21春傳媒《企業(yè)戰(zhàn)略管理 》作業(yè)考核答案

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》一、名詞解釋（每題5分，共20分）.企業(yè)戰(zhàn)略答：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化，依據(jù)本身資源和實力選擇適合的經(jīng)營領域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。.價值鏈答：價值鏈概念首先由邁克爾?波特于1985年提出。最初，波特所指的價值鏈主要是指針對垂直一體化公司的，強調(diào)單個企業(yè)的競爭優(yōu)勢。隨著國際外包業(yè)務的開展，波特于1998年進一步提出了價值體系的概念，將研究視角擴展到不同的公司之間，這與后來出現(xiàn)的全球價值鏈概念有一定的共通之處。之后，寇伽特也提出了價值鏈的概念，他的觀點比波特的觀點更能反映價值鏈的垂直別離和全球空間再配置之間的關系。2001年，格里芬在分析全球范圍內(nèi)國際分工與產(chǎn)業(yè)聯(lián)系問題時，提出了全球價值鏈概念。全球價值鏈概念提供了一種基于網(wǎng)絡、用來分析國際性生產(chǎn)的地理和組織特征的分析方法，揭示了全球產(chǎn)業(yè)的動態(tài)性特征。.核心競爭能力答：核心競爭力是指能夠為企業(yè)帶來比擬競爭優(yōu)勢的資源，以及資源的配置與整合方式。隨著企業(yè)資源的變化以及配置與整合效率的提高，企業(yè)的核心競爭力也會隨之發(fā)生變化。.穩(wěn)定戰(zhàn)略答：穩(wěn)定戰(zhàn)略一般指防守戰(zhàn)略。防守戰(zhàn)略又稱“維持或穩(wěn)定戰(zhàn)略”，是企業(yè)為鞏固現(xiàn)有的市場地位、維護現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，而采取的不冒風險、以守為攻、待機而動的戰(zhàn)略。二、簡答題（每題10分，共30分）.簡述企業(yè)經(jīng)營資源的內(nèi)涵。答：企保持經(jīng)營能力的持續(xù)提升是一種企業(yè)的經(jīng)營理念，應融合在企業(yè)經(jīng)營者的潛意識中，是企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)營工作中最基本的指導思想，并貫穿于經(jīng)營工作的全過程。企業(yè)經(jīng)營能力的提高是一種全方位的持續(xù)改進過程，這種提升不是一個兩個點，不是局部，是全面性的，是整個組織的能力。這就要求要與時俱進，用開展眼光不斷賦予其新的內(nèi)涵，提升企業(yè)核心競爭能力的水平。一、從企業(yè)戰(zhàn)略高度去理解經(jīng)營能力的持續(xù)提升企業(yè)戰(zhàn)略的核心是企業(yè)的生存和開展，是企業(yè)在特定的時限內(nèi)，必須實現(xiàn)的各項經(jīng)營和經(jīng)濟指標。而經(jīng)營能力的持續(xù)提升作為一種理念，是企業(yè)領導者為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，而必須完成年度經(jīng)營工作計劃并保持其不斷增長的基本理念。企業(yè)的經(jīng)營能力決定著企業(yè)能否生存和開展。所以，必須從戰(zhàn)略的高度重視企業(yè)經(jīng)營能力的培育和提升，把培育和提升企業(yè)的核心競爭能力作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項主要內(nèi)容。二、將理念轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆拥那腥朦c經(jīng)營能力的持續(xù)提升作為一種理念，勢必要轉(zhuǎn)化為實際行動，這就要求必須與當前經(jīng)營工作的各個環(huán)節(jié)和細節(jié)密切結(jié)合起來。例如：各企業(yè)的人員招聘工作，不能盲目進行。首先應當擬定人力資源開展規(guī)劃，確定階段性組織機構的設置和人力資源配置標準。據(jù)此確定每個年度人力資源配置數(shù)量和逐年提高的職位標準。這個過程就稱為提升，當每個經(jīng)營能力構成要素均按此過程操作時就稱其為“持續(xù)提升”。