sai-u-賽普標桿房地產(chǎn)企業(yè)卓越管控與流程管理

標桿房地產(chǎn)企業(yè)

卓越管控與流程管理

2講師介紹

經(jīng)驗：16年管理咨詢經(jīng)驗

項目：

戰(zhàn)略與組織管控

流程管理

人力資源與績效管理

咨詢的典型客戶：

60多家房地產(chǎn)管理咨詢經(jīng)驗萬科地產(chǎn)（總部/深圳/北京/上海/沈陽/天津/成都/廣州/東莞）金地集團（總部/深圳/上海/北京）上海世茂集團上海仁恒置業(yè)上海景瑞地產(chǎn)深圳卓越集團深圳中航地產(chǎn)深圳星河地產(chǎn)北京遠洋地產(chǎn)北京華遠地產(chǎn)北京首創(chuàng)置業(yè)西安高新地產(chǎn)西安天地源重慶金科集團廣州時代地產(chǎn)廣州美林基業(yè)廣州百嘉信地產(chǎn)

賽普管理咨詢董事長清華大學房地產(chǎn)總裁班特聘講師

北京大學房地產(chǎn)總裁班特聘講師

浙江大學房地產(chǎn)總裁班特聘講師中山大學房地產(chǎn)總裁班特聘講師

江躍宗管理博士

3學習別人才能成長自己王石：“萬科把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷。同時也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長處”學什么？4組織管理的金字塔-戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務流程及績效管理是實現(xiàn)組織卓越運營最重要的四個方面

戰(zhàn)略規(guī)劃組織管控體系資源保障與績效驅(qū)動體系人力資源基于對戰(zhàn)略或公司定位的理解分析建立有效的組織管控體系（管什么?)IT系統(tǒng)組織績效部門績效梳理和完善流程管理體系包括核心業(yè)務流程與管理流程(如何管?)

管控模式組織結構權責體系通過流程梳理對組織和崗位職能進行適應性調(diào)整，建立崗位和流程的關系(如何管好?)建立系統(tǒng)的績效管理體系，包括對組織、流程和崗位的績效管理(管得如何?)流程績效

流程管理體系項目決策員工績效134流程管理HR、績效管理產(chǎn)品策劃設計開發(fā)采購管理施工管理管理支持營銷管理客戶關系組織管控模式未來根據(jù)規(guī)劃的流程管理體系完善IT系統(tǒng)4

明確公司發(fā)展戰(zhàn)略（公司的發(fā)展方向和目標是什么？）2組織戰(zhàn)略5

為什么一些公司的設計變更單比圖紙還要厚？6管理精細化的作用78問題公司有下列數(shù)據(jù)分析嗎?1)人均效能?(人力投入產(chǎn)出比)-關于人力資源2)客戶滿意度(或忠誠度)?-關于客戶3)驗房產(chǎn)品缺陷數(shù)?-關于產(chǎn)品質(zhì)量4)目標成本變動率?-關于成本5)

設計差錯造成的每平米成本增加?-關于設計9房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素二、卓越的管控體系三、卓越的流程管理體系四、卓越的績效管理體系

10房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素

PulteHomes的啟發(fā)

萬科的啟發(fā)

標桿企業(yè)在做些什么

11PulteHomes的啟發(fā)發(fā)-基本介介紹-帕爾迪迪專注注于住住宅業(yè)業(yè)務，，持續(xù)續(xù)53年保持持贏利利-美國的的市場場占有有率約約為4%-2004/2005年銷售售收入入為111/147億美元元-凈利潤潤達到到14.92億美元元-公司的的業(yè)務務遍及及美國國27個州54個城市市,銷售45,630套房屋屋-員工人人數(shù)達達到13,400人50年前就就在底底特律律的房房地產(chǎn)產(chǎn)市場場作包包工頭頭的帕帕爾迪迪（williampulte）一直直堅持持針對對顧客客的不不同需需求為為其度度身定定做樓樓盤的的原則則，現(xiàn)現(xiàn)在他他創(chuàng)建建的帕帕爾迪迪住宅宅公司司（pultehomes）已經(jīng)經(jīng)成為為美國國第一一大的的住宅宅建筑筑商。。12PulteHomes的啟發(fā)發(fā)-財務表表現(xiàn)-帕爾迪迪的收入入年均均復合合增長長28.18%-凈利潤潤年均均增長長51.24%-加權平平均凈凈資產(chǎn)產(chǎn)收益益率28.91%-從2000年年末末到2005年年末末，股股價上上漲了了279.69%-2005總資產(chǎn)產(chǎn)周轉轉率1.13(國內(nèi)32家平均均0.34/萬科0.56)。13PulteHomes的成功功因素素帕爾迪迪認為公公司的的持續(xù)續(xù)成功功來自自于以以下5個因素素：：-細分擴張市市場；(11類客戶細分分)-卓越運營；；(流程管理/標準化運作作/供應鏈的有有效管理,降低成本第第一家獲得得美國住宅宅房屋質(zhì)量量(NHQ)金獎)-人力資源發(fā)發(fā)展；(員工人數(shù)達達到13,400人)-財務紀律；；(長期有息負負債占資本本的比例不不超過40%)-提高在產(chǎn)品品質(zhì)量和顧顧客滿意度度方面的領領先地位。。(最高標準服服務/最高質(zhì)量的的產(chǎn)品,老客戶重復復購買或推推薦購買的的比例達到到47%)14房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的卓越管管理目錄：一、標桿房房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)成功因素素PulteHomes的啟發(fā)萬科的啟發(fā)發(fā)標標桿企企業(yè)在作些些什么15萬科的數(shù)據(jù)據(jù)萬科目標：行業(yè)業(yè)的領跑者者20年進入26個城市收入2004：76.7億(凈利潤8.8億)

2005：105.6億（凈凈利潤13.9億）2006：212.3億2007：523.6億從1991年至今，萬萬科經(jīng)營收收入的復合合增長率達達到25%，利潤的復復合增長率率達到30%以上

－連連續(xù)16年盈利－－同時運作作超過100個項目16萬科的持續(xù)續(xù)成功體現(xiàn)現(xiàn)在三個方方面

－兩兩個輪子帶帶動一個輪輪子均好：1）穩(wěn)健的財財務體系2）系統(tǒng)的運運營管理體體系3）相關主體體的和諧共共贏萬科的持續(xù)續(xù)成功穩(wěn)健的財務務指標(利潤、資產(chǎn)產(chǎn)收益率、、增長率、、負債比率率、資產(chǎn)變變現(xiàn)能力)系統(tǒng)的精細細化的運營營管理體系系(程序指引)相關主體和和諧共贏(追求社會股股東客戶員員工相關方方的滿意)結果過程與未來來內(nèi)部與外部部17萬科與PulteHomes的成功對比比

