XX服飾有限公司績效管理體系報告

太子龍服飾有限公司績效管理體系報告

——華彩管理咨詢前言本方案是在對太子龍深入調(diào)研、診斷、分析的基礎(chǔ)上、結(jié)合太子龍的診斷報告和薪酬管理體系方案設(shè)計而成。通過我們的診斷分析發(fā)現(xiàn)，目前太子龍公司的績效管理瓶頸是如何提高績效管理的有效性、針對性和操作性，以及如何建立完整的績效管理循環(huán)。因此，解決這些問題是本方案的基本出發(fā)點。同時，績效考核方案中突出績效管理體系的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，真正使企業(yè)目標(biāo)成為各個部門和各個員工的努力方向。本方案設(shè)計思路如下：本績效考核方案是針對太子龍公司現(xiàn)狀，采取“平衡記分卡+KPI+工作要項+360°年終綜合考評”等多種方式結(jié)合而成，并根據(jù)不同管理層次、不同職能的人員采用了不同的考核方案?？冃Ч芾眢w系的實施需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)的直接大力推動，需要全體員工對考核方案的透徹理解和積極參與。目錄績效管理的系統(tǒng)介紹太子龍公司績效管理體系設(shè)計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&目錄績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內(nèi)容太子龍公司績效管理設(shè)計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄&績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運用一系列管理手段對企業(yè)運行效率和結(jié)果進行控制與掌控的過程戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營目標(biāo)與計劃以年度、季度或月度為單位，確定經(jīng)營績效的期望及行動方案經(jīng)營檢討對年度、季度、月度績效目標(biāo)進行監(jiān)控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對績效目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)達成共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查反饋、完善總重點財務(wù)目標(biāo)市場份額客戶滿意度員工激勵和滿意度讓整個公司參與績效管理在人力資源管理體系中的位置崗位體系績效體系培訓(xùn)體系激勵體系知識管理工作人員（招聘）業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)KPI指標(biāo)績效考核浮動工資年終獎勵技能培訓(xùn)能力定義能力測評能力分級能力匹配固定工資福利津貼綜合培訓(xùn)組織（崗位）體系績效體系激勵（薪酬）體系培訓(xùn)體系知識的積累，能力的提升人力資源規(guī)劃功能：吸納功能---滿足公司需求，吸納選拔各類有用人才維持功能---為公司創(chuàng)造良好、健康、安全的環(huán)境，培育和發(fā)展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用激勵功能---調(diào)動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才開發(fā)功能---使員工素質(zhì)、能力不斷提高，人才資本不斷增值績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力績效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績效。完整的績效管理由目標(biāo)與計劃、教練與輔導(dǎo)、考核與檢查、回報與報酬四個部分構(gòu)成，并形成一個閉環(huán)過程從公司層面來講，通過這個循環(huán)來引導(dǎo)員工實現(xiàn)公司績效目標(biāo)和提升公司績效水平從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管共同參與，通過這個循環(huán)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升目標(biāo)/計劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報/報酬績效管理循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理目標(biāo)/計劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報/報酬績效改善循環(huán)績效管理是一個持續(xù)溝通的過程員工管理者溝通反饋確認(rèn)計劃形成標(biāo)準(zhǔn)員工管理者溝通反饋業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時糾偏員工管理者溝通反饋評價報酬改進方向公司戰(zhàn)略通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點以有效的溝通為基礎(chǔ)進行績效考核是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準(zhǔn)確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點員工績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當(dāng)一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源管理者考核制度的細(xì)化（部門特色）、績效標(biāo)準(zhǔn)的建立各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導(dǎo)等）目錄績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內(nèi)容太子龍公司績效管理設(shè)計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&基于公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的績效管理理體系架構(gòu)構(gòu)建立三級績績效計劃體體系，通過過目標(biāo)的層層層分解，，實現(xiàn)壓力力有效的向向下傳遞，，從而使得得公司各層層級部門和和員工的努努力與公司司的發(fā)展相相協(xié)同，促促進公司目目標(biāo)的達成成建立三層四四級績效反反饋體系和和三級會議議體系，借借助公司行行政管理體體系，加強強對績效實實施的指導(dǎo)導(dǎo)與控制，，在強化組組織的執(zhí)行行力和聚焦焦能力，提提高組織的的快速反應(yīng)應(yīng)能力的同同時，為績績效考評提提供原始數(shù)數(shù)據(jù)支持完善績效考考評體系。。