XXXX年XX集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)咨詢報(bào)告

集團(tuán)人力資源管控咨詢報(bào)告2010年04月20日目錄一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征二、集團(tuán)人力資源管控影響要素三、集團(tuán)人力資源管控模式四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)思維框架。三個(gè)層級(jí)之間是層層遞進(jìn)的邏輯關(guān)系，上級(jí)輸出是下一級(jí)的輸入，最終實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)集團(tuán)與下屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)與下屬企業(yè)責(zé)/權(quán)劃分集團(tuán)管控模式集團(tuán)職能定位集團(tuán)核心管控權(quán)限集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位集團(tuán)與下屬企業(yè)關(guān)系治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略定位

一級(jí)框架二級(jí)框架管控效果評(píng)估

管控目標(biāo)輸出結(jié)果三級(jí)框架集團(tuán)管控流程/

制度集團(tuán)管理控制系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、審計(jì)、人力資源……）管控體系設(shè)計(jì)的主體集團(tuán)組織設(shè)計(jì)是管控體系設(shè)計(jì)的一個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模式落地以及管控體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)管控模式設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)與權(quán)責(zé)劃分的前提與依據(jù)管控設(shè)計(jì)的前端需要進(jìn)行戰(zhàn)略梳理與集團(tuán)企業(yè)關(guān)系梳理同時(shí)進(jìn)行治理層結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)管控設(shè)計(jì)的后端需要評(píng)估是否達(dá)成管控的目標(biāo)；同時(shí)，對(duì)管控效果進(jìn)行評(píng)估隨著重大的影響管控的因素的變化，改進(jìn)管控體系集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)三級(jí)邏輯框架集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)

集團(tuán)組織設(shè)計(jì)與責(zé)權(quán)劃分

管控體系設(shè)計(jì)管控效果評(píng)估集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控模式主要分為以下三種類型：財(cái)務(wù)（投資）管理型、戰(zhàn)略管理型以及操作型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型集團(tuán)與下屬公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán)

以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門

以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門

通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理

投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化

公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育

各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素集中控制與管理

財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)

財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源品牌管理

財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源

多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作

相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展

單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征案例：XF集團(tuán)總部對(duì)不同產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略地位的下屬企業(yè)，采取的不同的管控模式飛機(jī)制造分公司XF國(guó)際飛機(jī)維修工程分公司財(cái)務(wù)公司進(jìn)出口公司設(shè)備工程分公司技術(shù)裝備分公司動(dòng)力工程分公司西清公司運(yùn)輸有限公司裝飾裝修公司建設(shè)工程有限公司金屬幕墻掛板公司物業(yè)管理公司其他民品或三產(chǎn)企業(yè)非重點(diǎn)投資企業(yè)航空主業(yè)相關(guān)企業(yè)重點(diǎn)投資企業(yè)西沃公司鋁業(yè)公司戰(zhàn)略管理型財(cái)務(wù)管理型操作管理型XF集團(tuán)對(duì)不同的業(yè)務(wù)采取不同的管控模式集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征案例（續(xù)）：不同類型的管控模式適用不同的下屬企業(yè)，并側(cè)重于不同的管控方面財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型適用的企業(yè)類型相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展支持集團(tuán)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的重要企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，需要在過(guò)程中進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估與控制的企業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)航空主業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)緊密，關(guān)聯(lián)交易較多，還需要進(jìn)行協(xié)調(diào)與管控航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面還沒(méi)有達(dá)到規(guī)范化的管理階段多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作非戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)企業(yè)自身發(fā)展處于成熟、穩(wěn)定的階段的企業(yè)管理手段財(cái)務(wù)控制企業(yè)并購(gòu)審計(jì)/法律財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃控制核心人力資源審計(jì)/紀(jì)檢/法律戰(zhàn)略控制投資控制財(cái)務(wù)控制審計(jì)/紀(jì)檢/法律核心人力資源飛機(jī)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)調(diào)控下屬企業(yè)條件成熟時(shí)，集團(tuán)可以采取財(cái)務(wù)管理型的管控模式集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征案例（續(xù)）：不同類型的管控模式體現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的分權(quán)管理的程度不同以及達(dá)成的管理要求不同財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)管控目標(biāo)股東投資回報(bào)追求公司價(jià)值最大化長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展需求股東投資回報(bào)航空主業(yè)公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)各企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化對(duì)影響主業(yè)內(nèi)公司發(fā)展與成功的關(guān)鍵因素與能力的集中控制與管理總部管控機(jī)構(gòu)與績(jī)效管控方式總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部設(shè)置投資管理部門，不設(shè)具體業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核股東回報(bào)指標(biāo)考核總部設(shè)置職能管理部門對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作與管理進(jìn)行多方面管控分子公司經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核核心管控功能資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管控集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征基于集團(tuán)總部的職能定位與管控模式，界定核心管控內(nèi)容與權(quán)限，確定總部組織機(jī)構(gòu)與核心職能、核心能力核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷技術(shù)/研發(fā)采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征在進(jìn)行集團(tuán)管控時(shí)，要考慮保持下屬子公司的業(yè)務(wù)管理的相對(duì)完整性，在采購(gòu)與銷售方面擁有一定的自主權(quán)，對(duì)下屬公司的利潤(rùn)及損益表“負(fù)責(zé)”下屬公司要實(shí)現(xiàn)×××的銷售收入與利潤(rùn)，誰(shuí)應(yīng)該“負(fù)責(zé)”實(shí)現(xiàn)此利潤(rùn)？經(jīng)營(yíng)采購(gòu)銷售管理業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)…..子公司總經(jīng)理保持子公司經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈管理的相對(duì)完整下屬公司擁有與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的采購(gòu)權(quán)；集團(tuán)進(jìn)行采購(gòu)物品劃分與授權(quán)；下屬公司具有營(yíng)運(yùn)管理權(quán)力；下屬公司負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)；集團(tuán)統(tǒng)籌營(yíng)銷管理與營(yíng)銷支持，對(duì)各公司的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制，建立渠道、客戶等資源平臺(tái)；集團(tuán)營(yíng)銷管理與下屬公司銷售業(yè)績(jī)掛鉤采購(gòu)銷售產(chǎn)品創(chuàng)新開(kāi)發(fā)/投資營(yíng)銷營(yíng)運(yùn)集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征子公司A集權(quán)（控制）分權(quán)（靈活）子公司B子公司C子公司D控制與靈活的平衡和統(tǒng)一最佳平衡點(diǎn)：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定因此，公司總部針對(duì)不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)示意集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)主要管控控權(quán)限維度。。集團(tuán)與下屬公司權(quán)權(quán)力劃分管理模式式企業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)總部定位總部與下屬公司權(quán)力劃分原則戰(zhàn)略管理權(quán)限限劃分投融資管理權(quán)權(quán)限劃分經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理理權(quán)限劃分人力資源管理理權(quán)限劃分財(cái)務(wù)及監(jiān)控管管理權(quán)限劃分分……明確組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)集團(tuán)管控模式式與人力資源源管控特征財(cái)務(wù)管理型管管理模式下母母子公司各項(xiàng)項(xiàng)權(quán)限劃分總部關(guān)注總體體的投資組合合戰(zhàn)略和參股股組合投資回回報(bào)，不對(duì)下下屬公司進(jìn)行行戰(zhàn)略規(guī)定總部原則上不不干涉投資決決策，但對(duì)投投資收益進(jìn)行行審核，并動(dòng)動(dòng)態(tài)跟蹤總部具有財(cái)務(wù)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的的權(quán)力利潤(rùn)分配、資資產(chǎn)重組等涉涉及到資產(chǎn)的的決策由外派派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)負(fù)責(zé)監(jiān)控投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉下下屬公司的物物資采購(gòu)總部不參與預(yù)預(yù)算和計(jì)劃制制定，通過(guò)資資本運(yùn)營(yíng)手段段評(píng)價(jià)計(jì)劃和和預(yù)算執(zhí)行情情況總部不從事經(jīng)經(jīng)營(yíng)對(duì)外派高管、、財(cái)務(wù)總監(jiān)具具有任免考核核權(quán)總部不干涉產(chǎn)產(chǎn)權(quán)以外的制制度條例的制制定總部不對(duì)下屬屬公司品牌、、文化做要求求示意集團(tuán)管控模式式與人力資源源管控特征戰(zhàn)略管理模式式下的母子公公司權(quán)限劃分分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管管理權(quán)人力資源部門門主要為各下下屬公司提供供帶有規(guī)模效效應(yīng)的專業(yè)化化服務(wù)公司將通過(guò)戰(zhàn)戰(zhàn)略指標(biāo)體系系對(duì)下屬公司司總經(jīng)理進(jìn)行行考核，但考考核一般不到到下屬公司/事業(yè)部的職能能部門總部具有經(jīng)營(yíng)營(yíng)班子核心人人員（包括財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)）的的任免具有推推薦權(quán)，下屬屬公司董事會(huì)會(huì)具有任免權(quán)權(quán)對(duì)總部核心人人員以下,下屬公司具有有招聘、任免免、考核的權(quán)權(quán)力下屬公司作為為獨(dú)立的業(yè)務(wù)務(wù)單元和利潤(rùn)潤(rùn)中心，有著著完善的運(yùn)作作職能和決策策權(quán)，對(duì)其經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有有高度的自主主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)業(yè)的市場(chǎng)、生生產(chǎn)、技術(shù)等等相關(guān)職能總總部將弱化至至宏觀監(jiān)控職職能對(duì)項(xiàng)目策劃、、營(yíng)銷和渠道道發(fā)展基本策策略等重要經(jīng)經(jīng)營(yíng)通過(guò)董事事會(huì)具有審核核建議權(quán)財(cái)務(wù)總監(jiān)由總總部直接管理理，人事檔案案在總部，與與總部簽訂勞勞動(dòng)合同工資資由總部進(jìn)行行發(fā)放，崗位位工資標(biāo)準(zhǔn)由由總部制定對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)實(shí)行任期輪換換制，財(cái)務(wù)總總監(jiān)發(fā)生工作作變動(dòng)，由總總部給與離任任審計(jì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)績(jī)效考核由總總部和所在公公司共同完成成財(cái)務(wù)部、審計(jì)計(jì)部通過(guò)預(yù)算算體系和財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告體系對(duì)對(duì)下屬下屬公公司進(jìn)行財(cái)務(wù)務(wù)監(jiān)控統(tǒng)一公司品牌牌、形象、標(biāo)標(biāo)示、行為，，政府等高層層公關(guān)統(tǒng)一處處理下屬公司擁有有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)營(yíng)制度的制定定權(quán)力示意集團(tuán)管控模式式與人力資源源管控特征操作管理模式式下母子公司司的權(quán)限劃分分總部人力資源源部會(huì)同總部部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬屬公司主要經(jīng)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任任免、考核中層管理人員員：總部部門門經(jīng)理、副經(jīng)經(jīng)理和下屬公公司經(jīng)理、副副經(jīng)理的任免免、考核、激激勵(lì)由總部相相關(guān)部門負(fù)責(zé)責(zé)下屬公司的工工資總額由總總部統(tǒng)一核定定、每月報(bào)送送工資報(bào)表明明細(xì)總部人力資源源部會(huì)同財(cái)務(wù)務(wù)部對(duì)其下屬屬公司財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任任免考核獎(jiǎng)懲懲考核重心將下下延至下屬公公司的職能部部室對(duì)下屬公司的的人員配置及及勞動(dòng)工資從從總量上進(jìn)行行管理制定總部統(tǒng)一一的人力資源源政策與管理理制度，并貫貫徹實(shí)施投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)統(tǒng)一管理品牌牌形象各種經(jīng)營(yíng)管理理制度由總部部相關(guān)部門組組織編制并審審批其下屬控股公公司的財(cái)務(wù)經(jīng)經(jīng)理實(shí)行總部部委派制；其其參股公司的的總會(huì)計(jì)師、、財(cái)務(wù)經(jīng)理由由該公司總經(jīng)經(jīng)理選聘，由由總部進(jìn)行資資質(zhì)認(rèn)證，在財(cái)務(wù)支出權(quán)權(quán)上，給予分分公司一定的的日常經(jīng)營(yíng)支支出權(quán)限，下下屬公司在預(yù)預(yù)算范圍內(nèi)具具有自主權(quán)每季度對(duì)下屬屬公司的財(cái)務(wù)務(wù)支出進(jìn)行審審計(jì)；通過(guò)預(yù)預(yù)算控制總支支出和分項(xiàng)支支出，并嚴(yán)格格執(zhí)行有關(guān)管管理制度每月初向總公公司財(cái)務(wù)部報(bào)報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表表及財(cái)務(wù)狀況況說(shuō)明書其下屬公司的的財(cái)務(wù)報(bào)告，，由其財(cái)務(wù)總總監(jiān)每月報(bào)送送總部相關(guān)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)及部門示意集團(tuán)管控模式式與人力資源源管控特征思考：集團(tuán)總部主要進(jìn)行行三個(gè)層次的的活動(dòng)和服務(wù)務(wù)，不同管控模模式的人力資資源各項(xiàng)職能能的三個(gè)層次次的功能與管管控目標(biāo)分別別是什么活動(dòng)分類目的具體內(nèi)容核心活動(dòng)（