萬科Pulte

財務：穩(wěn)健的財務體系財務紀律

過程指標：精細化運營管理體系卓越戰(zhàn)略與運營

客戶員工：相關主體的和諧共贏

人力資源發(fā)展

產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度18思考：如何評價一一家企業(yè)是是否能夠取取得持續(xù)成成功？能夠取得持持續(xù)的成功功嗎？19總結PulteHomes與萬科的成成功都離不不開其卓越越的戰(zhàn)略與與運營管理理系統(tǒng)20房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的卓越管管理目錄：一、標桿房房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)成功因素素PulteHomes的啟發(fā)萬科的啟發(fā)發(fā)標標桿企企業(yè)在做些些什么21如何保持持持續(xù)成功－－優(yōu)秀的房房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)在做些什什么？3PK產(chǎn)品(P)關注核心能能力－客戶研究究（基于客客戶細分的的客戶需求求分析）－產(chǎn)品標準準化（產(chǎn)品品研究、產(chǎn)產(chǎn)品標準化化-兩個庫）流程(P)－流程體系系優(yōu)化/精細化（（產(chǎn)品精細細化、管理理精細化））－效率提升升（開發(fā)效效率、流程程效率）－關注有效效的資源整整合能力（（供應鏈管管理）人(P)－人才的培培養(yǎng)和能力力素質(zhì)提升升學習與知識識管理（K)－選擇標桿桿企業(yè)研究究和學習－知識管理22從數(shù)據(jù)看標標桿企業(yè)的的持續(xù)提升升：KPI指標值-有關流程的的效率效能能指標收益

指標之前（2002以前）之后（2006年后）開發(fā)效率的提升從拿地到開盤周期T運作效率提升零星合同審批時效變更效率提升設計變更效率回款效率提升

回款周期縮短計劃完成率提高關鍵節(jié)點計劃完成率人均效能提升人力投入產(chǎn)出比（凈利潤/人力總成本）人均設計面積管理效能(人均管理效能)23某標桿企業(yè)業(yè)的流程KPI指標值-有關流程的的質(zhì)量指標標收益

指標之前（2002以前）之后（2006年）知識成果轉換輸入的知識庫改進信息轉化為相關系統(tǒng)要求轉化率（規(guī)范標準及其它文件）設計質(zhì)量的提高設計差錯率工程質(zhì)量提高總體工程質(zhì)量滿意率客戶評價

月均返修量集中交付缺陷交付頭四月月均缺陷房屋質(zhì)量提高房屋質(zhì)量滿意率銷售服務質(zhì)量提高銷售服務滿意度成本管理質(zhì)量提高目標成本變動率24某標桿企業(yè)業(yè)的流程KPI指標值-有關流程的的滿意度指指標收益

