HR強(qiáng)制分布法如何運(yùn)用更有效

強(qiáng)制分布法如何運(yùn)用更有效？強(qiáng)制分布是指在績(jī)效考核的過程中，先確定好績(jī)效考核評(píng)價(jià)的等級(jí)和各個(gè)級(jí)別的比例分配，然后按照每個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的某等級(jí)，再根據(jù)員工所在的等級(jí)進(jìn)行績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)或是懲罰。以國內(nèi)某上市公司為例，將績(jī)效等級(jí)分布為優(yōu)秀（川、良好（：8）、稱職（C）、基本稱職（D）、不稱職（E）五個(gè)等級(jí)，分布比例為A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同時(shí)，按照一定的規(guī)則獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)和B級(jí)，淘汰E級(jí)。應(yīng)該說，績(jī)效考核的強(qiáng)制分布有其顯著的優(yōu)勢(shì)：1）傳遞壓力，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。2）鑒別員工，便于人才的激勵(lì)、使用、培養(yǎng)、儲(chǔ)備與淘汰。3）讓各級(jí)管理人員重視下屬的績(jī)效管理，避免績(jī)效考核中的隨意性。4）便于將考核結(jié)果運(yùn)用到薪酬費(fèi)用控制。5）為判斷“不能勝任工作”的員工提供依據(jù)。但是，強(qiáng)制分布由于考核結(jié)果的懲罰性和過程監(jiān)控的缺乏性，經(jīng)常導(dǎo)致在實(shí)行的過程中給企業(yè)管理帶來一系列問題：1）破壞部門之間和部門內(nèi)部的氣氛，造成惡性競(jìng)爭(zhēng)；2）很難保證部門間的公平性。比如，甲部門的C類員工有可能實(shí)際上績(jī)效優(yōu)于乙部門的A類員工，如果還是按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)將各部門劃分ABCDE等級(jí)，就很有可能引起實(shí)際上的不公平現(xiàn)象；3）在人數(shù)較少的部門，強(qiáng)制分布會(huì)成為管理的難題；4）由于打分的片面性和主觀性，成為打分人無奈和被打分人指責(zé)的矛盾所在；5）經(jīng)常是開始高調(diào)實(shí)行，最后變成走過場(chǎng)的“輪流坐莊”，而人力管理部門也束手無策；客觀說，績(jī)效考核的強(qiáng)制分布有著它激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)性的一面，當(dāng)然，也有著它影響內(nèi)部團(tuán)結(jié)的另一面。因此，如何在企業(yè)中對(duì)績(jī)效考核強(qiáng)制分布進(jìn)行權(quán)變使用，符合企業(yè)的實(shí)際情況,同時(shí)，績(jī)效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激勵(lì)作用，是一個(gè)值得深入探討的話題。筆者給某電力公司做績(jī)效考核項(xiàng)目，為其設(shè)計(jì)了績(jī)效考核的強(qiáng)制分布，則注重于強(qiáng)制分布前期的準(zhǔn)備和鋪墊，以及后期的配套措施的完善與跟進(jìn)，為最后一個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效的強(qiáng)制分布創(chuàng)造了一個(gè)良好的環(huán)境，取得較好的效果。以下就具體的績(jī)效考核強(qiáng)制分布運(yùn)用過程進(jìn)行說明。一、考核指標(biāo)的合理性先對(duì)其部門和人員的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行梳理，注重指標(biāo)的三個(gè)導(dǎo)向：量化、結(jié)果導(dǎo)向和全面評(píng)價(jià)，從而使考核在源頭上有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，減弱打分的隨意性和主觀性。首先，根據(jù)該企業(yè)的實(shí)際情況，將所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行歸類整理成三類，并賦好權(quán)重:通用類（權(quán)重10%）：主要是考核執(zhí)行力、學(xué)習(xí)能力、品德和守法情況；團(tuán)隊(duì)合作類關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（權(quán)重10%）：主要是考核內(nèi)部和外部的協(xié)作情況；職能類關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（權(quán)重80%）：主要是考核崗位的工作內(nèi)容。其次，對(duì)各個(gè)部門和崗位的績(jī)效考核指標(biāo)中職能類的指標(biāo)進(jìn)行定性和定量的描述，力求指標(biāo)的量化和結(jié)果導(dǎo)向，不能定量的進(jìn)行定性化的等級(jí)描述，對(duì)所有部門和崗位的指標(biāo)進(jìn)行反復(fù)的協(xié)商和撰寫后，得出考核指標(biāo)。表1是指標(biāo)定性定量的描述方法，表2是一個(gè)實(shí)例。表1指標(biāo)的定量定性描述方法分類定義方法描述定量指標(biāo)以數(shù)字信息作為評(píng)價(jià)依據(jù)的評(píng)價(jià)指標(biāo)非此即彼法對(duì)考核結(jié)果只做到兩個(gè)可供選擇的結(jié)果認(rèn)定，要么完成，要么沒有完成百分比率法考核得分=實(shí)際值/標(biāo)準(zhǔn)值X100%X權(quán)重分?jǐn)?shù)層差法根據(jù)計(jì)分原則按區(qū)間進(jìn)行劃分分?jǐn)?shù)，對(duì)應(yīng)區(qū)間設(shè)計(jì)大致的計(jì)算方法加減分法按照事先設(shè)定的加薪標(biāo)準(zhǔn)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行加減分定性指標(biāo)以非數(shù)字信息作為評(píng)價(jià)依據(jù)的評(píng)價(jià)指標(biāo)等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，即將指標(biāo)設(shè)置不同的等級(jí)進(jìn)行描述，不同級(jí)別對(duì)應(yīng)一定的評(píng)分范圍