Core）滿足和實(shí)現(xiàn)對(duì)政府和利益相關(guān)者的責(zé)任核心活動(dòng)：稅務(wù)遵守法律與股東關(guān)系對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告

增加價(jià)值活動(dòng)（Addedvalue）通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和幫助達(dá)到增加明顯價(jià)值的目的增加價(jià)值活動(dòng)(建議,指導(dǎo)和幫助下屬企業(yè))：企業(yè)文化創(chuàng)造國(guó)際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進(jìn)管理操作管理人才培訓(xùn)

共享服務(wù)活動(dòng)（

Sharedservices

）集中類似活動(dòng)提高規(guī)模效益和技能,為多個(gè)業(yè)務(wù)單元服務(wù)共享服務(wù)活動(dòng)(總部統(tǒng)一進(jìn)行的非核心活動(dòng),創(chuàng)造規(guī)模效益)：人力資源信息技術(shù)行銷管理非核心采購(gòu)中央會(huì)計(jì)

集團(tuán)管控模式式與人力資源源管控特征目錄一、集團(tuán)管控控模式與人力力資源管控特特征二、集團(tuán)人力力資源管控影影響要素三、集團(tuán)人力力資源管控模模式四、集團(tuán)人力力資源管控體體系設(shè)計(jì)集團(tuán)化企業(yè)人人力資源管理理職能的定位位及對(duì)下屬公公司的管理模模式與集團(tuán)化化管控模式、、人力資源體體系的完善程程度及人力資資源專業(yè)人員員整體素質(zhì)狀狀況密切相關(guān)關(guān)人力資源定位與管理模式集團(tuán)管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型集團(tuán)人力資源源管控影響要要素（1）集團(tuán)管控模模式影響要素素：下屬公司司不同的發(fā)展展戰(zhàn)略地位，，不同的企業(yè)業(yè)發(fā)展階段和和不同的資源源相關(guān)度決定管控模式式的三大影響響因素現(xiàn)階段下屬公公司在公司戰(zhàn)略中所處處的地位，分分為：戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)戰(zhàn)略從屬戰(zhàn)略地位現(xiàn)階段下屬公公司與集團(tuán)掌掌控的資金、人人才、設(shè)備、、品牌、客戶資源等各各種資源的相相關(guān)程度現(xiàn)階段下屬公公司所處的發(fā)展階階段，主要分分為：起步階段、成成長(zhǎng)階段和成成熟階段資源相關(guān)度發(fā)展階段集團(tuán)人力資源源管控影響要要素案例：：某旅旅游集集團(tuán)在在“大大旅游游發(fā)展展戰(zhàn)略略”的的指導(dǎo)導(dǎo)下，，提出出“打打造世世界級(jí)級(jí)旅游游王國(guó)國(guó)，構(gòu)構(gòu)建百百年老老店””的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)打造世世界級(jí)級(jí)的旅旅游王王國(guó)，，構(gòu)建建百年年老店店跨入世世界一一流野野生動(dòng)動(dòng)物園園的行行列打造全全中國(guó)國(guó)最好好的游游樂(lè)園園到2010年，成成為世世界十十大游游樂(lè)園園之一一集團(tuán)人人力資資源管管控影影響要要素集團(tuán)已已完成成了主主題公公園與與餐飲飲酒店店兩大大業(yè)務(wù)務(wù)版塊塊的戰(zhàn)戰(zhàn)略布布局，，并涉涉足休休閑購(gòu)購(gòu)物等等其他他旅游游領(lǐng)域域CL集團(tuán)主題公公園版版塊餐飲酒酒店版版塊休閑購(gòu)購(gòu)物CL歡樂(lè)世世界CL國(guó)際大大馬戲戲CL水上樂(lè)樂(lè)園游樂(lè)園園版塊塊動(dòng)物園園版塊塊CL香江野野生動(dòng)動(dòng)物世世界廣州鱷鱷魚公公園CL夜間野野生動(dòng)動(dòng)物世世界（（擬再再建））香江海海鮮酒酒家香江大大酒店店CL酒店CL高爾夫夫練習(xí)習(xí)中心心ShoppingMall（構(gòu)思思）集團(tuán)人人力資資源管管控影影響要要素1）下屬屬公司司戰(zhàn)略略地位位分析析。在在戰(zhàn)略略地位位方面面，分分別對(duì)對(duì)歡樂(lè)樂(lè)世界界、大大馬戲戲與香香江動(dòng)動(dòng)物世世界進(jìn)進(jìn)行打打分，，歡樂(lè)樂(lè)世界界為4.8分，香香江野野生動(dòng)動(dòng)物世世界為為3.8分，大大馬戲戲?yàn)?.9分評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重歡樂(lè)世界評(píng)價(jià)得分香江野生動(dòng)物世界評(píng)價(jià)國(guó)際大馬戲特征說(shuō)明營(yíng)業(yè)收入占集團(tuán)總營(yíng)業(yè)收入的比例0.25532歡樂(lè)世界的營(yíng)業(yè)收入占CL集團(tuán)總營(yíng)業(yè)收入中很大的一部分；香江野生動(dòng)物世界與國(guó)際大馬戲?yàn)榧瘓F(tuán)提供了穩(wěn)定的收入來(lái)源利潤(rùn)占集團(tuán)總利潤(rùn)的比例0.25532歡樂(lè)世界的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占CL集團(tuán)總利潤(rùn)中很大的一部分，香江野生動(dòng)物世界的利潤(rùn)也在集團(tuán)的總利潤(rùn)中占有較大的比例，大馬戲也為集團(tuán)提供了一定的利潤(rùn)來(lái)源員工數(shù)量在CL員工總?cè)藬?shù)中的比例