指標之前（2002以前）之后（2006年）客戶滿意度提高客戶忠誠度客戶滿意度員工滿意度提升集團員工整體滿意度25房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的卓越管管理目錄：一、標桿房房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)成功的因因素二、如何建建立卓越的的管控體系系26房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的卓越管管理目錄：一、標桿房房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)成功的因因素二、如何建建立卓越的的管控體系系卓越運營的的金字塔如如何建建立卓越的的管控體系系如如何建立立卓越的流流程管理體體系27組織管理的的金字塔-戰(zhàn)略、組織織管控、業(yè)業(yè)務流程及及績效管理理是實現(xiàn)組組織卓越運運營最重要要的四個方方面戰(zhàn)略規(guī)劃組織管控體體系資源保障與與績效驅(qū)動動體系人力資源基于對戰(zhàn)略略或公司定定位的理解解分析建立立有效的組組織管控體體系（管什什么?)IT系統(tǒng)組織績效部門績效梳理和完善善流程管理理體系包括括核心業(yè)務務流程與管管理流程(如何管?)管控模式組組織結構權權責體體系通過流程梳梳理對組織織和崗位職職能進行適適應性調(diào)整整，建立崗崗位和流程程的關系(如何管好?)建立系統(tǒng)的的績效管理理體系，包包括對組織織、流程和和崗位的績績效管理(管得如何?)流程績效流程管理體體系項目決策員工績效134流程管理HR、績效管理理產(chǎn)品策劃設計開發(fā)采購管理施工管理管理支持營銷管理客戶關系組織管控模模式未來根據(jù)規(guī)規(guī)劃的流程程管理體系系完善IT系統(tǒng)4明確公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略（（公司的發(fā)發(fā)展方向和和目標是什什么？）2組織戰(zhàn)略28戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃組織權責體體系流程管理體體系組織管控體體系組織結構及及職能績效管理體體系績效管理目目標通過流流程實現(xiàn)。。流程促進進績效提升升戰(zhàn)略組組織管控控流程績績效的關關系3年經(jīng)營規(guī)劃劃（3）年度經(jīng)營營計劃計劃管理設定戰(zhàn)略目目標并通過過績效管理理驅(qū)動和監(jiān)監(jiān)控績效目目標的實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目標逐逐級分解并并通過計劃劃管理流程程管理及績績效管理保保證目標的的達成遠景與使命命績效管理程程序測量和持續(xù)續(xù)改進29房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的卓越管管理目錄：一、標桿房房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)成功的因因素二、如何建建立卓越的的管控體系系卓越運營的的金字塔如如何建立立卓越的管管控體系30組織管控：：管控什么么？管理的三要要素：3P績效-績效管理體體系(Performance)人-授權（權責責）體系（（組織管管控）(People)流程-流程管理體體系(Process)2.1.1組織管控模模式2.1.2組織管控的的選擇3要素2.1.3項目管理模模式選擇31管控及架構構設計公司價值提提升資源整合運營體系優(yōu)化組織戰(zhàn)略團隊成長提升實現(xiàn)組組織戰(zhàn)略的能力力公司價值提提升的方式式，應該以以戰(zhàn)略為起起點和導向向，從管管理理念和和現(xiàn)實準備備上，都朝朝著一個系系統(tǒng)和正確確的方向前前進，而管管控模式和和組織架構構的設計是是整個“價值提升”過程中的核核心環(huán)節(jié)。。2.1.1組織管控模模式2.1.2組織管控的的選擇3要素2.1.3項目管理模模式選擇32常見的管控控模式理論論，將集團團管控模式式分為三種種類型總部的核心職能管理目標總部與下屬分公司的關系適用范圍投資管控型型（管尾）戰(zhàn)略管控型型（管頭和尾尾）運營管控型型（管頭尾和和中間）分權以財務指標標進行管理理和考核，，總部無業(yè)業(yè)務管理部部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃劃進行管理理和考核，，總部一般般無具體業(yè)業(yè)務管理部部門。通過總部業(yè)業(yè)務管理部部門對下屬屬企業(yè)的日日常經(jīng)營運運作進行管管理。投資回報；；通過投資業(yè)業(yè)務組合的的結構優(yōu)化化來追求公公司價值最最大化。公司業(yè)務組組合的協(xié)調(diào)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務的的戰(zhàn)略優(yōu)化化與協(xié)調(diào)；；戰(zhàn)略協(xié)同效效應的培育育。各子公司經(jīng)經(jīng)營行為的的統(tǒng)一與優(yōu)優(yōu)化；公司整體協(xié)協(xié)調(diào)成長；；對行業(yè)成功功因素的集集中控制與與管理。財務控制；；法律；企業(yè)并購。財務控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控控制；人力資源。財務控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；項目策劃；設計開發(fā)/工程管理；人力資源。集權多種不相關產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的投資運運作相關型或單一一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領域域內(nèi)的運作，，但有地域局局限性PPPPPP2.1.1組織管控模式式2.1.2組織管控的選選擇3要素2.1.3項目管理模式式選擇33關鍵影響分析析：戰(zhàn)略的影響產(chǎn)業(yè)相關性影影響發(fā)展階段2.1.1組織管控模式式2.1.2組織管控的選選擇3要素2.1.3項目管理模式式選擇34項目管理模式式可以根據(jù)組組織情況采用用靈活的形式式類型職能管理型矩陣式管理型型職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部下派專業(yè)人員員在專業(yè)職能能上更多依靠靠專業(yè)部門項目部成為項項目執(zhí)行的負負責主體，職職能部門成為為資源提供、、建議與監(jiān)督督主體優(yōu)點員工介入雙重重職權之中，，需要公司良良好的人際關關系和全面的的培訓實施條件單項目或多項項目良好的團隊意意識項目數(shù)量較多多，需要人才才共享公司有專業(yè)技技能提升要求求項目管理型項目公司成為為開發(fā)工作的的全權負責主主體少項目項目目經(jīng)理協(xié)調(diào)力力強項目部缺點對項目環(huán)境反反應迅速，便便于實現(xiàn)項目目產(chǎn)品的創(chuàng)新新和技術專業(yè)業(yè)化的提升提高運作效率率類型弱矩陣（強職職能）矩陣式管理型型職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