RB東方國際創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計項(xiàng)

OIE(東方國際)|Dec.2000企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

–項(xiàng)目建議書–

東方國際創(chuàng)業(yè)股份有限公司

上海，2001年1月2日RolandBerger–StrategyConsultantsThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.內(nèi)容 頁碼A. 項(xiàng)目背景 3B. 東方創(chuàng)業(yè)主要業(yè)務(wù)板塊未來發(fā)展可能的戰(zhàn)略性選擇-初步的建議 12B1. 紡織服裝進(jìn)出口業(yè)務(wù) 13B2. 醫(yī)藥進(jìn)出口業(yè)務(wù) 23B3. 貨運(yùn)代理 30C. 東方創(chuàng)業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：羅蘭?貝格公司的方法 36D. 項(xiàng)目組織 46E. 項(xiàng)目價值 55F. 附錄：項(xiàng)目組成人員簡歷RolandBerger–StrategyConsultantsA. 項(xiàng)目背景RolandBerger–StrategyConsultants東方創(chuàng)業(yè)目前是一個以紡織服裝貿(mào)易為主、多元化經(jīng)營的綜合性大型股份制企業(yè)東方創(chuàng)業(yè)的主要業(yè)務(wù)東方國際創(chuàng)業(yè)股份有限公司紡織服裝出口生物醫(yī)藥國際貨運(yùn)資本運(yùn)作主體為原上海服裝進(jìn)出口公司以美洲、歐洲和日本為主要出口市場主要商品為紡織品和成衣?lián)碛小泵倒濉?、”鸚鵡“等品牌3億美元的出口額間接控股榮恒醫(yī)藥銷售公司，并間接持有麒麟鯤鵬(中國)生物藥業(yè)公司的股份主要經(jīng)營原料藥和中間體的出口業(yè)務(wù)近年的出口額在2000萬美元左右控股經(jīng)貿(mào)國際貨運(yùn)、

參股佳達(dá)貨運(yùn)主要經(jīng)營空運(yùn)、海運(yùn)的貨代業(yè)務(wù)未來擬參與高科技行業(yè)、金融行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施等方面的投資項(xiàng)目RolandBerger–StrategyConsultants如何擴(kuò)大主營業(yè)務(wù)規(guī)模，同時保持或提高盈利能力是東方創(chuàng)業(yè)未來發(fā)展的重要課題之一東方創(chuàng)業(yè)主營業(yè)務(wù)1)利潤(1997~1999)[人民幣，萬元]東方創(chuàng)業(yè)主營業(yè)務(wù)1)收入(1997~1999)[人民幣，萬元]市場

份額0.7%0.6%0.6%-13%-1%2)-5%+67%2)1)：主要為紡織服裝進(jìn)出口業(yè)務(wù) 2)：1999年數(shù)字統(tǒng)計方法與前兩年不同資料來源：東方國際創(chuàng)業(yè)股份有限公司，羅蘭?貝格分析RolandBerger–StrategyConsultants各項(xiàng)主營業(yè)務(wù)發(fā)展的外部環(huán)境總體上比較有利，關(guān)鍵在于如何營造獨(dú)特的競爭優(yōu)勢主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)收入[億元]占總業(yè)務(wù)收入%營業(yè)毛利[億元]毛利率行業(yè)未來發(fā)展行業(yè)總體趨勢自營進(jìn)出口 17 81% 2.6 15.3%加工補(bǔ)償貿(mào)易 1.8 8% 0.5 28.8%內(nèi)銷 1.1 5% 0.15 13.6%貨運(yùn)及代理 1.0 4% 0.13 13.0%報關(guān) 0.07 2% 0.07 100%資料來源：東方創(chuàng)業(yè)招股說明書，羅蘭?貝格分析宏觀環(huán)境有利業(yè)務(wù)量增加競爭激烈宏觀環(huán)境有利業(yè)務(wù)量增加比較優(yōu)勢弱化市場需求擴(kuò)大競爭激烈貨運(yùn)量增加貨代業(yè)務(wù)可能萎縮