0.20442歡樂(lè)世界與香江野生動(dòng)物世界員工的人數(shù)在CL集團(tuán)員工的很大部分，大馬戲的人員也達(dá)到一定規(guī)模與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃的一致性狀況0.30555歡樂(lè)世界、香江野生動(dòng)物世界與大馬戲作為是CL集團(tuán)大旅游發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)有著高度的一致性注：滿滿分為為5分集團(tuán)人人力資資源管管控影影響要要素2）下屬屬公司司的資資源相相關(guān)度度分析析。首首先對(duì)對(duì)旅游游集團(tuán)團(tuán)下屬屬的大大型主主題公公園版版塊的的價(jià)值值鏈活活動(dòng)分分析集團(tuán)總總部統(tǒng)統(tǒng)籌負(fù)負(fù)責(zé)的的職能能說(shuō)明集團(tuán)總總部部部分負(fù)負(fù)責(zé)的的職能能主體鏈鏈決策監(jiān)督輔價(jià)值值鏈分支鏈鏈營(yíng)銷園區(qū)餐餐飲設(shè)備采采購(gòu)設(shè)備運(yùn)運(yùn)營(yíng)演藝活活動(dòng)設(shè)備維維修保保養(yǎng)園區(qū)購(gòu)購(gòu)物銷售園林維維護(hù)工程保保障游客服服務(wù)財(cái)務(wù)管理行政后勤、保安人力資源管理、企業(yè)文化計(jì)劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理監(jiān)督（審計(jì)、法律事務(wù)）戰(zhàn)略管理、投資管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、投資項(xiàng)目建設(shè)集團(tuán)總總部不不負(fù)責(zé)責(zé)的職職能主題公公園價(jià)價(jià)值鏈鏈系統(tǒng)統(tǒng)（歡歡樂(lè)世世界））環(huán)衛(wèi)集團(tuán)人人力資資源管管控影影響要要素旅游集集團(tuán)下下屬的的大型型主題題公園園版塊塊的價(jià)價(jià)值鏈鏈活動(dòng)動(dòng)分析析（續(xù)續(xù)）集團(tuán)總總部統(tǒng)統(tǒng)籌負(fù)負(fù)責(zé)的的職能能說(shuō)明集團(tuán)總總部部部分負(fù)負(fù)責(zé)的的職能能集團(tuán)總總部不不負(fù)責(zé)責(zé)的職職能主體鏈鏈決策監(jiān)督輔價(jià)值值鏈分支鏈鏈營(yíng)銷園區(qū)餐餐飲動(dòng)物采采購(gòu)動(dòng)物馴馴演動(dòng)物飼飼養(yǎng)與與管理理動(dòng)物防防疫、、疾病病治療療園區(qū)購(gòu)購(gòu)物照像等等盈利利服務(wù)務(wù)銷售園林維維護(hù)工程保保障游客服服務(wù)財(cái)務(wù)管管理行政后后勤、、保安安人力資資源管管理、、企業(yè)業(yè)文化化計(jì)劃協(xié)協(xié)調(diào)、、企業(yè)業(yè)管理理監(jiān)督（（審計(jì)計(jì)、法法律事事務(wù)））戰(zhàn)略管管理、、投資資管理理信息系系統(tǒng)產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)、、投資資項(xiàng)目目建設(shè)設(shè)主題公公園價(jià)價(jià)值鏈鏈系統(tǒng)統(tǒng)（動(dòng)動(dòng)物世世界））集團(tuán)人人力資資源管管控影影響要要素在資源源相關(guān)關(guān)度方方面，，分別別對(duì)歡歡樂(lè)世世界與與香江江野生生動(dòng)物物世界界進(jìn)行行打分分，歡歡樂(lè)世世界為為4.0分，香香江野野生動(dòng)動(dòng)物世世界為為4.0分，大大馬戲戲?yàn)?.3分評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重歡樂(lè)世界評(píng)價(jià)得分香江野生動(dòng)物世界評(píng)價(jià)國(guó)際大馬戲特征說(shuō)明業(yè)務(wù)的類同性0.25443游樂(lè)園業(yè)與動(dòng)物園都是屬于主題公園業(yè)的細(xì)分行業(yè)，而大馬戲往往是主題公園中的表演而派生出來(lái)的，三者之間的業(yè)務(wù)有較大的類同性市場(chǎng)營(yíng)銷、對(duì)外公關(guān)的統(tǒng)一性0.25555歡樂(lè)世界、動(dòng)物世界與大馬戲的營(yíng)銷渠道有著很大的類同性，同時(shí)，對(duì)外公關(guān)與營(yíng)銷的統(tǒng)一也有利于樹立集團(tuán)的統(tǒng)一的形象與品牌業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性

0.25555歡樂(lè)世界、大馬戲與香江野生動(dòng)物世界之間互相聚集人氣，有很強(qiáng)的互補(bǔ)性內(nèi)部資源的互相調(diào)配對(duì)成本的影響0.25444人力資源、園林資源、動(dòng)物資源、表演資源等的互相調(diào)配，有利于降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本注：滿滿分為為5分集團(tuán)人人力資資源管管控影影響要要素3）下屬屬公司司發(fā)展展階段段分析析。根根據(jù)公公司的的現(xiàn)狀狀制定定適合合的主主要管管理模模式——對(duì)不同同發(fā)展展階段段和重重要性性的業(yè)業(yè)務(wù)可可以采采用不不同的的管理理模式式，從而使使系統(tǒng)統(tǒng)高效效運(yùn)行行***財(cái)務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式新興成長(zhǎng)成熟分公司3分公司2分公司1示意集團(tuán)人人力資資源管管控影影響要要素根據(jù)企企業(yè)的的發(fā)展展模型型，我我們認(rèn)認(rèn)為香香江野野生動(dòng)動(dòng)物世世界處處于企企業(yè)發(fā)發(fā)展的的第二二階段段向第第三階階段過(guò)過(guò)渡，，而歡歡樂(lè)世世界與與大馬馬戲處處于企企業(yè)發(fā)發(fā)展的的第二二階段段，同同時(shí)進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)分第一階階段第二階階段第三階階段第四階階段第五階階段變革內(nèi)內(nèi)容企業(yè)成成長(zhǎng)危機(jī)確立與與企業(yè)業(yè)目標(biāo)相適適應(yīng)的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)職能定定位制定崗崗位職職責(zé)規(guī)范業(yè)業(yè)務(wù)流流程確立中中長(zhǎng)期期戰(zhàn)略目目標(biāo)各業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域分權(quán)管管理確立科科學(xué)的的績(jī)效評(píng)估估體系系與考核辦辦法建設(shè)具具有創(chuàng)創(chuàng)新精神的的企業(yè)業(yè)文化化培養(yǎng)核核心團(tuán)團(tuán)隊(duì)確立獨(dú)獨(dú)特競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)圍繞核核心能能力進(jìn)行過(guò)過(guò)程優(yōu)優(yōu)化建立精精練型型管理和決決策體體系市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)品研發(fā)資金支持人才內(nèi)部秩序危危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)控制危機(jī)生存危機(jī)復(fù)雜簡(jiǎn)單組織規(guī)模或復(fù)雜度年幼組織年齡或或成熟度成熟喪失活力危危機(jī)成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)創(chuàng)造力成長(zhǎng)經(jīng)由規(guī)規(guī)范力成長(zhǎng)經(jīng)由變變革力成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)創(chuàng)新成長(zhǎng)經(jīng)由核核心競(jìng)爭(zhēng)力力54.543.532.521.51評(píng)分歡樂(lè)世界、、大馬戲所所處的位置置香江野生動(dòng)動(dòng)物世界所所處的位置置集團(tuán)人力資資源管控影影響要素根據(jù)上述三三個(gè)維度的的分析，通通過(guò)如下的的分析模型型來(lái)對(duì)CL集團(tuán)的管控控模式做出出合理的選選擇財(cái)務(wù)型管理理戰(zhàn)略型管理理操作型管理理管控模式資源相關(guān)度度越高，越越適合采取取操作型的的管理模式式從屬核心戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)度度成熟低高成長(zhǎng)起步重點(diǎn)中戰(zhàn)略地位越越高，越適適合采取操操作型的管管理模式處于起步階階段或成長(zhǎng)長(zhǎng)初期，適適合采取操操作型的管管理模式根據(jù)不同業(yè)業(yè)務(wù)的不同同特點(diǎn)，選選擇不同的的管控模式式集團(tuán)人力資資源管控影影響要素根據(jù)評(píng)分的的結(jié)果，我我們建議集集團(tuán)對(duì)歡樂(lè)樂(lè)世界、香香江野生動(dòng)動(dòng)物世界及及大馬戲采采用操作管管理型的管管控模式

戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)性平均得分歡樂(lè)世界4.84.04.04.3香江野生動(dòng)物世界3.83.54.03.8CL國(guó)際大馬戲2.94.04.33.7評(píng)分說(shuō)明戰(zhàn)略地位得分高中低12345發(fā)展階段起步成長(zhǎng)成熟資源相關(guān)性性高中低因素描述管理模式選選擇模型評(píng)評(píng)分中得分分高，應(yīng)采采用相對(duì)集集權(quán)的操作作型管理模模式進(jìn)行管管理操作型管理模式分子公司/產(chǎn)品評(píng)價(jià)因素歡樂(lè)世界大馬戲野生動(dòng)物世世界戰(zhàn)略型管理模式財(cái)務(wù)型管理模式集團(tuán)人力資資源管控影影響要素影響管控模模式的其他他因素124企業(yè)文化需需要統(tǒng)一建建設(shè)CL經(jīng)過(guò)多年發(fā)發(fā)展，目前前需要在集集團(tuán)的整體體發(fā)展愿景景與價(jià)值理理念下，統(tǒng)統(tǒng)一下屬管管理人員與與員工的思思想，增強(qiáng)強(qiáng)內(nèi)部整體體凝聚力與與員工歸宿宿感管理體系需需要系統(tǒng)化化建設(shè)CL還處于成長(zhǎng)長(zhǎng)期，內(nèi)部部管理體系系不健全、、不成熟，需要要自上而下下以及整體集團(tuán)團(tuán)進(jìn)行整體體建設(shè)與控控制，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)制度管理理后才具有有更進(jìn)一步步向下屬公公司進(jìn)行授授權(quán)管理的的基礎(chǔ)；沒(méi)有控制系系統(tǒng)與制度度、流程、、考核等，，不能更多多授權(quán)與獨(dú)獨(dú)立，否則則會(huì)造成很很多“衛(wèi)星星”組織集團(tuán)內(nèi)需要要資源共享享集團(tuán)下屬企企業(yè)在采購(gòu)購(gòu)、營(yíng)銷、、人力資源源等很多方方面需要考考慮資源共共享與統(tǒng)籌籌，以提高高內(nèi)部資源源的使用效效率；同時(shí)時(shí)目前需要要打造復(fù)合合型的人才才，內(nèi)部崗崗位輪換，，一崗多能能。因此在在共享性的的資源方面面，需要集集團(tuán)進(jìn)行比比較集權(quán)的的管理。下屬人員的的成熟度需需要加強(qiáng)下屬公司人人員的專業(yè)業(yè)性與成熟熟度水平還還需要提升升，在這種種情況下還還不適宜全全部進(jìn)行授授權(quán)管理影響集團(tuán)管管控模式的的因素3影響管控模模式的其他他因素公司戰(zhàn)略定定位（穩(wěn)定定型、擴(kuò)張張型、緊縮縮型、混合合型發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略）；產(chǎn)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、、控制因素素（母公司司總部的決決策機(jī)制，，三權(quán)分立立；母公司司總部的管管理能力））；母子公公司文化特特點(diǎn)；母子子公司組建建模式等集團(tuán)人力資資源管控影影響要素集團(tuán)化企業(yè)業(yè)人力資源源管理職能能的定位及及對(duì)下屬公公司的管理理模式與集集團(tuán)化管控控模式、人人力資源體體系的完善善程度及人人力資源專專業(yè)人員整整體素質(zhì)狀狀況密切相相關(guān)人力資源定位與管理模式集團(tuán)管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型集團(tuán)人力資資源管控影影響要素（2）人力資源源專業(yè)人員員的整體專專業(yè)素質(zhì)。。首先，集集團(tuán)公司每每個(gè)層次需需要進(jìn)行明明確的責(zé)權(quán)權(quán)利界定，，體現(xiàn)縱向向?qū)蛹?jí)的不不同分工與與定位三個(gè)層次的的責(zé)權(quán)利劃劃分核心的管理理功能管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)子公司/分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整個(gè)集團(tuán)的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃、控制和和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和和控制高層管理人人員的人力力資源發(fā)展展、業(yè)績(jī)考考核大型投資項(xiàng)項(xiàng)目的決策策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單單元的經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)審核核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單單元的發(fā)展展戰(zhàn)略規(guī)劃劃、監(jiān)控實(shí)實(shí)施與資源源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單單元的財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算和控控制人力資源發(fā)發(fā)展、績(jī)效效評(píng)定和激激勵(lì)機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的實(shí)施施和控制子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)運(yùn)作的管理理和控制具體業(yè)務(wù)的的年度計(jì)劃劃、預(yù)算及及實(shí)施戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單元元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的的業(yè)績(jī)考核核和激勵(lì)機(jī)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)集團(tuán)人力資資源管控影影響要素分工明確以及不同層層級(jí)的人力力資源能力力素質(zhì)定位位高端組織中層組織低端組織高低組織設(shè)計(jì)方方向集團(tuán)總部的的定位是發(fā)發(fā)展高端職職能，明確確核心職能能，避免事事務(wù)性職能能過(guò)多，使使核心關(guān)鍵鍵職能被邊邊緣化高端組織（（集團(tuán)總部部）按職能能的專業(yè)性性進(jìn)行細(xì)分分，以追求求專業(yè)知識(shí)識(shí)與能力的的深度積累累與發(fā)展，，體現(xiàn)戰(zhàn)略略導(dǎo)向的需需求機(jī)構(gòu)精干，，人員高素素質(zhì)，發(fā)揮揮對(duì)下屬公公司的專業(yè)業(yè)支持作用用低端組織可可以考慮一一崗多能，，避免分工工過(guò)細(xì)，從從而減少不不同崗位間間的“協(xié)調(diào)調(diào)”，降低低運(yùn)作成本本，提高效效率；也可可在集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部進(jìn)行崗崗位輪換專業(yè)化發(fā)展展中層管理人人員要注意意與上級(jí)與與下級(jí)之間間的分工明明確；注意組織管管理層級(jí)的的設(shè)置趨勢(shì)勢(shì)不要過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)，使組織織結(jié)構(gòu)扁平平化，上下下溝通快速速，職責(zé)清清晰一崗多能復(fù)合型發(fā)展展集團(tuán)人力資資源管控影影響要素要發(fā)揮集團(tuán)團(tuán)組織與管管控的有效效性，還需需要注意以以下方面統(tǒng)籌管理的的同時(shí)，注注意簡(jiǎn)化業(yè)業(yè)務(wù)流程，，減少部門門間協(xié)調(diào)，，提高運(yùn)作作效率資源的統(tǒng)一一使用有利利于發(fā)揮規(guī)規(guī)模效益，，節(jié)省企業(yè)業(yè)的成本，，但同時(shí)也也必須注意意關(guān)注提高高效率集團(tuán)總部人人員要深入入前端營(yíng)運(yùn)運(yùn)，避免脫脫離一線，，成為官僚僚機(jī)構(gòu)了解、熟悉悉子公司的的實(shí)際情況況，增強(qiáng)為為各個(gè)子公公司服務(wù)的的意識(shí)，指指定符合子子公司實(shí)際際情況的方方針與政策策需要考慮職職能對(duì)人的的匹配要求求，避免免因?yàn)槿说牡乃刭|(zhì)問(wèn)題題而影響職職能設(shè)置或或使關(guān)鍵職職能缺失集團(tuán)總部人人員要提高高專業(yè)能力力與素質(zhì)，，避免影響響集團(tuán)高端端職能的發(fā)發(fā)展集團(tuán)總部機(jī)機(jī)構(gòu)盡量精精干，避免免逐漸膨脹脹，影響組組織效率避免機(jī)構(gòu)龐龐大，增加加下屬公司司的協(xié)調(diào)與與溝通難度度，同時(shí)避避免因?yàn)槿比鄙俸线m人人員，而不不斷增加人人員，導(dǎo)致致機(jī)構(gòu)臃腫腫、效率低低下避免管理理層級(jí)過(guò)過(guò)長(zhǎng)，副副職過(guò)多多，管理理鏈條不不清晰不斷提高高集團(tuán)總總部核心心能力與與效率集團(tuán)人力力資源管管控影響響要素案例：某某集團(tuán)總總部的人人力資源源專業(yè)素素質(zhì)不到到位。在在人力資資源系統(tǒng)統(tǒng)的專業(yè)業(yè)人員構(gòu)構(gòu)成上，，絕大多多數(shù)未受受過(guò)專業(yè)業(yè)的人力力資源教教育和系系統(tǒng)培訓(xùn)訓(xùn)；兼職職比較普普遍，行行政工作作占據(jù)絕絕大多數(shù)數(shù)工作時(shí)時(shí)間公司總部部未能給給下屬公公司有效效業(yè)務(wù)指指導(dǎo)，下下屬實(shí)體體人力資資源專業(yè)業(yè)人員基基本從事事行政事事務(wù)性工工作，未未能有效效開(kāi)展人人力資源源工作人力資源源崗位專專兼職情情況統(tǒng)計(jì)計(jì)集團(tuán)人力力資源管管控影響響要素案例（續(xù)續(xù)）：總總體上人人力資源源專業(yè)管管理人員員專業(yè)素素質(zhì)有待待提高，，在人力力資源的的核心工工作上參參與度還還有待深深化和加加強(qiáng)，盡盡快從人人事行政政管理工工作向人人力資源源管理和和開(kāi)發(fā)方方向轉(zhuǎn)變變?nèi)肆Y源源部員工工分為類類型劃分分角色定位業(yè)務(wù)要求人力資源管理專家具有一項(xiàng)或多項(xiàng)人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)提供人力資源專業(yè)服務(wù)內(nèi)部客戶專家具有一種或多種關(guān)鍵業(yè)務(wù)或職能部門經(jīng)驗(yàn)的的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)識(shí)別和溝通內(nèi)部客戶需求人事管理人員在具體的制度、體系規(guī)范下，能從事具體的操作工作角色內(nèi)涵主要工作作行政管理理內(nèi)部顧問(wèn)問(wèn)/專家重復(fù)性的的日常行行政事務(wù)務(wù)的處理理對(duì)公司業(yè)業(yè)務(wù)了解解的要求求程度甚甚低工作量很很大以服從為為導(dǎo)向人力資源源項(xiàng)目的的設(shè)計(jì)和和開(kāi)發(fā)優(yōu)化服務(wù)務(wù)/作業(yè)業(yè)流程理清組織織中的資資源配置置工作量中中等主動(dòng)應(yīng)對(duì)對(duì)人事管理理福利安排排薪資發(fā)放放人才招聘聘人力資源源信息管管理績(jī)效管理理培訓(xùn)設(shè)計(jì)計(jì)與員工工發(fā)展人力資源源流程信信息化職業(yè)生涯涯管理員工能力力模型員工自助助服務(wù)以這兩類類員工居居多集團(tuán)人力力資源管管控影響響要素集團(tuán)化企企業(yè)人力力資源管管理職能能的定位位及對(duì)下下屬公司司的管理理模式與與集團(tuán)化化管控模模式、人人力資源源體系的的完善程程度及人人力資源源專業(yè)人人員整體體素質(zhì)狀狀況密切切相關(guān)人力資源定位與管理模式集團(tuán)管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型集團(tuán)人力力資源管管控影響響要素（3）人力資資源體系系的管理理成熟度度。