部通常項目經(jīng)理理更多的履行行現(xiàn)場工程管管理職能項目部成為項項目執(zhí)行的負負責主體，職職能部門成為為資源提供、、建議與監(jiān)督督主體優(yōu)點效率降低員工介入雙重重職權之中，，需要公司良良好的人際關關系和全面的的培訓實施條件強矩陣（弱職職能）項目公司成為為開發(fā)工作的的全權負責主主體專業(yè)團隊優(yōu)勢勢弱項目部缺點發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢勢對項目環(huán)境反反應迅速，便便于實現(xiàn)項目目產(chǎn)品的創(chuàng)新新和技術專業(yè)業(yè)化的提升設計工程項目部項目部設計工程項目部項目部設計策劃設計銷售開發(fā)設計工程銷售項目部項目部策劃設計工程銷售項目部項目部2.1.1組織管控模式式2.1.2組織管控的選選擇3要素2.1.3項目管理模式式選擇35小型公司在發(fā)發(fā)展初期本地地項目多項目目通常采用“矩陣制模式”，對異地項目目采用“項目公司模式式”說明：總公司司層面的部門門設置僅為示示意項目部A項目公司…XX置業(yè)總公司營銷管理部開發(fā)管理部財務管理部設計管理部成本管理部人力資源部行政管理部本地項目部A異地項目公司司A設計組工程組銷售組項目事務組合同預算組設計部工程部銷售部財務部合同預算部綜合部工程管理部……矩陣職能圖例：管理特征：總公司職能部部門對本地項項目和異地項項目的管理深深度不同；對本地項目，，總公司負責責全過程專業(yè)業(yè)管理；對異地項目，，總公司負責責方案及之前前的工作，項項目公司負責責初步設計及及后續(xù)的項目目實施工作；；優(yōu)劣分析：+本地、異地項項目采用不同同的方式，管管理方式較靈靈活；+XX區(qū)域做為近期期的戰(zhàn)略重點點，采用項目目部模式，可可以有效地解解決人員、能能力不足的問問題，并有助助于風險的防防范；-需要總公司管管理人員掌握握在兩種不同同模式下的工工作方法；-增加績效管理理體系的復雜雜性；36矩陣模式下，，項目實施任任務由“矩陣職能組”承擔，項目經(jīng)經(jīng)理負責整體體的項目事務務管理，職能能部門負責專專業(yè)管理說明：總公司司層面的部門門設置僅為示示意矩陣職能圖例：西環(huán)置業(yè)總公公司營銷管理部開發(fā)管理部財務管理部設計管理部成本管理部人力資源部行政管理部項目經(jīng)理A設計技術組工程組銷售組項目事務組合同預算組工程管理部……項目經(jīng)理B設計技術組工程組銷售組項目事務組合同預算組管理特征：項目部設置一一名項目總經(jīng)經(jīng)理，負責項項目事務的管管理，包括進進度、質(zhì)量、、成本、安全全及相關的事事務；總公司職能部部門內(nèi)部明確確分工，為項項目明確指定定和安排具體體的專業(yè)負責責人；總公司專業(yè)部部門負責重大大的專業(yè)決策策，項目經(jīng)理理授予有限的的決策權限；；財務及人力資資源由總公司司統(tǒng)一管理；；總部設立工程程管理部門；；優(yōu)劣：+人力成本較經(jīng)經(jīng)濟；+有較高的管理理靈活性；+總公司對風險險的控制力較較強；+有利于項目管管理人員的逐逐步成長；-職能部門與項項目經(jīng)理之間間的協(xié)調(diào)難度度大，需要項項目經(jīng)理有較較高協(xié)調(diào)技巧巧；-公司高層的決決策責任和工工作量較大；；-對項目經(jīng)理的的需求量比較較大；矩陣模式下，，通常項目部部與總公司的的責權劃分37招投標/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設計過程管理資金支持客戶管理決策階段設計階段施工階段銷售階段行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織投資決策（需報投資集團審批）融資，集中的資金管理采購方式?jīng)Q策采購實施品質(zhì)監(jiān)控及評價成本監(jiān)控及評價營銷方案策劃銷售控制客戶關系管理計劃與財務管理人力資源管理后勤服務管理流程計劃管理人力資源管理財務管理項目策劃的組織與決策設計管理目標成本、預算管理重大設計變更審批施工組織進度/質(zhì)量/安全/成本管理零星采購施工單位及監(jiān)理單位管理項目工程進度計劃參與施工圖設計的評審過程設計變更申請/執(zhí)行總公司職能項目部職能現(xiàn)場銷售事務管理38“項目公司模式式”項目公司…西環(huán)置業(yè)總公公司營銷管理部開發(fā)管理部財務管理部設計管理部成本管理部人力資源部行政管理部異地項目公司司A設計部工程部銷售部財務部合同預算部綜合部……項目公司…本地項目公司司A設計部工程部銷售部財務部合同預算部綜合部說明：部門設設置僅為示意意管理特征：總公司負責對對項目公司之之間的開發(fā)任任務量進行平平衡；總部負責方案案及之前的管管理工作，采采購工作按重重要性劃分總總公司與項目目公司的責權權；總公司負責項項目公司關鍵鍵崗位的人力力資源管理；；項目公司設立立財務管理及及人事管理職職能；優(yōu)劣：-人力成本較高高，在項目公公司的多項目目管理能力不不成熟的情況況下，風險較較大；+責權明確，有有助于高級管管理人員的成成長；+能夠形成良性性的內(nèi)部競爭爭格局；239項目公司模式式下，總公司司與項目公司司之間責權劃劃分對照招投標/成本/采購行業(yè)／市場研研究投資決策項目策劃提出設計需求求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設計過程管理理資金支持客戶管理決策階段設計階段施工階段銷售階段負責行業(yè)/市場研究/土地資源尋找找與獲取可行性研究組組織投資決策（需需報投資集團團審批）融資，集中的的資金管理采購方式?jīng)Q策策戰(zhàn)略采購、聯(lián)聯(lián)合采購組織織及重大單項項采購品質(zhì)監(jiān)控營銷方案審批批（廣告、價價格、銷售進進度等）客戶關系管理理參與項目策劃劃、產(chǎn)品定位位施工圖設計管管理一般設計變更更管理計劃與財務管管理人力資源管理理后勤服務管理流程計劃管理關鍵崗位人力力資源管理財務管理項目策劃的組組織與決策施工圖之前設設計管理目標成本、預預算管理重大設計變更更審批施工組織授權范圍內(nèi)材材料設備的直直接采購進度/質(zhì)量/安全管理按目標成本進進行工程現(xiàn)場場成本控制營銷方案策劃劃實施營銷方案案，組織銷售售，完成銷售售任務項目銷售過程程客戶服務項目進度計劃劃管理員工管理授權范圍內(nèi)的的財務管理參與市場研究究/土地資源尋找找與獲?。ó惍惖仨椖抗舅荆﹨⑴c項目可行行性研究（連連續(xù)開發(fā)情況況下）總公司職能項目公司職能能40項目管理模式式的選擇-組織的發(fā)展階階段-項目的區(qū)域位位置及數(shù)量-項目規(guī)模-項目管理能力力(人/系統(tǒng))-文化414243某公司組織結結構分析董事會工程技術部項目部N項目總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理設計總監(jiān)營銷策劃部規(guī)劃設計部招商部客戶服務部副總經(jīng)理發(fā)展部總助行政人事部行政總監(jiān)財務部財務總監(jiān)合約采購部成本管理部44項目管理體系系的描述-職能型還是矩矩陣型?項目總經(jīng)理助理土建工程師項目秘書水電工程師項目總經(jīng)理NN2NNN項目組織結構構45分析?我們公司采用用的是什么類類型的管控模模式?項目管理模式式?這種模式是否否合適?46常見的組織管管控模式本地少項目本地多項目異地少項目