針對公司司各層級部部門設(shè)計關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)，在關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)、權(quán)重重、目標(biāo)值值、過程以以及結(jié)果的的確認(rèn)等由由多方溝通通產(chǎn)生，從從而變單方方需求為多多方的共同同需求建立完善的的績效管理理組織責(zé)任任體系，確確定各個職職能部門的的職責(zé)范圍圍——確認(rèn)認(rèn)職責(zé)、分分清角色、、協(xié)調(diào)各部部門的工作作。將績效效管理融入入到各層級級管理人員員的工作中中去，對他他們的工作作起到支持持作用，也也保證了績績效管理系系統(tǒng)的正常常運轉(zhuǎn)績效反饋體體系績效評估體體系績效計劃體體系績效組織責(zé)責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)企業(yè)策略目目標(biāo)與KPI部門業(yè)務(wù)重重點與KPI崗位業(yè)務(wù)重重點與KPI企業(yè)目標(biāo)三級績效計計劃體系公司績效計劃部門（分子公司）績效計劃個人績效計劃三級會議體體系部門內(nèi)部會議部門工作總結(jié)報告部門向分管副總匯報總經(jīng)理辦公會議分管系統(tǒng)工作總結(jié)報告公司工作總結(jié)報告三級會議體體系的運作作程序為：：首先公司各各部門（分分子公司））內(nèi)部全體體員工定期期的對自己己所負(fù)責(zé)的的工作在部部門會議上上進行總結(jié)結(jié)，部門主主管根據(jù)工工作需要對對部門內(nèi)部部工作進行行協(xié)調(diào)，各各部門根據(jù)據(jù)內(nèi)部成員員的總結(jié)情情況，形成成部門工作作總結(jié)報告告。各副總召集集自己所分分管部門的的主管召開開會議，在在會議上，，各主管向向分管副總總匯報本部部門的工作作情況，副副總根據(jù)需需要對各部部門的工作作進行協(xié)調(diào)調(diào)，并根據(jù)據(jù)分管部門門的工作匯匯報情況總總結(jié)自己分分管系統(tǒng)的的工作，形形成工作總總結(jié)報告。。在總經(jīng)理辦辦公會上，，各分管副副總向總經(jīng)經(jīng)理匯報自自己分管系系統(tǒng)的工作作情況，并并根據(jù)實際際需要，協(xié)協(xié)調(diào)整個公公司的運作作，根據(jù)全全公司各系系統(tǒng)的工作作情況，匯匯總成公司司的工作總總結(jié)報告。。各級會議召召開的頻次次，根據(jù)層層級確定，，華彩建議議，部門內(nèi)內(nèi)部會議每每天1~2次，每周周總結(jié)一次次；部門向向分管副總總匯報會議議和總經(jīng)理理辦公會議議每周召開開一次。部門內(nèi)部必必須召開早早、晚會，，在早會上上，部門內(nèi)內(nèi)部成員對對自己一天天的工作進進行計劃，，部門主管管根據(jù)需要要協(xié)調(diào)安排排內(nèi)部成員員的工作；；在晚會上上，各成員員對自己一一天的工作作進行總結(jié)結(jié)，部門主主管對成員員的工作完完成情況進進行質(zhì)詢，，以促進員員工的成長長和部門績績效的提升升。好處：節(jié)省管理成成本提高工作效效率促進團隊溝溝通控制過程績績效三級績效評評估體系三級績效評評估體系績效管理委委員會高層主管中層主管高層年度評評估中層季度評評估調(diào)整中層年度評評估調(diào)整高層季度評評估下屬中層年年度評估下屬中層周周度評估下屬中層月月度評估下屬中層季季度評估下屬員工年年度評估下屬員工周周度評估下屬員工月月度評估下屬員工季季度評估績效管理策策略調(diào)整主管線員工工越級申訴訴處理三層四級績績效反饋體體系績效反饋體體系（高層層）績效反饋體體系（中層層）績效反饋體體系（基層層）年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告三層四級績績效反饋體體系目錄績效管理的的系統(tǒng)介紹紹績效管理原原理績效管理體體系績效管理方方法介紹其他績效管管理內(nèi)容太子龍公司司績效管理理設(shè)計方案案太子龍公司司績效管理理體系的操操作附錄：表格格清單&績效考核體體系可以分分為主觀考考核體系、、客觀考核核體系以及及綜合考核核體系主觀考核體體系客觀考核體體系敘述法排序法成對比較法法硬性分配法法關(guān)鍵事件法法行為對照法法等級鑒定法法行為錨定考考核法行為觀察法法綜合考核體體系平衡計分卡卡法目標(biāo)管理法法主要考核方方法特點操作簡單隨意性大，，客觀性差差考核結(jié)果可可信度差有較為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的考核指指標(biāo)考核結(jié)果可可信度較高高考核范圍全全面考核指標(biāo)細(xì)細(xì)致準(zhǔn)確考核結(jié)果可可信度高績效考核方方法介紹（（一）：排排序法123n2、交錯錯排序法法1n2n-11、直接接排序法法績效考核核方法介介紹（二二）：成對比較較法根據(jù)某一一標(biāo)準(zhǔn)將將每一員員工與其其它員工工逐一配配對比較較，每次次比較時時，較優(yōu)優(yōu)者記““＋”，，較差者者記“－－”，所所有員工工比較完完后，計計算每人人“＋””的個數(shù)數(shù)，依次次對員工工做出評評價對比人姓名ABCDE“＋”的個數(shù)序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14強制正態(tài)態(tài)分布：：依據(jù)數(shù)數(shù)理統(tǒng)計計中的正正態(tài)分布布概念，，通常將將所有員員工分為為杰出的的、高于于一般的的、一般般的、低低于一般般的和不不合格的的五種。。