表2人力資源部培訓(xùn)崗位的職能類關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)類別一級(jí)KPI二級(jí)KPI評(píng)價(jià)方法評(píng)分方式考核周期信息來源職能類關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（權(quán)重80分）XXX類培訓(xùn)授課（40%）XXX培訓(xùn)授課百分比（40%）百分比率法實(shí)際的培訓(xùn)授課時(shí)數(shù)/按照培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)舉辦的授課時(shí)數(shù)季度計(jì)劃部XXX類培訓(xùn)課程開發(fā)（40）非此即彼法規(guī)定時(shí)間內(nèi)按要求完成或沒有完成季度部門培訓(xùn)分析評(píng)估、改進(jìn)工作的及時(shí)性（20%）加減分法每次培訓(xùn)完成后及時(shí)執(zhí)行程度，按照遲到交1天扣1分，扣完為止季度部門XXX類培訓(xùn)需求分析及方案設(shè)計(jì)（30%）XXX培訓(xùn)需求分析的針對(duì)性（30%）等級(jí)評(píng)價(jià)法需求分析針對(duì)性，按照：需改進(jìn)（60分以下）、需努力（60-69分）、合格（70-89分）、良好（90-94分）、優(yōu)秀（95-100分）五個(gè)級(jí)別進(jìn)行評(píng)分年度部門XXX類培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的有效性（70%）百分比率法受訓(xùn)學(xué)員、單位對(duì)培訓(xùn)的滿意平均得分季度學(xué)員及培訓(xùn)單位其他事項(xiàng)（10%）領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)任務(wù)（10%）等級(jí)評(píng)價(jià)法需求分析針對(duì)性，按照：需改進(jìn)（60分以下）、需努力（60-69分）、合格（70-89分）、良好（90-94分）、優(yōu)秀（95-100分）五個(gè)級(jí)別進(jìn)行評(píng)分月度部門在指標(biāo)的描述中需要注意的是：有些行政部門事務(wù)屬于突發(fā)性和非量化的，則需要用月

