五力分析模型產(chǎn)業(yè)銷售18

五力分析模型產(chǎn)業(yè)銷售doc18所謂產(chǎn)業(yè)，指的是一群產(chǎn)品替代性極高的公司所成的集合；在這一群公司中，為了產(chǎn)品銷售與利益彼此爭奪，因而形成了競爭，但產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭不僅限于既有參與者，還需要考慮到環(huán)境的因素，這些因素包括了產(chǎn)業(yè)的規(guī)模、成長性、資金的需求、原料供應咨詢題、客戶、技術(shù)的變化、替代品的顯現(xiàn)與潛在進入者等，這些因素之組成我們稱之為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)任何一家公司在參與競爭的同時，必先了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，以了解產(chǎn)業(yè)之中是否存在超額利潤及個不廠商的定位。波特依照其多年產(chǎn)業(yè)的觀看，將產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分成五種作用力，分不為「潛在進入者的威逼」、「替代品的威逼」、「客戶議價力量」、「供貨商量價力量」、「同業(yè)間的競爭」，對產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有公司而言，客戶，供貨商，替代品和潛在加入者，差不多上競爭者。因此，若要了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，即可分析這五種作用力，我們稱之為「五力分析」（如圖）。不同產(chǎn)業(yè)，決定其競爭及獲利程度的「五力」來源各有不同，這五股競爭作用力加總起來，就能夠決定產(chǎn)業(yè)競爭的猛烈程度及獲利多寡。最強的一或數(shù)股作用力將主宰全局，變得專門重要，而不同的作用力，對不同的產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢，份量也不同，分析者再進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析時，要把握到要緊的作用力進行解析，并不需要每次進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析時都要將五種作用力分不講明一次。以下我們將五種作用力的內(nèi)涵分不加以講明：潛在進入者的威逼：當產(chǎn)業(yè)有超額利潤，就會引來新成員的加入，新的進入者會帶來新產(chǎn)能，分食市場大餅，價鈔票不是愈殺愈低，確實是既有公司的成本節(jié)節(jié)攀高，獲利下降，因此，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的公司在彼此競爭的同時，也應防備潛在競爭者的進入。潛在進入者威逼的強弱應視「進入障礙」與「原有競爭者反應程度」而定?！高M入障礙」通常有以下幾種：規(guī)模經(jīng)濟（economiesofschlep指某一產(chǎn)品在某段期間內(nèi)絕對數(shù)量增加時，單位成本下降的現(xiàn)象。潛在進入者初期進入市場無法擁有較高的市場占有率，因此產(chǎn)生較高的生產(chǎn)成本，無法在生產(chǎn)成本上與己具規(guī)模經(jīng)濟的現(xiàn)有廠商競爭。產(chǎn)品差異化（productdifferentiation的是根基穩(wěn)固的既有公司由過去的促銷、服務、產(chǎn)品特色、或因最早踏入產(chǎn)業(yè)，而建立品牌認同度、贏得顧客忠誠。潛在進入者沒有品牌知名度，且由于初期進入市場，不了解顧客需求，無法制造產(chǎn)品特色及滿足消費者的服務方式。資本需求（capitalrequirement企業(yè)開辦費用高昂，也會構(gòu)成進入障礙，例如開辦一家銀行需要資金一百億，籌建十二口寸晶圓代工廠需要一千億臺幣，都構(gòu)成潛在進入者之進入障礙。專門是在風險高、又無法回收的先期廣告或研發(fā)費用上，更是一樣進入者所不情愿輕易嘗試的。移轉(zhuǎn)成本（switchingcOst確實是從一家供貨商更換到另一家供貨商所產(chǎn)生的成本。包括重新訓練職員的成本、增加輔助設備的成本、測試或修改新資源使之適用的成本與時刻、重新設計產(chǎn)品成本等?？