RDM研發(fā)人員的考核與激勵(lì)XXXX

華成研發(fā)咨詢系列課程之RDM020研發(fā)人員的考核與激勵(lì)講師介紹講師：曾學(xué)明服務(wù)過(guò)的公司：華為技術(shù)有限公司、億陽(yáng)信通股份有限公司講授課程：《市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程》《研發(fā)項(xiàng)目管理的工具與模板》《高價(jià)值研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理錦囊》《如何打造高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)》《研發(fā)人員的考核與激勵(lì)》《研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)》《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》《新產(chǎn)品的上市與營(yíng)銷管理》研發(fā)管理推薦讀物和網(wǎng)站

課程中用到的縮略語(yǔ)PAC：ProductApproveCommittee 產(chǎn)品審批委員會(huì)PDT：ProductDevelopmentTeam 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)PM：Product（Project）Manager 產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理FM：FunctionManager 職能部門經(jīng)理NPD：NewProductDevelopment 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理IPD：IntegrateProductDevelopment 集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)DCP：DecisionControlPoint 決策評(píng)審點(diǎn)TR：TechnicalReview 技術(shù)評(píng)審點(diǎn)PBC：PersonalBusinessCommitment 個(gè)人績(jī)效承諾KPI：KeyPerformanceIndicator KPI指標(biāo)PIP：PersonalImprovementPlan 個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃課程目錄2.研發(fā)人員考核與激勵(lì)概述4.基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)5.研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)1、案例分析7.研發(fā)績(jī)效的評(píng)價(jià)與反饋管理8.研發(fā)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理華成研發(fā)咨詢公司簡(jiǎn)介華成研發(fā)咨詢是國(guó)內(nèi)最早從事基于企業(yè)核心價(jià)值鏈提供產(chǎn)品創(chuàng)新管理、市場(chǎng)管理、研發(fā)管理的專業(yè)培訓(xùn)和管理咨詢服務(wù)的公司。公司目前有20多名講師和咨詢顧問(wèn)，30多名培訓(xùn)顧問(wèn)，在深圳和北京均設(shè)有辦公室。公司的核心理念：專業(yè)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新。自成立以來(lái)，已經(jīng)為3000多家企業(yè)提供了專業(yè)的培訓(xùn)服務(wù)；同時(shí)也為200多家企業(yè)實(shí)施了研發(fā)管理咨詢，幫助客戶建立以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的研發(fā)管理體系。華成對(duì)企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解課程清單（一）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競(jìng)爭(zhēng)力的研發(fā)管理體系PromotingInnovation1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新管理TechnologyInnovationandProductInnovation2天RDM003研發(fā)戰(zhàn)略管理StrategyManagementinR&D1天研發(fā)主管能力建設(shè)的快車道RDM004從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力TheLeadershipandExecutiveofR&DManager2天RDM005成功的產(chǎn)品經(jīng)理－－產(chǎn)品經(jīng)理的野蠻成長(zhǎng)SuccessfulProductManager--productManager'scrazygrowth2天RDM006高價(jià)值研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理錦囊HighValueR&DManager’sToolkits2天課程清單（二）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理直通車RDM007市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理Market-DrivenNPDProcessManagement2天RDM008研發(fā)項(xiàng)目管理――工具與模板實(shí)務(wù)培訓(xùn)R&DProjectManagement--Tools&Template2天RDM009軟件項(xiàng)目管理SoftwareProjectManagement2天RDM010產(chǎn)品需求分析與需求管理Productdemandanalysisanddemandmanagement2天RDM011產(chǎn)品測(cè)試管理ProductTesting2天RDM012產(chǎn)品中試管理－－從樣品到量產(chǎn)ProductPiloting-fromsampletomassproduction2天RDM013研發(fā)質(zhì)量管理－－保證產(chǎn)品質(zhì)量的6個(gè)根基R&DQualityManagement--6foundationsforqualityassurance2天RDM014CMM/CMMI高級(jí)實(shí)務(wù)CMM/CMMITraining2天課程清單（三）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理直通車RDM015研發(fā)多項(xiàng)目管理ManagingMultipleProjectsinR&D2天RDM016產(chǎn)品平臺(tái)與共享模塊的建設(shè)CommonBuildingBlock2天RDM017研發(fā)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理IntellectualPropertyManagement2天RDM018研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理FinanceandCostManagement2天研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及人員管理寶典RDM019如何打造高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)－－研發(fā)人員選、育、用、留之道

HowtoBuildhighefficientR&DTeam

--R&Dpersonnelscreening,education,useandkeep2天RDM020研發(fā)人員的考核與激勵(lì)R&DPerformanceManagement2天RDM021研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)――如何成為人見(jiàn)人愛(ài)的研發(fā)人員R&DExcellentEmployee2天課程清單單（四））類別序號(hào)課程名稱課時(shí)市場(chǎng)管理MM001產(chǎn)品市場(chǎng)管理――產(chǎn)品戰(zhàn)略與路標(biāo)規(guī)劃管理ProductMarketingManagement--ProductStrategyandRoadMapManagement2天MM002新產(chǎn)品的上市與營(yíng)銷管理ProductLaunchandMarketingManagement2天MM003產(chǎn)品售前支持與管ProductPre-SaleManagement2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實(shí)施策略

ITStrategyandPlanofR&D2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理PDM：ProductDataManagement2天IT003研發(fā)管理信息化――青銅器RDM研討會(huì)R&DManagementITWorkshop--R&DMSeminar0.5天單元一、、案例分分析案例分析析各小組研研討公司司目前在在研發(fā)人人員的考考核與激激勵(lì)方面面存在的的主要問(wèn)問(wèn)題有哪哪些，總總結(jié)5-6條，選派派一名代代表分享享討論成成果！單元二、、研發(fā)人人員考核核與激勵(lì)勵(lì)概述本單元學(xué)學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)：研發(fā)人員員考核和和激勵(lì)常常見(jiàn)的問(wèn)問(wèn)題分析析研發(fā)績(jī)效效管理的的特點(diǎn)及及其獨(dú)特特性研發(fā)人員員的素質(zhì)質(zhì)模型研發(fā)的職職位管理理和任職職資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)新經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的核心心是人才才的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代財(cái)財(cái)富增值值主要來(lái)來(lái)自于對(duì)對(duì)土地的的控制（（競(jìng)爭(zhēng)的的核心在在對(duì)土地的的控制權(quán)權(quán)）工業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代財(cái)財(cái)富增值值主要來(lái)來(lái)自于對(duì)對(duì)資本的的支配和和資本的的積累（（競(jìng)爭(zhēng)的的核心在對(duì)資本本的占有有與支配配）新經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代財(cái)富富增值主主要來(lái)自自于人才才的知識(shí)識(shí)創(chuàng)造（（競(jìng)爭(zhēng)的的核心在在對(duì)人力資資源的擁?yè)碛信c開(kāi)開(kāi)發(fā)）企業(yè)可能能碰到的的典型問(wèn)問(wèn)題我們聽(tīng)到到的聲音音“流于形形式，主主管和員員工都沒(méi)沒(méi)有認(rèn)真真對(duì)待””“評(píng)價(jià)完完全是主主管的主主觀判斷斷，沒(méi)有任何何客觀標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。