決方案的的技術(shù)知知識不確定定性確定性性確定性性不確定定性問題的的共識識程度度圖：決決策模模型選選用的的一種種權(quán)變變框架架五、幾幾種特特殊的的決策策情形形高度動動蕩的的環(huán)境境（high-velocityenvironment）在高度度動蕩蕩的環(huán)環(huán)境中中做決決策的的指導(dǎo)導(dǎo)原則則：成功的的決策策者對對信息息進(jìn)行行實(shí)時時跟蹤蹤，以以對本本企業(yè)業(yè)所處處的行行業(yè)有有深入入、敏敏銳的的了解解；在一項(xiàng)項(xiàng)重大大決策策進(jìn)行行期間間，成成功的的企業(yè)業(yè)會立立即著著手提提出多多個備備選方方案，，并且且在最最終敲敲定決決策方方案之之前可可能已已經(jīng)同同時開開始實(shí)實(shí)施了了。高效、、成功功的決決策者者向所所有的的人征征詢建建議，，并特特別倚倚重一一兩個個經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)豐富富、值值得依依賴的的同事事，將將他們們視為為高參參。快速反反應(yīng)的的企業(yè)業(yè)會吸吸收每每一個個人參參與決決策，，并盡盡力在在眾多多人之之間達(dá)達(dá)成共共識；；但如如果無無法達(dá)達(dá)成共共識，，高層層管理理者會會做出出抉擇擇，使使企業(yè)業(yè)盡快快采取取行動動。迅速、、成功功的抉抉擇需需要與與企業(yè)業(yè)其他他方面面的決決策以以及整整體戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向相相吻合合。決策失失誤與與學(xué)習(xí)習(xí)試錯法法的核核心思思想是是，管管理者者要大大膽地地推進(jìn)進(jìn)決策策過程程，不不要過過多顧顧慮可可能的的失誤誤。只有通通過犯犯錯誤誤，管管理者者和組組織才才能經(jīng)經(jīng)歷決決策學(xué)學(xué)習(xí)（（decisionlearning）的過程程，從從中獲獲得足足夠的的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和知知識，，使將將來的的決策策做得得更好好。愚守方案對失敗的決決策執(zhí)著愚愚守的原因因：一是當(dāng)當(dāng)管理者對對一項(xiàng)效果果不佳的決決策負(fù)有責(zé)責(zé)任時，他他會封鎖或或扭曲績效效不良的信信息；二是是始終如一一和堅(jiān)持不不懈是當(dāng)代代社會普遍遍看重的一一個行為準(zhǔn)準(zhǔn)則。第二節(jié)權(quán)權(quán)力與權(quán)權(quán)術(shù)學(xué)習(xí)目的：：個人的與組組織的權(quán)力力權(quán)力的縱向向、橫向來來源組織中的權(quán)權(quán)術(shù)過程權(quán)力運(yùn)用、、權(quán)術(shù)活動動和合作一、個人的的與組織的的權(quán)力個人權(quán)力管理者的五五種個人權(quán)權(quán)力：法定定權(quán)力（組組織賦予擁擁有某一正正式管理職職位的管理理者的職權(quán)權(quán)），獎賞賞權(quán)（對他他人施與獎獎酬的能力力，包括提提升、加薪薪等），強(qiáng)強(qiáng)制權(quán)力（（給予懲罰罰或建議給給予懲罰的的權(quán)力），，專家權(quán)力力（個人對對所要完成成的任務(wù)擁擁有的高超超的技能或或知識），，感召權(quán)力力（源自個個人的品格格，即人們們出于對某某位管理者者的尊重和和仰慕而崇崇拜這位管管理者，愿愿意效仿他他、認(rèn)同他他）組織權(quán)力（（通常存在在于職位中中，而不是是存在于個個人中）組織中的權(quán)權(quán)力通常是是結(jié)構(gòu)特征征相互作用用的結(jié)果。。有一種正正規(guī)的層級級鏈，表明明某些任務(wù)務(wù)比另一些些任務(wù)更為為重要，而而不論執(zhí)行行任務(wù)的人人是誰。另另外，某些些職位可以以獲取更多多的資源，，或者對組組織的貢獻(xiàn)獻(xiàn)更為重要要。