所以，只有聚焦企業(yè)內(nèi)部，運用現(xiàn)代企業(yè)管理手段，逐一環(huán)節(jié)分析企業(yè)在經(jīng)營工作中需要提升的目標、標準與措施，才能將此項工作真實地得以落實。三、合理選擇“標桿”企業(yè)，促進經(jīng)營能力提升進程為了更好地促進企業(yè)經(jīng)營能力的持續(xù)提升，一種有效的方法就是在同行業(yè)中確定一個管理效率、經(jīng)營質(zhì)量與本企業(yè)要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標差距最小的企業(yè)作為“標桿”企業(yè)。根據(jù)“標桿”企業(yè)的工作標準，確定企業(yè)提升的準那么。這樣會有效地促進“持續(xù)提升”工作的實施效果和進程。但是，引進“標桿”企業(yè)一定要注意的是，要以“我”為主、為“我”所用。切忌照抄照搬，全盤引進.簡述企業(yè)并購的整合。答：1）戰(zhàn)略整合2）業(yè)務整合3）制度整合4）組織人事整合5）文化整合.簡述實施多元化戰(zhàn)略應注意的問題。（10分）答：1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化3）新業(yè)務領域與現(xiàn)有業(yè)務領域之間應具有一定的戰(zhàn)略關聯(lián)4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務單元的關系三、論述題（20分）試論新興產(chǎn)業(yè)具有哪些特點？（10分）該產(chǎn)業(yè)中企業(yè)在進行戰(zhàn)略選擇中應該考慮哪些要素？（10分）答：新興產(chǎn)業(yè)是指隨著新的科研成果和新興技術的創(chuàng)造,應用而出現(xiàn)的新的部門和行業(yè)。現(xiàn)在世界上講的新興產(chǎn)業(yè)，主要是指電子、信息、生物、新材料、新能源、海洋、空間等新技術的開展而產(chǎn)生和開展起來的一系列新興產(chǎn)業(yè)部門。新興產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn),對人才的需求提出了相應的要求。本世紀40、50年代以來,新的科學技術突飛猛進地開展，特別是電子，信息技術得到日益廣泛的應用，標志著人類社會進入了技術革命的新階段。新興產(chǎn)業(yè)大致可以分為三類：第一，就是新技術產(chǎn)業(yè)化形成的產(chǎn)業(yè)。新技術一開始，屬于一種知識形態(tài)，在開展過程中其成果逐步產(chǎn)業(yè)化，最后形成一種產(chǎn)業(yè)。比方說生物工程技術在五六十年代或者說在更早的時候，它只是一項技術,那么現(xiàn)在成為生物工程產(chǎn)業(yè)，讓這些成果服務于社會。在美國，生物工程產(chǎn)業(yè)被譽為一個非常有前景的新興產(chǎn)業(yè)。同樣，IT產(chǎn)業(yè)，由于數(shù)字技術的開展，也被認為是一個新的朝陽行業(yè)。第二，就是用高新技術改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，形成新產(chǎn)業(yè)。比方說，幾百年前，當時用蒸汽機技術改造手工紡機，形成紡織行業(yè)，使得整個紡織行業(yè)產(chǎn)生了飛速開展。紡織行業(yè)相對來講，在當時就是新興產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)在新技術改造傳統(tǒng)行業(yè)，比方改造鋼鐵行業(yè)，就成了新材料產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)復合材料以及抗酸、抗堿、耐磨、柔韌性好的新興材料。同樣，用新技術改造傳統(tǒng)的商業(yè)，變成現(xiàn)在的物流產(chǎn)業(yè)。這些產(chǎn)業(yè)改造的核心，使經(jīng)濟效益比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)有較大幅度的提高。第三，是對我們原來認為是社會公益事業(yè)的行業(yè)進行產(chǎn)業(yè)化運作。在這個方面，我們有很多工作需要去做。在國外，傳媒業(yè)是一個重要的行業(yè)，是近二十年來產(chǎn)生百萬富翁最多的一個行業(yè)。而我們把傳媒當作事業(yè)來看待，是貼錢的。如我們的電影產(chǎn)業(yè)，我們有幾十家電影廠，我們在不斷地貼錢、不斷地撥款。而美國，就一個好萊塢，通過幾個大的傳媒公司來做，每年是賺幾十億上百億美元的利潤。