示例例：集團(tuán)團(tuán)發(fā)展的的核心能能力優(yōu)秀的運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理理能力一流的投投融資與與財(cái)務(wù)管管理能力力先進(jìn)的人人力資源源管理系系統(tǒng)優(yōu)秀的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理與發(fā)展展規(guī)劃能能力五項(xiàng)核心心能力優(yōu)秀的品品牌策劃劃宣傳與與市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷管理理能力通過(guò)培育育和發(fā)展展核心能能力，構(gòu)構(gòu)筑集團(tuán)團(tuán)的綜合合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)示意集團(tuán)人力力資源管管控影響響要素人力資源源戰(zhàn)略/政策招聘和甄甄選薪酬管理理福利管理理績(jī)效管理理培訓(xùn)與開(kāi)開(kāi)發(fā)人力資源源管理信信息化人力資源源管理專專業(yè)能力力和隊(duì)伍伍人力資源源規(guī)劃能力素質(zhì)質(zhì)模型人才儲(chǔ)備備與培養(yǎng)養(yǎng)人力成本本管理崗位或組組織管理理人事管理理職業(yè)生涯涯管理123456789101112131516成熟的人人力資源源管理體體系的主要功能能知識(shí)管理理14集團(tuán)人力力資源管管控影響響要素在目前很很多企業(yè)業(yè)人力資資源管理理中，我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，人力力資源規(guī)規(guī)劃、培培訓(xùn)、職職業(yè)發(fā)展展、薪酬酬與績(jī)效效管理的的職能發(fā)發(fā)揮得較較弱，而而在人員員招聘、、員工關(guān)關(guān)系及人人事事務(wù)務(wù)管理上上，相對(duì)對(duì)做得較較好人力資源源規(guī)劃人員招聘聘薪酬管理理績(jī)效管理理培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展展員工關(guān)系系人事事務(wù)務(wù)管理人力資源源管理各各功能模模塊的評(píng)評(píng)價(jià)好差集團(tuán)人力力資源管管控影響響要素企業(yè)戰(zhàn)略略性人力力資源管管理系統(tǒng)統(tǒng)的提升升需要重重點(diǎn)加強(qiáng)強(qiáng)人力資資源規(guī)劃劃、培訓(xùn)訓(xùn)管理及及員工職職業(yè)發(fā)展展管理，，核心崗崗位能力力素質(zhì)模模型的構(gòu)構(gòu)建人力資源源各功能能模塊薪酬管理理績(jī)效管理理人力資源源規(guī)劃培訓(xùn)管理理員工職業(yè)業(yè)發(fā)展管管理人員招聘聘員工關(guān)系系管理人事事務(wù)務(wù)管理目前職能能激勵(lì)與與約束功功能不足足的模塊塊目前職能能發(fā)揮得得較好的的模塊目前職能能發(fā)揮得得較弱的的模塊戰(zhàn)略性人人力資源源管理系系統(tǒng)提升升建議核心崗位位能力素素質(zhì)模型型體系建建設(shè)核心人才才規(guī)劃體體系建設(shè)設(shè)培訓(xùn)管理理體系建建設(shè)員工職業(yè)業(yè)發(fā)展管管理體系系建設(shè)核心崗位位能力素素質(zhì)模型型的建立立是戰(zhàn)略略性人力力資源管管理系統(tǒng)統(tǒng)的重要要基礎(chǔ)核心人才才規(guī)劃是是人力資資源規(guī)劃劃的核心心與重點(diǎn)點(diǎn)內(nèi)容2341集團(tuán)人力力資源管管控影響響要素企業(yè)核心心人才隊(duì)隊(duì)伍的建建設(shè)與培培養(yǎng)是集集團(tuán)人力力資源管管理工作作的重點(diǎn)點(diǎn)，有計(jì)計(jì)劃地、、分步驟驟地提升升員工的的工作能能力，將將為企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)提供供有力的的人才保保障企業(yè)的核核心人才才隊(duì)伍建建設(shè)與培培養(yǎng)核心人才才規(guī)劃體體系建設(shè)設(shè)員工職業(yè)業(yè)發(fā)展管管理體系系建設(shè)培訓(xùn)管理理體系建建設(shè)核心崗位位的能力力素質(zhì)模模型體系系建設(shè)集團(tuán)人力力資源管管控影響響要素集團(tuán)人力力資源管管控其他他常見(jiàn)問(wèn)問(wèn)題公司實(shí)行行分權(quán)化化的母子子公司管管理機(jī)制制，各行行業(yè)板塊塊二級(jí)公公司機(jī)構(gòu)構(gòu)完善，，日常人人力資源源工作在在管理層層，最高高到董事事會(huì)解決決，在組織程程序上未未予保證證集團(tuán)人人力資源源部的過(guò)過(guò)程監(jiān)控控、督導(dǎo)導(dǎo)職能在集團(tuán)母母子公司司的分權(quán)權(quán)管控模模式下，，下屬各公公司獨(dú)立立意識(shí)濃濃厚，在某種種程度上上不希望望集團(tuán)管管控，沒(méi)沒(méi)有組織織制度和和信息反反饋機(jī)制制保證，，集團(tuán)人人力資源源部很難難獲得信信息，人力資源源的整體體戰(zhàn)略很很難向下下有效貫貫徹實(shí)施施由于集團(tuán)團(tuán)下屬控控股公司司的多元元化業(yè)務(wù)務(wù)，集團(tuán)團(tuán)本部人人力資源源管理人人員在業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)踐踐經(jīng)驗(yàn)上上的欠缺缺，本身身對(duì)下屬屬行業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)了解解和認(rèn)識(shí)識(shí)不足，，難以給予予有針對(duì)對(duì)性的指指導(dǎo)集團(tuán)定位位為投資資公司，，職能部部門精簡(jiǎn)簡(jiǎn)，集團(tuán)團(tuán)人力資資源部編編制較少少，功能能不健全全，大量的日常事事務(wù)性工作占占據(jù)了大量的的時(shí)間各控股公司人人力資源工作作還停留在人人事管理工作作階段，主要要忙于日常事事務(wù)性工作，，深層次的人人力資源開(kāi)發(fā)發(fā)工作尚未進(jìn)進(jìn)行；而且管管理者也未提提出迫切要求求，因此下屬公司也未未向集團(tuán)人力力資源部提出出針對(duì)性要求求人力資源管控控診斷集團(tuán)人力資源源管控影響要要素目錄一、集團(tuán)管控控模式與人力力資源管控特特征二、集團(tuán)人力力資源管控影影響要素三、集團(tuán)人力力資源管控模模式四、集團(tuán)人力力資源管控體體系設(shè)計(jì)與集團(tuán)管控模模式相對(duì)應(yīng)，，集團(tuán)人力資資源管理的功功能定位也有有三種模式，，分別適應(yīng)于于不同的管控控模式操作管理中心心政策監(jiān)控中心心顧問(wèn)服務(wù)中心心對(duì)下屬公司人人力資源體系系建設(shè)進(jìn)行政政策性和專業(yè)業(yè)性指導(dǎo)；對(duì)對(duì)“選”“育”“用”“留”等專業(yè)模塊等等核心職能進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略性管管理和監(jiān)控面向集團(tuán)管理理層、集團(tuán)本本部員工及集集團(tuán)控(參)股公司，提供供共享的人力力資源服務(wù)平平臺(tái)和專業(yè)的的人力資源顧顧問(wèn)服務(wù)人力資源管理理管控模式操作管理型戰(zhàn)略管理型財(cái)務(wù)管理型集權(quán)分權(quán)適用企業(yè)類型型由集團(tuán)本部擬擬定統(tǒng)一的人人力資源管理理體系、政策策、流程并監(jiān)監(jiān)督下屬公司司實(shí)施；下屬屬公司只負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施，很少少或不需要差差異性改進(jìn)集團(tuán)人力資源源管控模式不同定位模式式下的集團(tuán)人人力資源核心心職能下屬公司遵循循集團(tuán)各項(xiàng)人人力資源管理理體系政策，，自行制定本本公司體系政政策，但需報(bào)報(bào)集團(tuán)審核或或?qū)徟肆Y源部門門主要為各下下屬公司提供供帶有規(guī)模效效應(yīng)的專業(yè)化化服務(wù)公司將通過(guò)戰(zhàn)戰(zhàn)略指標(biāo)體系系對(duì)下屬公司司總經(jīng)理進(jìn)行行考核，但考考核一般到下下屬公司/事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)營(yíng)班子總部對(duì)經(jīng)營(yíng)班班子核心人員員（包括財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)）的任任免具有推薦薦權(quán)，下屬公公司董事會(huì)具具有任免權(quán)下屬公司對(duì)部部門經(jīng)理及以以下級(jí)員工，，具有招聘、、任免、考核核的權(quán)力，但但對(duì)部門經(jīng)理理級(jí)任免需報(bào)報(bào)集團(tuán)備案下屬公司可以以參考也可以以自行制定各各項(xiàng)人力資源源政策，不需需要集團(tuán)人力力資源部審核核或?qū)徟瘓F(tuán)人力資源源部對(duì)下屬公公司提供專業(yè)業(yè)的顧問(wèn)服務(wù)務(wù)建立集團(tuán)人力力資源的公共共服務(wù)平臺(tái)，，如信息化系系統(tǒng)、培訓(xùn)平平臺(tái)等，下屬屬公司可以選選用對(duì)外派高管、、財(cái)務(wù)總監(jiān)具具有任免考核核權(quán)通過(guò)董事會(huì)進(jìn)進(jìn)行管理，下下屬公司對(duì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)班子成員員（除集團(tuán)外外派）具有獨(dú)獨(dú)立的招聘、、任免、考核核權(quán)，報(bào)集團(tuán)團(tuán)備案由集團(tuán)總部制制定統(tǒng)一的人人力資源政策策與管理制度度，在下屬二二級(jí)公司貫徹徹實(shí)施集團(tuán)總部人力力資源部會(huì)同同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)對(duì)下屬公司主主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)進(jìn)行任免、考考核集團(tuán)總部部門門經(jīng)理、副經(jīng)經(jīng)理和下屬公公司經(jīng)理、副副經(jīng)理的任免免、考核、激激勵(lì)由總部相相關(guān)部門負(fù)責(zé)責(zé)下屬公司的工工資總額由總總部統(tǒng)一核定定、每月報(bào)送送工資報(bào)表清清冊(cè)考核重心將下下延至下屬公公司的職能部部室經(jīng)理級(jí)對(duì)下屬公司的的人員配置及及勞動(dòng)工資從從總量上進(jìn)行行管理操作管理中心心政策監(jiān)控中心心顧問(wèn)服務(wù)中心心最佳實(shí)踐集團(tuán)人力資源源管控模式示例：某集團(tuán)團(tuán)人力資源部部定位策劃。。