(船公司直接經(jīng)營)業(yè)務(wù)量增加企業(yè)自己從事報關(guān)業(yè)務(wù)RolandBerger–StrategyConsultants各項(xiàng)業(yè)務(wù)未來的發(fā)展需要有明確的目標(biāo)：增長和盈利?東方創(chuàng)業(yè)主營業(yè)務(wù)增長與盈利能力分析:1997~1999資料來源：東方創(chuàng)業(yè)股份有限公司，羅蘭?貝格分析-100%0%100%20%40%自營進(jìn)出口內(nèi)銷貨運(yùn)代理報關(guān)加工補(bǔ)償貿(mào)易增長率毛利率發(fā)展?fàn)顩r良好的業(yè)務(wù)領(lǐng)域RolandBerger–StrategyConsultants外部環(huán)境的快速變化(尤其是中國加入WTO)要求傳統(tǒng)的外貿(mào)企業(yè)重新考慮其發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)作模式傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)面臨的外部環(huán)境的變化中國經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定增長新技術(shù)的沖擊(電子商務(wù)B2B)中國加入WTO中國外貿(mào)體制改革歐美、日本等主要發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展亞洲周邊國家經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇GDP增長人均收入增加市場需求擴(kuò)大行業(yè)的競爭力提高營銷渠道的創(chuàng)新交易方式的改變新的提高競爭力的途徑GDP增長市場需求擴(kuò)大無貨幣貶值壓力GDP增長經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，紡織服裝采購的外包人均消費(fèi)增加，市場需求擴(kuò)大進(jìn)出口配額的逐步取消貿(mào)易糾紛的解決方式國內(nèi)外市場的開放，等自營進(jìn)出口權(quán)下放外貿(mào)領(lǐng)域逐步開放RolandBerger–StrategyConsultants東方創(chuàng)業(yè)需要調(diào)整其發(fā)展戰(zhàn)略去適應(yīng)未來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)國內(nèi)外市場需求的增長外貿(mào)政策風(fēng)險的減低更加廣闊的國際市場主要國家關(guān)稅的減低，進(jìn)口配額的增加以至完全取消，非關(guān)稅壁壘的減少更加公平的競爭環(huán)境機(jī)遇外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的下放，更多的生產(chǎn)企業(yè)自行進(jìn)出口外貿(mào)領(lǐng)域?qū)ν赓Y的開放，更多的國外競爭電子商務(wù)的出現(xiàn)使得買賣雙方對中間商依存度的下降客戶對外貿(mào)公司需求的變化與提高一些特殊、優(yōu)惠政策的取消(如出口退稅、貸款等)新興國家的競爭(印尼、巴基斯坦等)公司上市面對贏利壓力挑戰(zhàn)機(jī)遇和挑戰(zhàn)RolandBerger–StrategyConsultants羅蘭?貝格建議東方創(chuàng)業(yè)首先進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)板塊規(guī)劃和確定各產(chǎn)業(yè)板塊的定位和競爭戰(zhàn)略電子商務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃上市公司內(nèi)部資產(chǎn)、部門的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整創(chuàng)新而有效的激勵和約束機(jī)制人力資源的發(fā)展規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和重組國際市場的開拓貿(mào)易業(yè)務(wù)的流程重組123RolandBerger–StrategyConsultantsB.東方創(chuàng)業(yè)主要業(yè)務(wù)板塊未來發(fā)展可能的戰(zhàn)略性選擇-初步的建議RolandBerger––StrategyConsultantsB1.紡紡織服服裝進(jìn)進(jìn)出口口業(yè)務(wù)務(wù)RolandBerger––StrategyConsultants低價值值產(chǎn)品品越來來越成成為東東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)紡紡織服服裝出出口的的主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)品品紡織服服裝出出口量量：1997~1999[萬件件/套套]紡織服服裝出出口金金額：：1997~1999[美元元，萬萬元]1)：：統(tǒng)計計口徑徑不同同資料來源：東方創(chuàng)業(yè)招股說說明書書，羅羅蘭貝格分分析+33%-29%1)1)單件的的價值值：1997~1999[美元元]+1%-39%RolandBerger––StrategyConsultants美國和和歐洲洲是東東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的的重要要市場場，且且重要要性在在上升升1)：：統(tǒng)計口徑與其它年份不同資料來源：東方創(chuàng)業(yè)招股說明明書，羅蘭??貝格格分析紡織服裝出口的市場結(jié)構(gòu)[美元元，萬萬元]1)43,32743,80726,845各個市市場所所占比比重的的變化化(CAGR)+8.7%/年年+21.3%/年-32.3%/年+2.7%/年年其它歐洲日本美國RolandBerger––StrategyConsultants但是東東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)在在美國國、歐歐盟兩兩大市市場的的市場場份額額仍然然很低低美國紡紡織服服裝進(jìn)進(jìn)口地地區(qū)結(jié)結(jié)構(gòu)：：1999歐盟紡紡織服服裝進(jìn)進(jìn)口地地區(qū)結(jié)結(jié)構(gòu)：：1999總計：：700億億美元元總計：：900億億美元元資料來源：WTO，美國商務(wù)處，羅蘭??貝格格分析亞洲其它拉美西歐其它非洲亞洲中/東東歐東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)在在美國國的市市場份份額：：0.15%東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)在在歐盟盟的市市場份份額：：0.08%RolandBerger––StrategyConsultants而且，，大部部分紡紡織服服裝出出口產(chǎn)產(chǎn)品是是低價價值、、低利利潤率率的產(chǎn)產(chǎn)品：：改善善產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)構(gòu)可以以提高高東方方創(chuàng)業(yè)業(yè)的盈盈利能能力資料來源：東方創(chuàng)業(yè)股份有限公司，，羅蘭??貝格格公司分析東方創(chuàng)業(yè)1999年紡織服裝出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品單價(美元元)利潤率率(%)西服夾克衫衫女裝長褲襯衫US$18.8US$14.9US$9.6US$5.4US$4.86%1%9%1%1%其它紡紡織服服裝產(chǎn)產(chǎn)品RolandBerger––StrategyConsultants新的經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境機(jī)機(jī)遇與與挑戰(zhàn)戰(zhàn)共存存，東東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)需需要調(diào)調(diào)整其其產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)構(gòu)和市市場結(jié)結(jié)構(gòu)，，以及及在價價值鏈鏈上的的定位位，并并營造造新的的競爭爭優(yōu)勢勢東方創(chuàng)業(yè)紡紡織服裝貿(mào)貿(mào)易業(yè)務(wù)的的SWOT分析機(jī)遇(Opportunity)東方創(chuàng)業(yè)的的優(yōu)勢(Strength)SWOT分析歐美等主要要市場國家家經(jīng)濟(jì)發(fā)展展良好，市市場需求增增大中國經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展良好，，人均收入入增加，紡紡織服裝品品內(nèi)需增大大亞洲各國經(jīng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇態(tài)態(tài)勢良好，，各國幣值值匯率穩(wěn)定定，