這樣，，組織中的的主要權(quán)力力過程就反反映了更多多范圍的組組織關(guān)系，，包括橫向向的關(guān)系和和縱向的關(guān)關(guān)系。二、權(quán)力與職職權(quán)所謂權(quán)力（power））是指組織中的的個人或部門門影響他人達(dá)達(dá)到預(yù)期結(jié)果果的能力。職職權(quán)（authority）僅僅是由正規(guī)規(guī)的層級鏈和和報告關(guān)系規(guī)規(guī)定的。識別職職權(quán)的的三個個特征征：職權(quán)存存在于于組織織職位位中；；職權(quán)根根植于于下屬屬的接接受；；職權(quán)是是順著著縱向向?qū)蛹壖夋溝蛳蛳铝髁鲃拥牡?。三、?quán)權(quán)力的的縱向向來源源正式的的職位位資源決策前前提與與信息息的控控制網(wǎng)絡(luò)中中心性性四、權(quán)權(quán)力的的橫向向來源源橫向權(quán)權(quán)力涉涉及部部門間間的關(guān)關(guān)系。。橫向向權(quán)力力不是是由正正式的的層級級鏈或或組織織圖規(guī)規(guī)定的的。橫向的的權(quán)力力相對對不易易測量量，因因?yàn)榻M組織圖圖上并并沒有有顯示示出權(quán)權(quán)力的的差別別。權(quán)力大大權(quán)力小小圖：制制造業(yè)業(yè)企業(yè)業(yè)中各各部門門的權(quán)權(quán)力大大小1、戰(zhàn)戰(zhàn)略權(quán)權(quán)變因因素———是是用來來分析析相對對權(quán)力力大小小的一一個理理論概概念戰(zhàn)略權(quán)權(quán)變因因素（（strategiccontingencies）指的是是組織織內(nèi)外外對實(shí)實(shí)現(xiàn)組組織目目標(biāo)有有重大大影響響的事事件和和活動動。與與組織織戰(zhàn)略略權(quán)變變因素素相關(guān)關(guān)聯(lián)的的部門門，傾傾向于于擁有有更大大的權(quán)權(quán)力。。有關(guān)權(quán)權(quán)力的的戰(zhàn)略略權(quán)變變法認(rèn)認(rèn)為，，對處處理關(guān)關(guān)鍵資資源問問題和和環(huán)境境依賴賴性負(fù)負(fù)有最最大責(zé)責(zé)任的的部門門，必必將成成為最最有權(quán)權(quán)力的的部門門。2、橫向權(quán)權(quán)力來源JeffreyPfefer和GeraldSalancik以及其他一一些人，在在開發(fā)戰(zhàn)略略權(quán)變理論論研究中取取得了很大大成果。他他們的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)表明，有有權(quán)力的部部門可能具具有如圖所所示的一個個或幾個特特征。在一一些組織中中，這五種種權(quán)力來源源（）會有有些重合，，但其中每每個方面都都提供了評評價橫向權(quán)權(quán)力來源的的一種有用用方法。相依性需應(yīng)對的不不確定性財(cái)力資源中心地位不可替代性性部門的權(quán)力力圖：影響部部門橫向權(quán)權(quán)力的戰(zhàn)略略權(quán)變因素素五、組織中中的權(quán)術(shù)過過程調(diào)研顯示，，管理者對對權(quán)術(shù)行為為的反應(yīng)如如下：大多數(shù)管理理者對權(quán)術(shù)術(shù)持否定態(tài)態(tài)度；管理者們相相信權(quán)術(shù)行行為實(shí)際見見于所有的的組織中；；大多數(shù)管理理者認(rèn)為，，權(quán)術(shù)行為為在組織的的上層要比比在低層更更為常見；；在某些決策策場合，如如結(jié)構(gòu)變革革決策中會會出現(xiàn)權(quán)術(shù)術(shù)行為，但但在另一些些決策場合合，如處理理員工的牢牢騷中，則則不出現(xiàn)權(quán)權(quán)術(shù)行為。。