在有效整合合集團(tuán)范圍內(nèi)內(nèi)人力資源、、完善自身流流程體系、提提高人力資源源隊(duì)伍素質(zhì)的的基礎(chǔ)上，逐逐步由以政策策監(jiān)控中心為為主的功能定定位，強(qiáng)化顧顧問(wèn)服務(wù)功能能，最后過(guò)渡渡到顧問(wèn)服務(wù)務(wù)中心功能集團(tuán)人力資源源本部各項(xiàng)人人力資源管理理工作組織下屬公司司建立、規(guī)范范、完善現(xiàn)有有體系、流程程政策監(jiān)控與指指導(dǎo)：下屬公公司各項(xiàng)人力力資源政策、、制度制定的的指導(dǎo)和執(zhí)行行監(jiān)控工作，，下屬公司需需報(bào)人力資源源部審核干部管理和人人才梯隊(duì)建設(shè)設(shè):集團(tuán)中層干部部和二級(jí)公司司高層的管理理和后備人才才培育集團(tuán)本部和次次集團(tuán)中高層層的培訓(xùn)有效整合資源源：對(duì)外關(guān)系系、培訓(xùn)資源源、招聘渠道道等資源的有有效整合各項(xiàng)政策的知知情權(quán)人力資源審計(jì)計(jì)、監(jiān)督、檢檢查功能培訓(xùn)中心HR人才培養(yǎng)和輸輸送基地：為為下屬公司培培養(yǎng)和輸送HR專業(yè)人才中高級(jí)人才培培訓(xùn)基地：集集團(tuán)所屬企業(yè)業(yè)中高層管理理人才輪訓(xùn)基基地資源整合中心心統(tǒng)一對(duì)外窗口口和公共關(guān)系系開(kāi)展（如全全國(guó)性招聘，，與政府關(guān)系系等）培訓(xùn)資源整合合，培訓(xùn)課程程體系和培訓(xùn)訓(xùn)師資資源庫(kù)庫(kù)人事代理服務(wù)務(wù)等信息中心行業(yè)發(fā)展形勢(shì)勢(shì)和內(nèi)外部勞勞動(dòng)力市場(chǎng)研研究信息全集團(tuán)HR信息人力資源政策策研究信息人力資源管理理工具和方法法指導(dǎo)中心政策監(jiān)控中心心功能定位顧問(wèn)服務(wù)中心心功能定位集團(tuán)人力資源源管控模式人力資源管理理不同管理模模式定位的適適用情況用于進(jìn)入成熟熟期、管理體體系相對(duì)健全全，具有明確確的戰(zhàn)略規(guī)劃劃和戰(zhàn)略管理理，并且需要要對(duì)市場(chǎng)變化化作出快速反反應(yīng)的下屬公公司進(jìn)行的管管理人力資源專業(yè)業(yè)管理人員有有一定的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和素質(zhì)，有有能力獨(dú)立制制定差異化的的政策和制度度政策監(jiān)控中心心定位適用情況對(duì)于初創(chuàng)期的的企業(yè)，在人人力資源管理理制度和體系系不很健全的的情況下，或或人力資源專專業(yè)人員素質(zhì)質(zhì)不高的情況況下適用單一的產(chǎn)業(yè)，，為了對(duì)產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展有效的的掌控和集團(tuán)團(tuán)政策的有效效貫徹操作管理中心心定位適用情況集團(tuán)開(kāi)展多元元化業(yè)務(wù)下屬公司管理理比較成熟，，特別是人力力資源管理體體系健全人力資源管理理素質(zhì)較高，，能獨(dú)立開(kāi)展展人力資源工工作參股型的企業(yè)業(yè)，母公司沒(méi)沒(méi)有權(quán)利在管管理上介入很很深顧問(wèn)服務(wù)中心心定位適用情況集團(tuán)人力資源源管控模式123456每個(gè)公司必須須依據(jù)自身的實(shí)實(shí)際情況,創(chuàng)立一個(gè)最適適合自身情況況的管理模式式，沒(méi)有一一種普遍適用用的管理模式式，因此不可可直接套用其其他公司模式式總體上講，需需要考慮集團(tuán)企業(yè)的管管理模式，越分權(quán)的企企業(yè)管控模式式，人力資源源的定位也傾傾向于分權(quán)形形式采用不同的管管理模式，還還需要考慮下下屬企業(yè)現(xiàn)有有人力資源管理理水平，在人力資源源基礎(chǔ)架構(gòu)還還未建立起來(lái)來(lái)的情況下，，適合采取操操作管理中心心定位對(duì)于那些人員規(guī)模比較較小的成員企業(yè)，，不需配備人人力資源專業(yè)業(yè)人員，則適適合采取操作作管理中心的的人力資源管管理定位如果集團(tuán)整體人力力資源水平偏底，為盡快快提高人力資資源管理水平平，適合采用用集權(quán)化程度度比較高的模模式，這樣有有利于集團(tuán)政政策的快速推推行，盡快形形成規(guī)范、系系統(tǒng)的人力資資源管理體系系并有效實(shí)施施如果集團(tuán)處處于文化融合期期，希望形成成統(tǒng)一的企企業(yè)文化，，適合采用用集權(quán)化程程度比較高高的模式，，這樣有利利于塑造統(tǒng)統(tǒng)一的企業(yè)業(yè)文化確定人力資資源管理模模式的原則則集團(tuán)人力資資源管控模模式確定人力資資源管理模模式的模型型CＢCC低高高BACB低高高BABB低高高人力資源專專業(yè)人員素素質(zhì)人力資源專專業(yè)人員素素質(zhì)人力資源專專業(yè)人員素素質(zhì)人力資源完善程度人力資源完善程度A顧問(wèn)服務(wù)中中心B政策監(jiān)控中中心C操作管理中中心人力資源完善程度集團(tuán)管理模模式：戰(zhàn)略管理型型集團(tuán)管理模模式：操作管理型型集團(tuán)管理模模式：財(cái)務(wù)管理型型資料來(lái)源：：正略鈞策策人力資源源管理確定定模型集團(tuán)人力資資源管控模模式目錄一、集團(tuán)管管控模式與與人力資源源管控特征征二、集團(tuán)人人力資源管管控影響要要素三、集團(tuán)人人力資源管管控模式四、集團(tuán)人人力資源管管控體系設(shè)設(shè)計(jì)目錄四、集團(tuán)人人力資源管管控體系設(shè)設(shè)計(jì)1、集團(tuán)人力力資源管控控權(quán)責(zé)劃分分2、集團(tuán)人力力資源管控控流程與制制度3、人員管控控4、業(yè)績(jī)管控控5、集團(tuán)人力力資源信息息化各種管理模模式下人力力資源的管管控要素設(shè)設(shè)計(jì)——薪酬激勵(lì)要要素集團(tuán)人力資資源管控權(quán)權(quán)責(zé)劃分政策監(jiān)控中中心權(quán)限設(shè)設(shè)計(jì)——薪酬管理權(quán)權(quán)限集團(tuán)人力資資源管控權(quán)權(quán)責(zé)劃分分工界面人力資源體系與政策管理集團(tuán)人力資資源部下屬公司人人力資源部部1、集團(tuán)建立立人力資源源管理體系系（包括薪薪酬、績(jī)效效、招聘、、培訓(xùn)、職職業(yè)規(guī)劃、、人力資源源信息化系系統(tǒng)、人事事管理制度度、流程、、規(guī)范等））2、集團(tuán)人力力資源體系系的實(shí)施監(jiān)監(jiān)督與控制制3、集團(tuán)制定定總體人力力資源政策策1、下屬公司司按照集團(tuán)團(tuán)的人力資資源體系與與總體政策策進(jìn)行人力力資源管理理2、下屬公司司根據(jù)實(shí)際際情況，制制定人力資資源管理政政策上報(bào)集集團(tuán)審批，，獲準(zhǔn)后可可實(shí)施集團(tuán)人力資資源部與下下屬公司人人力資源部部部門職能能分工業(yè)務(wù)指導(dǎo)1、人力資源源管理業(yè)務(wù)務(wù)指導(dǎo)集團(tuán)針對(duì)人人力資源系系統(tǒng)的各個(gè)個(gè)方面的管管理提供業(yè)業(yè)務(wù)培訓(xùn)與與指導(dǎo)2、人力資源源專業(yè)隊(duì)伍伍建設(shè)集團(tuán)進(jìn)行整整體人力資資源專業(yè)工工作者的人人員培養(yǎng)與專業(yè)能能力素質(zhì)考考核集團(tuán)統(tǒng)一制制定下屬公公司人力資資源管理崗崗位的任職職資格要求求，并組織織人員的招招聘、選拔拔以及崗位位內(nèi)部輪換換1、下屬公司司人力資源源管理人員員接受集團(tuán)團(tuán)的業(yè)務(wù)培培訓(xùn)與專業(yè)業(yè)考核集團(tuán)人力資資源管控權(quán)權(quán)責(zé)劃分集團(tuán)人力資資源部與下下屬公司人人力資源部部部門職能能分工（續(xù)續(xù)）分工界面人員管理集團(tuán)人力資資源部下屬公司人人力資源部部1、核心人員管管理集團(tuán)總部與與下屬公司司核心人員員管理：招招聘、配配置、考考察、培養(yǎng)養(yǎng)與職業(yè)發(fā)發(fā)展設(shè)計(jì)核心人員指指：集團(tuán)總總部中高層層管理人員員，下屬公公司高層、、核心中層層管理人員員（高級(jí)專專業(yè)、技術(shù)術(shù)崗位人員員等）2、總體人力資資源規(guī)劃（（人員數(shù)量量、結(jié)構(gòu)等等方面）集團(tuán)基于總總體人力資資源發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，，以及下屬屬公司人力力資源狀況況，進(jìn)行人人力資源規(guī)規(guī)劃總體設(shè)設(shè)計(jì)集團(tuán)進(jìn)行下下屬公司總總體人員數(shù)數(shù)量與人員員結(jié)構(gòu)、人人工成本的的控制3、人才庫(kù)建設(shè)設(shè)集團(tuán)進(jìn)行集集團(tuán)整體人人才數(shù)據(jù)信信息庫(kù)的建建設(shè)1、其他員工管管理下屬公司負(fù)負(fù)責(zé)其他員員工的招聘聘、配置與與考核、培培養(yǎng)等管理理2、下屬公司人人力資源規(guī)規(guī)劃按照集團(tuán)人人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與與人力資源源規(guī)劃，結(jié)結(jié)合公司實(shí)實(shí)際，進(jìn)行行下屬公司司人力資源源規(guī)劃下屬公司人人力資源規(guī)規(guī)劃需符合合集團(tuán)總體體發(fā)展目標(biāo)標(biāo)與規(guī)劃3、下屬公司人人才庫(kù)建設(shè)設(shè)按照集團(tuán)人人才信息數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)的形形式建立人人才庫(kù)，并并定期上報(bào)報(bào)人才數(shù)據(jù)據(jù)信息集團(tuán)人力資資源管控權(quán)權(quán)責(zé)劃分分工界面集團(tuán)人力資資源部下屬公司人人力資源部部1、內(nèi)部人才市市場(chǎng)集團(tuán)建立各各公司間的的內(nèi)部人才才交流的平平臺(tái)組織內(nèi)部招招聘工作2、外部招聘渠渠道集團(tuán)建立外外部招聘渠渠道集團(tuán)建立對(duì)對(duì)內(nèi)與對(duì)外外招聘網(wǎng)站站，統(tǒng)一發(fā)發(fā)布招聘信息下屬公司委委托集團(tuán)組組織對(duì)外招招聘，主要要是大中專專院校學(xué)生生、外地人人才市場(chǎng)人人員等。