蛻粢驗橛幸陨系某杀景l(fā)生，除非有更好的理由，否則可不能輕易更換供貨商，因此就構(gòu)成潛在進入者的進入障礙。取得配銷通路（accesstodistributionChannels產(chǎn)品的批發(fā)或零售通路愈有限、原有競爭者與這些通路的關(guān)系愈緊密，進入產(chǎn)業(yè)就愈難。潛在進入者專門難在短期內(nèi)取得好與足夠的配銷通路，因此無法與現(xiàn)有公司競爭，現(xiàn)有公司也常運用通路阻絕新競爭者的進入。與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢（costdisadvantagesindependent）:fscale獨家產(chǎn)品技術(shù)、原料取得條件有利、地點有利、政府補貼、學習曲線或體會曲線等都會造成既有廠商的優(yōu)勢，新進入者若沒有專門的優(yōu)勢條件，專門難與現(xiàn)有廠商競爭。政府政策（governmentpolicy：包括了有條件的發(fā)放執(zhí)照、對原料取得設限、設定空氣及水污染標準、產(chǎn)品安全性及效用法規(guī)等?，F(xiàn)有廠商早已對政府政策了如指掌，透過政府政策的鉗制，新進入者專門難有所發(fā)揮。在阻礙潛在進入者威逼的因素除了進入障礙外，還有原有競爭者反應程度，假如該產(chǎn)業(yè)一直都會對新加入者大力報復，則會阻備色新競爭者的進入，例如以生產(chǎn)CPU聞名的英特爾公司，不斷的對生產(chǎn)制造CPU的其它廠商進行訴訟，延遲其產(chǎn)品進入市場時刻，因此即使CPU擁有超額利潤，廠商多不愿嘗試。既存公司擁有豐沛的資源能夠進行反擊，也會使?jié)撛谶M入者卻步，例如，擁有余外現(xiàn)金、尚未動用的借款額度、足以應對一切以后所需的生產(chǎn)產(chǎn)能、能夠有效動員配銷通路或客戶等。另外，老公司對該產(chǎn)業(yè)抱有犧牲奉獻的強烈決心、產(chǎn)業(yè)成長緩慢等因素，也差不多上阻絕新進入者的重要緣故。同業(yè)之間的競爭：當產(chǎn)業(yè)之中競爭者為數(shù)眾多或勢均力敵或同構(gòu)型高，或者產(chǎn)業(yè)成長緩慢，或者固定或倉儲成本專門高，或者缺乏品牌與功能的差異，或者產(chǎn)能大幅增加，或者退出障礙高，就會產(chǎn)生猛烈競逐。競爭者運用價格競爭、促銷戰(zhàn)、產(chǎn)品介紹等手法，以提升客戶服務或產(chǎn)品保證等。在現(xiàn)有廠商競爭之中，常被考慮的因素為退出障礙，退出障礙所包含的因素有特定資產(chǎn)的咨詢題，指的是為某一特定事業(yè)所設計的專業(yè)資產(chǎn)，其清算或轉(zhuǎn)換價值不高；另外如固定退出成本、相互間的策略關(guān)系及心理障礙等，差不多上退出障礙的因素。替代品的威逼：由于產(chǎn)品功能的改良、消費者習性的改變或者技術(shù)的突破，都會引發(fā)替代品的顯現(xiàn)，如汽車替代馬車或腳踏車，連鎖超商替代傳統(tǒng)雜貨店，液晶顯示器替代傳統(tǒng)映像管屏幕等。這種替代效應每天都在發(fā)生，任何人也無法阻止，替代品的存在限制了某個產(chǎn)業(yè)的可能獲利，甚而取代整個產(chǎn)業(yè)使原有產(chǎn)業(yè)消逝，因此現(xiàn)有廠商必須要慎重以對。在面對替代品的威逼時，最重要的工作是辨認替代品的存在，確實是要找出能發(fā)揮和原產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品相同功能的其它產(chǎn)品。最值得注意的替代品是能夠順應時勢，改善「產(chǎn)品價格」與「表現(xiàn)差異」的產(chǎn)品，例如，彩色沖印完全改變以往沖洗黑白照片的方式；另外，由其它行業(yè)所研發(fā)的產(chǎn)品也可能對原有行業(yè)產(chǎn)生替代效應，例如，對保全業(yè)而言，電子警報系統(tǒng)確實是一個強而有力的替代品。客戶議價力量：客戶議價力量指的是客戶向既有廠商購買產(chǎn)品時，爭取獲得較好價格的力量。既有廠商總是想要查找好的客戶賣出較高價格的產(chǎn)品，相對的，客戶則是設法壓低價格、爭取更高的質(zhì)量或更多服務，因此容易和既有廠商產(chǎn)生對立。買方如能符合以下標準，其議價力量相當強大：?相關(guān)于賣方銷售額而言，買者群體專門集中、采購量專門大?客戶在此產(chǎn)業(yè)內(nèi)采購的產(chǎn)品占成本或采購量相當大的比例?