異地多項目公司模式城市公司城市公司城市+項目公司模式小規(guī)模集團公司大規(guī)模集團公司項目管理模式職能式職能式/弱矩陣本地:項目部異地:項目公司/強矩陣本地:項目公司/城市公司(小項目部)異地:項目公司/城市公司(小項目部)區(qū)域公司(虛擬區(qū)域)+城市公司(小項目部)47權責體系設計計三步法-大邊界：基于于管控設計原原則,劃分管控邊界界－公司之間間（單元邊界界）-小邊界：基于于邊界進行職職能細分－－部部門之間（職職能邊界）-微邊界：基于于流程關鍵活活動邊界細分分－－崗崗位之間（活活動邊界）2.2.1組織管控設計計原則2.2.2權責體系設計計2.3.3組織結構設計計48首先基于管控控設計原則劃劃分管控邊界界人力資源管理品牌管理運營管理企業(yè)文化建設人力資源管理規(guī)范高管提名任免人員調(diào)配管理組織結構管理高管人員考核定崗定員管理品牌管理運營管理企業(yè)文化XX基業(yè)集團行為描述制定集團人力資源政策和規(guī)范對子公司高層人員的任免部門副經(jīng)理以上職級員工調(diào)配審批對子公司的部門級組織結構方案進行審批對子公司高管進行考核總部對子公司定崗定編備案制定集團品牌發(fā)展規(guī)劃對子公司品牌管理進行必要的監(jiān)督子公司權限外合同簽署審批子公司權限外采購（招標）執(zhí)行按價值鏈關鍵點管理（詳見《房地產(chǎn)開發(fā)運營管理主要權責劃分表》）制定集團企業(yè)文化建議規(guī)劃指導子公司企業(yè)文化建設相關工作項目開發(fā)公司行為描述按照集團人力資源管理規(guī)范制定相應的制度并組織實施為集團任免決策提供意見部門副經(jīng)理以下職級員工調(diào)配管理部門副經(jīng)理以上職級員工調(diào)配申請制定組織結構方案為集團總部對高管人員的業(yè)績評價提供準確的信息根據(jù)人力成本的預算編制定崗定員方案根據(jù)集團品牌規(guī)劃開展相關品牌推廣活動權限外合同簽署申請權限外采購申請按價值鏈關鍵點管理（詳見《房地產(chǎn)開發(fā)運營管理主要權責劃分表》）在集團企業(yè)文化總體規(guī)劃指導下，計劃并組織實施本公司企業(yè)文化建設相關活動本處所述為權權責框架，詳詳細的權責劃劃分請參閱《責權體系手冊冊》49招投標/采購成本管理行業(yè)／市場研研究投資決策項目策劃設計管理施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設計變更資金支持客戶管理本地項目XX基業(yè)集團決策階段設計階段施工階段銷售階段負責行業(yè)/市場研究/土地資源尋找找與獲取組織可行性研研究投資決策融資，統(tǒng)一資資金管理工程質(zhì)量監(jiān)控控項目開發(fā)節(jié)點點計劃控制項目目標成本本制定、監(jiān)控控、結算審核核采購方式?jīng)Q策策集團采購管理理成本信息庫、、供應商信息息庫管理營銷方案審核核（營銷策略略、廣告、價價格、銷售進進度等）總部層面客戶戶服務參與項目策劃劃、產(chǎn)品定位位進行項目預算算組織項目策劃劃、產(chǎn)品定位位設計管理設計變更管理理組織施工進行項目進度度/質(zhì)量/安全管理權限內(nèi)的采購購管理按目標成本進進行工程動態(tài)態(tài)成本控制（（進度款、材材料款、現(xiàn)場場簽證）營銷方案策劃劃實施營銷方案案，組織銷售售，完成銷售售任務項目銷售過程程客戶服務參與市場研究究/土地資源尋找找與獲取參與項目可行行性研究50招投標/采購成本管理行業(yè)／市場研研究投資決策項目策劃設計管理施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設計變更資金支持客戶管理異地項目公司司XX基業(yè)集團決策階段設計階段施工階段銷售階段負責行業(yè)/市場研究/土地資源尋找找與獲取組織可行性研研究投資決策融資，統(tǒng)一資資金管理工程質(zhì)量監(jiān)控控項目開發(fā)節(jié)點點計劃控制項目目標成本本制定、監(jiān)控控、結算審核核采購方式?jīng)Q策策集團采購管理理成本信息庫、、供應商信息息庫管理營銷方案策劃劃（營銷策略略、廣告、價價格、銷售進進度等）總部層面客戶戶服務參與項目策劃劃、產(chǎn)品定位位施工圖設計管管理進行項目預算算權限內(nèi)設計變變更管理組織項目策劃劃、產(chǎn)品定位位施工圖之前設設計管理重大設計變更更審批組織施工進行項目進度度/質(zhì)量/安全管理權限內(nèi)采購管管理按目標成本進進行工程成本本控制（進度度款、材料款款、現(xiàn)場簽證證）營銷方案策劃劃配合實施營銷方案案，組織銷售售，完成銷售售任務項目銷售過程程客戶服務參與市場研究究/土地資源尋找找與獲取參與項目可行行性研究51小邊界－職能能邊界與職能能對應（詳細細見部門職能能設計）5.3部門職責5.3.1建立房地產(chǎn)項項目開發(fā)成本本管理體系建立和完善集集團房地產(chǎn)項項目開發(fā)成本本控制體系；；建立集團房地地產(chǎn)項目開發(fā)發(fā)成本監(jiān)控預預警機制。5.3.2成本信息庫管管理組織房地產(chǎn)項項目成本信息息的收集，建建立成本信息息庫。5.3.3項目拓展階段段的成本管理理負責房地產(chǎn)開開發(fā)項目成本本估算的審核核；新開發(fā)區(qū)域項項目成本估算算的編制。5.3.4設計階段的成成本管理負責編制房地地產(chǎn)開發(fā)項目目成本概算；；組織編制項目目《目標成本指導導書》；負責房地產(chǎn)開開發(fā)項目成本本預算的審核核。5.3.5項目開發(fā)目標標成本監(jiān)控負責進行項目目開發(fā)成本監(jiān)監(jiān)控。5.3.6項目結算管理理負責項目結算算的審核。5.3.7成本后評估管管理負責組織開展展房地產(chǎn)項目目開發(fā)成本后后評估工作。。