中國國紡織服裝裝出口價格格壓力減小小發(fā)達(dá)國家擴(kuò)擴(kuò)大境外紡紡織服裝采采購

(如如英國Mark&Spencer)中國加入WTO，為紡織服裝裝出口創(chuàng)造造了良好好的貿(mào)易環(huán)環(huán)境挑戰(zhàn)(Threats)東方創(chuàng)業(yè)的的劣勢(Weakness)35年的紡紡織服裝進(jìn)進(jìn)出口歷史史，豐富的的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)一定的客戶戶網(wǎng)絡(luò)及客客戶關(guān)系一定的供應(yīng)應(yīng)網(wǎng)絡(luò)一定的知名名度外貿(mào)專業(yè)人人才對主要市場場有一定的的了解市場全面開開放，國內(nèi)內(nèi)外競爭更更加激烈潛在的價格格戰(zhàn)風(fēng)險、、利潤下降降新的貿(mào)易壁壁壘的出現(xiàn)現(xiàn)(如綠色色環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn))傳統(tǒng)比較優(yōu)優(yōu)勢弱化(如勞動力力成本已高高過巴基斯斯坦，印印尼)區(qū)域貿(mào)易集集團(tuán)的出現(xiàn)現(xiàn)，貿(mào)易轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移效應(yīng)增增加(如NAFTA)出口產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)單一，，多為中低低檔產(chǎn)品出口市場過過份集中，，易受市場場波動的影影響沒有海外知名名品牌生產(chǎn)廠商多在在長江三角洲洲地區(qū)，勞動動力成本相對對較高RolandBerger–StrategyConsultants初步分析顯示示：東方創(chuàng)業(yè)業(yè)紡織服裝出出口業(yè)務(wù)的未未來發(fā)展有幾幾種不同的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略選擇擇商社模式公司直接間接接擁有生產(chǎn)企企業(yè)公司的分支機(jī)機(jī)構(gòu)遍布主要要市場，負(fù)責(zé)責(zé)銷售、市場場信息采集利豐模式(Li&Fung)公司主要業(yè)務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)定單生生產(chǎn)安排，生生產(chǎn)廠商的選選擇，最終產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)檢和和出口運(yùn)輸業(yè)務(wù)范圍向價價值鏈上端延延伸公司不直接擁擁有生產(chǎn)企業(yè)業(yè)，同生產(chǎn)廠廠家的合作主主要為契約方方式“虛擬工廠””Benetton模式公司主要負(fù)責(zé)責(zé)生產(chǎn)定單安安排，市場信信息的收集，，市場營銷宣宣傳公司不直接擁擁有生產(chǎn)企業(yè)業(yè)，合作方式式主要為契約約形式公司不直接擁擁有專賣店，，合作方式主主要為特許經(jīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍向價價值鏈上、下下端延伸戰(zhàn)略選擇基本特征RolandBerger–StrategyConsultants日本的六大商商社通過有選選擇地參股或或控股當(dāng)?shù)刂浦圃焐虒?shí)現(xiàn)對對核心供應(yīng)商商網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)設(shè)和控制日本商社的運(yùn)運(yùn)作模式日本的大型商商社對當(dāng)?shù)刂浦圃焐逃袊?yán)格格的選擇標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)日本的大型商商社盡可能采采用參股控股股的方式加強(qiáng)強(qiáng)對當(dāng)?shù)刂乒┕┥痰目刂迫毡镜拇笮蜕躺躺缤ㄟ^龐大大的海外分支支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)捕捕捉市場需求求信息，在全全球范圍內(nèi)優(yōu)優(yōu)化資源配置置，并通過內(nèi)內(nèi)部交易降低低成本說明當(dāng)?shù)刂圃焐桃话阒圃焐套庸局圃焐?參股股或控股)海外分銷商/最終用戶商社駐當(dāng)?shù)貦C(jī)機(jī)構(gòu)商社總部及海海外分支機(jī)構(gòu)構(gòu)信息訂單(生產(chǎn)設(shè)計建建議)OEMRolandBerger–StrategyConsultantsBenetton通過營營銷和信息系系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)盈盈利Benetton的商業(yè)模式Benetton本身不擁有任任何生產(chǎn)制造造基地或零售售商店在生產(chǎn)上通過過嚴(yán)格的供應(yīng)應(yīng)商選擇，以以O(shè)EM的方式進(jìn)行在銷售上以特特許經(jīng)營的方方式，在世界界各地建立專專賣店，統(tǒng)一一出售Benetton牌子的服裝Benetton總部的主要功功能包括：營銷：通過大大量的營銷投投入建立Benetton的品牌，支持持世界各地專專賣店的銷售售信息：Benetton擁有非常完善善的信息系統(tǒng)統(tǒng)，各個專賣賣店的銷售情情況以及其它它市場信息可可以及時地傳傳遞至總部進(jìn)進(jìn)行加工、分分析，根據(jù)分分析結(jié)果向其其供應(yīng)商提供供設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)建議說明Benetton總部制造商1服裝制造商制造商2制造商K……專賣店1Benetton專賣店專賣店2專賣店K……OEM生產(chǎn)設(shè)計建議議特許經(jīng)營信息RolandBerger–StrategyConsultants利豐通過全面面的供應(yīng)鏈管管理和提供完完善的增值服服務(wù)來增強(qiáng)自自己的市場競競爭力服裝價值鏈傳統(tǒng)貿(mào)易公司