度計(jì)劃和月度總結(jié)進(jìn)行彌補(bǔ)，同時(shí)，注意在指標(biāo)中加入“其他事項(xiàng)”，賦予一定的分值。

最后，在指標(biāo)清晰、崗位責(zé)任對(duì)等情況下，主要考核周期的選取和考核的全面性和綜合性。筆者為該公司設(shè)置了季度績(jī)效考核分?jǐn)?shù)，年度進(jìn)行綜合考核：季度的平均加上其他三個(gè)指標(biāo)，年度的工作計(jì)劃/指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)、能力指標(biāo)（根據(jù)該企業(yè)對(duì)能力態(tài)度的要求，提取能力態(tài)度的要素，并進(jìn)行分級(jí)定性描述），具體見表3。表3萄醯的年度考核匯總表裂權(quán)重皿爐指法計(jì)算得分（V）。指標(biāo)得分（YXW）籥注一季度個(gè)人績(jī)效考核分?jǐn)?shù)爐15%爐95G14.25爐二季度個(gè)人績(jī)效考核分?jǐn)?shù)Q13%爐錦14.7爐三季度個(gè)人績(jī)效考核分?jǐn)?shù)戶13%爐1工“四季度上人績(jī)效考核分?jǐn)?shù)爐15%^眄13.5爐年度工作計(jì)劃療旨標(biāo)爐2口％爐g*態(tài)度招標(biāo)q10%^覆空能力指標(biāo)產(chǎn)10%；爐加八年度考核得分爐100%^吐55爐二、考核理念的接受性在考核方案試行之前，溝通宣導(dǎo)考核的“金字塔”理念，同時(shí)強(qiáng)調(diào)考核的公平性，營(yíng)造考核的可接受環(huán)境和心態(tài)。當(dāng)指標(biāo)進(jìn)行具體的描述后，開始對(duì)企業(yè)的中高層宣導(dǎo)考核的金字塔理念（見圖1）。當(dāng)然，考慮到企業(yè)的穩(wěn)定性和推行績(jī)效強(qiáng)制分布的環(huán)境，我們側(cè)重考核的激勵(lì)性和穩(wěn)定大多數(shù)員工為前提，并進(jìn)行對(duì)比：金子塔形考核和鴨蛋型考核，應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)定的金字塔型考核，不是淘汰式的“鴨蛋型”考核。通過幾輪不同層級(jí)的宣導(dǎo)，激勵(lì)性、公平性和穩(wěn)定性開始被大部分員工接受，也為后續(xù)推行強(qiáng)制考核打下了良好的基礎(chǔ)。

三、考核組織的程序性明確的考核程序，并保證程序的透明化和操作的常態(tài)化。當(dāng)每個(gè)部門和崗位的考核指標(biāo)明確，對(duì)考核的激勵(lì)性和公平性有了一定的了解和認(rèn)識(shí)后，就應(yīng)該明確具體的考核程序，保證考核的規(guī)范以及公正和公平。筆者將季度考核和年終考核的時(shí)間、內(nèi)容和程序進(jìn)行了設(shè)定?，F(xiàn)以該企業(yè)年度考核的12步為例（見表4）表4年度考核程序、時(shí)間和內(nèi)容裂序號(hào)爐工作項(xiàng)目裂時(shí)初中工作內(nèi)容口主要。責(zé)任部門產(chǎn)配合4部門中工作表單;結(jié)果及其他戶3年度績(jī)效考核工作會(huì)議112月20日之口日卡確定本季度的績(jī)效考核方式、時(shí)間、工作計(jì)劃安排產(chǎn)績(jī)效管理委,員會(huì)和績(jī)效辦公室產(chǎn)人力資源部F績(jī)效考核通知和績(jī)效考核.時(shí)間計(jì)劃表P2產(chǎn)年度績(jī)效考娣動(dòng)產(chǎn)12.月30日-發(fā)布通知，宣布績(jī)效考核工作正式開始產(chǎn)人力資源部產(chǎn)涉及年度考核的各部門小-P即指標(biāo)考核爐1月2日日科考核大根據(jù)工作表現(xiàn)確定被考核人工作績(jī)效指標(biāo)考核得分效果產(chǎn)直接評(píng)分人一被考核人Q涉及年度署核的各部門中員工工作業(yè)績(jī)考核務(wù)直接為全年4除季度藁發(fā)加.?忠平均得出爐綜含指標(biāo)考核也1月4日4日產(chǎn)?綜合考核被考核人本年度工作計(jì)劃或指標(biāo)、工作能力、工作態(tài)度產(chǎn)直接評(píng)分人。人力贄源部爐人力資源部產(chǎn)各部門負(fù)責(zé)大匯總核實(shí)本部門員工綜合考核表，簽名后袞人力資源部歸檔產(chǎn)*年度績(jī)效面談?wù)?月7日--12日爐考核人和被考核入討