即便是公公司訂立立的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，也沒(méi)沒(méi)有認(rèn)真真執(zhí)行””“企業(yè)實(shí)實(shí)行強(qiáng)制制排序時(shí)時(shí)，主管管經(jīng)常讓讓下屬輪流坐莊莊，反正誰(shuí)也也不得罪罪”“過(guò)于復(fù)雜，每年要要投入大大量的時(shí)時(shí)間，可可是好像像也看不不到什么么效果””如何將績(jī)績(jī)效結(jié)果果應(yīng)用到到更廣泛泛的領(lǐng)域域，而非非僅僅局局限于發(fā)發(fā)放獎(jiǎng)金金?現(xiàn)行的績(jī)績(jī)效管理理系統(tǒng)是是否有效效運(yùn)轉(zhuǎn)？？來(lái)自MERCER公司的一一項(xiàng)研究究表明，，只有約約34%的受訪企企業(yè)認(rèn)為為他們企企業(yè)實(shí)行行的績(jī)效效管理是是有效的的在那些認(rèn)認(rèn)為績(jī)效效管理不不成功的的企業(yè)中中，將以以下兩個(gè)個(gè)因素排排在了首首位：－高管成成員沒(méi)有有充分參參與－績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的選選擇和考考核不能能有效甄甄別優(yōu)秀秀的績(jī)效效1%3%33%48%15%CompletelyToagreatextentTosomeextentToalittleextentNotatall研發(fā)績(jī)效效管理的的獨(dú)特性性（一））研發(fā)績(jī)效效管理以以產(chǎn)品戰(zhàn)略略為核心，，以開(kāi)發(fā)活動(dòng)動(dòng)為根本依依據(jù)基于產(chǎn)品品戰(zhàn)略的的目標(biāo)產(chǎn)品戰(zhàn)略略的分解解形成組組織目標(biāo)標(biāo)，并決決定績(jī)效效目標(biāo)基于開(kāi)發(fā)發(fā)組織的的關(guān)系為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略略而形成成的跨部部門的團(tuán)團(tuán)隊(duì)的組組織架構(gòu)構(gòu)研發(fā)績(jī)效效管理的的獨(dú)特性性（二））基于技術(shù)術(shù)任職資資格管理理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略略的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)歸根結(jié)結(jié)底到對(duì)對(duì)人的素素質(zhì)、技技能的要要求，建建立與之之對(duì)應(yīng)的的技術(shù)任任職資格格管理體體系基于產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)活活動(dòng)的管管理基于產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)活活動(dòng)的過(guò)過(guò)程和結(jié)結(jié)果來(lái)作作績(jī)效管管理研發(fā)績(jī)效效管理執(zhí)執(zhí)行者的的特點(diǎn)及及常見(jiàn)的的問(wèn)題技術(shù)至上上以技術(shù)能能力的評(píng)評(píng)價(jià)代替替實(shí)際工工作的表表現(xiàn)重業(yè)務(wù)，，輕管理理工作中只只關(guān)心技技術(shù)，而而忽視對(duì)對(duì)人的管管理及關(guān)關(guān)心過(guò)分關(guān)注注細(xì)節(jié)，，凡事事事必躬親親工作中過(guò)過(guò)分關(guān)注注技術(shù)細(xì)細(xì)節(jié)總認(rèn)為自自己作的的是最好好的，對(duì)對(duì)別人不不放心研發(fā)績(jī)效效管理的的原則（（一）結(jié)果導(dǎo)向向原則這個(gè)結(jié)果果就是PBC的達(dá)成情情況階段性原原則將績(jī)效目目標(biāo)按階階段性進(jìn)進(jìn)行分解解，以考考核其階階段性目目標(biāo)完成成情況客觀性原原則注意定量量和定性性結(jié)合，，以“測(cè)測(cè)”為主主，以““評(píng)”為為輔，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以事事實(shí)和數(shù)數(shù)據(jù)說(shuō)話話研發(fā)績(jī)效效管理的的原則（（二）全方位考考核原則則考核信息息要逐步步實(shí)現(xiàn)全全方位收收集，考考核結(jié)果果要充分分考慮到到相關(guān)人人員的評(píng)評(píng)價(jià)（直直接主管管、相關(guān)關(guān)主管、、員工自自評(píng)、周周邊部門門相關(guān)意意見(jiàn)調(diào)查查）績(jī)效關(guān)聯(lián)聯(lián)原則團(tuán)隊(duì)、主主管、員員工是不不可分割割的利益益共同體體，團(tuán)隊(duì)隊(duì)的整體體績(jī)效影影響團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員的的績(jī)效根據(jù)企業(yè)業(yè)目標(biāo)設(shè)設(shè)定績(jī)效效目標(biāo)期期望值設(shè)定績(jī)效效指標(biāo)后后，不斷斷激勵(lì)并并輔導(dǎo)員工注重整個(gè)個(gè)管理流流程結(jié)果指標(biāo)標(biāo)和能力力指標(biāo)同同樣重要要部門經(jīng)理理參與整整個(gè)過(guò)程程一般是根根據(jù)主觀觀設(shè)定目目標(biāo)并進(jìn)進(jìn)行評(píng)判判多為事后后進(jìn)行評(píng)評(píng)估注重形式式注重結(jié)果果主要是人人事部門門參與整整個(gè)流程程績(jī)效管理理績(jī)效考核核Vs.績(jī)效管理理不僅僅僅是績(jī)效效考核制定績(jī)效效計(jì)劃持續(xù)的績(jī)績(jī)效溝通通數(shù)據(jù)收集集、觀察察和文檔檔績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)績(jī)效診斷斷與輔導(dǎo)導(dǎo)新的績(jī)效效計(jì)劃PlanDoCheckAction個(gè)人績(jī)效效承諾（（PBC）例會(huì)，周周報(bào)月報(bào)報(bào)非正式溝溝通例會(huì)和溝溝通紀(jì)要要，報(bào)告告及項(xiàng)目目文檔自評(píng)，民民主評(píng)議議和雙向向溝通找出差距距與不足足，制定定改進(jìn)計(jì)計(jì)劃績(jī)效管理理的PDCA循環(huán)任職資格格管理和和績(jī)效管管理的結(jié)結(jié)合區(qū)別任職資格績(jī)效管理基礎(chǔ)職類的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注點(diǎn)側(cè)重于行為，同時(shí)關(guān)注結(jié)果側(cè)重于結(jié)果----任職者的貢獻(xiàn)，同時(shí)關(guān)注行為管理對(duì)象任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能任職者的績(jī)效改進(jìn)/實(shí)際貢獻(xiàn)管理過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)建立/資格認(rèn)證/培訓(xùn)計(jì)劃/輔導(dǎo)/檢查/反饋結(jié)果達(dá)標(biāo)/不達(dá)標(biāo)優(yōu)秀/良好/正常/需改進(jìn)績(jī)效不佳佳的原因因之一可可能是達(dá)達(dá)不到任任職標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)資格認(rèn)證證的主要要依據(jù)之之一是績(jī)績(jī)效輸出出任職資格格績(jī)效管理理任職資格格的應(yīng)用用職位管理/任職資格管理招聘調(diào)配定級(jí)調(diào)薪晉升選拔技能培訓(xùn)原則上只有滿足職位要求的任職資格條件才能作為該職位的任職者員工薪酬級(jí)別取決于員工所從事的職位、任職能力（任職資格）較高級(jí)別職位出現(xiàn)空缺時(shí)，首先從滿足一定任職資格條件的員工中選拔從職位要求出發(fā)，可根據(jù)員工任職資格條件組織有關(guān)培訓(xùn)任職資格格認(rèn)證的的申請(qǐng)研發(fā)人員員績(jī)效管管理的總總體思路路研發(fā)高層層的績(jī)效效目標(biāo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)團(tuán)隊(duì)的的績(jī)效目目標(biāo)職能領(lǐng)域域的績(jī)效效目標(biāo)研發(fā)人員員的績(jī)效效目標(biāo)各層次績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)之間的的關(guān)聯(lián)它山之石石：愛(ài)立立信的績(jī)績(jī)效管理理循環(huán)它山之石石：IBM的績(jī)效管管理循環(huán)環(huán)案例：GE公司的考考核與評(píng)評(píng)估：考核方式式：年初制定定部門目目標(biāo)（量量化）、、個(gè)人目目標(biāo)（更更量化）），主管管與員工工針對(duì)目目標(biāo)進(jìn)行行溝通，，修訂目目標(biāo)，明明確目標(biāo)標(biāo)主管定期期根據(jù)實(shí)實(shí)際情況況和員工工一同調(diào)調(diào)整目標(biāo)標(biāo)，并且且引導(dǎo)員員工如何何更好地地完成目目標(biāo)由于年初初目標(biāo)定定得很細(xì)細(xì)，實(shí)施施過(guò)程中中也有控控制，因因此到年年終考核核時(shí)容易易掌握績(jī)效管理理案例分分析考核具體體方式：：四頁(yè)表表，前三三頁(yè)員工工填寫，，第四頁(yè)頁(yè)主管填填寫第一頁(yè)：：個(gè)人工工作記錄錄第二頁(yè)：：個(gè)人簡(jiǎn)簡(jiǎn)歷第三頁(yè)：：對(duì)照年年初目標(biāo)標(biāo)填寫任任務(wù)完成成情況。。同時(shí)說(shuō)說(shuō)明哪些些項(xiàng)目較較強(qiáng)，哪哪些待提提高，今今后如何何發(fā)展第四頁(yè)：：主管填填寫，內(nèi)內(nèi)容項(xiàng)與與第三頁(yè)頁(yè)一樣，，主管根根據(jù)一年年的管理理，給出出考核結(jié)結(jié)果表填完后后，主管和員員工面談?wù)?