業(yè)務(wù)范范圍利豐

業(yè)務(wù)范范圍市場調(diào)研生產(chǎn)計劃原材料采購選擇生產(chǎn)廠商生產(chǎn)過程控制質(zhì)量檢驗(yàn)貿(mào)易單據(jù)發(fā)貨、運(yùn)輸、、報關(guān)RolandBerger–StrategyConsultants利豐模式的核核心是“雙贏贏”減少了庫存風(fēng)風(fēng)險和成本，，可以更好的的適應(yīng)市場需需求低成本，從而而更具有價格格優(yōu)勢節(jié)省高級管理理人員(用于于采購方面)的時間，從從而可以專注注于市場的研研究、開發(fā)以以及市場營銷銷等事務(wù)上無需自行設(shè)立立采購機(jī)構(gòu)，，從而減少了了投資成本及及投資風(fēng)險對客戶戶的益益處對整個個供應(yīng)應(yīng)鏈實(shí)實(shí)施有有效的的監(jiān)控控，從從而縮縮短了了供貨貨周期期建立了了廣泛泛的供供應(yīng)商商及客客戶網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，，可以以有效效地減減低采采購成成本及及分散散對大大客戶戶的過過份依依賴風(fēng)風(fēng)險(公司司最大大5家家客戶戶銷售售額不不足全全部銷銷售額額的30%)更加了了解各各地生生產(chǎn)商商的生生產(chǎn)能能力及及優(yōu)劣劣勢，，從而而更好好地分分配利利用資資源，，最終終降低低生產(chǎn)產(chǎn)成本本，使使公司司具有有價格格優(yōu)勢勢為客戶戶提供供“一一站式式”的的增值值服務(wù)務(wù)，從從而確確立獨(dú)獨(dú)特的的競爭爭優(yōu)勢勢對利豐豐的益益處雙贏的的戰(zhàn)略略RolandBerger––StrategyConsultants不同的的戰(zhàn)略略選擇擇有各各自的的優(yōu)缺缺點(diǎn)，，各個個企業(yè)業(yè)應(yīng)該該結(jié)合合自己己的優(yōu)優(yōu)勢進(jìn)進(jìn)行組組合或或者創(chuàng)創(chuàng)新商社模模式利豐模模式Benetton模式公司可可以有有效控控制生生產(chǎn)全全過程程對生產(chǎn)產(chǎn)廠商商的依依賴性性減低低公司可可以對對生產(chǎn)產(chǎn)過程程實(shí)施施監(jiān)控控與生產(chǎn)產(chǎn)廠商商的合合作關(guān)關(guān)系密密切投資成成本小小靈活性性較強(qiáng)強(qiáng)公司可可以對對生產(chǎn)產(chǎn)過程程實(shí)施施監(jiān)控控與生產(chǎn)產(chǎn)廠商商合作作關(guān)系系密切切擁有有自自己己品品牌牌對市市場場需需求求變變化化了了解解快快靈活活性性強(qiáng)強(qiáng)投資資大大靈活活性性較較差差生產(chǎn)產(chǎn)廠廠商商變變化化會會對對公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)產(chǎn)產(chǎn)生生較較大大波波動動對市市場場需需求求變變化化了了解解較較少少生產(chǎn)產(chǎn)廠廠商商變變化化會會對對公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)產(chǎn)產(chǎn)生生較較大大波波動動投資資較較高高對品品牌牌依依賴賴性性較較高高優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)缺點(diǎn)點(diǎn)RolandBerger––StrategyConsultantsB2.醫(yī)醫(yī)藥藥進(jìn)進(jìn)出出口口業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)RolandBerger––StrategyConsultants醫(yī)藥藥板板塊塊的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)收收入入與與利利潤潤均均呈呈高高速速增增長長的的態(tài)態(tài)勢勢主營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)收收入入[萬萬美美元元]資料料來源源：：東東方方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)股股份份有有限限公公司司，，羅羅蘭蘭貝格格分析析主營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)利利潤潤[萬萬美美元元]+82.6%p.a.1)預(yù)計計值+104.9%p.a.1)1)RolandBerger––StrategyConsultants從全全球球角角度度來來看看，，生生物物制制藥藥是是一一個個快快速速成成長長的的新新興興市市場場，，并并日日益益呈呈現(xiàn)現(xiàn)出出其其高高風(fēng)風(fēng)險險、、高高投投入入、、高高回回報報的的行行業(yè)業(yè)特特征征全球球生生物物制制藥藥市市場場的的發(fā)發(fā)展展[億億美美元元]行業(yè)業(yè)特特征征與與發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢行業(yè)業(yè)特特征征高風(fēng)風(fēng)險險大量量的的資資金金投投入入利益益回回報報期期較較長長技術(shù)術(shù)密密集集發(fā)展展趨趨勢勢技術(shù)術(shù)型型小小公公司司與與制制藥藥公公司司的的結(jié)結(jié)盟盟大型型企企業(yè)業(yè)之之間間的的合合并并、、重重組組對研研發(fā)發(fā)機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的大大量量投投資資風(fēng)險險投投資資大大量量介介入入研發(fā)發(fā)領(lǐng)領(lǐng)域域向向前前擴(kuò)擴(kuò)展展到到基基礎(chǔ)礎(chǔ)性性研研究究1)預(yù)計計值資料料來源源：：羅蘭蘭貝格格分析析+18.4%p.a.1)RolandBerger–StrategyConsultants我國醫(yī)藥工業(yè)業(yè)的產(chǎn)值[億元]+16.5%p.a.促進(jìn)醫(yī)藥市場持續(xù)增長的因素醫(yī)藥市場總量=人口總量X(人均收入X醫(yī)療支出

方收入的比例)人口總量持續(xù)上升中國人口總量仍將持續(xù)緩慢上升，“十五”期

間，我國人口預(yù)計將凈增1億中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長，人均收入不斷提高醫(yī)療支出占人均收入的比例將會逐年上升我國正逐漸步入老齡化社會，老齡化人口占總?cè)丝诘谋壤?005年將達(dá)11.52%1)工業(yè)化導(dǎo)致日益增多的健康問題國民生活水平的提高，使其更加關(guān)注身體的保

健，醫(yī)療保健方面的支出呈上升趨勢醫(yī)藥工業(yè)在我我國是一個成成長性的行業(yè)業(yè)，有較大的的增長潛力資料來源：中國醫(yī)藥年鑒，SPAC信息中心，羅蘭貝格分析+14.6%p.a.2)1)專家訪談， 2)預(yù)測RolandBerger–StrategyConsultants我國藥品進(jìn)口口呈快速上升升趨勢，而同同期醫(yī)藥產(chǎn)品品的出口則基基本保持平穩(wěn)穩(wěn)：東方創(chuàng)業(yè)業(yè)醫(yī)藥出口業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展空空間相對比較較狹窄醫(yī)藥產(chǎn)品進(jìn)口口額[億美元]資料來源：中國統(tǒng)計年鑒，羅蘭貝格分析醫(yī)藥產(chǎn)品出口口額