1、定義：：權(quán)術(shù)是指運(yùn)用權(quán)權(quán)力來影響響決策，以以取得所期期望的結(jié)果果。（權(quán)力力是為達(dá)到到所期望的的結(jié)果而可可用的或潛潛在的力量量。）2、兩種不不同的權(quán)術(shù)術(shù)定義：一是作為一一種自利的行為為：強(qiáng)調(diào)權(quán)術(shù)術(shù)的自利性性，它涉及及一些不為為組織所準(zhǔn)準(zhǔn)允的活動動。（按照照這一觀點(diǎn)點(diǎn)，權(quán)術(shù)包包括為謀取取個人的私私利而進(jìn)行行的欺騙和和其他不誠誠實(shí)的做法法，這會導(dǎo)導(dǎo)致工作環(huán)環(huán)境中的沖沖突和不和和諧。）研究表明，，在企業(yè)工工作中感受受到這種權(quán)權(quán)術(shù)活動的的員工，通通常與焦慮慮感和工作作不滿意感感有關(guān)；權(quán)權(quán)術(shù)的不恰恰當(dāng)使用會會導(dǎo)致員工工情緒低落落、組織績績效差和決決策不良。。二是作為一一種自然的組織織決策過程程：把權(quán)術(shù)看作作是解決組組織各利益益群體間分分歧的一種種自然的組組織活動過過程。權(quán)術(shù)術(shù)是用以解解決意見分分歧和沖突突的討價還還舒暢和談?wù)勁械倪^程程。3、從組織織理論的觀觀點(diǎn)看，權(quán)權(quán)術(shù)被認(rèn)為為是上述的的第二種定定義，一種種正常的決決策制定過過程。權(quán)術(shù)術(shù)是指在解解決沖突和和不確定性性中運(yùn)用權(quán)權(quán)力的活動動。權(quán)術(shù)是是中性的，，未必有害害于組織。。組織權(quán)術(shù)（organizationalpolitics）是指在存在在不確定性性或選擇爭爭議的情況況下，為取取得所希望望的結(jié)果而而獲取、開開發(fā)和運(yùn)用用權(quán)力及其其他資源的的活動。4、權(quán)術(shù)活活動領(lǐng)域（（domainofpoliticalactivity））在不確定性性程度較高高以及對目目標(biāo)或問題題的優(yōu)先順順序存有爭爭議的情況況下，權(quán)力力是達(dá)成一一致意見的的一種手段段。權(quán)術(shù)模模式是與目目標(biāo)沖突、、聯(lián)盟體和和利益群體體的變化、、模糊的信信息以及不不確定性等等相關(guān)的。。權(quán)術(shù)活動動最常見于于管理者面面臨非程序序性決策的的時候。權(quán)術(shù)通常能能發(fā)揮作用用的場合有有三種：結(jié)結(jié)構(gòu)變革、、管理人員員替換和資資源分配。。六、權(quán)力運(yùn)運(yùn)用、權(quán)術(shù)術(shù)活動和合合作同時考察結(jié)結(jié)構(gòu)要素和和個體行為為兩方面，，對于全面面了解組織織內(nèi)權(quán)力的的運(yùn)用情況況是很重要要的。雖然然權(quán)力的取取得與組織織形式和組組織過程等等大背景有有關(guān)，但對對于權(quán)力的的權(quán)術(shù)性運(yùn)運(yùn)用則包含含著個體層層次的活動動。增強(qiáng)權(quán)力基礎(chǔ)的策略運(yùn)用權(quán)力的權(quán)術(shù)性策略增進(jìn)合作的策略進(jìn)入高不確定性領(lǐng)域形成相依關(guān)系提供資源適應(yīng)戰(zhàn)略權(quán)變因素建立聯(lián)盟擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)控制決策前提加強(qiáng)合法性和專長性表白你的偏好，但隱藏你的權(quán)力創(chuàng)建整合手段對抗和談判安排組際研討會會議實(shí)施人員輪換創(chuàng)設(shè)共同的目標(biāo)表：組織中中的權(quán)力與與權(quán)術(shù)策略略第三節(jié)授授權(quán)學(xué)習(xí)目的：：