，目的的是使員員工知道道自己的的長(zhǎng)處、、短處、、明確今今后的發(fā)發(fā)展方向向GE的考核結(jié)結(jié)果跟獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)制度度、提升升制度直直接掛鉤鉤績(jī)效管理理案例分分析單元三、、研發(fā)中中高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的述述職管理理本單元學(xué)學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)：研發(fā)中高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)述職管管理的原原則研發(fā)中高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)述職管管理的模模型研發(fā)中高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)述職管管理的內(nèi)內(nèi)容及操操作模式式推薦讀物物《戰(zhàn)爭(zhēng)論》克勞塞維茨茨研發(fā)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)述職管管理的誤區(qū)區(qū)缺乏應(yīng)有的的嚴(yán)肅性和和規(guī)范性“訴苦會(huì)””，“故事事會(huì)”每個(gè)人都做做得很好，，公司卻不不行了對(duì)整個(gè)公司司整體目標(biāo)標(biāo)的支撐誰(shuí)來(lái)評(píng)估述述職的結(jié)果果？怎么操操作？述職管理的的原則以責(zé)任結(jié)果果為導(dǎo)向，，關(guān)注最終終結(jié)果目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成堅(jiān)持實(shí)事求求是的原則則，注重具具體實(shí)例，，強(qiáng)調(diào)以數(shù)數(shù)據(jù)和事實(shí)實(shí)講話堅(jiān)持考評(píng)結(jié)結(jié)合原則，，考績(jī)效、、評(píng)任職，，面向未來(lái)來(lái)績(jī)效的提提高小勝在智，，大勝在德德！研發(fā)高層的的KPI指標(biāo)及研發(fā)發(fā)體系的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金計(jì)算公公式某公司研發(fā)發(fā)高層的KPI指標(biāo)分析研發(fā)高層述述職管理的的模型公司的愿景景與戰(zhàn)略通通過(guò)分解到到財(cái)務(wù)、客客戶、內(nèi)部部流程、學(xué)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)四個(gè)運(yùn)作作方面來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)與與短期目標(biāo)標(biāo)之間的平平衡、財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)與非非財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)之間的平平衡、結(jié)果果與過(guò)程（（驅(qū)動(dòng)因素素）之間的的平衡述職的內(nèi)容容不僅僅包包括KPI，而且應(yīng)包包括管理與過(guò)程程方面的內(nèi)容，KPI分解可以采采取一些間間接的方式式，將述職職與KPI的分解達(dá)成成一定的結(jié)結(jié)合研發(fā)高層述述職的內(nèi)容容1、不足/成績(jī)2、市場(chǎng)數(shù)據(jù)據(jù)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手比較3、KPI完成情況4、核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力提升的的策略與措措施5、客戶/內(nèi)部客戶戶滿意度6、組織學(xué)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)7、預(yù)算與KPI承諾8、意見(jiàn)反饋饋任職資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是任職職者取得高高績(jī)效的關(guān)關(guān)鍵行為的的提煉，它它指引任職職者高效率率去獲取成成功，因此此管理者任任職資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)價(jià)管理者任任職狀況的的基準(zhǔn)。主要分為下下列五個(gè)單單元，我們們把這五個(gè)個(gè)單元作為為管理者任任職的KPA（KeyProcessArea）：任務(wù)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)流程執(zhí)行資源有效利利用職業(yè)素養(yǎng)與與工作態(tài)度度管理任職資資格行為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容容綜合評(píng)定等等級(jí)綜評(píng)等級(jí)A（杰出）B（良好）C（正常）D（不足）定義達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；管理行為符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果突出目標(biāo)完成度大于/等于90％；管理行為符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果較好目標(biāo)完成度大于/等于70％；管理行為基本符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果一般目標(biāo)完成度小于70％；管理行為達(dá)不到干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果較差某公司研發(fā)發(fā)高層的述述職報(bào)告講講評(píng)微軟公司的的中期述職職報(bào)告模板板講評(píng)某案例公司司年度任職職資格評(píng)議議的過(guò)程分分析案例分析單元四、基基于價(jià)值鏈鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)課程目錄2.研發(fā)人員考考核與激勵(lì)勵(lì)概述3.研發(fā)中高層層領(lǐng)導(dǎo)的述述職管理4.基于價(jià)值鏈鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)5.研發(fā)績(jī)效的的目標(biāo)管理理6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效效輔導(dǎo)1、案例分析析7.研發(fā)績(jī)效的的評(píng)價(jià)與反反饋管理8.研發(fā)績(jī)效結(jié)結(jié)果的應(yīng)用用及獎(jiǎng)金分分配本單元學(xué)習(xí)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：：掌握如何從從端到端來(lái)來(lái)設(shè)計(jì)研發(fā)發(fā)的KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)的的方法和實(shí)實(shí)踐KPI指標(biāo)的量化化管理如何形成公公司的KPI指標(biāo)庫(kù)推薦讀物：：《平衡計(jì)分卡卡－－化戰(zhàn)戰(zhàn)略為行動(dòng)動(dòng)》（美）卡普普蘭業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過(guò)過(guò)程中的誤誤區(qū)基于部門來(lái)來(lái)設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)沒(méi)有清清晰的定義義，各環(huán)節(jié)節(jié)理解不一一致KPI指標(biāo)缺乏層層次的分解解和相互支支撐KPI指標(biāo)經(jīng)常發(fā)發(fā)生變化，，無(wú)法形成成KPI指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)缺乏度度量，無(wú)法法形成公司司的能力基基線對(duì)研發(fā)目標(biāo)標(biāo)及價(jià)值觀觀的正確理理解是制定定研發(fā)體系系KPI的基礎(chǔ)研發(fā)體系KPI制定的思路路績(jī)效目標(biāo)設(shè)設(shè)定的方法法平衡計(jì)分卡卡的方法為了取得財(cái)財(cái)務(wù)上的成成功，我們應(yīng)應(yīng)該如何同同股東周旋？？目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施財(cái)務(wù)方面為了讓股東東和顧客滿滿意，我們應(yīng)該在在哪些業(yè)務(wù)務(wù)流程中做到到最好？?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流流程運(yùn)作目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施為了實(shí)現(xiàn)公公司前景，，我們?cè)鯓幽軌驂蜷_(kāi)發(fā)我們們的變革和增長(zhǎng)長(zhǎng)潛力？組織學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施為了實(shí)現(xiàn)公公司前景，，我們應(yīng)該如何何應(yīng)對(duì)我們們的顧客？顧客方面（（客戶滿意意度）目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施愿景和戰(zhàn)略略KPI分解的魚骨骨圖制定KPI時(shí)要考慮的的因素I：創(chuàng)新，例例如：新產(chǎn)產(chǎn)品的銷售售額T：速度，例例如：項(xiàng)目目計(jì)劃完成成率、物料料及時(shí)到貨貨率、及時(shí)時(shí)發(fā)貨率等等Q：質(zhì)量，例例如：產(chǎn)品品不良率、、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確確率、產(chǎn)品品平均無(wú)故故障運(yùn)行時(shí)時(shí)間(MTBF)等C：成本，例例如：物料料成本降低低率等S：服務(wù)，比比如客戶滿滿意度、發(fā)發(fā)貨投訴率率等討論公司的的產(chǎn)品線（（或產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理）和資資源線的KPI指標(biāo)有哪些些？各小組組派一名代代表上臺(tái)分分享討論成成果。