[億美美元]+147%+0.5%RolandBerger–StrategyConsultants中國加入世貿(mào)貿(mào)組織將有利利于中成藥的的出口，但應(yīng)應(yīng)對日益強(qiáng)大大的國際競爭爭者則是面臨臨的最大挑戰(zhàn)戰(zhàn)中國高成長的的醫(yī)藥的市場場全球范圍內(nèi)包包括中國，快快速增長的生生物制藥工業(yè)業(yè)中國加入世貿(mào)貿(mào)組織，可擴(kuò)擴(kuò)大我國中藥藥產(chǎn)品的出口口醫(yī)療改革將促促進(jìn)非處方藥藥的市場份額額增加?xùn)|方創(chuàng)業(yè)順利利上市將為企企業(yè)今后發(fā)展展提供更多的的資金融通渠渠道中成藥仍處于于國家政策的的保護(hù)之下機(jī)會研發(fā)力量薄弱弱缺乏專利技術(shù)術(shù)產(chǎn)品企業(yè)規(guī)模較小小進(jìn)口成品藥大大量搶占國內(nèi)內(nèi)市場成品藥進(jìn)入國國外市場有較較高的壁壘世界上大型制制藥企業(yè)的兼兼并與重組，，更強(qiáng)的研研發(fā)能力與更更多的研發(fā)投投入大型制藥企業(yè)業(yè)日益加快新新產(chǎn)品開發(fā)與與新技術(shù)的應(yīng)應(yīng)用跨國制藥公司司推行“全球球性藥物戰(zhàn)略略”中國入世將加加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)權(quán)保護(hù)，使國國內(nèi)仿制藥的的生產(chǎn)面臨困困境更為激烈的競競爭挑戰(zhàn)?東方創(chuàng)業(yè)應(yīng)該該如何應(yīng)對RolandBerger–StrategyConsultants東方創(chuàng)業(yè)醫(yī)藥藥業(yè)務(wù)未來的的發(fā)展可以有有四種不同的的戰(zhàn)略模式可能的戰(zhàn)略選選擇精益的生產(chǎn)技技術(shù)優(yōu)秀的管理能能力完備的生產(chǎn)設(shè)設(shè)備強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)化化能力豐富的人力資資源雄厚的資金支支持與持續(xù)投投入控制或局部控控制某類制藥藥原料的供應(yīng)應(yīng)壟斷或局部壟壟斷某類制藥藥中間體的生生產(chǎn)專注于中藥的的研發(fā)與產(chǎn)業(yè)業(yè)化領(lǐng)先的中藥研研究能力迅速將新產(chǎn)品品產(chǎn)業(yè)化的能能力完整的中成藥藥制造設(shè)備與與制造技術(shù)制造領(lǐng)先研發(fā)領(lǐng)先資源控制者專業(yè)的中成藥藥制造商領(lǐng)先的研究技技術(shù)RolandBerger–StrategyConsultants東方創(chuàng)業(yè)如何何結(jié)合自己的的特點(diǎn)進(jìn)行選選擇？制造領(lǐng)先研發(fā)領(lǐng)先資源控制者中成藥制造商較小的風(fēng)險相對較少的投投資相對穩(wěn)定的業(yè)業(yè)務(wù)收入長久的發(fā)展動動力高額的利潤回回報行業(yè)領(lǐng)先者擁有整個行業(yè)業(yè)的關(guān)鍵核心心能力一定時期內(nèi)處處于優(yōu)勢地位位可取得額外利利潤較低的利潤率率擁有大量的固固定資產(chǎn)受制于專利技技術(shù)擁有者高風(fēng)險長期的大量資資金投入較長的利潤回回報期缺乏自身的核核心能力如果相關(guān)資源源耗盡或出現(xiàn)現(xiàn)可代替的資資源，則面臨臨極大風(fēng)險相對較少的研研發(fā)投入可避免與大型型跨國制藥公公司的直接競競爭較好的投資回回報日益增長的國國內(nèi)外中藥市市場中藥進(jìn)入國際際市場有一定定的壁壘優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)RolandBerger–StrategyConsultantsB3.貨貨運(yùn)代理理RolandBerger–StrategyConsultants經(jīng)貿(mào)貨運(yùn)公司司的盈利能力力在下降主營業(yè)務(wù)收入入[人民幣，萬萬元]資料來源：東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析主營業(yè)務(wù)利潤潤[人民幣，萬萬元]+14.0%p.a.-3.3%p.a.RolandBerger–StrategyConsultants佳達(dá)公司面臨臨著如何保持持進(jìn)口業(yè)務(wù)的的快速發(fā)展和和防止空運(yùn)出出口業(yè)務(wù)下滑滑的趨勢佳達(dá)貨運(yùn)主要要業(yè)務(wù)收入[萬美元]資料來源：東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)，羅蘭貝格分析佳達(dá)貨運(yùn)主要要業(yè)務(wù)利潤[萬美元]空運(yùn)進(jìn)口海運(yùn)運(yùn)進(jìn)進(jìn)口口海運(yùn)運(yùn)出出口口空運(yùn)運(yùn)出出口口+6.43%p.a.+32.69%p.a.-18.64%p.a.+240.37%p.a.3665.43296.763189.24419.71407.15488.76空運(yùn)運(yùn)進(jìn)進(jìn)口口海運(yùn)運(yùn)進(jìn)進(jìn)口口海運(yùn)運(yùn)出出口口空運(yùn)運(yùn)出出口口+8.10%p.a.+9.50%p.a.+6.39%p.a.+73.2%p.a.RolandBerger––StrategyConsultants快速速增增長長的的民民用用航航空空貨貨運(yùn)運(yùn)量量為為東東方方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)空空運(yùn)運(yùn)貨貨代代的的發(fā)發(fā)展展創(chuàng)創(chuàng)造造了了良良好好的的條條件件水面面運(yùn)運(yùn)輸輸貨貨運(yùn)運(yùn)量量[萬萬噸噸]資料料來源源：：中國統(tǒng)計計年鑒鑒民用用航航空空貨貨運(yùn)運(yùn)量量[萬萬噸噸]+13.9%p.a.國際際國內(nèi)內(nèi)115124.7140.1170+12.3%p.a.+20.1%p.a.-3.5%p.a.RolandBerger––StrategyConsultants由于于客客戶戶需需求求的的變變化化，，以以及及受受全全球球經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)一一體體化化和和IT技技術(shù)術(shù)發(fā)發(fā)展展等等因因素素的的影影響響，，整整個個物物流流行行業(yè)業(yè)處處于于行行業(yè)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)重重組組和和行行業(yè)業(yè)利利潤潤重重新新分分配配的的過過程程中中經(jīng)濟(jì)全全球化化全球一一體化化的物物流需需求IT技術(shù)迅迅速發(fā)發(fā)展提供了了整合合供應(yīng)應(yīng)鏈資資源的的方法法客戶需需求多多樣化化一體化化的供供應(yīng)鏈鏈需求求產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)的創(chuàng)創(chuàng)新個性化化的物物流服服務(wù)需需求行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)重重組提供服服務(wù)為為導(dǎo)向向客客戶需需求為為導(dǎo)向向公路鐵路航空倉儲行業(yè)利利潤轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移物流資資源提提供者者物物流資資源整整合者者物流行行業(yè)的的重組組與整整合一體化化物流流服務(wù)務(wù)專業(yè)化化、個性化化創(chuàng)新服服務(wù)...RolandBerger––StrategyConsultants?物流行行業(yè)的的重組組將給給企業(yè)業(yè)同時時帶來來機(jī)遇遇與挑挑戰(zhàn)中國入入世，，外貿(mào)貿(mào)業(yè)務(wù)務(wù)將顯顯著上上升，，進(jìn)出出口貨貨物運(yùn)運(yùn)輸有有較大大的需需求增增長物流業(yè)業(yè)正處處于重重組與與整合合之中中現(xiàn)代物物流業(yè)業(yè)在國國內(nèi)正正處于于導(dǎo)入入期與與成長長期期，發(fā)發(fā)展速速度很很快國內(nèi)物物流行行業(yè)集集中度度較低低國內(nèi)物物流行行業(yè)尚尚未出出現(xiàn)市市場領(lǐng)領(lǐng)先者者中國入世后，，對該行業(yè)尚尚有一段時間間的保護(hù)期機(jī)會中國入世后，，對該行業(yè)的的保護(hù)政策將將逐漸減少，，直至取消更多的新入行行者，包括外外資企業(yè)的進(jìn)進(jìn)入與國內(nèi)其其它行業(yè)的新新加入者客戶需求的個個性化客戶更高的服服務(wù)需求IT技術(shù)的快速發(fā)發(fā)展國內(nèi)物流市場場仍處于不成成熟的狀態(tài)國內(nèi)物流基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施的薄弱弱貨代行業(yè)由于于受物流企業(yè)業(yè)前后向一體體化