分布的的典型形形式如下下圖5%20%50%20%5%不合適低于一般一般高于一般杰出頻率確定A、、B、C、D和和E各個個評定等等級的獎獎金分配配，使各各個等級級之間點點數(shù)的差差別具有有充分的的激勵效效果由每個部部門的每每個員工工根據(jù)績績效考核核的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，對自自己以外外的所有有其它員員工進行行0－100分分的評分分對稱地去去掉若干干個最高高分和最最低分，，求出每每個員工工的平均均分將部門中中所有員員工的平平均分加加總，再再除以部部門的員員工人數(shù)數(shù)，計算算出部門門所有員員工的績績效考核核平均分分用每位員員工的平平均分除除以部門門的平均均分，得得出一個個標(biāo)準(zhǔn)化化的評價價得分操作步驟驟根據(jù)每位位員工的的評價等等級所對對應(yīng)的獎獎金分配配點數(shù)，，計算部部門的獎獎金總點點數(shù)，然然后結(jié)合合可以分分配的獎獎金總額額，計算算每個獎獎金點數(shù)數(shù)對應(yīng)的的金額績效考核核方法介介紹（三三）：硬硬性分配配法先確定考考核的要要素項目目內(nèi)容和和每項內(nèi)內(nèi)容在整整個考核核中所占占的比重重，然后后從被考考核者中中選出若若干代表表人物，，分別代代表每項項內(nèi)容的的一定等等級，再再將被考考核者的的行為表表現(xiàn)與這這些代表表對比進進行考核核檔類次別姓名考核內(nèi)容：工作積極性基準(zhǔn)人物ABCD甲乙丙…績效考核核方法介介紹（四四）：行行為對照照法績效考核核方法介介紹（五五）：等等級鑒定定法員工姓名：工作部門：評價者：日期：評價標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重(%)優(yōu)秀5良好4滿意3尚可2不滿意1得分工作質(zhì)量25評語工作知識15評語合作精神20評語可靠性15評語創(chuàng)造性15評語工作紀(jì)律10評語得分績效考核核方法介介紹（六六）：目標(biāo)管理理法（MBO））含義：企業(yè)的最最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層制定定出一定定時期內(nèi)內(nèi)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營活動動所要達達到的總總目標(biāo)，，然后層層層落實實，要求求下屬各各部門負(fù)負(fù)責(zé)人以以及每個個員工制制定相應(yīng)應(yīng)的目標(biāo)標(biāo)和保證證措施，，形成一一個目標(biāo)標(biāo)體系，，并把目目標(biāo)完成成的情況況作為各各部門或或個人考考核的依依據(jù)特點：（1）目目標(biāo)管理理是參與與管理的的一一種形形式（2）強強調(diào)自我我控制（3）促促使下放放權(quán)力（4）注注重成果果第一的的方針目標(biāo)管理理的含義義提供了具具體的個個人績效效目標(biāo)使基層人人員對本本崗位工工作重點點有明確確認(rèn)識每個人對對他所在在單位成成果的貢貢獻都很很明確，，如果所所有的人人都實現(xiàn)現(xiàn)了他們們各自的的目標(biāo)，，則他們們所在單單位的目目標(biāo)也將將達到，，而組織織整體目目標(biāo)的實實現(xiàn)也將將成為現(xiàn)現(xiàn)實目標(biāo)管理理的意義義在7月31日前前運用與與個人電電腦兼容容的軟件件建立一一個全新新的人力力資源信信息系統(tǒng)統(tǒng)，為人人事決策策提供更更好的信信息在5月30日前前，在已已有的預(yù)預(yù)算內(nèi)建建立新的的成本核核算系統(tǒng)統(tǒng)在12月月31日日前，找找出一種種使XYZ產(chǎn)品品成本降降低至少少5%的的方法目標(biāo)設(shè)定定舉例建立KPI的核核心是將將公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為具體體的關(guān)鍵鍵業(yè)績領(lǐng)領(lǐng)域和關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績績領(lǐng)域是公司實實現(xiàn)戰(zhàn)略略目標(biāo)的的關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域反映了公公司所期期望達到到的目標(biāo)標(biāo)將公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為明確確的行動動內(nèi)容在關(guān)鍵業(yè)業(yè)績領(lǐng)域域的基礎(chǔ)礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)。。每一個個關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)都是某某一個關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績領(lǐng)域的的最佳指指示器，，同時每每一個關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績領(lǐng)域必必須至少少有一個個關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)來描述述績效考核核方法介介紹（七七）：KPI目標(biāo)分解解法－KPI設(shè)設(shè)計的基基本流程程公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域分析關(guān)鍵成功因素分析一級、二級KPI確定績效考核核方法介介紹（七七）：KPI績效考核核方法介介紹（八八）：平平衡記分分卡法顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度目標(biāo)測評指標(biāo)內(nèi)部運作角度目標(biāo)測評指標(biāo)財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)我們怎樣樣滿足股股東顧客怎樣樣看我們們我們能否否繼續(xù)提提高并創(chuàng)創(chuàng)造價值值遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略平衡計分分法由美美國學(xué)者者卡普蘭蘭與諾頓頓于1992年年提出其核心思思想是通通過財務(wù)務(wù)、顧客客、內(nèi)部部運作、、學(xué)習(xí)和和創(chuàng)新四四方面指指標(biāo)之間間相互驅(qū)驅(qū)動的因因果關(guān)系系，展現(xiàn)現(xiàn)組織的的戰(zhàn)略軌軌跡，實實現(xiàn)績效效考核－－績效改改進以及及戰(zhàn)略實實施、戰(zhàn)戰(zhàn)略修正正的目標(biāo)標(biāo)適用于對對高層管管理人員員的績效效考核我們的關(guān)關(guān)鍵運作作流程是是否高效效目錄績效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹績效管理理原理績效管理理體系績效管理理方法介介紹其他績效效管理內(nèi)內(nèi)容太子龍公公司績效效管理設(shè)設(shè)計方案案太子龍公公司績效效管理體體系的操操作附錄：表表格清單單&績效考核核＝績效效管理··績效計劃劃包括改進進計劃績效輔導(dǎo)導(dǎo)績效考核核績效反饋饋績效管理理循環(huán)績效管理理的關(guān)鍵鍵程序確定績效效考核的的目標(biāo)，，達成承諾設(shè)計評價價體系進行績效效輔導(dǎo)進行業(yè)績績評價績效考核面談明確在一一定時間間內(nèi)的應(yīng)應(yīng)實現(xiàn)的的具體目目標(biāo)，上上級與下下屬建立立一個績績效合約約。