客戶向此產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品，是標準化或不具差異性的產(chǎn)品?客戶擺出要「向后整合」的姿勢威逼?客戶信息充足所謂向后整合，即是指客戶將后端的生產(chǎn)銷售部分全部結(jié)合，因此既有廠商就無法躍過現(xiàn)有客戶而將產(chǎn)品銷售出去，如此客戶議價力量將大幅度的增強，例如統(tǒng)一集團從統(tǒng)一公司的生產(chǎn)食品、飲料到統(tǒng)一超商的物流與銷售已完成整合，因此關(guān)于原物料廠商而言，對統(tǒng)一集團的議價力量相對專門低。供貨商量價力量：供貨商量價力量則剛好相反，指的是既有廠商向供貨商購買原料時，供貨商爭取獲得較好價格的力量。造成供貨商力量強大的條件，大致上有以下條件：?該原物料由幾家公司支配，與銷售對象（即產(chǎn)業(yè)內(nèi)之既有廠商）相比，力量更形集中?該原物料沒有較具競爭的替代品?供貨商之間產(chǎn)品差異性大?該產(chǎn)業(yè)并非重要客戶?供貨商的產(chǎn)品是買方的重要投入?總采購量對供貨商不具重要程度?供貨商群擺出一付要「向前整合」的姿勢挾制向前整合則是指供貨商要結(jié)合上游端的所有生產(chǎn)作業(yè)，因此既有廠商無法躍過供貨商取得原物料，供貨商相對議價力量就會提高。當了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的五種競爭力量來源后，我們還要了解應采取何種策略以面對這些作用力，波特提出了三項差不多的策略，分不為成本領導策略、差異化策略及聚焦策略，以用來超越產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它公司，我們用下圖加以講明：策略僵勢低成本 差巽化策全<略<目才票成本鎮(zhèn)辱策略差巽化策略

>1*匾段>1*匾段Aid、隹八聚圖、一樣性策略以下我們分不講明這三種策略：成本領導策略：所謂成本領導策略，即是公司要在成本上居于領導地位，而其做法確實是要使設施達到最有效率的規(guī)模，也要憑借體會來努力的降低成本，嚴格操縱成本及經(jīng)常費用。另外，透過技術(shù)的領先、流程的改造及獨占的原料來源也能夠使得生產(chǎn)的成本大幅降低。整項策略的重點雖在于使成本相對低于競爭對手，但質(zhì)量、服務以及其它領域也不可偏廢，假如能站穩(wěn)低成本地位，即使四周強敵圍繞，公司也可在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獲得水平以上的酬勞。差異化策略：此策略是使公司所提供的產(chǎn)品或服務與不人形成差異，制造出全產(chǎn)業(yè)都視為獨一無二的產(chǎn)品。造成差異化的做法有專門多，諸如設計專門的產(chǎn)品功能、建立品牌形象、運用科技制造更高性能、靠客戶服務或靠經(jīng)銷網(wǎng)絡等，差異化策略假如成功，公司將極可能賺得高于產(chǎn)業(yè)平均的利潤。聚焦策略：最后一項一樣性策略是「用心于特定客戶群、產(chǎn)品線、地域市場」，我們稱之為聚焦策略。這項策略的根基是「用心于特定目標，與那些競爭范疇較廣的對手相比，以更高的效率或效能來達成自己小范疇的策略目標」。集中焦點的結(jié)果，公司因而更能滿足特定目標的需求，得以建立差異性或降低服務成本，甚至兩者兼得。然而，實行一樣性策略也是有風險的，假如使用成本領先，公司可能要隨時更換舊有設備以提升生產(chǎn)力，并對新技術(shù)保持戒心，否則其風險可能因為技術(shù)變革造成全面性的生產(chǎn)成本降低，使得過去的投資與學習無法造成低成本優(yōu)勢；又跟隨者透過仿照或投資，其所付出的學習成本偏低，更容易以成本優(yōu)勢對抗；太重視成本，無法看出消費者對產(chǎn)品需求產(chǎn)生改變；另外，可能因環(huán)境變化，原先所倚賴的成本優(yōu)勢消逝，而無法與其它以差異化或聚焦策略的公司對抗。使用差異化策略亦有風險，例如，在景氣不行時，客戶為了節(jié)約大筆成本，而犧牲特色、服務、或形象等要求；客戶因?qū)Ξa(chǎn)品更加了解，因而不再需要差異化；同業(yè)間相互仿照，縮小了看得見的差距等。使用聚焦策略的風險則來自于集中某個范疇營運所費成本太大，使得小范疇客戶認為價格過高，抵銷了焦點集中所制造的差異成效；或由于其它廠商功能的改良或服務流程改善，使得原先訴求的差異縮小了；c?對于發(fā)覺更小的目標市場，結(jié)果比焦點集中公司更能集中焦點。依照一樣性策略，當企業(yè)面對五種作用力威逼時，必須進展應對的策略，我們將可能應對的策略整理如下表：產(chǎn)業(yè)競爭的作用力因應策略潛在進入者提高進入障礙制造規(guī)模經(jīng)濟利益，提高進入資金需求—把握關(guān)鍵資源/制造專門技術(shù)—建立品牌，提高顧客轉(zhuǎn)換成本與忠誠度—盡量滿足各市場區(qū)隔的需求—有效運用體會曲線，建立成本優(yōu)勢—要求政府設定愛護條款—