(如：：船公司直接接上岸經(jīng)營)的影響，整整個

貨代市市場將日益萎萎縮挑戰(zhàn)東方創(chuàng)業(yè)所應(yīng)應(yīng)采取

的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇RolandBerger–StrategyConsultants東方創(chuàng)業(yè)發(fā)展展其物流業(yè)務(wù)務(wù)可以有三種種不同的戰(zhàn)略略方案可能的戰(zhàn)略選選擇方案物流資源提供供者與操作者者擁有較完整的的物流資源(倉庫、車輛輛等)較強(qiáng)的運(yùn)作管管理能力良好的客戶服服務(wù)差異化的物流流服務(wù)提供者者個性化的物流流服務(wù)(如：：Tailor-madeservice)特定市場中的的領(lǐng)先者創(chuàng)新新的的物物流流服服務(wù)務(wù)一體體化化的的資資源源整整合合者者領(lǐng)先先的的物物流流理理念念創(chuàng)新新的的物物流流服服務(wù)務(wù)強(qiáng)大大的的IT能力力優(yōu)異異的的管管理理能能力力極為為專專業(yè)業(yè)的的物物流流運(yùn)運(yùn)營營技技術(shù)術(shù)RolandBerger––StrategyConsultants選擇擇的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)關(guān)關(guān)鍵鍵在在于于自自身身的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢物流資源源提供者者與操作作者個性化的的物流服服務(wù)提供供者一體化的的資源整整合者簡單的運(yùn)運(yùn)作與管管理特定市場場的領(lǐng)先先者相對較高高的利潤潤回報供應(yīng)鏈的核心心能力穩(wěn)定的業(yè)務(wù)收收入與利潤回回報較少的資金投投入高度的柔性擁有大量的固固定資產(chǎn)較低的利潤回回報受制于集成化化的供應(yīng)鏈服服務(wù)商較低的柔性激烈的價格、、服務(wù)競爭較復(fù)雜的運(yùn)營營管理較低的柔性極為復(fù)雜的運(yùn)運(yùn)營管理優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)RolandBerger–StrategyConsultantsC.東方創(chuàng)業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：羅蘭?貝格公司的方法RolandBerger–StrategyConsultants羅蘭?貝格建建議整個項(xiàng)目目分成三個階階段、八個模模塊來進(jìn)行階段階段一：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略規(guī)劃階段二：組織結(jié)構(gòu)和職職責(zé)界定階段三：實(shí)實(shí)施支持項(xiàng)目安排第一階段項(xiàng)目目啟動會1戰(zhàn)略審計財務(wù)狀況和““價值”市場和競爭地地位能力和資源新興業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)板塊組合合業(yè)務(wù)板塊的競競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)板塊的功功能戰(zhàn)略各種方案的初初步評估戰(zhàn)略方案及其其評估3各種戰(zhàn)略方案案的深入評估估(如：NPV、風(fēng)險)確定最終方案案財務(wù)計劃戰(zhàn)略規(guī)劃和控控制系統(tǒng)戰(zhàn)略方案的最最終確定4第二階段項(xiàng)目目啟動會5現(xiàn)狀評估和差差距分析控管模式現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)構(gòu)(部門/崗崗位、人員配配置、職責(zé)分分工、核心流流程、企業(yè)文文化、資源)評估標(biāo)準(zhǔn)和評評估結(jié)果6股份公司的部部門和崗位設(shè)設(shè)置詳細(xì)的崗位職職責(zé)描述核心業(yè)務(wù)流程程方案設(shè)計7培訓(xùn)、組織團(tuán)團(tuán)隊(duì)、進(jìn)程控控制8時間安排1周2個月2.5~3個個月1周1個月RolandBerger–StrategyConsultants項(xiàng)目啟動會的的目的是就項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)內(nèi)容和信息需需求達(dá)成共識識，建立項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)模塊1：第一一階段項(xiàng)目啟啟動會項(xiàng)目內(nèi)容方法項(xiàng)目啟動會預(yù)期結(jié)果就聯(lián)合項(xiàng)目的的操作達(dá)成共共識并進(jìn)行明明確分工首先必須明確確項(xiàng)目的目標(biāo)標(biāo)以及達(dá)成目目標(biāo)所需要的的工作內(nèi)容其次是細(xì)化工工作內(nèi)容，詳詳細(xì)編制各項(xiàng)項(xiàng)工作內(nèi)容的的行動步驟在聯(lián)合項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)作團(tuán)隊(duì)中進(jìn)進(jìn)行任務(wù)分工工和職責(zé)安排排制定各項(xiàng)工作作的先后順序序和進(jìn)展時間間表為各項(xiàng)工作的的進(jìn)展設(shè)定控控制點(diǎn)確定所需要的的信息資料和和獲取途徑聯(lián)合項(xiàng)目小組召開專題研討會專題報告提出假設(shè)達(dá)成共識1RolandBerger–StrategyConsultants戰(zhàn)略審計的主主要目的是識識別企業(yè)的競競爭優(yōu)勢和劣劣勢，以及即即將面臨的機(jī)機(jī)會和威脅模塊2：戰(zhàn)略略審計項(xiàng)目內(nèi)容方法戰(zhàn)略審計預(yù)期結(jié)果企業(yè)的優(yōu)勢、、劣勢、機(jī)會會和威脅關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)分析各個業(yè)務(wù)板塊塊的價值鏈貢貢獻(xiàn)和增長潛潛力現(xiàn)有各個業(yè)務(wù)務(wù)板塊的定位位和資源分配配資源投入與產(chǎn)產(chǎn)出效果分析析各個業(yè)務(wù)板塊塊的市場特征征(產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)、目標(biāo)客戶戶地區(qū)結(jié)構(gòu)、、競爭情況)各個領(lǐng)域的成成功要素和核核心競爭力橫向/縱向價價值鏈分析新興業(yè)務(wù)的評評估影響公司發(fā)展展的宏觀環(huán)境境因素未來的資源獲獲取能力關(guān)鍵指標(biāo)分析法內(nèi)部訪談客戶訪談研討會問卷調(diào)查競爭對手訪談專家訪談案頭研究基準(zhǔn)比較(Benchmarking)2RolandBerger–StrategyConsultants模塊3：戰(zhàn)略略方案及其評評估項(xiàng)目內(nèi)容方法戰(zhàn)略方案及其評估預(yù)期結(jié)果東方創(chuàng)業(yè)未來來發(fā)展最有可可能的幾個戰(zhàn)戰(zhàn)略性選擇3在戰(zhàn)略審計的的基礎(chǔ)上，羅羅蘭?