一份份設(shè)計完完善的績績效合約約將賦予予員工獲獲取更多多成就、、創(chuàng)造更更好績效效的機會會。促使已達成一一份高質(zhì)量績績效合約的要要素就是承諾諾。上級應(yīng)與與下屬通過討討論達成承諾諾。績效輔導(dǎo)是員員工提高績效效的重要環(huán)節(jié)節(jié)。客觀公正，避避免心理偏差差。靈活采用用多種方法。。主管與部屬贏贏得互信，績績效考核中的的重要環(huán)節(jié)。。不可小看。?？冃Ц倪M計劃診斷績效，輔輔導(dǎo)績效，持持續(xù)改進?？冃Ч芾砼涮滋紫到y(tǒng)人力資源規(guī)劃劃升遷去留人事決策企業(yè)文化與使使命價值觀共同愿景薪酬體系基本薪金/獎金長期激勵福利待遇培訓(xùn)體系能力發(fā)展素質(zhì)提升績效管理系統(tǒng)統(tǒng)職責(zé)發(fā)展實施評價績效考核的流程——示意意圖確認(rèn)目標(biāo)和要要求（考核者與被被考核者）管理工作過程程（考核者與被被考核者）收集，整理考考核依據(jù)（考核者）對照標(biāo)準(zhǔn)評定定要素（考核者）綜合評價，確確定結(jié)果（考核者）匯總結(jié)果，調(diào)調(diào)整，上報（人力資源部部）面談，確認(rèn)結(jié)結(jié)果（考核者與被被考核者）01030402050607考核結(jié)果匯總總表（人力資源部部）07b績效考核的內(nèi)內(nèi)容或要素業(yè)績指員工的工作作效率及效果果。能力指員工從事工工作的能力。。具體包括體體能、知識和和智能，技能能等內(nèi)容。道德與態(tài)度員工的道德品品質(zhì)、員工對對工作的投入入感等。道德與態(tài)度目錄績效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績績效管理設(shè)計計方案太子龍公司績績效管理體系系的操作附錄：表格清清單&目錄績效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績績效管理設(shè)計計方案太子龍目前績績效管理問題題的回顧太子龍公司績績效管理體系系設(shè)計思路太子龍公司績績效管理體系系方案太子龍公司績績效管理體系系的操作附錄：表格清清單&太子龍人力資資源績效管理理現(xiàn)狀通過調(diào)查顯示示，太子龍現(xiàn)現(xiàn)階段的績效效考核對各個個部門、人員員基本沒有發(fā)發(fā)揮作用，尤尤其高層管理理人員的績效效考核不成功功。整體考核核體系基本流流于形式。根本沒影響較少有影響有一些影響很有影響一、企業(yè)缺乏由上而下完整的考核體系由于企業(yè)整體體戰(zhàn)略目標(biāo)的的不明確和不不清晰，導(dǎo)致致員工甚至部部分中層管理理人員的努力力方向與企業(yè)業(yè)目標(biāo)不能有有效結(jié)合員工對努力的的方向感到迷迷茫由各自部門制制定自己的考考核指標(biāo)，不不可避免就局局限于部門角角度，而不是是從公司長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展的要求求來制定考核核的要求太子龍人力資資源績效管理理存在的問題題太子龍人力資資源績效管理理存在的問題題二、考核指標(biāo)標(biāo)和考核方式式不合理目前對管理部部門領(lǐng)導(dǎo)的考考核以定性考考核為主，缺缺乏有效的考考核指標(biāo)和考考核方式考核的客觀性性不夠各部門內(nèi)部自自定具體考核核辦法，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不一。有的的部門考核人人員只重工作作量，忽視質(zhì)質(zhì)量、成本等等指標(biāo)，；有有的部門干脆脆就不考核。?？冃Э己肆髁饔谛问剑比狈嶋H效果果考核周期不合合理，沒有科科學(xué)的根據(jù)職職能特點設(shè)置置合理的考核核周期，導(dǎo)致致考核中近因因效果明顯考核人選擇不不當(dāng)，沒有體體現(xiàn)價值鏈的的主要關(guān)聯(lián)者者太子龍人力資資源績效管理理存在的問題題三、沒有形成有效的績效管理自我完善循環(huán)太子龍公司績績效考核結(jié)果果基本沒有反反饋，導(dǎo)致了了下級對自己己表現(xiàn)從開始始的茫然到現(xiàn)現(xiàn)在的不重視視，從開始的的無目標(biāo)到現(xiàn)現(xiàn)在的不在意意目標(biāo)；上下級之間基基本沒有建立立正常和制度度性的績效溝溝通和改進討討論，員工的的素質(zhì)和績效效表現(xiàn)沒有得得到持續(xù)的改改進和提高；；對績效反饋和和改進的缺失失也間接導(dǎo)致致下一步績效效計劃的失效效和流于形式式。太子龍人力資資源績效管理理存在的問題題四、考核體系系沒有和人力力資源其他模模塊緊密聯(lián)系系考核缺乏計劃劃性，并且沒沒有薪酬、培培訓(xùn)、晉升等等各方面聯(lián)系系起來，從而而導(dǎo)致客觀上上的為考核而而考核由于考核結(jié)果果事實上沒有有得到有效應(yīng)應(yīng)用，從而導(dǎo)導(dǎo)致考核成為為形式薪酬與績效的的掛鉤方法不不透明，導(dǎo)致致大部分人員員對薪酬和績績效的因果關(guān)關(guān)系不清楚，，實際上導(dǎo)致致浮動工資部部分的激勵性性喪失以上種種原因因，也導(dǎo)致大大家對考核過過程和結(jié)果的的不重視績效管理與公公司戰(zhàn)略脫節(jié)節(jié)績效管理上的的重結(jié)果輕過過程績效觀念上視視績效管理為為績效考核公司、部門、、團隊與個人人績效無法聯(lián)聯(lián)動等戰(zhàn)略面上與人力資源其其它模塊缺乏乏有機聯(lián)系績效管理流程程不清晰、不不公開、不透透明忽視員工對績績效管理的參參與沒有建立績效效監(jiān)控、溝通通和反饋機制制績效指標(biāo)體系系導(dǎo)向偏面等等管理面上績效指標(biāo)設(shè)計計技術(shù)缺乏人力資源部門門對考核方法法的支持不夠夠在績效管理過過程的運作技技術(shù)缺乏技術(shù)面上對以上問題進進行深入探討討，可以將這這些問題歸于于三層次績效效管理問題，，華彩將針對對這些問題進進行方案的設(shè)設(shè)計。