1、核心崗位位人員由集團(tuán)負(fù)責(zé)責(zé)招聘集團(tuán)與下屬屬公司負(fù)責(zé)責(zé)人共同進(jìn)進(jìn)行測(cè)試與與選拔集團(tuán)負(fù)責(zé)人人員調(diào)配、、人員調(diào)令令與手續(xù)辦辦理、人事事檔案等管管理2、其他人員員下屬公司擬擬定招聘計(jì)計(jì)劃，進(jìn)行行招聘選拔拔，辦理調(diào)調(diào)配手續(xù)大中專院校校學(xué)生以及及外地人才才市場(chǎng)等招招聘可委托集團(tuán)團(tuán)統(tǒng)一招聘聘下屬公司負(fù)負(fù)責(zé)其他人人員的招聘聘3、人員備案案下屬公司人人員調(diào)整定定期上報(bào)集集團(tuán)備案外部招聘/內(nèi)部人才市場(chǎng)集團(tuán)人力資資源部與下下屬公司人人力資源部部部門職能能分工（續(xù)續(xù)）集團(tuán)人力資資源管控權(quán)權(quán)責(zé)劃分分工界面集團(tuán)人力資資源部下屬公司人人力資源部部薪酬福利管理1、集團(tuán)負(fù)責(zé)責(zé)核心崗位位人員的薪薪酬福利的的統(tǒng)一管理理2、集團(tuán)負(fù)責(zé)責(zé)下屬公司司薪酬福利利總額/總?cè)斯こ杀颈镜目刂?、集團(tuán)建立立總體薪酬酬福利體系系與固定薪薪酬、福利利津貼標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)4、集團(tuán)負(fù)責(zé)責(zé)總體薪酬酬福利分配配政策的制制定1、下屬公司司按照集團(tuán)團(tuán)薪酬福利利體系標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬酬分配2、按照集團(tuán)團(tuán)薪酬總額額要求與總總體薪酬分分配政策要要求，研究究、制定體體現(xiàn)公司效效益狀況的的績(jī)效（效效益）工資資分配方案案，報(bào)經(jīng)集集團(tuán)審批培訓(xùn)管理1、集團(tuán)負(fù)責(zé)責(zé)整體培訓(xùn)訓(xùn)體系的建建立（培訓(xùn)訓(xùn)教材、題題庫(kù)等）2、集團(tuán)進(jìn)行行整個(gè)培訓(xùn)訓(xùn)講師的建建立、培訓(xùn)訓(xùn)與指導(dǎo)3、集團(tuán)基于人人力資源戰(zhàn)略略目標(biāo)擬定培培訓(xùn)目標(biāo)與員員工能力素質(zhì)質(zhì)提升培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃4、集團(tuán)進(jìn)行管管理等通用性性培訓(xùn)課程的的培訓(xùn)計(jì)劃與與組織實(shí)施5、集團(tuán)進(jìn)行核核心崗位人員員的開(kāi)發(fā)、儲(chǔ)儲(chǔ)備與培養(yǎng)1、下屬公司側(cè)側(cè)重于基層培培訓(xùn)、崗位技技能培訓(xùn)、營(yíng)營(yíng)運(yùn)、技術(shù)等等方面的培訓(xùn)訓(xùn)2、按照集團(tuán)總總體培訓(xùn)計(jì)劃劃與要求組織織參與培訓(xùn)，，提升能力素素質(zhì)集團(tuán)人力資源源部與下屬公公司人力資源源部部門職能能分工（續(xù)））集團(tuán)人力資源源管控權(quán)責(zé)劃劃分分工界面集團(tuán)人力資源源部下屬公司人力力資源部績(jī)效管理1、負(fù)責(zé)集團(tuán)高高層管理人員員的績(jī)效管理理2、負(fù)責(zé)集團(tuán)總總部的部門績(jī)績(jī)效考核3、指導(dǎo)集團(tuán)總總部各部門完完成部門員工工的績(jī)效考核核工作4、制訂集團(tuán)總總部及下屬公公司的年度績(jī)績(jī)效考核方案案5、統(tǒng)一制訂集集團(tuán)績(jī)效考核核體系1、根據(jù)集團(tuán)下下達(dá)的公司年年度績(jī)效考核核方案，制訂訂各部門的年年度績(jī)效考核核方案2、組織進(jìn)行部部門績(jī)效考核核3、指導(dǎo)各部門門負(fù)責(zé)人開(kāi)展展部門內(nèi)部的的員工績(jī)效考考核集團(tuán)人力資源源部與下屬公公司人力資源源部部門職能能分工（續(xù)））集團(tuán)人力資源源管控權(quán)責(zé)劃劃分同時(shí)，縱向各各層級(jí)要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)良好的分權(quán)權(quán)管理。對(duì)管管理人員要授授予一定的人人事管理權(quán)限限（包括部門門管理人員））績(jī)效考核晉升、調(diào)配與與任免薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分配招聘審核與定定薪對(duì)管理人員授授予一定的人人事管理權(quán)限限集團(tuán)人力資源源管控權(quán)責(zé)劃劃分集團(tuán)總部人力力資源管理方方面的權(quán)限劃劃分建議（經(jīng)經(jīng)理級(jí)以下崗崗位，不含經(jīng)經(jīng)理級(jí)）序號(hào)職權(quán)事項(xiàng)部門負(fù)責(zé)人集團(tuán)人資中心集團(tuán)主管副總裁集團(tuán)總裁1定崗定編提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)2崗位任職資格提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)3招聘配置、任免、調(diào)配建議權(quán)執(zhí)行權(quán)（招聘權(quán)）、審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)4績(jī)效考核/獎(jiǎng)懲執(zhí)行權(quán)（考核權(quán)）審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)5薪酬等級(jí)確定與調(diào)整知情權(quán)、建議權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)備注1、部門負(fù)責(zé)人權(quán)限是針對(duì)本部門員工2、集團(tuán)主管副總權(quán)限：指針對(duì)分管部門的權(quán)限3、集團(tuán)人力資源主管副總：分管人力資源部門工作，權(quán)限范圍包括：分管部門人員管理權(quán)限（即相當(dāng)于集團(tuán)主管副總的角色）以及集團(tuán)人力資源管理權(quán)限的下屬集團(tuán)人力資源源管控權(quán)責(zé)劃劃分集團(tuán)總部與下下屬公司核心心人才的人力力資源管理方方面的權(quán)限劃劃分建議（總總部經(jīng)理/副經(jīng)理級(jí)以上上管理崗位，，下屬公司總總監(jiān)以上管理理崗位與核心心高級(jí)專業(yè)、、技術(shù)人才））序號(hào)職權(quán)事項(xiàng)部門負(fù)責(zé)人集團(tuán)人資中心事業(yè)部總經(jīng)理/中心總經(jīng)理集團(tuán)主管副總裁總裁1定崗定編審核權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)2崗位任職資格審核權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)3招聘配置、任免、調(diào)配審核權(quán)執(zhí)行權(quán)（招聘權(quán)）、審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)4績(jī)效考核/獎(jiǎng)懲執(zhí)行權(quán)（考核權(quán)）、提案權(quán)建議權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)5薪酬等級(jí)確定與調(diào)整知情權(quán)、建議權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)備注1、核心人才指：集團(tuán)總部經(jīng)理級(jí)以上的中高層管理人員（含經(jīng)理/副經(jīng)理級(jí)）；下屬公司總監(jiān)以上管理崗位、核心人才（高級(jí)專業(yè)、技術(shù)崗位人員等）2、部門負(fù)責(zé)人權(quán)限是針對(duì)本部門的經(jīng)理級(jí)以上崗位的下屬員工3、集團(tuán)主管副總權(quán)限：指針對(duì)分管部門的權(quán)限集團(tuán)人力資源源管控權(quán)責(zé)劃劃分集團(tuán)總部與下下屬公司整體體人力資源管管理方面的權(quán)權(quán)限劃分序號(hào)職權(quán)事項(xiàng)部門負(fù)責(zé)人下屬公司人力資源部集團(tuán)人資中心下屬公司總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理集團(tuán)主管副總裁總裁1崗位總體編制/提案權(quán)提案權(quán)、審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)2薪酬福利總額/提案權(quán)提案權(quán)、審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)3人力資源規(guī)劃建議權(quán)提案權(quán)提案權(quán)、審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)備注1、下屬公司人力資源部權(quán)限：指針對(duì)下屬公司2、集團(tuán)人力資源部權(quán)限：指集團(tuán)總部的提案權(quán)與下屬公司的審核權(quán)3、下屬公司總經(jīng)理：指針對(duì)下屬公司集團(tuán)人力資源源管控權(quán)責(zé)劃劃分相關(guān)權(quán)限的解解釋說(shuō)明序號(hào)權(quán)限權(quán)限說(shuō)明1建議權(quán)對(duì)各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的科學(xué)性、可行性提出建議的權(quán)力2提案權(quán)書面提出或編制各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的權(quán)力3審核權(quán)對(duì)各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂甚至否定的權(quán)力4審批權(quán)批準(zhǔn)（或者否決）各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）付之實(shí)施的權(quán)力5知情權(quán)對(duì)各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）進(jìn)行備案的權(quán)力6檢查權(quán)對(duì)各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控，并根據(jù)需要采取相應(yīng)措施的權(quán)力7執(zhí)行權(quán)具體執(zhí)行各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的權(quán)力集團(tuán)人力資源源管控權(quán)責(zé)劃劃分目錄四、集團(tuán)人力力資源管控體體系設(shè)計(jì)1、集團(tuán)人力資資源管控權(quán)責(zé)責(zé)劃分2、集團(tuán)人力資資源管控流程程與制度3、人員管控4、業(yè)績(jī)管控5、集團(tuán)人力資資源信息化母子公司管控控系統(tǒng)流程集團(tuán)戰(zhàn)略中心心集團(tuán)財(cái)務(wù)中心心集團(tuán)人力資源源中心投資管理流程程集團(tuán)投資部集團(tuán)審計(jì)部戰(zhàn)略規(guī)劃流程程財(cái)務(wù)規(guī)劃流程程審計(jì)管理流程程戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)投資決策權(quán)審計(jì)監(jiān)督權(quán)人事管理權(quán)外派財(cái)務(wù)監(jiān)事事