教育產(chǎn)業(yè)，我們一直也是不斷撥款的，正是由于事業(yè)化的運作使得本來非常有潛力的產(chǎn)業(yè)沒法滿足人民群眾日益增長的物質(zhì)文化生活的需要。我們沒有把教育產(chǎn)業(yè)，特別是高等教育非義務教育這一塊當作產(chǎn)業(yè)來運作。因而我們非但不能使教育產(chǎn)業(yè)作為國家創(chuàng)造財富的一個來源，反而使其成為一個需要不斷撥款、不斷消耗珍貴財富的單位。這種運作方式實際上是在消耗社會的財富，而不能創(chuàng)造社會財富，使學校出現(xiàn)很多問題，腦體倒掛，使許多人上不了大學，得不到很好的教育。社會主義經(jīng)濟的目的是滿足人民群眾日益增長的物質(zhì)文化生活的需要。所以說，當前開展新興產(chǎn)業(yè)是有重要意義的。開展新產(chǎn)業(yè)對我國經(jīng)濟開展有重要的戰(zhàn)略意義。開展新產(chǎn)業(yè)有利于滿足社會的需求。目前我們國家從賣方市場進入買方市場，那只是在較低需求層次進入了。而高層次需求方面仍然是短缺的，比方說價廉物美的汽車就是短缺的，普通汽車賣那么高的價,這樣一來就過剩，就是一個買方市場?，F(xiàn)在人們對住宅的需求也是短缺的,城市里還有相當一局部人（包括農(nóng)村里的），仍然沒有到達國家所規(guī)定的人均住房標準。人們對于高層次的文化生活的需求，也沒有得到滿足——一享受教育的權利沒有得到充分滿足，希望得到高層次的醫(yī)療保障的需求更沒有得到及時滿足。那么怎么辦，只有通過開展新興產(chǎn)業(yè)來解決。開展新興產(chǎn)業(yè)能增加有效供給。國民經(jīng)濟的開展就是供給與需求的平衡。我們在啟動內(nèi)需的過程中，在經(jīng)濟緊縮的情況下，特別是今年世界經(jīng)濟衰退趨勢比擬明顯的情況下，增加有效供給是進一步啟動內(nèi)需，保證國民經(jīng)濟持續(xù)開展的重要動力。如何增加有效供給呢？就是要啟動新興產(chǎn)業(yè)。如果不能有效地開展新產(chǎn)業(yè)，不能增加有效的供給，內(nèi)需是無法啟動的。我們國家現(xiàn)在的市場飽和是低層次的市場飽和，而人們對高層次的需求仍然是非常旺盛的，也是不斷增長的。教育、醫(yī)療、衛(wèi)生、體育、娛樂休閑等一系列的方面都有較大的需要。近幾年的假日經(jīng)濟，就說明了人們對這方面需求的旺盛。開展新興產(chǎn)業(yè)是提高全社會的效率、增強綜合國力的需要。過去計劃經(jīng)濟體制下，許多經(jīng)濟組織的行為變成了政府行為或半政府行為，把很多可以創(chuàng)造經(jīng)濟效益的產(chǎn)業(yè)看成只有社會效益，把很多產(chǎn)業(yè)當成是社會公益事業(yè)來辦，這是一種很大的誤解。把產(chǎn)業(yè)看成一種社會公益事業(yè)的話，就不能形成良性的再生產(chǎn)的體制，不能良性地再生產(chǎn)就不能增加有效供給，這是經(jīng)濟中最基本的規(guī)律。所以，我們現(xiàn)在必須改變觀念，對于能夠進行產(chǎn)業(yè)化運作的所謂的社會公益事業(yè)，一定要進行產(chǎn)業(yè)化運作。把市場能夠解決的事情，都要交給市場解決，不要有太多的市場準入障礙、太多的政策約束，對外開放的同時也對內(nèi)開放、對民間資本開放，把能夠產(chǎn)業(yè)化運作的行業(yè)推向市場，這樣才能有效地提高整個社會的效率，增加國家財富的新來源，為國民經(jīng)濟開展增加新動力，提高綜合國力。在新興行業(yè)中，企業(yè)可以進行以下戰(zhàn)略選擇:通過創(chuàng)新性戰(zhàn)略在新市場中及早建立差異化優(yōu)勢。占據(jù)領導地位;采取差異化戰(zhàn)略，努力完善技術，改進產(chǎn)品質(zhì)量，提高產(chǎn)品性能;當技術的不確定性消除、主導技術出現(xiàn)后要迅速做出行動，采取本錢領先戰(zhàn)略，通過規(guī)?；竭_本錢領先優(yōu)勢，或進一步采取差異化戰(zhàn)略，增加差異化競爭優(yōu)勢;與關鍵供應商和具有相關技術的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟,進行優(yōu)勢互補;取得首發(fā)者的優(yōu)勢,采取差異化戰(zhàn)略,建立品牌優(yōu)勢;增加新用戶的使用次數(shù),進入新的地理區(qū)域,通過規(guī)模經(jīng)濟,到達本錢領先;利用廣告等營銷策略提高使用頻率，創(chuàng)造品牌忠誠度,利用低本錢領先戰(zhàn)略,采取低價策略,吸引價格敏感的買主。