明確公司目標(biāo)標(biāo)并層層分解解強調(diào)績效的過過程管理部門目標(biāo)和公公司發(fā)展要求求相一致清晰績效管理理制度完善績效考核核指標(biāo)強調(diào)溝通和反反饋完善績效考核核工具和表格格開展培訓(xùn)目錄績效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績績效管理設(shè)計計方案太子龍目前績績效管理問題題的回顧太子龍公司績績效管理體系系設(shè)計思路太子龍公司績績效管理體系系方案太子龍公司績績效管理體系系的操作附錄：表格清清單&新型績效管理理的設(shè)計原則則：戰(zhàn)略導(dǎo)向向性描述建立以戰(zhàn)略為為導(dǎo)向的績效效管理理念，，通過KPI將公司戰(zhàn)略略目標(biāo)落實到到各層級各人人的頭上通過績效管理理程序，聯(lián)結(jié)結(jié)股東回報與與公司經(jīng)營績績效為高層領(lǐng)導(dǎo)提提供了解下屬屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的的工具建立公平、坦坦誠、全方位位的績效審核核與溝通系統(tǒng)地、客觀觀地評估經(jīng)營營績效以系統(tǒng)的績效效管理代替隨隨機的“人管管人”上層對下層的的管理以績效效管理為主，，而非對經(jīng)營營的日常干預(yù)預(yù)，保證責(zé)、、權(quán)、利的劃劃分清晰地將績效效表現(xiàn)與激勵勵機制薪酬相相結(jié)合保證個人績效效表現(xiàn)對個人人有明確的后后果為稀缺關(guān)鍵人人才提供甚至至高于市場的的薪酬水平設(shè)計原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向向績效透明化管理系統(tǒng)化績效與激勵機機制薪酬結(jié)合合目標(biāo)：在公司內(nèi)建立立以戰(zhàn)略為導(dǎo)導(dǎo)向的高績效效經(jīng)營和管理理秩序太子龍公司績績效管理體系系未來的目標(biāo)標(biāo)個人、部門和和公司績效相相互掛鉤，共共同支撐太子子龍公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略促進個人、部部門和公司績績效的共同發(fā)發(fā)展績效管理的變變革將與太子子龍公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)及組織架構(gòu)構(gòu)重組聯(lián)系起起來戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義績效管理闡述公司對客客戶的價值定定位，成長目目標(biāo)和資源需需求決定公司組織織和運作的設(shè)設(shè)計必須每年進行行回顧和更新新要有戰(zhàn)略規(guī)劃劃，人力資源源規(guī)劃和預(yù)算算規(guī)劃的流程程以支持公司的的戰(zhàn)略目標(biāo)和和發(fā)展需求進進行調(diào)整確立公司運作作所需的功能能單位和工作作關(guān)系進行崗位定義義和績效管理理定義崗位、職職責(zé)以及績效效要求與戰(zhàn)略目標(biāo)和和組織架構(gòu)一一致每年進行回顧顧和更新確定績效指標(biāo)標(biāo)并將之與薪薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目目標(biāo)和組織架架構(gòu)一致必須每年進行行回顧，更新新并達成共識識根據(jù)太子龍公公司的現(xiàn)狀，，我們建議針針對不同層次次采用不同的的方法開展績績效考核工作作平衡計分卡考核項目：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)（KPI））工作目標(biāo)設(shè)定定運用的考核表表格：業(yè)績考考核表能力考核客戶服務(wù)能力力創(chuàng)新能力溝通能力領(lǐng)導(dǎo)能力…態(tài)度考核責(zé)任心積極性進取心…考核項目：：工作職責(zé)評價價工作目標(biāo)設(shè)定定運用的考核表表格：工作評評價量表++高層管理人員員中層管理人員員營銷人員基層人員員工類別運用考核工具具目錄績效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績績效管理設(shè)計計方案太子龍目前績績效管理問題題的回顧太子龍公司績績效管理體系系設(shè)計思路太子龍公司績績效管理體系系方案太子龍公司績績效管理體系系的操作附錄錄：：表表格格清清單單&1、、總總體體方方案案設(shè)設(shè)計計績效效管管理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖周期期流程程業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)能力力指指標(biāo)標(biāo)控制制措施施考核核指指標(biāo)標(biāo)對象象方法法市場場銷銷售售類類生產(chǎn)產(chǎn)作作業(yè)業(yè)類類營銷銷支支持持類類季度度年度度月度度周度度日設(shè)計計類類職能能管管理理類類績效效管管理理高層層管管理理類類態(tài)度度指指標(biāo)標(biāo)太子子龍龍公公司司績績效效考考核核方方案案根根據(jù)據(jù)不不同同職職種種人人員員分分別別設(shè)設(shè)計計高層層設(shè)計計類類生產(chǎn)產(chǎn)作作業(yè)業(yè)類類管理理類類支持持類類總經(jīng)理副總/總監(jiān)總助績效合約月度量表高層述職報告年終360°評估年度為大循環(huán)季度、月度為小循環(huán)年度考核結(jié)果和績效年薪掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務(wù)晉升或降級依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理設(shè)計師績效合約項目考核月度量表年終360°評估項目周期、年度、季度為大循環(huán)月度為小循環(huán)項目考核和項目獎勵掛鉤季度考核結(jié)果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務(wù)晉升或降級依據(jù)生產(chǎn)管理人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務(wù)晉升或降級依據(jù)職能部門人員業(yè)務(wù)系統(tǒng)的支持人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務(wù)晉升或降級依據(jù)銷售人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務(wù)晉升或降級依據(jù)包括括對對象象考核核方方法法考核核周周期期考核核結(jié)結(jié)果果應(yīng)應(yīng)用用銷售售類類太子子龍龍公公司司薪薪酬酬與與績績效效掛掛鉤鉤的的方方式式現(xiàn)金金薪薪酬酬6085100150固定定工工資資固定定工工資資+(100/85)*預(yù)計計績績效效獎獎金金固定定工工資資+100%預(yù)計計績績效效獎獎金金績效效合合約約分分?jǐn)?shù)數(shù)如實實際際績績效效合合約約分分?jǐn)?shù)數(shù)低低于于60，，無無績績效效獎獎金金如實實際際績績效效合合約約分分?jǐn)?shù)數(shù)在在60以以上上，，績績效效獎獎金金=預(yù)預(yù)計計績績效效獎獎金金X(實實際際績績效效合合約約分分?jǐn)?shù)數(shù)/85)2、、高高管管考考核核方方案案對高高管管層層的的考考核核體體系系年薪薪崗位位基基本本工工資資固定定年年薪薪績效效年年薪薪經(jīng)營營風(fēng)風(fēng)險險獎獎金金津貼貼和和福福利利特殊殊獎獎勵勵崗位位工工資資調(diào)調(diào)整整效益益和和績績效效考考核核期權(quán)權(quán)考核對象總經(jīng)理、董事長助理副總，總監(jiān)考核人董事會/董事長考核項目公司目標(biāo)完成情況，以及工作任務(wù)目標(biāo)及履行效率考核表《年度目標(biāo)考核責(zé)任書》《年度目標(biāo)綜合考評表》考核結(jié)果運用經(jīng)營風(fēng)險獎金的發(fā)放考核周期年度注：：相相關(guān)關(guān)內(nèi)內(nèi)容容請請參參考考薪薪酬酬管管理理報報告告操作作要要點點：考核核分分財財務(wù)務(wù)、、客客戶戶、、內(nèi)內(nèi)部部管管理理、、人人員員培培養(yǎng)養(yǎng)四四個個維維度度考核核象象為為公公司司高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)考核核人人(目前前））由董董事事長長對對總總經(jīng)經(jīng)理理、、董董事事長長助助理理、、副副總總、、總總監(jiān)監(jiān)進進行行考考核核考核核人人（（體體系系成成熟熟后后））董事事長長對對總總經(jīng)經(jīng)理理、、董董事事長長助助理理進進行行考考核核總經(jīng)經(jīng)理理對對副副總總、、總總監(jiān)監(jiān)進進行行考考核核考核核頻頻率率：：一一年年一一次次公司司高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)年年度度綜綜合合考考評評方方法法財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)利潤總總額年收入入資產(chǎn)收收益率率成本¨¨¨¨¨人員培培養(yǎng)指指標(biāo)員工培培訓(xùn)交流與與合作作公司獲獲獎情情況¨¨¨¨客戶指指標(biāo)客戶流流失率率市場占占有率率客戶滿滿意度度¨¨¨¨¨內(nèi)部管管理指指標(biāo)管理制制度人力資資源員工滿滿意度度¨¨¨¨公司級級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對公司司高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的考考核依依據(jù)平平衡記記分卡卡的思思想，，從財財務(wù)指指標(biāo)（（包括括成本本控制制、收收入等等）、、內(nèi)部部管理理指標(biāo)標(biāo)、人人員培培養(yǎng)、、客戶戶等四四個方方面進進行考考核，，對于于不同同的副副總其其權(quán)重重有所所不同同。公司高高層年年度目目標(biāo)考考核責(zé)責(zé)任書書------示例例年度目目標(biāo)考考核責(zé)責(zé)任書書：每年年年初由由公司司經(jīng)營營會議議設(shè)定定指標(biāo)標(biāo)，跟跟公司司董事事長簽簽訂。。年末考考核：由董事事長考考核，，決定定經(jīng)營營風(fēng)險險獎金金是否否發(fā)放放以及及發(fā)放放的額額度目標(biāo)類別目標(biāo)內(nèi)容（舉例）目標(biāo)要求財務(wù)目標(biāo)銷售額實現(xiàn)收入利潤成本控制內(nèi)部管理內(nèi)部管理制度完整、規(guī)范內(nèi)部協(xié)調(diào)和效率合作和溝通客戶產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量客戶滿意度市場占有率人員培訓(xùn)和發(fā)展員工滿意度人員培訓(xùn)骨干員工的培養(yǎng)人才儲備太子龍龍高層層管理理人員員XX年度度目標(biāo)標(biāo)考核核責(zé)任任書目標(biāo)責(zé)責(zé)任人人（簽簽字））：董事長長（簽簽字））：公司高高層管管理層層人員員年度度目標(biāo)標(biāo)綜合合考評評表------示示例說明：：1、評評分等等級標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)說說明：卓越——非非常優(yōu)優(yōu)秀，，被視視為榜榜樣好——滿滿足理理想要要求較好——無無過失失，滿滿足基基本要要求一般——略略有不不足，，要努努把力力差——未未滿足足要求求，需需非常常努力力改進進2、記記分方方法：：其中代代表分分值：：10＜＜卓越越≤128.5＜＜好≤≤107＜較較好≤≤8.56＜＜一般般≤7差差≤6（（打分分時可可精確確到0.1）各考察察項目目得分分計算算：∑∑（考考察項項目各各業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)分值值×考考核等等級分分/10））注意發(fā)發(fā)獎金金時以以保守守目標(biāo)標(biāo)為界界，基基準(zhǔn)浮浮動乘乘以分分?jǐn)?shù)+超額額浮動動標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)乘以以分?jǐn)?shù)數(shù)，要要針對對不同同的職職位設(shè)設(shè)置不不同的的超額額獎勵勵基數(shù)數(shù)，形形成制制度。。