討論和演練練績(jī)效考核指指標(biāo)量化的的原則能夠量化的的指標(biāo)要盡盡量量化不追求絕對(duì)對(duì)的量化，，綜合考慮慮管理成本本量化目標(biāo)的的設(shè)定要結(jié)結(jié)合實(shí)際，，不盲目將將結(jié)果直接接轉(zhuǎn)化為數(shù)數(shù)據(jù)研發(fā)量化管管理存在的的問(wèn)題量化考核體體系的運(yùn)作作需長(zhǎng)期的的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為支撐如果在目標(biāo)標(biāo)設(shè)定和分分解時(shí)考慮慮不當(dāng)，將將直接影響響評(píng)價(jià)的質(zhì)質(zhì)量目標(biāo)體系只只有約束機(jī)機(jī)制，沒(méi)有有激勵(lì)機(jī)制制目標(biāo)完成情情況直接量量化為考核核依據(jù)，使考核靈活活性低，有有時(shí)達(dá)不到到激勵(lì)的目目的KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)定義（一一）目標(biāo)：－－定義使使用該衡量量指標(biāo)的目目的，即想想要通過(guò)該該衡量指標(biāo)標(biāo)達(dá)到改進(jìn)進(jìn)的事情定義－根據(jù)以下下幾點(diǎn)來(lái)定定義需要用用該衡量指指標(biāo)的領(lǐng)域域要衡量什么么？要衡量誰(shuí)？？如何衡量？？該衡量指指標(biāo)的公司司是什么？？信息的來(lái)源源于哪里？？期望－－概述通通過(guò)使用該該衡量指標(biāo)標(biāo)的期望結(jié)結(jié)果或該指指標(biāo)的目標(biāo)標(biāo)KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)定義（二二）職責(zé)－列出負(fù)責(zé)責(zé)以下工作作的人員名名單：收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)制定措施建建議準(zhǔn)備及進(jìn)行行匯報(bào)例子－舉一個(gè)如如何使用/應(yīng)用該衡量量指標(biāo)的例例子格式－描述收集集數(shù)據(jù)的格格式－數(shù)據(jù)及調(diào)調(diào)查結(jié)果的的匯報(bào)單元五、研研發(fā)績(jī)效的的目標(biāo)管理理本單元學(xué)習(xí)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：：學(xué)習(xí)如何制制定研發(fā)績(jī)績(jī)效目標(biāo)，，形成PBC掌握產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和和研發(fā)績(jī)效效目標(biāo)之間間的關(guān)系掌握績(jī)效目目標(biāo)制定過(guò)過(guò)程中如何何進(jìn)行輔導(dǎo)導(dǎo)制定個(gè)人績(jī)績(jī)效目標(biāo)中中常見(jiàn)的問(wèn)問(wèn)題分析當(dāng)我們知道道目標(biāo)時(shí)，，目標(biāo)管理理是有效的的；不幸的的是我們很很少知道目目標(biāo)。－－彼德·杜拉克績(jī)效計(jì)劃和和目標(biāo)的迷迷?？?jī)效目標(biāo)的的來(lái)源職位應(yīng)負(fù)責(zé)責(zé)任部門總目標(biāo)標(biāo)、業(yè)務(wù)流流程最終目目標(biāo)，該職位對(duì)對(duì)總目標(biāo)和和流程終點(diǎn)點(diǎn)的貢獻(xiàn)（（關(guān)鍵目標(biāo)標(biāo)之一）項(xiàng)目終極目目標(biāo)，是對(duì)項(xiàng)目目總目標(biāo)的的貢獻(xiàn)（關(guān)關(guān)鍵目標(biāo)二二）個(gè)人績(jī)效目目標(biāo)，是對(duì)對(duì)上級(jí)績(jī)效效貢獻(xiàn)、對(duì)對(duì)相關(guān)部門門績(jī)效貢獻(xiàn)獻(xiàn)研發(fā)績(jī)效目目標(biāo)管理能能給我們帶帶來(lái)什么？？與下屬共同制定績(jī)績(jī)效目標(biāo)，易于針對(duì)對(duì)目標(biāo)完成成情況對(duì)下下屬進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)提高主管和和下屬工作作中的計(jì)劃能力提高主管制制定既具有有挑戰(zhàn)性、、又切實(shí)可可行的目標(biāo)標(biāo)的能力（跳一跳，，摸得著））提升各級(jí)人人員的職業(yè)化水平平績(jī)效目標(biāo)設(shè)設(shè)定的方法法－－PBCPBC（PersonalBusinessCommitment）建立在職位位基礎(chǔ)上的的個(gè)人績(jī)效效承諾；贏的承諾W（Win）執(zhí)行承諾E（Execute）團(tuán)隊(duì)承諾T（Teamwork）PBC的要求員工和主管管共同討論論，就對(duì)員員工的期望望，提出詳詳細(xì)的季度度工作績(jī)效效目標(biāo)PBC應(yīng)該是具體的、明明確的、可可達(dá)到的、、可測(cè)量的的、可以跟跟蹤和管理理的每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該有明確確的輸入輸輸出，并制制定時(shí)間、、范圍、成成本和質(zhì)量量等作為評(píng)評(píng)價(jià)的參數(shù)數(shù)案例分析：：如何制定定PBC不合格的PBC合格的PBC贏的承諾W（Win）1、達(dá)成客戶滿意度；1、通過(guò)收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度10％；2、分析及跟蹤數(shù)據(jù)；3、采取行動(dòng)收集客戶關(guān)心的滿意度問(wèn)題5個(gè)；執(zhí)行承諾E（Execute）1、準(zhǔn)備一次對(duì)客戶的調(diào)查分析1、計(jì)劃在10天之內(nèi)對(duì)目標(biāo)客戶群進(jìn)行滿意度的調(diào)查，并完成分析報(bào)告；團(tuán)隊(duì)承諾T（Teamwork）1、學(xué)習(xí)如何衡量客戶滿意度1、推動(dòng)在本月建立一個(gè)跨職能部門的團(tuán)隊(duì)解決客戶滿意度方面的問(wèn)題；2、按季度衡量本跨部門團(tuán)隊(duì)的工作效果；采用PBC方式的原因因PBC強(qiáng)調(diào)明白作作什么，如如何作，與與公司高層管管理目標(biāo)在在整體思路路和銜接上上保持一致致PBC關(guān)注的三個(gè)個(gè)方面，個(gè)個(gè)人績(jī)效、、對(duì)上級(jí)部部門貢獻(xiàn)、、對(duì)相關(guān)部部門貢獻(xiàn)，，強(qiáng)調(diào)管理而不是考核核強(qiáng)調(diào)主管與與下屬共同參與而不是單向向命令強(qiáng)調(diào)雙向溝通而不是一言言堂贏的承諾W（Win）結(jié)果目標(biāo)承承諾（Winning）：做什么么？做到什什么程度？？員工承諾的的本人在考考核期內(nèi)所所要達(dá)到的的績(jī)效結(jié)果果目標(biāo)，以以支持部門門或者項(xiàng)目目組的總目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)在本季度有有哪些結(jié)果果輸出：通過(guò)要達(dá)成成的結(jié)果的的目標(biāo)制定定，明確任任職者究竟竟該作什么么？做到什么程程度？如開(kāi)開(kāi)發(fā)工作所所要達(dá)到的的進(jìn)度、質(zhì)質(zhì)量、成本本目標(biāo)，及及比以前工工作的改進(jìn)進(jìn)執(zhí)行承諾E（Execute）執(zhí)行措施目目標(biāo)承諾（（Execute）：如何做做？為達(dá)成績(jī)效效目標(biāo)，員員工與主管管對(duì)完成目目標(biāo)的方法法及執(zhí)行措措施達(dá)成共共識(shí)，將執(zhí)執(zhí)行措施作作為考核的的重要部分分，以確保保結(jié)果目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成對(duì)工作執(zhí)行行過(guò)程的規(guī)規(guī)范：目的在于引引導(dǎo)員工用用正確的方方法把事情情作正確。。執(zhí)行目標(biāo)標(biāo)一定是與與結(jié)果目標(biāo)標(biāo)相對(duì)應(yīng)的的。如過(guò)程程措施、任任職行為規(guī)規(guī)范、技能能提升培訓(xùn)訓(xùn)等團(tuán)隊(duì)承諾T（Teamwork）團(tuán)隊(duì)合作目目標(biāo)承諾（（Teamwork）：配合誰(shuí)誰(shuí)，需要誰(shuí)誰(shuí)的支持？？為保證團(tuán)隊(duì)隊(duì)整體績(jī)效效的達(dá)成，，更加高效效的推進(jìn)關(guān)關(guān)鍵措施的的執(zhí)行和結(jié)結(jié)果目標(biāo)的的達(dá)成，員員工須就交交流、參與與、理解和和相互支持持等方面進(jìn)進(jìn)行承諾指需要提供供或獲得其其他同事、、部門以及及上級(jí)的支支持與合作作。團(tuán)隊(duì)目目標(biāo)與結(jié)果果目標(biāo)可能能沒(méi)有明確確的對(duì)應(yīng)關(guān)關(guān)系。如：：經(jīng)驗(yàn)案例例的總結(jié)、、新員工的的指導(dǎo)、周周邊問(wèn)題的的快速響應(yīng)應(yīng)等個(gè)人績(jī)效承承諾確定的的方式工作例行化化的部門可先由員工工擬制，提提交主管審審閱，雙方方溝通后確確定工作內(nèi)容變變化較大，或工作目目標(biāo)不太清清晰的部門門可先由主主管提供粗粗框架，員員工本人細(xì)細(xì)化，再經(jīng)經(jīng)雙方溝通通確定PBC制定過(guò)程的的細(xì)化（自自上而下，，不斷反饋饋）上下一心：：業(yè)績(jī)承諾諾自高層管管理者開(kāi)始始，逐步分分解到每個(gè)個(gè)員工；下下層員工業(yè)業(yè)績(jī)承諾之之和加上該該主管自身身的業(yè)績(jī)要要求就是其其主管的業(yè)業(yè)績(jī)承諾－每人每年年都有PBC－PBC從高層員工工開(kāi)始，逐逐步分解到到每位員工工，做到上上下一條心心達(dá)成共識(shí)并并定期修訂訂－計(jì)劃制定的的具體過(guò)程程可以經(jīng)過(guò)過(guò)上下來(lái)回回的不斷反反饋－制定的計(jì)劃劃可隨工作作目標(biāo)變化化定期審視視修訂如何制定個(gè)個(gè)人業(yè)績(jī)承承諾計(jì)劃－－－七步成成詩(shī)界定組織/項(xiàng)目的遠(yuǎn)景景和目標(biāo)明確部門/項(xiàng)目階段的的目標(biāo)明晰自己的的職責(zé)和目目標(biāo)制定具體的的個(gè)人績(jī)效效承諾執(zhí)行并根據(jù)據(jù)需要修正正和調(diào)整個(gè)個(gè)人績(jī)效承承諾記錄和收集集員工的關(guān)關(guān)鍵事件對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)和和設(shè)定的目目標(biāo)進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)并反饋饋制定績(jī)效承承諾目標(biāo)可可能存在的的問(wèn)題（一一）目標(biāo)制定方方法應(yīng)用不不熟練，““挑戰(zhàn)＋可可實(shí)現(xiàn)性””不好把握握不斷實(shí)踐，，積累經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)：開(kāi)展目目標(biāo)與計(jì)劃劃制定培訓(xùn)訓(xùn)，樹(shù)立5W2H目標(biāo)、SWOT分析、SMART原則等目標(biāo)標(biāo)制定規(guī)范范意識(shí)制定目標(biāo)挑挑戰(zhàn)性不強(qiáng)強(qiáng)，牽引力力度不夠，，造成員工工完成目標(biāo)標(biāo)后評(píng)價(jià)較較以前更困困難，加之之比例限制制，說(shuō)服員員工難度增增加試點(diǎn)＋推廣廣：不強(qiáng)調(diào)調(diào)目標(biāo)與考考評(píng)結(jié)果的的必然聯(lián)系系，目標(biāo)管管理是對(duì)工工作的一個(gè)個(gè)牽引制定績(jī)效承承諾目標(biāo)可可能存在的的問(wèn)題（二二）目標(biāo)的量化化存在一定定的困難，，如：?jiǎn)T工工滿意度、、員工成長(zhǎng)長(zhǎng)指標(biāo)，很很難在一個(gè)個(gè)季度內(nèi)見(jiàn)見(jiàn)成效；目目標(biāo)自上而而下分解可可能不夠客客觀、全面面對(duì)目標(biāo)的理理解要一致致，提前溝溝通好，盡盡量使用可可量化的指指標(biāo)，少用用模糊指標(biāo)標(biāo)資源線和產(chǎn)產(chǎn)品線的目目標(biāo)不一致致的情況可可能會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)要充分分體現(xiàn)資源源線和產(chǎn)品品線兩方面面的需求情情況，共同同制定，不不能偏廢，，但要根據(jù)據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略略體現(xiàn)重點(diǎn)點(diǎn)制定績(jī)效承承諾目標(biāo)可可能存在的的問(wèn)題（三三）上級(jí)的目標(biāo)標(biāo)沒(méi)有確定定，下級(jí)目目標(biāo)確定就就有難度或或可能出現(xiàn)現(xiàn)偏差可從上到下下分層考評(píng)評(píng)，從上到到下分層制制定目標(biāo)目標(biāo)的滾動(dòng)動(dòng)可能會(huì)很很頻繁，方方案更改導(dǎo)導(dǎo)致計(jì)劃更更改，目標(biāo)標(biāo)的嚴(yán)肅性性受到挑戰(zhàn)戰(zhàn)這個(gè)問(wèn)題不能能單獨(dú)依靠考考評(píng)來(lái)解決，，需要在實(shí)際際的工作中不不斷提高職業(yè)業(yè)化和規(guī)范化化績(jī)效承諾目標(biāo)標(biāo)的跟蹤與修修改員工的直接主主管需對(duì)員工工的承諾的完完成情況進(jìn)行行跟蹤和記錄錄每個(gè)月度末，，主管和員工工對(duì)承諾的進(jìn)進(jìn)展情況進(jìn)行行溝通，調(diào)整整員工期望，，做到大家對(duì)對(duì)考評(píng)的結(jié)果果都心中有數(shù)數(shù)：對(duì)需要改進(jìn)的的地方，提出出改進(jìn)建議由于工作變動(dòng)動(dòng)，經(jīng)過(guò)雙方方協(xié)商，修改改業(yè)績(jī)承諾計(jì)計(jì)劃幫助員工制定定非常詳盡的的、基于時(shí)段段的個(gè)人改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃PIP（PersonalImprovementPlan）某公司的PBC的模板分析某員工的PIP分析某員工的PBC案例分析，是是否符合SMART的原則，哪些些地方不符合合？案例分析分小組制定某某員工的個(gè)人人績(jī)效計(jì)劃項(xiàng)目?jī)?nèi)容：支支持WiFi＋GSM/CDMA的手機(jī)員工的工作內(nèi)內(nèi)容：WiFi模塊的軟件開(kāi)開(kāi)發(fā)培養(yǎng)1名新員工承擔(dān)部分QA工作（Parttime）項(xiàng)目階段：開(kāi)開(kāi)發(fā)階段討論和演練單元六、研發(fā)發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔輔導(dǎo)本單元學(xué)習(xí)目目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)構(gòu)成及各種角角色的職責(zé)研發(fā)團(tuán)隊(duì)/人員的績(jī)效輔輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)的方方式針對(duì)不同的人人如何進(jìn)行績(jī)績(jī)效的輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)貫穿穿績(jī)效管理的的始終通過(guò)輔導(dǎo)，員員工可以建立并強(qiáng)化對(duì)對(duì)目標(biāo)達(dá)成的的愿望和信心心糾正與目標(biāo)的的偏差，保持持正確的方向向有機(jī)會(huì)表達(dá)需需求、憂慮和和愿望通過(guò)輔導(dǎo)，主主管可以了解和監(jiān)控項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過(guò)程程指正執(zhí)行過(guò)程程中與目標(biāo)的的偏差清楚員工需要要的支援和幫幫助研發(fā)管理中各各種團(tuán)隊(duì)的構(gòu)構(gòu)成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)－對(duì)產(chǎn)品線線負(fù)責(zé)的基本本單位跨部門管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)務(wù)組合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)－對(duì)產(chǎn)品交交付負(fù)責(zé)的基基本單位跨部門重量級(jí)級(jí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)將產(chǎn)品成成功推向市場(chǎng)場(chǎng)職能部門－－可獲得的的資源的基本本單位創(chuàng)造產(chǎn)品所需需資源，這些些資源具備必必要的技能負(fù)責(zé)保持技術(shù)術(shù)領(lǐng)先、提升升能力、有效效的技能及資資源管理產(chǎn)品經(jīng)理的角角色與職責(zé)協(xié)調(diào)、驅(qū)動(dòng)、、計(jì)劃項(xiàng)目的的整體實(shí)施，，以滿足產(chǎn)品品研發(fā)合同中中的每個(gè)要素素合同關(guān)注于：：產(chǎn)品成本、產(chǎn)產(chǎn)品性能、項(xiàng)項(xiàng)目花費(fèi)、項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)間表根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)的輸入制定定項(xiàng)目整體計(jì)計(jì)劃，確保與與不同功能部部門的計(jì)劃相相一致與功能部門經(jīng)經(jīng)理合作，為為項(xiàng)目配置人人力，獲得所所需資源DCP的安排，解決決各種沖突向職能部門經(jīng)經(jīng)理提供項(xiàng)目目成員的項(xiàng)目目績(jī)效輸入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員員的角色與職職責(zé)管理項(xiàng)目計(jì)劃劃，集中精力力在DCP交付件上代表職能部門門做決策協(xié)調(diào)、驅(qū)動(dòng)、、溝通項(xiàng)目組組的各種活動(dòng)動(dòng)提供功能部門門與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)之間的雙向向溝通對(duì)所負(fù)責(zé)的功功能領(lǐng)域制定定時(shí)間表與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝溝通時(shí)代表功功能部門向職能部門經(jīng)經(jīng)理提供外圍圍組成員的項(xiàng)項(xiàng)目績(jī)效輸入入外圍組成員的的角色與職責(zé)責(zé)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃劃，"justdoit"向團(tuán)隊(duì)成員和和功能部門經(jīng)經(jīng)理提供項(xiàng)目目時(shí)間表、預(yù)預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)和和開(kāi)發(fā)工具需需求方面的輸輸入向團(tuán)隊(duì)成員提提供項(xiàng)目交付付件和出現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題的輸入應(yīng)團(tuán)隊(duì)的要求求參加相關(guān)會(huì)會(huì)議（如需要要）職能部門的角角色與職責(zé)（（一）在預(yù)算和質(zhì)量量的范圍之內(nèi)內(nèi)，完成對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目的承諾通過(guò)以下工作作，在產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)過(guò)程中發(fā)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用用：對(duì)PDT和擴(kuò)展組成員員提供技術(shù)指指導(dǎo)強(qiáng)調(diào)優(yōu)化本部部門的職能工工作促進(jìn)跨項(xiàng)目間間的學(xué)習(xí)關(guān)注功能部門門基礎(chǔ)設(shè)施需需求創(chuàng)造環(huán)境來(lái)保保證本部門具具有持續(xù)的最最佳績(jī)效和最最大程度地提提高每個(gè)人的的生產(chǎn)力招聘和培養(yǎng)員員工以使部門門實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)績(jī)效職能部門的角角色與職責(zé)（（二）保證職能部門門內(nèi)及與團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員之間的的持續(xù)有效的的溝通和交流流決定資源的可可獲得性和向向進(jìn)入概念與與計(jì)劃DCP的項(xiàng)目提供資資源承諾持續(xù)改進(jìn)功能能部門基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施，支持產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程程的不斷優(yōu)化化避免直接控制制項(xiàng)目，但提提供技術(shù)方面面的專業(yè)技能能和建議管理“人”，，而不是“項(xiàng)項(xiàng)目”績(jī)效輔導(dǎo)帶來(lái)來(lái)的結(jié)果贏得比賽（完完成任務(wù)）形成成熟的打打法和風(fēng)格（（工作方法、、職業(yè)習(xí)慣、、貨架化技術(shù)術(shù)）職業(yè)道德（價(jià)價(jià)值觀、高效效的團(tuán)隊(duì)文化化）一大堆未來(lái)的的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（（人的培養(yǎng)））績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程程中應(yīng)該注意意的問(wèn)題（一一）輔導(dǎo)不是“教教導(dǎo)”，要以以平等的輔助助者的角色參參與，重點(diǎn)在于協(xié)助助并引導(dǎo)員工工自己找出偏偏差和解決方方法績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)該該是人性化的工作作，要識(shí)別員工工的特點(diǎn)和類類型，所采用用的方法也因因人而異制定績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)計(jì)劃，針對(duì)對(duì)不同類型的的員工選擇合合適的輔導(dǎo)周期，不宜過(guò)少或或者過(guò)于頻繁繁績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程程中應(yīng)該注意意的問(wèn)題（二二）要善于傾聽(tīng)，，只有員工自自己最清楚自自己的問(wèn)題績(jī)效輔導(dǎo)要側(cè)側(cè)重于分析工工作過(guò)程，而而不是特別強(qiáng)強(qiáng)調(diào)結(jié)果問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)不不及時(shí)說(shuō)，而而當(dāng)考評(píng)時(shí)秋秋后算帳避免怕得罪人人，只說(shuō)鼓勵(lì)勵(lì)的話而沒(méi)有有幫助員工找找出問(wèn)題績(jī)效輔導(dǎo)的方方法和類型輔導(dǎo)類型：正式的輔導(dǎo)：：會(huì)議非正式的輔導(dǎo)導(dǎo)：融入日常常的工作之中中輔導(dǎo)方法：提出有效的問(wèn)問(wèn)題主動(dòng)傾聽(tīng)績(jī)效輔導(dǎo)的方方式輔導(dǎo)的方式一對(duì)一一對(duì)多多對(duì)多QCC的方式輔導(dǎo)過(guò)程中要要注意的問(wèn)題題績(jī)效輔導(dǎo)不僅僅僅是你輔導(dǎo)導(dǎo)別人，更是是在完成任務(wù)務(wù)的過(guò)程中，，你和下屬、下下屬和下屬之之間完成優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)的復(fù)制的過(guò)過(guò)程，這才是是真正的激勵(lì)勵(lì)和挖潛目標(biāo)各團(tuán)體要達(dá)到到的目標(biāo)有差差異有限的資源沖突的發(fā)生是是由于資源缺缺乏方法在如何達(dá)到共共同的目標(biāo)上上人們有不同同的觀點(diǎn)事實(shí)人們得到的信信息/事實(shí)不不一樣，對(duì)問(wèn)問(wèn)題的理解和和看法也就不不一樣價(jià)值觀每個(gè)人有不同同的信仰和人人格角色角色不同使人人們考慮問(wèn)題題的出發(fā)點(diǎn)不不同風(fēng)格風(fēng)格不同采取取的行動(dòng)也不不一樣績(jī)效輔導(dǎo)中的的沖突處理面對(duì)沖突，您您是哪種動(dòng)物物？目標(biāo)GOALS關(guān)系RELATIONSHIPS高High高High低LowSmoothingAccommodatingCompromiseForcingCompetingWithholdingAvoidingConfrontingCollaborating沖突反應(yīng)類型型G承認(rèn)和接受沖沖突建立基本規(guī)則則建立共同基礎(chǔ)礎(chǔ)和目標(biāo)R人/事分離雙方分享與沖沖突有關(guān)的數(shù)數(shù)據(jù)/事實(shí)O尋找解決途徑徑，列出盡可可能多的方案案評(píng)估方案，尋尋找雙贏方案案W決定最佳方案案，制定實(shí)施施計(jì)劃與所有有權(quán)益益人分分享方方案與與計(jì)劃劃GROWG-目標(biāo)R-現(xiàn)實(shí)情情況O-可選擇擇的行行動(dòng)方方案W-什么，，什么么時(shí)候候，誰(shuí)誰(shuí)來(lái)做做？（制定定一個(gè)個(gè)行動(dòng)動(dòng)方案案）沖突解解決步步驟討論&演練討論：：請(qǐng)大大家看看案例例文章章，討討論如如何有有效地地輔導(dǎo)導(dǎo)不同同類型型的人人？單元七七、研發(fā)績(jī)績(jī)效的的評(píng)價(jià)價(jià)與反反饋管管理本單元元學(xué)習(xí)習(xí)目標(biāo)標(biāo)學(xué)習(xí)目目標(biāo)：：研發(fā)績(jī)績(jī)效考考核的的模式式研發(fā)績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)的的原則則和方方法研發(fā)績(jī)績(jī)效溝溝通反反饋的的常見(jiàn)見(jiàn)問(wèn)題題如何處處理績(jī)績(jī)效溝溝通反反饋中中的沖沖突如何與與研發(fā)發(fā)系統(tǒng)統(tǒng)的幾幾類特特殊人人員進(jìn)進(jìn)行溝溝通如何從從工作作中獲獲得高高度的的成就就感清晰的的理解解管理理者的的期望主管與與員工工之間間的個(gè)個(gè)人績(jī)績(jī)效目目標(biāo)及時(shí)獲獲取工工作反饋主管與與員工工周期期性的的溝通通工作現(xiàn)現(xiàn)狀與與業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)標(biāo)的對(duì)對(duì)比如何進(jìn)進(jìn)一步步改進(jìn)進(jìn)和提提高業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)方方法公公正、、公開(kāi)開(kāi)、公公平認(rèn)可高高績(jī)效效者并并指出出低績(jī)績(jī)效者者如何進(jìn)進(jìn)行跨跨部門門團(tuán)隊(duì)隊(duì)及人人員的的績(jī)效效管理理難點(diǎn)：：?jiǎn)T工多多在多多個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目組組中兼兼職，，職能能部門門是否否征求求項(xiàng)目目組的的意見(jiàn)見(jiàn)，員員工的的最終終評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果果與項(xiàng)項(xiàng)目組組的評(píng)評(píng)價(jià)關(guān)關(guān)聯(lián)度度如何何，難難以控控制很難對(duì)對(duì)項(xiàng)目目組的的考核核過(guò)程程進(jìn)行行跟蹤蹤、監(jiān)監(jiān)控人員分分散在在各業(yè)業(yè)務(wù)部部門/事業(yè)部部或各各層面面，很很難進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)一管管理和和跟蹤蹤產(chǎn)品/項(xiàng)目開(kāi)開(kāi)發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)考考核的的方法法團(tuán)隊(duì)考考核的的重點(diǎn)點(diǎn)在于于團(tuán)隊(duì)隊(duì)目標(biāo)標(biāo)的設(shè)設(shè)定－－團(tuán)隊(duì)隊(duì)KPI核心的的問(wèn)題題在于于目標(biāo)標(biāo)的評(píng)評(píng)定方方法結(jié)果性性指標(biāo)標(biāo)：量量化硬硬指標(biāo)標(biāo)過(guò)程性性指標(biāo)標(biāo)：非非量化化軟指指標(biāo)團(tuán)隊(duì)績(jī)績(jī)效考考核與與個(gè)人人績(jī)效效目標(biāo)標(biāo)的關(guān)關(guān)系團(tuán)隊(duì)績(jī)績(jī)效目目標(biāo)＝＝？主主管績(jī)績(jī)效目目標(biāo)考評(píng)形形式職能部部門與與項(xiàng)目目考評(píng)評(píng)相結(jié)結(jié)合項(xiàng)目考考評(píng)方方式職能部部門考考評(píng)方方式考評(píng)形形式－－－挑挑戰(zhàn)及及對(duì)策策挑戰(zhàn)：：職能能部門門經(jīng)理理觀念念的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?nèi)藛T的的工作作分為為本部部門工工作和和跨部部門的的團(tuán)隊(duì)隊(duì)工作作，沒(méi)有派派出的的概念念基于員員工的的工作和和成績(jī)績(jī)作出出評(píng)價(jià)價(jià)，而不不是基基于其其在本本部門門工作作時(shí)間間進(jìn)行行考評(píng)評(píng)職能部部門經(jīng)經(jīng)理對(duì)對(duì)其成成員平時(shí)是是教練練員、、年終終是裁裁判員員對(duì)策：：讓試點(diǎn)點(diǎn)相關(guān)關(guān)的功功能部部門經(jīng)經(jīng)理參參與考考評(píng)方方案的的確認(rèn)認(rèn)設(shè)計(jì)角角色轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變培培訓(xùn)課課程，，對(duì)相相關(guān)人人員進(jìn)進(jìn)行培培訓(xùn)由人力力資源源部檢檢查執(zhí)執(zhí)行情情況考核結(jié)結(jié)果的的定義義和比比例等級(jí)摘要參考比例杰出A實(shí)際工作績(jī)效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)。10%良好B實(shí)際工作績(jī)效達(dá)到或部分達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求主要方面都取得比較出色的成績(jī)。40%正常C實(shí)際工作績(jī)效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無(wú)明顯工作失誤。40%需改進(jìn)D實(shí)際工作績(jī)效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。10%以上比比例是是經(jīng)過(guò)過(guò)實(shí)踐踐驗(yàn)證證而精精心進(jìn)進(jìn)行設(shè)設(shè)計(jì)的的！討論：：感覺(jué)覺(jué)與反反饋：：3+4=72*2=46+3=10結(jié)論：：大部部分人人找錯(cuò)錯(cuò)誤，，而不不是去去發(fā)現(xiàn)現(xiàn)正確確的，，請(qǐng)關(guān)關(guān)注：：肯定定正確確的重重要性性小測(cè)驗(yàn)驗(yàn)討論：：績(jī)效效評(píng)價(jià)價(jià)的結(jié)結(jié)果是是否公公開(kāi)不公開(kāi)開(kāi)公開(kāi)部分公公開(kāi)……成功的的進(jìn)行行績(jī)效效評(píng)價(jià)價(jià)的三三個(gè)要要素實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的的決心心管理者者覺(jué)得得為績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)估花花點(diǎn)時(shí)時(shí)間和和精力力是值值得的的，員工也也會(huì)努努力用用績(jī)效效目標(biāo)標(biāo)來(lái)規(guī)規(guī)范自自己的的行為為和績(jī)績(jī)效績(jī)效分分析為組織織提供供綜合合、準(zhǔn)準(zhǔn)確的的工作作崗位位職責(zé)責(zé)。