四、案例題(30分)夏普公司是一個資產(chǎn)達140億美元的電子類消費品業(yè)的巨人，它堅持不懈地致力于技術創(chuàng)新，最終使自己處在了行業(yè)的前列。夏普公司最有價值的資源就是高度專門化的可視電子產(chǎn)品技術，這對公司保持核心業(yè)務的競爭優(yōu)勢具有至關重要的作用。它最為成功的技術就是液晶顯示屏，這幾乎是所有夏普產(chǎn)品最為重要的賣點。這一資源的競爭優(yōu)勢在夏普公司錄像機產(chǎn)品的成功中充分地展現(xiàn)了出來，它的突破性產(chǎn)品一取景鏡頭，首次使用了一個液晶顯示的取景器。這一創(chuàng)新使得夏普公司在該產(chǎn)品推出的6個月內(nèi)占領了日本錄像市場20%的市場份額。夏普公司的一位高級經(jīng)理何志淺田這樣描述夏普公司的技術戰(zhàn)略：“我們投資于那些在將來可能會成為公司的核心的技術。作為核心，這種技術應該具有可用于許多產(chǎn)品的開發(fā)性能力。”遵循這一戰(zhàn)略，夏普公司成功地將業(yè)務擴展到許多新的領域，只要這些業(yè)務的競爭優(yōu)勢取決于它的某種核心技術。比方，作為其顯示屏技術的擴展，夏普公司以其名為“奇才”(Wizard)的產(chǎn)品作為一種個人電子產(chǎn)品的開路先鋒。夏普的業(yè)務類型受到嚴格的限制，主要是電視與可視系統(tǒng)、通訊與廣播系統(tǒng)、家用電器、信息系統(tǒng)以及電子零件。與其競爭同行索尼公司和松下公司不同，夏普公司從未考慮過要進入影視業(yè)，因為它知道自己的技術基礎之外，它并不具備競爭優(yōu)勢。夏普公司的技術投資都具有以下幾個特點：它們的費用總是比擬高；它們有極多的領先次數(shù)；它們產(chǎn)品中的優(yōu)勢會因為模仿或是產(chǎn)品生命周期的縮短而較快消失。為了在這樣的環(huán)境中取得成功，夏普公司必須做出正確的投資選擇。并且為了補償其投資，它必須在全公司范圍內(nèi)迅速而廣泛地傳播新技術。所以夏普公司有一個超過1500人的總部一一還不包括研究與開發(fā)部門。從現(xiàn)在流行的較小規(guī)模的公司機構來看，這一數(shù)目簡直是個天文數(shù)字。夏普的戰(zhàn)略必須依靠廣泛的、難以駕馭的共享技術行為之間的協(xié)作，這就是其總部人員眾多的原因。對共享行為的需要決定了夏普公司的基本結(jié)構。公司按職能劃分部門,而不是按生產(chǎn)劃分部門。因此，對關鍵組成部件如液晶顯示屏的研究與生產(chǎn)是在某一個專門化的單位中完成的，能夠獲得規(guī)模經(jīng)濟。與之形成比照的是，一家典型的由生產(chǎn)分支機構組成的美國公司公司——霍尼爾公司，曾經(jīng)同時在七個分支機構中進行液晶顯示屏的研究。為了防止職能集團成為不利于產(chǎn)品開發(fā)的障礙,夏普公司任用了產(chǎn)品經(jīng)理。他有責任——但沒有自主權——協(xié)調(diào)整個價值鏈中的行為；公司還組成了大量的跨部門團隊以及公司委員會，以確保共享行為——包括公司的研究開發(fā)單位與銷售力量——的規(guī)劃及其在各個不同的生產(chǎn)線之間的分配是最優(yōu)的。夏普公司投資于這種時間密集型的協(xié)作，以盡量減少各個單位在提供重要資源時無法防止的沖突。每年中，夏普公司大約有三分之一的研究開發(fā)經(jīng)費被用于10到15個“金牌工程”之中。這些工程在公司的技術戰(zhàn)略會議上被挑選出來因為它們通常都涉及到貫穿各個生產(chǎn)集團的基礎技術。所有的工程人員都被賦予公司經(jīng)理的權利，并且戴著金色的徽章，這樣他們就能調(diào)動夏普公司的任何一個員工來協(xié)助他們的研究。由于公司特有的以職能為基礎的制度使得財務統(tǒng)計變得不甚清楚，夏普公司的控制系統(tǒng)更多地關注員工的行為，而不是他們在短期內(nèi)的財務業(yè)績。因而升職一而不是每年加薪——是最有效的激勵因素，員工會因為一貫表現(xiàn)出的資深持重以及辦事圓熟（如團隊協(xié)作精神與善于交流溝通）而獲得提升。在一家具有職能式組織結(jié)構、以技術為基礎的公司中，這種控制系統(tǒng)是少有的幾種防止了不適當?shù)匾远唐诘淖陨砝鏋閷虻南到y(tǒng)之一。正如許多日本公司一樣，夏普公司的企業(yè)文化強調(diào)：公司就是一個大家庭或者一個共同體，它的成員應該相互合作以獲得更大的收益。與終身雇用的政策相一致的是人事變動很少，這也鼓勵每個員工都使各自