5.3.8戰(zhàn)略采購和招招標管理組織集團戰(zhàn)略略采購；按照責權體系系手冊組織進進行戰(zhàn)略采購購招標工作。。5.3.9供應商管理建立供應商的的評價流程，，并定期組織織評價；建立和維護合合格供應商清清單；對不合格供應應商的信息進進行反饋和督督促整改。5.3.1項目拓展階段段的成本管理理負責編制項目目拓展階段的的成本估算；；參與項目可行行性研究報告告的評審。5.3.2目標成本編制制和控制負責編制方案案設計階段的的概算、施工工設計階段的的預算；參加對建筑方方案設計、初初步設計的經(jīng)經(jīng)濟性評審，，按要求編制制《目標成本指導導書》；配合施工圖的的經(jīng)濟評審，，確保符合限限額設計的要要求；編制工程類招招標經(jīng)濟標書書，并對各投投標單位的經(jīng)經(jīng)濟標書進行行評價。5.3.4工程成本動態(tài)態(tài)管理負責外判分包包工程的簽證證審核；負責建筑總公公司外判工程程簽證信息的的收集，審核核超出建總目目標成本部分分的成本變更更；負責責對對設設計計變變更更的的經(jīng)經(jīng)濟濟評評審審；；建立立動動態(tài)態(tài)成成本本信信息息臺臺帳帳，，負負責責項項目目動動態(tài)態(tài)成成本本的的錄錄入入與與分分析析，，定定期期對對項項目目成成本本進進行行監(jiān)監(jiān)控控，，超超出出預預期期成成本本變變動動范范圍圍的的情情況況啟啟動動預預警警程程序序；；負責責項項目目工工程程進進度度付付款款的的審審核核。。5.3.5項目目結結算算管管理理參與與項項目目工工程程驗驗收收；；負責責項項目目結結算算工工作作。。8.3.5項目目工工程程成成本本后后評評估估負責責已已完完成成項項目目的的工工程程成成本本分分析析，，積積累累經(jīng)經(jīng)驗驗型型數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，完完善善公公司司成成本本信信息息庫庫；；負責責組組織織項項目目后后成成本本分分析析評評估估，，項項目目概概預預算算超超支支分分析析形形成成工工程程造造價價后后評評估估報報告告。。8.3.7工程合同同管理起草本公公司各類類工程合合同文本本，參加加合同的的談判；；負責本公公司各類類工程合合同的審審核、管管理；對工程合合同履約約情況進進行跟蹤蹤檢；工程合同同管理及及移交歸歸檔。5.3.7招標采購購管理負責本公公司立項項的項目目招標標標底的編編制；負責組織織權限內(nèi)內(nèi)的采購購工作。。5.3.8采購實施施負責根據(jù)據(jù)簽訂的的采購合合同按計計劃實施施采購；；參與重要要材料的的現(xiàn)場驗驗收；負責不合合格材料料退貨的的管理工工作。5.3.9供應商管管理負責供應應商（限限額內(nèi)采采購物資資）信息息的收集集，包括括對供應應商的評評價信息息，建立立供應商商信息庫庫，并上上傳集團團成本管管理中心心；建立供應應商（限限額內(nèi)采采購物資資）的評評價流程程，并定定期組織織評價；；對不合格格供應商商（限額額內(nèi)采購購物資））的信息息進行反反饋和督督促整改改。522.2.1組織管控控設計原原則2.2.2權責體系系設計2.3.3組織結構構設計532.2.1組織管控控設計原原則2.2.2權責體系系設計2.3.3組織結構構設計54微邊界－－活動邊邊界一）基于于價值鏈鏈流程進進行邊界界設計（（項目論論證部分分）2.2.1組織管控控設計原原則2.2.2權責體系系設計2.3.3組織結構構設計552.2.1組織管控控設計原原則2.2.2權責體系系設計2.3.3組織結構構設計562.2.1組織管控控設計原原則2.2.2權責體系系設計2.3.3組織結構構設計57組織結構構設計:四個關鍵鍵步驟戰(zhàn)略理解解規(guī)劃三條條線職能定位位職能細分分1234公司發(fā)展展戰(zhàn)略產(chǎn)品線選選擇發(fā)展區(qū)域域選擇發(fā)展模式式選擇基于價值值鏈規(guī)劃劃產(chǎn)品線管理線運營監(jiān)控控線部門單元元使命部門單元元定位關鍵職能能接口關鍵職能能管控邊邊界明晰一二二級職能能部門職能能表達職能分析析和優(yōu)化化崗位職責責分解職位說明明書2.2.1組織管控控設計原原則2.2.2權責體系系設計2.3.3組織結構構設計5811個項目－－170人運營監(jiān)控控線產(chǎn)品線管理線根據(jù)公司司的管理理現(xiàn)狀，，包括組組織規(guī)模模、發(fā)展展階段、、項目規(guī)規(guī)模、項項目管理理能力及及人力資資源現(xiàn)狀狀進行各各職能優(yōu)優(yōu)化設計計，有效效規(guī)劃組組織管理理的三條條線－產(chǎn)產(chǎn)品線、、運營監(jiān)監(jiān)控線、、管理線線59某城市公公司組織織結構2.2.1組織管控控設計原原則2.2.2權責體系系設計2.3.3組織結構構設計60組織結構構設計:第三步明明確職能能定位明確各職職能定位位2.2.1組織管控控設計原原則2.2.2權責體系系設計2.3.3組織結構構設計61職能定位位分析范例:成本管理理部使命：進進行公司司項目全全過程的的目標成成本管理理和監(jiān)控控62進行職能能規(guī)劃成本管理理部成本過程程管理戰(zhàn)略采購購成本體系系管理根據(jù)公司司整體的的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展目標標，建立立并持續(xù)續(xù)完善戰(zhàn)戰(zhàn)略采購購管理體體系，提提升公司司的供應應鏈的整整合能力力；協(xié)調(diào)各項項目，組組織大宗宗材料及及集中采采購工作作的開展展；根據(jù)公司司采購管管理制度度及相關關業(yè)務流流程，定定期項目目公司的的招標采采購工作作的規(guī)范范性進行行檢查。。