收收集具具體的的工作作信息息（信信息的的種類類、來(lái)來(lái)源、、收集集方法法和時(shí)時(shí)間））績(jī)效度度量績(jī)效度度量結(jié)結(jié)果給給決策策者提提供有有效的的信息息績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)信信息的的來(lái)源源主管可可以征征詢員員工對(duì)對(duì)信息息來(lái)源源的意意見(jiàn)，，共同同確定定信息息收集集的渠渠道和和方式式，一一般有有以下下幾種種：績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)者者提供供的該該員工工的事事實(shí)記記錄或或證明明材料料員工的的定期期工作作總結(jié)結(jié)和日日常關(guān)關(guān)鍵行行為的的記錄錄材料料主管與與員工工溝通通過(guò)程程中積積累的的與績(jī)績(jī)效有有關(guān)的的信息息相關(guān)部部門或或同一一團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員員提供供的該該員工工在協(xié)協(xié)作方方面的的反饋饋意見(jiàn)見(jiàn)或證證明材材料績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)的的方法法1、直接接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)2、小小組評(píng)評(píng)價(jià)3、同行行評(píng)議議4、自我我評(píng)價(jià)價(jià)5、前四四種組組合績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)的的成功功不在在方法法創(chuàng)新新，而而在于于評(píng)價(jià)模模型的的公開(kāi)開(kāi)、公公正并并為大大家所所接受受評(píng)價(jià)模模型一一貫如如一，，細(xì)節(jié)節(jié)可以以調(diào)整整評(píng)價(jià)模模型要要考核核績(jī)效效，而而非考考核改改進(jìn)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)的的流程程績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)的的誤區(qū)區(qū)（一一）光環(huán)化化傾向向：將將被考考核者者某一一優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)或缺缺點(diǎn)擴(kuò)擴(kuò)大，，以偏偏概全全，一一好百百好，，或一一無(wú)是是處。。憑個(gè)個(gè)人印印象考考核下下屬。。寬容化化/嚴(yán)格化化傾向向：考考核中中不敢敢認(rèn)真真負(fù)責(zé)責(zé)，怕怕承擔(dān)擔(dān)責(zé)任任，有有意放放寬考考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。?；蛟u(píng)評(píng)價(jià)過(guò)過(guò)分嚴(yán)嚴(yán)格，，使員員工工工作積積極性性受到到嚴(yán)重重打擊擊。中間化化傾向向：不不敢拉拉開(kāi)檔檔次，，考核核結(jié)果果集中中于中中間檔檔次，，其原原因是是對(duì)考考核工工作缺缺乏自自信，，缺乏乏有關(guān)關(guān)的事事實(shí)依依據(jù)。。好惡傾傾向：：依個(gè)個(gè)人的的好惡惡作為為考核核依據(jù)據(jù)，自自己擅擅長(zhǎng)的的方面面，考考核尺尺度嚴(yán)嚴(yán)；自自已不不擅長(zhǎng)長(zhǎng)的方方面，，考核核寬一一些，，不能能做到到實(shí)事事求是是。邏輯推推斷傾傾向：：由一一個(gè)考考核指指標(biāo)推推斷另另一個(gè)個(gè)考核核指標(biāo)標(biāo)。如如認(rèn)為為工作作勤奮奮性與與工作作績(jī)效效之間間有邏邏輯關(guān)關(guān)系，，當(dāng)前前者表表現(xiàn)好好時(shí)，，認(rèn)為為后者者也必必定好好。倒推推化化傾傾向向：：既既先先為為某某人人確確定定一一個(gè)個(gè)考考核核檔檔次次或或考考核核分分?jǐn)?shù)數(shù)，，然然后后將將考考核核分分?jǐn)?shù)數(shù)倒倒推推分分布布于于各各考考核核項(xiàng)項(xiàng)目目。。輪流流傾傾向向：：為為應(yīng)應(yīng)付付制制度度的的有有關(guān)關(guān)規(guī)規(guī)定定，，將將較較差差的的檔檔次次或或好好的的檔檔次次，，在在本本單單位位內(nèi)內(nèi)部部下下屬屬間間輪輪流流分分配配，，今今年年甲甲得得A，明明年年乙乙得得A。近期期行行為為偏偏見(jiàn)見(jiàn)：：實(shí)實(shí)際際上上每每位位員員工工都都準(zhǔn)準(zhǔn)確確地地知知道道何何時(shí)時(shí)對(duì)對(duì)自自己己的的績(jī)績(jī)效效進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)。。盡盡管管員員工工的的某某些些行行為為可可能能不不是是有有意意識(shí)識(shí)的的，，但但常常常常在在評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)之之前前的的幾幾周周內(nèi)內(nèi)，，員員工工的的行行為為會(huì)會(huì)有有所所改改善善。。對(duì)對(duì)于于評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)者者來(lái)來(lái)說(shuō)說(shuō)，，最最近近行行為為的的記記憶憶要要比比遙遙遠(yuǎn)遠(yuǎn)的的過(guò)過(guò)去去行行為為更更為為清清晰晰。。但但是是，，評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)者者要要清清楚楚，，考考評(píng)評(píng)貫貫穿穿一一個(gè)個(gè)特特定定的的時(shí)時(shí)期期，，工工作作績(jī)績(jī)效效應(yīng)應(yīng)考考慮慮整整個(gè)個(gè)時(shí)時(shí)期期的的工工作作成成績(jī)績(jī)。?？?jī)效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)的的誤誤區(qū)區(qū)（（二二））績(jī)效效反反饋饋是是研研發(fā)發(fā)主主管管面面臨臨最最痛痛苦苦的的問(wèn)問(wèn)題題不要要把把績(jī)績(jī)效效溝溝通通僅僅僅僅看看作作是是反反饋饋評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)結(jié)果果績(jī)效效溝溝通通是是主主管管和和下下屬屬共共同同探探討討提提高高員員工工績(jī)績(jī)效效的的又又一一個(gè)個(gè)機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)，，主要要目目的的是是雙雙向向交交流流績(jī)效效溝溝通通既既是是對(duì)對(duì)前前期期工工作作的的回回顧顧，，也也是是對(duì)對(duì)未未來(lái)來(lái)工工作作改進(jìn)進(jìn)點(diǎn)點(diǎn)的的探探討討和和目目標(biāo)標(biāo)制制定定主管管與與下下屬屬正正式式的的績(jī)績(jī)效效溝溝通通至至少少每個(gè)個(gè)季季度度一一次次，，對(duì)員工該該季度的的績(jī)效情情況進(jìn)行行回顧和和展望研發(fā)人員員有效溝溝通的障障礙個(gè)性強(qiáng)：：從主觀觀角度去去理解（（過(guò)濾））不善交際際：個(gè)人人情緒的的影響內(nèi)向：語(yǔ)語(yǔ)言（年年齡、教教育、文文化背景景）敏感：非非語(yǔ)言提提示思維活躍躍：跳躍躍性的推推論研發(fā)績(jī)效效溝通的的事前準(zhǔn)準(zhǔn)備一個(gè)中心心對(duì)事不對(duì)對(duì)人：以以客觀事事實(shí)為依依據(jù)，以以日常觀觀察為憑憑據(jù)兩個(gè)基本本點(diǎn)注意非語(yǔ)語(yǔ)言信息息，關(guān)注注溝通過(guò)過(guò)程和目目標(biāo)達(dá)成成四項(xiàng)基本本原則了解心態(tài)態(tài)，換位位思考預(yù)先通知知，選擇擇方式平衡聽(tīng)講講，追蹤蹤核對(duì)避免對(duì)抗抗，嚴(yán)防防沖突研發(fā)績(jī)效效溝通時(shí)時(shí)的注意意事項(xiàng)重在日常常積累：：注意平平時(shí)的溝溝通反饋饋和改進(jìn)進(jìn)情況不遷就：：懂得說(shuō)不不，要堅(jiān)堅(jiān)定、簡(jiǎn)簡(jiǎn)明、友友好注意傾聽(tīng)聽(tīng)：同理心事實(shí)說(shuō)話話：多用用量化數(shù)數(shù)據(jù)說(shuō)明明表達(dá)正面面動(dòng)機(jī)：：正確分分析優(yōu)缺缺點(diǎn)，正正面引導(dǎo)導(dǎo)和關(guān)心心運(yùn)用期望望的力量量：明確確目標(biāo)差差距，降降低期望望值對(duì)事不對(duì)對(duì)人：根據(jù)性性格特點(diǎn)點(diǎn)，采用用不同的的方法區(qū)分問(wèn)題題員工：：上層主主管選擇擇參與、、新老主主管共同同參與選擇正確確的溝通通過(guò)程準(zhǔn)備績(jī)效效診斷箱箱和評(píng)價(jià)價(jià)材料思考如何何與員工工溝通與員工進(jìn)進(jìn)行溝通通員工對(duì)上上一季度度的工作作進(jìn)行總總結(jié)（好好的、差差的）畫龍點(diǎn)睛睛告知評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果并并共同確確認(rèn)一起分析析原因（（績(jī)效管管理診斷斷箱）共同制定定下階段段的PBC研發(fā)績(jī)效效的診斷斷主管通過(guò)過(guò)研發(fā)績(jī)績(jī)效診斷斷箱找出出被考核核者績(jī)效效中存在在的問(wèn)題題，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)績(jī)效差差的征兆兆和原因因研發(fā)績(jī)效的診斷箱知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有作這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？