貝格將將與東方創(chuàng)業(yè)業(yè)一起制定各各種可供選擇擇的戰(zhàn)略方案案，并對各個個方案進(jìn)行初初步評估和篩篩選公司的愿景(vision)業(yè)務(wù)板塊組合合和各業(yè)務(wù)板板塊的定位和和使命(mission)新興業(yè)務(wù)的可可能性兼并/收購在業(yè)務(wù)板塊之之間實(shí)現(xiàn)協(xié)同同的可能性和和做法各業(yè)務(wù)板塊的的競爭戰(zhàn)略(成本領(lǐng)先、、差異化、產(chǎn)產(chǎn)品-市場戰(zhàn)戰(zhàn)略)各業(yè)務(wù)板塊的的功能戰(zhàn)略(研發(fā)、制造造、客戶服務(wù)務(wù))各種戰(zhàn)略性選選擇的評價頭腦風(fēng)暴法研討會差距分析(GAPanalysis)ABC分析可行性分析RolandBerger–StrategyConsultants戰(zhàn)略方案的最最終確定需要要科學(xué)、深入入地分析和多多次的研討項(xiàng)目內(nèi)容方法戰(zhàn)略方案的最終確定預(yù)期結(jié)果東方創(chuàng)業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略的最終終方案和相應(yīng)應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展展計劃最具可能性的的幾個戰(zhàn)略方方案的深入評評估和選擇投資新興領(lǐng)域域的可行性分分析(所需要要的資源和技技能)最終方案的研討業(yè)務(wù)發(fā)展計劃(投資、現(xiàn)金流)戰(zhàn)略規(guī)劃和控制系統(tǒng)的引入客戶訪談NPV分析風(fēng)險評估高層研討會專家訪談4模塊4：戰(zhàn)戰(zhàn)略方方案的的最終終確定定RolandBerger––StrategyConsultants在組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)項(xiàng)目目模塊塊開始始時仍仍然需需要召召開項(xiàng)項(xiàng)目啟啟動會會模塊5：第第二階階段項(xiàng)項(xiàng)目啟啟動會會項(xiàng)目內(nèi)內(nèi)容方法項(xiàng)目啟動會會預(yù)期結(jié)結(jié)果就聯(lián)合合項(xiàng)目目的操操作達(dá)達(dá)成共共識并并進(jìn)行行明確確分工工細(xì)化項(xiàng)目目標(biāo)和內(nèi)容，，就項(xiàng)目側(cè)重點(diǎn)達(dá)成共識完成項(xiàng)目組織，，即確定聯(lián)合項(xiàng)目組的成員細(xì)化項(xiàng)目的時間安排對項(xiàng)目組成員進(jìn)行必要的培訓(xùn)對東方方創(chuàng)業(yè)業(yè)現(xiàn)有有的信信息資資料進(jìn)進(jìn)行初初步了了解和和分析析聯(lián)合項(xiàng)目小組召開專題研討會專題報告提出假設(shè)建立共共識5RolandBerger––StrategyConsultants了解組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的現(xiàn)狀狀是未未來方方案設(shè)設(shè)計的的基礎(chǔ)礎(chǔ)模塊6：現(xiàn)現(xiàn)狀評評估和和差距距分析析項(xiàng)目內(nèi)內(nèi)容方法現(xiàn)狀評評估和差距分分析預(yù)期結(jié)結(jié)果組織現(xiàn)現(xiàn)狀的的評價價和組組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的的初步步方案案現(xiàn)有的的組織織管理理模式式股份公公司總總部的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計計(部部門和和崗位位設(shè)置置、人人員安安排、、職責(zé)責(zé)分工工、核核心流流程)未來發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略對對企業(yè)業(yè)組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的要要求現(xiàn)有組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的評價價(優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn))股份公公司與與下屬屬企業(yè)業(yè)之間間的協(xié)協(xié)調(diào)和和管理理機(jī)制制影響組組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的的其它它內(nèi)外外部因因素分分析管理系系統(tǒng)(如：：項(xiàng)目目運(yùn)作作)集權(quán)與與分權(quán)權(quán)研討會問卷調(diào)查內(nèi)部訪談客戶訪談競爭對手的基準(zhǔn)比較羅蘭??貝格格信息庫6RolandBerger––StrategyConsultants模塊7將在在現(xiàn)狀狀評估估的基基礎(chǔ)上上，系系統(tǒng)地地提出出新的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)方案案模塊7：方方案設(shè)設(shè)計項(xiàng)目內(nèi)內(nèi)容方法方案設(shè)設(shè)計預(yù)期結(jié)結(jié)果組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的的系統(tǒng)統(tǒng)方案案股份公公司的的部門門/崗崗位設(shè)設(shè)置部門之間的的協(xié)調(diào)詳細(xì)的崗位位職責(zé)描述述、人員編編制和人員員要求關(guān)鍵的業(yè)務(wù)務(wù)流程(如如：關(guān)鍵客客戶管理、、項(xiàng)目管理理)股份公司與與下屬公司司的協(xié)調(diào)機(jī)機(jī)制研討會基準(zhǔn)比較羅蘭?貝貝格案例庫客戶訪談7RolandBerger–StrategyConsultants根據(jù)東方方創(chuàng)業(yè)的的需要，，羅蘭??