2、中層管管理人人員績績效考考核方方案公司中中層管管理人人員考考核體體系人員類型考核對象考核人考核項目考核周期考核表考核結(jié)果運用中層管理人員職能管理部門和營銷支持部門的經(jīng)理和副經(jīng)理主管副總部門職能、階段性目標(biāo)及其履行情況季度考核《中層管理人員季度考核表》《中層管理人員月度績效管理表》部門中層管理人員的月績效工資注：中中層管管理人人員的的月度度浮動動工資資部分分按月月發(fā)放放70%，，待季季度低低依考考核結(jié)結(jié)果多多退少少補。。中層管管理人人員每每季初初和上上級協(xié)協(xié)商簽簽定績績效合合約，，每季季末進進行考考核受約人姓名發(fā)約人1姓名部門崗位崗位簽名關(guān)鍵業(yè)績種類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實際值差異率評估分工作要項種類要項名稱權(quán)重目標(biāo)實際達成差異率評估分綜合計分目標(biāo)值差異分析：實際值差異中層管管理人人員每每月以以《月月度工工作績績效管管理表表》形形式考考核，，進行行過程程控制制，作作為季季度考考核的的依據(jù)據(jù)類別計劃內(nèi)容權(quán)重完成情況自評分上級評分與KPI相關(guān)的工作計劃工作要項（或工作目標(biāo)）總評分上級主管建議與簽字（月初）：月度工作總結(jié)與簽字：上級主管評議與簽字（月未）：中層管管理人人員績績效考考核表表示例例季度結(jié)結(jié)束后后由人人力資資源部部組織織相關(guān)關(guān)人員員對職職能部部門上上季度度運行行狀況況的考考核；；考核人人：該該職能能部門門的主主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)從各相相關(guān)部部門收收集目目標(biāo)結(jié)結(jié)果的的數(shù)據(jù)據(jù)資料料并進進行匯匯總和和初步步判斷斷數(shù)據(jù)據(jù)的合合理性性和真真實性性；統(tǒng)計計計算部部門考考核得得分；；部門考考核得得分，，即部部門經(jīng)經(jīng)理考考核得得分；；人力資資源部部計算算各職職能部部門經(jīng)經(jīng)理的的績效效工資資；個人（（季度度頭兩兩月））績效效工資資=崗崗位標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)月月績效效工資資*0.7個人(季度度最后后一月月)績績效工工資=3*崗位位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)月績績效工工資*考核核分對對應(yīng)發(fā)發(fā)放比比例-2*崗位位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)月績績效工工資*0.7崗位標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)月月績效效工資資根據(jù)據(jù)崗位位決定定,個個人實實際崗崗位績績效工工資根根據(jù)考考核結(jié)結(jié)果決決定考核流流程說說明部門經(jīng)經(jīng)理考考核表表3、基基層人人員考考核方方案公司基基層人人員考考核體體系人員類型考核對象考核人考核項目考核周期考核表考核結(jié)果運用基層人員相應(yīng)部門的基層人員部門經(jīng)理個人的任務(wù)目標(biāo)及其履行情況月度考核《基層人員月度考核表》《基層人員周度績效管理表》基層人員的月績效工資注：基基層人人員的的月度度浮動動工資資部分分按月月考核核結(jié)果果發(fā)放放。基層人人員采采用量量表考考核的的辦法法進行行月度度考核核職能部部門基基層人人員考考核量量表說明：：針對相相映部部門人人員的的工作作特征征，在在對基基層進進行考考核時時，建建議采采用定定性的的考核核方法法，對對員工工從工工作所所具備備的知知識和和能力力、工工作任任務(wù)完完成情情況、、完成成質(zhì)量量等方方面進進行考考核；；各個部部門使使用統(tǒng)統(tǒng)一的的考核核量表表；每月的的考核核結(jié)果果直接接和績績效浮浮動工工資部部分掛掛鉤發(fā)發(fā)放。。對于基基層員員工采采用周周度績績效管管理溝溝通表表的形形式進進行過過程控控制說明：：每周的的績效效溝通通表格格作為為記錄錄，為為月度度的員員工考考核提提供依依據(jù)；；每周周的的周周初初例例會會主主管管經(jīng)經(jīng)理理提提出出工工作作內(nèi)內(nèi)容容和和要要求求，，每每周周周周末末由由部部門門經(jīng)經(jīng)理理就就工工作作完完成成情情況況填填寫寫評評語語；；部門門經(jīng)經(jīng)理理不不只只是是提提出出工工作作評評估估，，更更多多是是發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)員員工工的的不不足足，，以以及及指指導(dǎo)導(dǎo)員員工工進進行行績績效效的的改改進進。。4、、銷售售類類人人員員績績效效考考核核方方案案銷售售人人員員提提成成方方案案5、、年終終360度度績績效效評評估估考考核核方方案案年終終360°評估估是是全全面面全全方方位位評評估估，，評評估估內(nèi)內(nèi)容容主主要要包包括括工工作作績績效效、、工工作作能能力力和和工工作作態(tài)態(tài)度度三三個個維維度度工作作績績效效工作作能能力力工作作態(tài)態(tài)度度從年年度度業(yè)業(yè)績績考考核核成成績績中中直直接接導(dǎo)導(dǎo)出出采用用360°評價價法法采用用360°評價價法法“工工作作能能力力””和和““工工作作態(tài)態(tài)度度””應(yīng)應(yīng)定定義義明明確確的的評評價價區(qū)區(qū)間間標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)以以減減少少評評分分過過程程中中的的主主觀觀性性不同同職職種種人人員員三三個個維維度度所所占占權(quán)權(quán)重重不不同同中層層管管理理者者的的權(quán)權(quán)重重比比例例參參照照各各自自所所屬屬系系統(tǒng)統(tǒng)年終終360°評估估結(jié)結(jié)果果和和工工資資級級別別晉晉升升以以及及職職務(wù)務(wù)升升降降直直接接掛掛鉤鉤結(jié)果果評評級級分級級標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)獎懲懲掛掛鉤鉤辦辦法法ABCDF總評評分分在在100分分以以上上（（含含100分分））獲得“記記大功””獎勵總評分在在90~100分（含含90分分）獲得“記記功”獎獎勵總評分在在80~90分分（含80分））獲得“嘉嘉獎”獎獎勵總