負責設計計方案之之前各階階段成本本目標的的測算；；負責指導導和監(jiān)控控方案設設計后續(xù)續(xù)各階段段目標成成本的測測算及管管理工作作；負責對項項目動態(tài)態(tài)成本進進行監(jiān)控控，適時時提出預預警；負責組織織項目成成本后評評估工作作的開展展。根據(jù)公司司提升專專業(yè)化能能力的整整體戰(zhàn)略略目標，，建立并并持續(xù)優(yōu)優(yōu)化成本本管理體體系：負責積累累成本數(shù)數(shù)據(jù)，建建立公司司成本信信息庫。。負責公司司標準合合同體系系的建設設及維護護，建立立合同檔檔案。合同管理理使命負責公司司項目開開發(fā)全成成本的管管理，確確保公司司項目開開發(fā)成本本的可控控性。強化“目標成本本管理”及全過程程成本管管理職能能。。。設計思路路核心職能能2.2.1組織管控控設計原原則2.2.2權責體系系設計2.3.3組織結構構設計63職能設計計的獨立立性原則則四定獨立立:-定樣-定價-定商-定貨2.2.1組織管控控設計原原則2.2.2權責體系系設計2.3.3組織結結構設設計64組織結結構設設計第第四步步:崗位職職能設設計－－職能能分解解矩陣陣表進進行職職能細細分職能分分解矩矩陣表表法進行的的崗位位職能能設計計2.2.1組織管管控設設計原原則2.2.2權責體體系設設計2.3.3組織結結構設設計65基于職職能分分解形形成崗崗位說說明書書2.2.1組織管管控設設計原原則2.2.2權責體體系設設計2.3.3組織結結構設設計6667萬科案案例介介紹68某標桿桿的組組織結結構變變化過過程的的三個個階段段第一階階段：：集團團＋城城市公公司－－20多個項項目第二階階段：：集團團＋虛虛擬區(qū)區(qū)域公公司＋＋城市市公司司－－40多個項項目第三階階段：：集團團＋區(qū)區(qū)域本本部＋＋城市市公司司（一一線公公司））－超超過100個項目目69第二階階段采采用虛虛擬區(qū)區(qū)域公公司組組織結結構相相關部部門設設置區(qū)區(qū)域管管理部部70組織變變革：：萬科科集團團一12個部門門開始始采用用典型型的操操作管管控型型,隨著區(qū)區(qū)域管管理總總部的的成立立正逐逐步向向戰(zhàn)略略管控控適適應集集團工工業(yè)化化發(fā)展展戰(zhàn)略略集團團最新新設置置了流程與與信息息管理理部總裁產(chǎn)品線線運營線線管理線線監(jiān)控線線資金管理中心企劃部財務管理部風險管管理部部產(chǎn)品管管理部部采購工工程部部建筑研研究中中心產(chǎn)品品品類部部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長長董事會會辦公公室長三角角區(qū)域域管理理本部部珠三角角區(qū)域域管理理本部部環(huán)渤海海區(qū)域域管理理本部部上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津北海成都武漢流程與與信息息部71組織結結構特特點分分析：：優(yōu)勢勢定位清清晰業(yè)務細細分管理強強勢前后端端控制制為主主管理方方式：：集團團在三三個方方面強強勢管管理下下屬屬公司司管理理一致致性高高人力資資源風風險管管控（（審計計）財財務管管理。?？刂品椒绞剑海褐攸c點控制制價值值鏈前前端（（從項項目論論證到到設計計環(huán)節(jié)節(jié)的關關鍵點點）通過制制定程程序及及確定定方法法(如戰(zhàn)略略采購購）控控制前前端通過過過程信信息反反饋進進行過過程監(jiān)監(jiān)控事后評評估或或者考考核實實現(xiàn)事事后控控制（（如成成本考考核審審計計）細分方方法：：按照照產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)全過過程分分別設設置各各專業(yè)業(yè)部門門，進進行專專業(yè)化化管理理和服服務。。集團定定位：：從原原先操操作管管控轉轉變?yōu)闉閼?zhàn)略略總部部（正正在進進行的的變革革）區(qū)域管管理總總部定定位：：業(yè)務務管理理總部部城市公公司格格式定定位：：執(zhí)行行一線線72組織結結構特特點分分析：：弱勢勢管理成成本高高管理層層級多多產(chǎn)品線線管理理能力力弱集團在在產(chǎn)品品線專專業(yè)管管理能能力方方面更更注重重以服服務為為主，，相比比較其其它方方面管管控力力度比比較弱弱，也也造成成了專專業(yè)方方面的的一些些問題題，如如工程程質(zhì)量量客戶戶滿意意度較較低。。由于專專業(yè)過過度細細分，，造成成專業(yè)業(yè)化人人員增增加，，管理理成本本增加加，內(nèi)內(nèi)部協(xié)協(xié)同難難度加加大。。組織管管理層層級多多，一一方面面為人人才提提供良良好的的發(fā)展展通道道，同同時造造成運運作鏈鏈過長長，影影響到到運作作效率率。73對一線線公司司的關關鍵管管控內(nèi)內(nèi)容3P－組織織人員員管控控(People)戰(zhàn)略規(guī)劃人員編制招聘與錄用新公司人員委派人員任職人員發(fā)展高層管理集團總部編制集團總部審批下屬公司編制新動力招聘高層錄用三類人員（總經(jīng)理、總辦主任、財務經(jīng)理）部門經(jīng)理助理以上人員TPP/MPP發(fā)展規(guī)劃金牌員工三年輪崗任期審計離任審計下屬公司制定本公司規(guī)劃一般員工部門經(jīng)理助理以下人員總經(jīng)理以下高管人員提名按照新公司成立指引執(zhí)行部門經(jīng)理助理以下人員提名TPP/MPP人員其他人員指導體體系：：集團團統(tǒng)一一人力力資源源管理理手冊冊－1/16/601：1份程序序16：16分指引引60：60份表格格管控邊邊界TPP(TalentPromotionProject)-潛力人人員向向管理理崗位位提升升MPP(ManagePromotionProject)-高級管管理層層的后后備人人才培培養(yǎng)74對一線線公司司的關關鍵管管控內(nèi)內(nèi)容3P－績效效管控控(Performance)組織績效