討論：如如何面對(duì)對(duì)員工的的質(zhì)疑和和投訴可不可以以民告官官如何處理理打小報(bào)報(bào)告、越越級(jí)報(bào)告告面談結(jié)論論處理：：填寫考考核表對(duì)面談過(guò)過(guò)程中達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)的結(jié)論論性意見(jiàn)見(jiàn)或經(jīng)雙雙方確認(rèn)認(rèn)的關(guān)鍵鍵事件或或數(shù)據(jù)，，面談結(jié)結(jié)束后，，應(yīng)及時(shí)時(shí)予以記記錄、整整理，填填寫考核核表對(duì)員工上上一階段段的績(jī)效效表現(xiàn)，，主管若若在面談?wù)勥^(guò)程中中發(fā)現(xiàn)自自己評(píng)價(jià)價(jià)有偏差差，應(yīng)勇勇于及時(shí)時(shí)修正考考核成績(jī)績(jī)主管和員員工應(yīng)明明確：雙雙方在面面談過(guò)程程中對(duì)下下一階段段績(jī)效計(jì)計(jì)劃/目標(biāo)所達(dá)達(dá)成的共共識(shí)，會(huì)會(huì)后不能能隨意更更改；如如確需更更改，須須及時(shí)通通知對(duì)方方幾類特殊殊人員的的反饋和和溝通明星員工工問(wèn)題員工工如何激活活休克魚魚如何看待待研發(fā)人人員的流流動(dòng)部門內(nèi)流流動(dòng)產(chǎn)品線間間流動(dòng)產(chǎn)品線、、資源線線間流動(dòng)動(dòng)部門間流流動(dòng)研發(fā)沿產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)流程向向下游流流動(dòng)研發(fā)與市市場(chǎng)、研研發(fā)與售售后服務(wù)務(wù)部門間間的流動(dòng)動(dòng)主動(dòng)流動(dòng)動(dòng)與被動(dòng)動(dòng)流動(dòng)流動(dòng)人員員的回流流問(wèn)題單元八、、研發(fā)績(jī)效效結(jié)果的的應(yīng)用及及獎(jiǎng)金分分配本單元學(xué)學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)：業(yè)界公司司研發(fā)績(jī)績(jī)效管理理結(jié)果的的應(yīng)用如何根據(jù)據(jù)績(jī)效及及任職資資格調(diào)整整薪酬研發(fā)體系系年度獎(jiǎng)獎(jiǎng)金的分分配研發(fā)體系系季度獎(jiǎng)獎(jiǎng)金的分分配研發(fā)績(jī)效效考核結(jié)結(jié)果應(yīng)用用存在的的主要問(wèn)問(wèn)題由于產(chǎn)品品戰(zhàn)略不不清晰，，導(dǎo)致績(jī)績(jī)效管理理無(wú)結(jié)果果績(jī)效考核核結(jié)果沒(méi)沒(méi)有應(yīng)用用，僅僅僅是考核核應(yīng)用的滯滯后和不不恰當(dāng)?shù)牡膽?yīng)用績(jī)效結(jié)果果的應(yīng)用用沒(méi)有牽牽引公司司的發(fā)展展激勵(lì)知識(shí)識(shí)型員工工的四大大因素個(gè)人成長(zhǎng)34%工作自主31%業(yè)務(wù)成就28%金錢財(cái)富7%如何對(duì)研研發(fā)人員員進(jìn)行激激勵(lì)資料來(lái)源源：《哈佛商業(yè)業(yè)評(píng)論》激勵(lì)要素素的構(gòu)成成中國(guó)員工工的調(diào)查查事業(yè)吸引引人，工工作中的的成就同事間人人際關(guān)系系的和諧諧心情舒暢暢多加工資資，多發(fā)發(fā)獎(jiǎng)金領(lǐng)導(dǎo)信任任，關(guān)系系融洽工作條件件與環(huán)境境優(yōu)越家庭和睦睦晉升機(jī)會(huì)會(huì)有表?yè)P(yáng)和和獎(jiǎng)勵(lì)愛(ài)情鼓勵(lì)勵(lì)工作考核結(jié)果果與薪資資福利相相結(jié)合企業(yè)激勵(lì)勵(lì)手段工資、職職位福利、補(bǔ)補(bǔ)貼、帶薪休假假現(xiàn)在公共過(guò)去未來(lái)獎(jiǎng)金、工作氛圍圍期權(quán)、股股票、分分紅、培培訓(xùn)、出國(guó)考察察、導(dǎo)師師制、崗崗位輪換換福利包括括：強(qiáng)制性福福利：企業(yè)必須須按政府府規(guī)定的的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)執(zhí)行，比比如養(yǎng)老老保險(xiǎn)、、失業(yè)保保險(xiǎn)、醫(yī)醫(yī)療保險(xiǎn)險(xiǎn)、工傷傷保險(xiǎn)、、住房公公積金等等，企業(yè)自行行設(shè)計(jì)的的福利項(xiàng)項(xiàng)目：常見(jiàn)的如如人身意意外保險(xiǎn)險(xiǎn)、家庭庭財(cái)產(chǎn)保保險(xiǎn)、旅旅游、帶帶薪假期期、各種種健康檢檢查、上上班公車車、娛樂(lè)樂(lè)、免費(fèi)費(fèi)工作餐餐、提供供電話、、俱樂(lè)部部會(huì)費(fèi)、、提供住住房或購(gòu)購(gòu)房貸款款、提供供轎車或或貸款購(gòu)購(gòu)車、會(huì)會(huì)員卡消消費(fèi)、理理財(cái)/法律咨詢?cè)?、再教教育、?bào)報(bào)銷家屬屬旅游/教育費(fèi)用用、某種種優(yōu)惠特特權(quán)等；；獎(jiǎng)金包括括：績(jī)效獎(jiǎng)、季度度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)、年底雙薪薪、項(xiàng)目獎(jiǎng)和和其他獎(jiǎng)金等等；補(bǔ)貼包括：一次性補(bǔ)貼、、特殊津貼、、住房補(bǔ)貼、、交通補(bǔ)貼、、用餐補(bǔ)貼、、出差補(bǔ)貼、、服裝補(bǔ)貼、、節(jié)日費(fèi)、外外派補(bǔ)貼、隱隱性收入等（（把補(bǔ)貼從福福利里剔除單單列是因?yàn)檫@這些補(bǔ)貼是能能拿到手的現(xiàn)現(xiàn)金）；企業(yè)激勵(lì)表現(xiàn)現(xiàn)形式優(yōu)秀思想導(dǎo)師獎(jiǎng)專利獎(jiǎng)培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)典案例獎(jiǎng)技術(shù)尖兵榮譽(yù)稱號(hào)攻關(guān)獎(jiǎng)伯樂(lè)獎(jiǎng)精益求精獎(jiǎng)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)敬業(yè)獎(jiǎng)5年/10年奉獻(xiàn)獎(jiǎng)!!例行化、不斷樹(shù)立榜樣激勵(lì)員工的多多種方式薪酬等級(jí)調(diào)整整表及公式現(xiàn)有工資區(qū)個(gè)人績(jī)效考核成績(jī)組織調(diào)整系數(shù)CD0CP1BP2AP3BD0C0BP1AP2AD0C0B0AP1薪酬調(diào)整結(jié)果果=現(xiàn)有薪酬*Q*Pi，其中：Q=公司效益指數(shù)數(shù)Pi=組織調(diào)薪系數(shù)數(shù)其中，Pi是根據(jù)公司每每年的調(diào)薪指指數(shù)來(lái)確定的的研發(fā)獎(jiǎng)金分配配時(shí)的價(jià)值導(dǎo)導(dǎo)向組織目標(biāo)、人人均創(chuàng)利、成成本控制在設(shè)計(jì)中構(gòu)建建技術(shù)、質(zhì)量量、成本和服服務(wù)優(yōu)勢(shì)快速穩(wěn)定老產(chǎn)產(chǎn)品、新產(chǎn)品品快速成長(zhǎng)、、新領(lǐng)域新興興產(chǎn)品的積極極拓展堅(jiān)持客戶價(jià)值值觀和產(chǎn)品驗(yàn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)牽引公司的發(fā)發(fā)展某公司獎(jiǎng)金分分配的案例分分析一家從事終端端設(shè)備開(kāi)發(fā)、、生產(chǎn)和銷售售的公司正在在快速發(fā)展時(shí)時(shí)期。公司管管理層為了激激勵(lì)開(kāi)發(fā)人員員努力工作，，特制定了以以下薪酬政策策：1、工資=基本工資+浮動(dòng)工資基本工資根據(jù)據(jù)員工學(xué)歷和和工作年限確確定。另外本本著多勞多得得的原則，其其中浮動(dòng)工資資與開(kāi)發(fā)人員員承擔(dān)的項(xiàng)目目掛鉤，浮動(dòng)動(dòng)工資=基本工資*項(xiàng)項(xiàng)目難度系數(shù)數(shù)，浮動(dòng)工資資只有參與了了項(xiàng)目才有，，項(xiàng)目結(jié)束則則取消，另外外一個(gè)人參與與多個(gè)項(xiàng)目只只按項(xiàng)目難度度系數(shù)大的一一個(gè)項(xiàng)目算2、獎(jiǎng)金=產(chǎn)品純利潤(rùn)*15%具體每個(gè)項(xiàng)目目組成員的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金根據(jù)個(gè)人人在項(xiàng)目中的的貢獻(xiàn)按如下下公式計(jì)算：：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人人60%；主管設(shè)計(jì)師師30%；項(xiàng)目組其它它成員及配合合工作人員10%討論：這種分配體系系合理嗎？有有什么弊端？？如果你是該該公司研發(fā)高高層，準(zhǔn)備如如何改進(jìn)這種種分配模式？？研發(fā)獎(jiǎng)金分配配的原則（一一）鼓勵(lì)新產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新和老產(chǎn)品品效益的增長(zhǎng)長(zhǎng)考慮產(chǎn)品生命命周期成本，，力求通過(guò)設(shè)設(shè)計(jì)降低產(chǎn)品品維護(hù)成本獎(jiǎng)金的分配與與老產(chǎn)品的毛毛利額和新產(chǎn)產(chǎn)品的銷售額額掛鉤，并以以人均創(chuàng)利和和成本控制等等反映增長(zhǎng)質(zhì)質(zhì)量的KPI指標(biāo)進(jìn)行調(diào)節(jié)節(jié)按產(chǎn)品生命周周期，以公司司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階階段評(píng)審輸出出及年初計(jì)劃劃階段目標(biāo)評(píng)評(píng)審結(jié)果為考考核依據(jù)研發(fā)獎(jiǎng)金分配配的原則（二二）目標(biāo)績(jī)效考核核和過(guò)程控制制并重通過(guò)組織控制制，保證均衡衡發(fā)展；以評(píng)評(píng)為主，評(píng)掛掛結(jié)合在評(píng)的過(guò)程中中，充分考慮慮引入風(fēng)險(xiǎn)機(jī)機(jī)制和時(shí)間、、質(zhì)量、成本本等評(píng)價(jià)要素素，引入量化化評(píng)價(jià)機(jī)制研發(fā)獎(jiǎng)金分配配要達(dá)到的目目標(biāo)引入風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制制，激勵(lì)產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)成功負(fù)責(zé)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)（時(shí)時(shí)間、質(zhì)量、、成本）考核核，變“為民請(qǐng)命命”為“為民民請(qǐng)戰(zhàn)”激勵(lì)所有研發(fā)發(fā)體系人員奔奔向共同的目目標(biāo)：直接從事產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)者和支支持產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)者都能得到到激勵(lì)從事已收益產(chǎn)產(chǎn)品和未收益益產(chǎn)品者都能能得到激勵(lì)不論市場(chǎng)回報(bào)報(bào)的高低，只只要符合公司司發(fā)展戰(zhàn)略的的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，，都能得到激激勵(lì)