評分在在70~80分分（含70分））獲得“警警告”處處分總評分在在60以以下獲得“記記大過””處分工資晉升升二級優(yōu)異者，，迅速提提升工資晉升升一級主要帶頭頭人，重重點培養(yǎng)養(yǎng)級別不動動業(yè)務(wù)扎實實，繼續(xù)續(xù)考察工資降一一級表現(xiàn)不佳佳，給予予警告失敗者，，退出E總評分在在60~70分分（含60分））獲得“記記過”處處分工資降二二級績效差如果評分分結(jié)果分分布相對對集中，，考核結(jié)結(jié)果也可可以采取取“強制制分等””法結(jié)果評級級分等比例例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法法：每個部門門根據(jù)員員工的考考評結(jié)果果進行排排序根據(jù)員工工排序，，按規(guī)定定比例強強制分為為六等然后采取取相應(yīng)的的激勵獎獎懲措施施中層管理理者360°評估內(nèi)容容工作績效效工作能力力工作態(tài)度度年度業(yè)績績考核得得分領(lǐng)導(dǎo)組織織能力管理知識識水平戰(zhàn)略計劃劃能力決策能力力執(zhí)行能力力應(yīng)變能力力學(xué)習(xí)創(chuàng)新新能力溝通能力力社交能力力責(zé)任感協(xié)調(diào)性顧全大局局遵章守紀(jì)紀(jì)廉潔奉公公工作積極極性保密性設(shè)計類人人員360°評估內(nèi)容容工作績效效工作能力力工作態(tài)度度年度業(yè)績績考核得得分專業(yè)技術(shù)術(shù)水平計劃能力力判斷能力力執(zhí)行能力力應(yīng)變能力力學(xué)習(xí)創(chuàng)新新能力溝通能力力項目管理理能力責(zé)任感保密性顧全大局局遵章守紀(jì)紀(jì)團隊合作作精神工作積極極性銷售類人人員360°評估內(nèi)容容工作績效效工作能力力工作態(tài)度度年度業(yè)績績考核得得分專業(yè)技術(shù)術(shù)水平計劃能力力判斷能力力執(zhí)行能力力應(yīng)變能力力學(xué)習(xí)創(chuàng)新新能力溝通能力力項目管理理能力責(zé)任感保密性顧全大局局遵章守紀(jì)紀(jì)團隊合作作精神工作積極極性生產(chǎn)管理理類人員員360°評估估內(nèi)容工作績效效工作能力力工作態(tài)度度年度業(yè)績績考核得得分操作技能能計劃能力力執(zhí)行能力力溝通能力力學(xué)習(xí)能力力責(zé)任感協(xié)調(diào)性遵章守紀(jì)紀(jì)工作積極極性服從性保密性管理類和和營銷支支持類人人員360°評評估內(nèi)容容工作績效效工作能力力工作態(tài)度度年度業(yè)績績考核得得分相關(guān)專業(yè)業(yè)技能工作計劃劃能力執(zhí)行能力力應(yīng)變能力力學(xué)習(xí)創(chuàng)新新能力溝通能力力協(xié)調(diào)能力力社交能力力責(zé)任感服務(wù)意識識顧全大局局遵章守紀(jì)紀(jì)廉潔奉公公工作積極極性保密性目錄績效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹太子龍公公司績效效管理設(shè)設(shè)計方案案太子龍公公司績效效管理體體系的操操作附錄：表表格清單單&目錄績效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹太子龍公公司績效效管理設(shè)設(shè)計方案案太子龍公公司績效效管理體體系的操操作績效管理理運作體體系保障控制制措施附錄：表表格清單單&績效管理理實施的的要點實施計劃劃要有清清晰的里里程碑和和責(zé)任分分工很可能遇遇到阻力力，所以以總經(jīng)理理必須親親自參與與高層管理理者必須須各當(dāng)一一面，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)具體體的實施施舉措經(jīng)常定期期地檢查查進程，，由實施施小組向向總經(jīng)理理和高層層管理者者匯報改革過程程會遇到到方方面面面的阻阻力，因因此有效效的對內(nèi)內(nèi)、對外外溝通非非常重要要可以建立立相關(guān)的的IT信信息系統(tǒng)統(tǒng)，以提提供檢查查業(yè)績所所需的信信息總經(jīng)理直直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，并列列入公司司重要議議事程序序宣布改革革成功列入總經(jīng)經(jīng)理個人人工作計計劃按計劃展展開工作作，監(jiān)督督實施進進程每月召開開總經(jīng)理理辦公會會檢查具具體工作作的進展展定期召開開重要會會議，聽聽取高層層管理匯匯報，作作出推動動決策行動計劃劃主要高層層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)應(yīng)全面負(fù)負(fù)責(zé)各項項工作的的推進推進小組組1.組組織/人人員配置置2.崗崗位定義義3.業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)4.業(yè)業(yè)績合同同5.薪薪酬體系系6.信信息系統(tǒng)統(tǒng)7.人人員培訓(xùn)訓(xùn)啟動日期期負(fù)責(zé)人推進工作作完成標(biāo)標(biāo)志年月月總經(jīng)理人力資源源總監(jiān)業(yè)務(wù)單元元總監(jiān)人力資源源總監(jiān)+財務(wù)總總監(jiān)人力資源源總監(jiān)+財務(wù)總總監(jiān)信息系統(tǒng)統(tǒng)總監(jiān)（（暫無））人力資源源總監(jiān)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整完完成各部門負(fù)負(fù)責(zé)人員員到位崗位職責(zé)責(zé)/工作作章程明明確詳細(xì)的人人力資源源評估流流程具體的業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)及目標(biāo)標(biāo)值關(guān)鍵崗位位業(yè)績合合同薪資體制制方案人員培訓(xùn)訓(xùn)完成年月月年月月年月月年月月年月月年月月實施小組組必須定定期匯報報進展，，找出問問題予以以解決小組工作作計劃總總結(jié)日期：2005年1月月21日日滯后有嚴(yán)重問問題延誤質(zhì)量較低低但可矯矯正準(zhǔn)時達到目標(biāo)標(biāo)紅燈綠燈黃燈總體進度度指示各小組進進度指示示項目小組組組織變革革業(yè)績合同同...進度問題人員安排排需上級級批準(zhǔn)有些員工工不愿簽簽...完成情況況小組：業(yè)績合同同進度指示示：工作設(shè)計