人員績效專業(yè)績效評估管理績效評估

特別獎勵

通報集團總部評價下屬公司BSC評價第一負責人績效集團年度：BSC（述職）

區(qū)域年度：5項基準指標＋專業(yè)評價＋年度經(jīng)營目標完成集團五大專業(yè)考核排名（成本、采購、資金、工程、客戶服務）集團兩項：信息管理HR管理評估鉆石大獎黃金大獎集團內(nèi)通報批評、表揚下屬公司對各部門績效BSC分解KPI季度逐級考核部門經(jīng)理：

KPI+輔導下屬能力＋行為員工：計劃目標＋行為能力

以集團排名作為部門績效考核一項指標同左

公司內(nèi)部特別獎進度大獎質(zhì)量大獎公司內(nèi)部通報注：五五項基基準指指標：：凈利利潤集集團資資源回回報率率銷銷售收收入客客戶戶滿意意度員員工工滿意意度集團BSC見后75對一線線公司司的關關鍵管管控內(nèi)內(nèi)容3P-流程管管控(Process)-體系：：制定定管理理流程程(人力資資源管管理專專業(yè)業(yè)集成成管理理等等)-執(zhí)行：：1）直接接參與與2）過程程關鍵鍵點決決策3)主動監(jiān)監(jiān)控和和預警警4)通過獲獲得信信息進進行監(jiān)監(jiān)控5)事后的的審核核監(jiān)控控控制：：事前前、事事中、、事后后階段：：前端端決策策,中端監(jiān)監(jiān)控,后端技技術支支持和和服務務通過內(nèi)內(nèi)部強強大的的信息息管理理體系系進行行跟蹤蹤并及及時監(jiān)監(jiān)控各各公司司的運運作每每月19份信息息需要要上報報總部部相關關部門門范例:信息管管理規(guī)規(guī)范最有效效的監(jiān)監(jiān)控方方法是是什么么？76價值鏈鏈管控控的重重點(流程)項目論論證項目策策劃設計管管理工程管管理營銷管管理客戶管管理采購管管理決策段段總部定定位技術：：新項目目發(fā)展展管理理項目可可行性性研究究方法法發(fā)展規(guī)規(guī)劃，，重點點區(qū)域域，重重點地地塊項目發(fā)發(fā)展小小組組組織決策：：項項目現(xiàn)現(xiàn)場調(diào)調(diào)研項目決決策（（決策策）關注指指標－－ACR技術:市場定定位客客戶戶定位位產(chǎn)產(chǎn)品定定位客戶細細分產(chǎn)產(chǎn)品品品類類規(guī)劃劃決策：：產(chǎn)品定定位聽聽證決決策（（決策策）技術：：設計輸輸入標標準的的要求求(方案模模板)產(chǎn)品技技術標標準制制定工程標標準輸出標標準:設計標標準設計成成果標標準模模板圖紙檢檢查指指引決策：：設計階階段的的論證證決策策（評評審決決策概念方方案））決策:四大節(jié)節(jié)點三三方的的決策策評審全過程程：輸輸入入要求求/輸出標標準/評價標標準/最終決決策項目論論證項目策策劃設計管管理管控方方法直接參參與、、關鍵鍵點決決策77價值鏈鏈管控控的重重點(流程)項目論論證項目策策劃設計管管理工程管管理營銷管管理客戶管管理采購管管理關注指指標－－QCT價值鏈鏈關鍵鍵點主動監(jiān)監(jiān)控與與預警警通通過獲獲得信信息監(jiān)監(jiān)控管控方方法主要管管控采購管管理技術：：招投標標流程程格式合合同確確定決策：：戰(zhàn)略采采購供供應商商確定定（采購購方式式指引引）戰(zhàn)略采采購協(xié)協(xié)議的的批準準戰(zhàn)略采采購的的價格格確定定（必必要時時）采購的的備案案和監(jiān)監(jiān)控（（監(jiān)控控）工程管管理技術：：工程質(zhì)質(zhì)量檢檢查指指引成本管管理指指引決策：：工程進進度的的監(jiān)控控（信信息報報表監(jiān)監(jiān)控））工程質(zhì)質(zhì)量的的監(jiān)控控（定定期質(zhì)質(zhì)量巡巡查、、報表表監(jiān)控控）目標成成本的的監(jiān)控控（限定定范圍圍，事事前確確定、、事中中預警警監(jiān)控控、事事后評評估監(jiān)監(jiān)控））目標成本審審批成本考核指指引成本考核工程專項審審計(程序)審計實施關鍵過程監(jiān)監(jiān)控關鍵過程監(jiān)監(jiān)控78價值鏈管控控的重點(流程)項目論證項目策劃設計管理工程管理營銷管理客戶管理采購管理關注指標QT價值鏈關鍵鍵點獲得信息監(jiān)監(jiān)控管控方法主要管控營銷管理技術：銷售管理指指引營銷技術支支持決策：營銷策劃方方案的備案案營銷價格格的聽證客戶關系管管理技術：客戶戶滿意調(diào)查查分析客戶關系管管理系統(tǒng)技技術支持決策：客戶投訴監(jiān)監(jiān)控危機事件處處理關鍵過程支支持關鍵過程支支持79－施工方案案審查－公司技術術標準貫徹徹實施，含含招標、合合同、圖紙紙、現(xiàn)場四四個環(huán)節(jié)施工圖審查查，主要是是錯漏碰缺缺等功能性性問題，以以及公司技技術標準在在圖紙上的的落實體現(xiàn)現(xiàn)，出具節(jié)節(jié)點圖－圖紙變更更管理及標標注－計劃管理理，編制項項目三級計計劃，采購購、出圖計計劃監(jiān)控；；與總辦運運營組對接接項目計劃劃完成情況況，編制項項目月報萬科:項目管理模模式全部采采用弱矩陣陣管理模式式?jīng)]有采用用項目制，，項目部主主要進行現(xiàn)現(xiàn)場工程管管理80項目管理的的變革：某某標桿企業(yè)業(yè)的PM與CM平臺81崗位設置變變革：幾個個部門PM與CM8283項目部主要要以現(xiàn)場專專業(yè)工程人人員為主，，84房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的卓越管管理目錄：一、標桿房房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)成功的因因素二、卓越越的管控體體系三、卓越越的流程管管理體系85關于管理精細細化與產(chǎn)品精精細化為什么會是這這樣的產(chǎn)品?86分析◆是什么環(huán)節(jié)出出了問題?◆關鍵是什么問問題?(人/流程)◆與什么流程有有關?◆流程中用什么么方法可以預預防?87設計流程中明明確的輸入標標準◆為什么要PM?◆什么是PM?某標桿企業(yè)的的施工圖設計計指引(模板)88設計評審-職責對照表89如何進行流程程管理體系設設計？90卓越流程設計計的原則-四定1.框架:系統(tǒng)性設計-基于價值鏈的的系統(tǒng)性2.思路:自上而下展開開-主流程到子流流程3.內(nèi)容:關注重點-關鍵流程與接接口關鍵點點運作與方法法4.方法:先進性-標桿參考定框架定思思路定內(nèi)容容定方法91流程管理體系系建立的4步驟－2個2/8原則規(guī)劃流程地圖圖識別描述關鍵鍵流程龜型圖分析關鍵點方法描描述1234流程建立的過過程就是逐步步聚焦的過程程80％地產(chǎn)企業(yè)只只是完成了第第二步解決管理系統(tǒng)統(tǒng)性問題解決內(nèi)部順暢暢性問題解決目標性問問題解決操作性有有效性問題題20/8020/80921.規(guī)劃流程地圖圖－房地產(chǎn)有有哪些流程戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運營管理理年度經(jīng)營計劃劃管理年度預算管理理品牌規(guī)劃績效管理論證策劃設計采購工程銷售客服項目計劃管理理項目成本管理理人力資源管理理財務管理管理體體系建建設（（流程程、信信息化化、質(zhì)質(zhì)量等等）戰(zhàn)略流流程業(yè)務流流程管理支支持流流程93說明及及圖例例：、房地地產(chǎn)開開發(fā)業(yè)業(yè)務劃劃分為為六個個階段段：項項目論論證、、項目目策劃劃、設設計管管理、、工程程施工工管理理、銷銷售管管理和和客戶戶關系系管理理。、工程程施工工管理理階段段和銷銷售管管理階階段的的時間間存在在重疊疊。：代表表關鍵鍵里程程碑：代表某某個階段段的主導導的專業(yè)業(yè)任務，，即其輸輸出會成成為本階階段其他他專業(yè)開開展活動動的輸入入條件。。：配合專專業(yè)的任任務。房地產(chǎn)流流程與VAC模型-流程關系系及專業(yè)業(yè)配合項目論證階段項目策劃階段設計管理階段工程管理階段項目立項主體結構開工開盤銷售入伙竣工銷售管理階段客戶關系管理階段拓展營銷設計工程組織項目論證初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案組織項目策劃/產(chǎn)品、市場及客戶定位研究概念規(guī)劃設計營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準備方案設計擴初設計施工圖設計設計配合、供應商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工主體結構施工至具備預售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務管理成本估算測算預算、標底、合同價進度款、工程變更、招標采購結算入伙事務管理客服報建建設用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同設計方案及施工圖報建、初步設計報建、基礎提前開工報建

辦理房地產(chǎn)預售許可證產(chǎn)權初始登記合同備案、按揭辦理工程施工配合設計配合銷售配合采購管理理94業(yè)務流程程體系現(xiàn)現(xiàn)狀綜合合分析－－業(yè)務及及管理流流程1234567895流程地圖圖范例流程結構構1流程結構構2962.識別描述述關鍵流流程-聚焦關鍵鍵流程及及關鍵活活動周期：運運作時間間長構成房地產(chǎn)流流程特點點復雜性：：外部接接口多對象：以以人為主主結果：一一次性方式：并并行運作作多14325運作周期期長：監(jiān)監(jiān)控成本本和監(jiān)控控難度外部接口口多：協(xié)協(xié)調(diào)和可可控性難難度以人為主主：標準準化程度度低一一致性難難度（包包工包包料包包人）并行運作多：：協(xié)調(diào)和計劃劃控制難度一次性：糾錯錯的成本高難難度大（風險險：一失足成成千古恨）97房地產(chǎn)關鍵流流程流程特點

影響因素關注點關注流程QCTR運作周期長效率進度管理流程外部接口多相關方供應商管理流程選擇評價監(jiān)控以人為主技能

知識管理流程人力資源管理流程并行運作多計劃計劃管理流程一次性（風險）預防項目論證流程

項目策劃流程

設計管理流程

成本管理流程

過程質(zhì)量管理流程98TurtleDiagram(龜型型圖圖)過程程關鍵鍵點點職責責接口