管理流程程達(dá)成對(duì)下屬公公司的管控財(cái)務(wù)信息管理理流程人力資源規(guī)劃劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理理制度財(cái)務(wù)規(guī)劃管理理制度外派財(cái)務(wù)監(jiān)事事

管理制度度投資管理制度度審計(jì)工作制度度人力資源管理理制度下屬公司高層層管理流程外派董事監(jiān)事事日常管理流流程下屬公司高層層考核流程外派人員考核核流程財(cái)務(wù)日常工作作管理流程示意集團(tuán)人力資源源管控流程與與制度人力資源核心心管控流程人力規(guī)劃流程程普通員工招聘聘流程中高級(jí)人員的的招聘流程集團(tuán)外派董事事流程培訓(xùn)流程集團(tuán)后備人才才培養(yǎng)流程績(jī)效管理流程程晉升管理流程程薪資規(guī)劃流程程各級(jí)人力資源源權(quán)限劃分集團(tuán)人力資源源管控流程與與制度目錄四、集團(tuán)人力力資源管控體體系設(shè)計(jì)1、集團(tuán)人力資資源管控權(quán)責(zé)責(zé)劃分2、集團(tuán)人力資資源管控流程程與制度3、人員管控4、業(yè)績(jī)管控5、集團(tuán)人力資資源信息化集團(tuán)人力資源源部與下屬公公司人力資源源部部門職能能分工——人員管理分工界面人員管理集團(tuán)人力資源源部下屬公司人力力資源部1、核心人員管理理集團(tuán)總部與下下屬公司核心心人員管理：：招聘、配配置、考察察、培養(yǎng)與職職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)計(jì)核心人員指：：集團(tuán)總部中中高層管理人人員，下屬公公司高層、核核心中層管理理人員（高級(jí)級(jí)專業(yè)、技術(shù)術(shù)崗位人員等等）2、總體人力資源源規(guī)劃（人員員數(shù)量、結(jié)構(gòu)構(gòu)等方面）集團(tuán)基于總體體人力資源發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，以及下屬屬公司人力資資源狀況，進(jìn)進(jìn)行人力資源源規(guī)劃總體設(shè)設(shè)計(jì)集團(tuán)進(jìn)行下屬屬公司總體人人員數(shù)量與人人員結(jié)構(gòu)、人人工成本的控控制3、人才庫(kù)建設(shè)集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)團(tuán)整體人才數(shù)數(shù)據(jù)信息庫(kù)的的建設(shè)1、其他員工管理理下屬公司負(fù)責(zé)責(zé)其他員工的的招聘、配置置與考核、培培養(yǎng)等管理2、下屬公司人力力資源規(guī)劃按照集團(tuán)人力力資源戰(zhàn)略目目標(biāo)與人力資資源規(guī)劃，結(jié)結(jié)合公司實(shí)際際，進(jìn)行下屬屬公司人力資資源規(guī)劃下屬公司人力力資源規(guī)劃需需符合集團(tuán)總總體發(fā)展目標(biāo)標(biāo)與規(guī)劃3、下屬公司人才才庫(kù)建設(shè)按照集團(tuán)人才才信息數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)的形式建立立人才庫(kù)，并并定期上報(bào)人人才數(shù)據(jù)信息息人員管控（1）核心人才管管理。搭建關(guān)關(guān)鍵崗位人才才的管理體系系主要需從以以下三個(gè)方面面著手二建立關(guān)鍵人才的儲(chǔ)備和發(fā)展體系三建立向關(guān)鍵人才傾斜的激勵(lì)體系關(guān)鍵崗位的評(píng)評(píng)判因素：1、崗位的決策策地位2、崗位的戰(zhàn)略略地位3、崗位的可替替代性建立關(guān)鍵崗位評(píng)判體系，確定關(guān)鍵人才一建立關(guān)鍵崗位位基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)：1、關(guān)鍵崗位目目錄2、關(guān)鍵崗位在在崗人才狀況況建立關(guān)鍵人才才儲(chǔ)備體系：：1、非關(guān)鍵崗位位為關(guān)鍵崗位位儲(chǔ)備2、通過(guò)招聘新新員工進(jìn)行儲(chǔ)儲(chǔ)備3、建立動(dòng)態(tài)關(guān)關(guān)鍵人才儲(chǔ)備備計(jì)劃建立關(guān)鍵人才才發(fā)展體系：：1、加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵鍵人才的培訓(xùn)訓(xùn)2、加強(qiáng)關(guān)鍵人人才的職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃薪酬體系：1、建立體現(xiàn)崗崗位價(jià)值的薪薪酬體系2、拉大不同崗崗位價(jià)值對(duì)應(yīng)應(yīng)的薪酬差距距3、加大薪酬與與業(yè)績(jī)掛鉤的的幅度績(jī)效管理理體系：：1、加強(qiáng)對(duì)對(duì)關(guān)鍵人人才的績(jī)績(jī)效管理