?提高預期報復的可能性曾經(jīng)對進入者采取報復行動—擁有豐沛的資源能夠進行反擊—既有公司對該產(chǎn)業(yè)抱有犧牲奉獻的強—烈決心同業(yè)間之競爭?卡位原理：占個好位置選擇政府/證照愛護行業(yè)—占有稀有資源—查找局部獨占優(yōu)勢—?降低同業(yè)競爭強度形成同業(yè)默契—購并競爭性強的同業(yè)—促使同業(yè)營運范疇多元化—協(xié)助同業(yè)退出，降低退出障礙—替代品之威逼?降低成本改善產(chǎn)品?提高產(chǎn)品形象?對客戶做好服務，提高移轉(zhuǎn)成本?直截了當對下游的客戶推銷客戶的議價力量?選擇議價能力較低的客戶群

?降低顧客價格敏銳度?提高顧客轉(zhuǎn)換成本增加產(chǎn)品特性—使產(chǎn)品學習時刻長—產(chǎn)品規(guī)格不明確—供貨商的議價力量?分散來源，查找替代品?使用標準產(chǎn)品，降低轉(zhuǎn)換成本.擴大運用獨占力向后整合—運用品優(yōu)勢，進展相關(guān)產(chǎn)品，降低對單—一供貨商之依靠當我們使用五力模型進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析時，并不一定要將每一項因素都進行討論，而是要把握要緊的作用力來源，并討論其中重要的幾項因素即可，例如：討論TFT-LCD面板時，目前就沒有替代品與上游供貨商的咨詢題，而那個產(chǎn)業(yè)由于資金需求與技術(shù)層次頗高，短期內(nèi)較不擔憂潛在進入者，最大的咨詢題來自于同的競爭與客戶的議價力量。另外在使用五力分析時，要緊是了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并沒有針對單一企業(yè)進行強弱勢分析，因此若要擬定企業(yè)策略，在做完五力分析后最好還能搭配其它策略分析的方法，才能更細致而完整的訂定企業(yè)策略。SWOT分析方法運用的范疇專門廣泛，要緊是其使用專門簡單，且適合各式各樣的咨詢題，大至國家的政策、整體產(chǎn)業(yè)的分析、企業(yè)組織的競爭策略分析，小至產(chǎn)品分析、個人規(guī)劃以后方向的工具，皆可運用SWOT來分析。運用SWOT可清晰的分析出目前所處狀態(tài)之優(yōu)劣勢為何，并據(jù)以研擬出策略，使企業(yè)、組織或個人了解下一步該如何行動。SWOT分析法早在60年代初期就差不多提出，要緊是用來分析企業(yè)組織以后的競爭策略的一種分析工具。SWOT分析法并非解決方案，只是一個策略分析的工具，將分析結(jié)果做為策略模擬的參考之用。盡管SWOT只有簡單的四個構(gòu)面，然而卻能快速的講明咨詢題的內(nèi)外部狀況，是廣為大眾所喜愛使用的工具。SWOT分析法要緊是將所面對的咨詢題分成四個構(gòu)面，其四個英文字母分不代表不同的意義，分不為 Strength勢）、Weakness劣勢）、Opportunit機會）、Threat威逼）。其中優(yōu)勢與劣勢是講明內(nèi)部的情形，而機會與威逼則是講明外部的變化關(guān)于咨詢題本身的阻礙（如表），例如探討我國信息軟件業(yè)之進展，則要分析我國信息軟件業(yè)本身之優(yōu)勢與劣勢，并分析其所面臨的環(huán)境中存在哪些機會與威逼；又例如探討某家公司的手機產(chǎn)品之優(yōu)劣勢，則要將此產(chǎn)品的優(yōu)點與缺點列出，并要分析外在環(huán)境中哪些情形的變化是對此產(chǎn)品的進展與銷售是有利的，哪些則是會阻礙產(chǎn)品的銷售。內(nèi)部環(huán)境Strengt優(yōu)勢）Weakness劣勢）外部環(huán)境Opportunit機會）Threat威逼）表一、SWOT四木啻面在進行SWOT分析時，必須要針對各個構(gòu)面的內(nèi)容與重點盡量的摸索并加以陳述，使得后續(xù)在推導策略時，不致有遺漏的現(xiàn)象，我們將這四個構(gòu)面幾項重點列于表二，以供讀者參考。優(yōu)勢要緊專業(yè)領域具有專業(yè)技能強有力財務背景優(yōu)勢要緊專業(yè)領域具有專業(yè)技能強有力財務背景市場領導者與寬敞消費群