貝格可可以在方方案提出出后提供供一段時時間內(nèi)的的實(shí)施支支持，以以使各項(xiàng)項(xiàng)措施能能得到正正確、有有序地實(shí)實(shí)施模塊8：：培訓(xùn)、、組織團(tuán)團(tuán)隊(duì)、進(jìn)進(jìn)程控制制項(xiàng)目內(nèi)容容方法培訓(xùn)、組織團(tuán)隊(duì)隊(duì)、進(jìn)進(jìn)程控制制預(yù)期結(jié)果果項(xiàng)目方案案的有效效實(shí)施對項(xiàng)目內(nèi)內(nèi)容進(jìn)行行培訓(xùn)和和解釋幫助東方方創(chuàng)業(yè)組組織一個個變革團(tuán)團(tuán)隊(duì)，以以加快項(xiàng)項(xiàng)目的實(shí)實(shí)施解決項(xiàng)目目實(shí)施過過程中可可能出現(xiàn)現(xiàn)的問題題輔助決策策項(xiàng)目進(jìn)程程的監(jiān)控控定期的項(xiàng)目推進(jìn)會項(xiàng)目控制表研討會8RolandBerger–StrategyConsultantsD.項(xiàng)項(xiàng)目組織織RolandBerger–StrategyConsultants羅蘭?貝格建議議整個項(xiàng)項(xiàng)目分成成三個層層次、兩兩個核心心項(xiàng)目小小組來運(yùn)運(yùn)作指導(dǎo)委員員會東方創(chuàng)業(yè)業(yè)羅蘭貝格格項(xiàng)目目管管理理東方方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)羅蘭蘭貝格格馮凱凱樂樂博博士士許健健先先生生吳琪琪先先生生Mr.StefanHoeffinger待定定待定定羅蘭蘭貝格格待定定核心心小小組組2：：組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計計待定定東方方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)羅蘭蘭貝格格待定定核心心小小組組1：：企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃卓連連添添?xiàng)盥鼈b俠林波波東方方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)周煒煒虞毅毅峰峰RolandBerger––StrategyConsultants項(xiàng)目目將將在在東東方方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)和和羅羅蘭蘭??貝貝格格公公司司的的緊緊密密合合作作下下進(jìn)進(jìn)行行羅蘭蘭??貝貝格格公公司司建建議議成成立立一一個個指指導(dǎo)導(dǎo)委委員員會會來來指指導(dǎo)導(dǎo)和和控控制制整整個個項(xiàng)項(xiàng)目目，，以以及及引引導(dǎo)導(dǎo)和和準(zhǔn)準(zhǔn)備備相相關(guān)關(guān)決決定定。。羅羅蘭蘭??貝貝格格公公司司方方面面將將由由VonKeller博士士和和許許健健先先生生全全面面負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)整整個個項(xiàng)項(xiàng)目目。。VonKeller博士士是是羅羅蘭蘭??貝貝格格公公司司的的高高級級合合伙伙人人兼兼亞亞太太總總裁裁；；許許健健先先生生是是合合伙伙人人兼兼中中國國公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理項(xiàng)目管管理將將由吳吳琪先先生及及Hoeffinger先生擔(dān)擔(dān)任。。吳琪琪先生生是羅羅蘭??貝格格中國國公司司的高高級經(jīng)經(jīng)理兼兼北京京代表表處負(fù)負(fù)責(zé)人人，具具有許許多國國內(nèi)大大型企企業(yè)的的項(xiàng)目目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)；Hoeffinger先生是是羅蘭蘭貝格公公司維維也納納的高高級項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理，，曾經(jīng)經(jīng)擔(dān)任任許多多國際際著名名企業(yè)業(yè)的部部門主主管和和總經(jīng)經(jīng)理，，參加加過許許多大大型項(xiàng)項(xiàng)目的的管理理和咨咨詢，，在消消費(fèi)品品領(lǐng)域域有豐豐富的的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)羅蘭?貝格格公司將派派出6名咨咨詢顧問組組成戰(zhàn)略項(xiàng)項(xiàng)目小組，，根據(jù)項(xiàng)目目的進(jìn)程他他們將投入入80%以以上的時間間，如需要要羅蘭?貝貝格公司的的其它人員員將支持項(xiàng)項(xiàng)目小組的的工作。組組織項(xiàng)目小小組的成員員將在第一一階段結(jié)束束后提供東方創(chuàng)業(yè)的的內(nèi)部項(xiàng)目目經(jīng)理應(yīng)是是可以有至至少50%時間放在在項(xiàng)目上的的人。而且且，項(xiàng)目成成員應(yīng)由東東方創(chuàng)業(yè)指指定，并且且這些成員員也應(yīng)是可可以貢獻(xiàn)項(xiàng)項(xiàng)目50%以上時間間的RolandBerger–StrategyConsultants羅蘭?貝格公司建建議前四個個階段的項(xiàng)項(xiàng)目在5~6個月內(nèi)內(nèi)完成時間進(jìn)度安安排月項(xiàng)目內(nèi)容階段三：實(shí)施支持：最終報告告會：中期報告會會周1234階段二：組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計階段一：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃模塊1：第第一階段項(xiàng)項(xiàng)目啟動會會模塊2：戰(zhàn)戰(zhàn)略審計模塊3：戰(zhàn)戰(zhàn)略方案及及其評估模塊4：戰(zhàn)戰(zhàn)略方案的的最終確定定模塊5：第第二階段項(xiàng)項(xiàng)目啟動會會模塊6：現(xiàn)現(xiàn)狀評估和和差距分析析模塊7：方方案設(shè)計模塊8：培培訓(xùn)、組織織團(tuán)隊(duì)、進(jìn)進(jìn)程控控制1234567891011121314155678161718192021222324252627282930RolandBerger–StrategyConsultants項(xiàng)目預(yù)算根根據(jù)項(xiàng)目的的工作量和和人員投入入來進(jìn)行。。經(jīng)初步測測算，此項(xiàng)項(xiàng)目的收費(fèi)費(fèi)將分成兩兩個項(xiàng)目來來計算：戰(zhàn)戰(zhàn)略項(xiàng)目目的咨詢費(fèi)費(fèi)用為21.2萬美美元；組織織項(xiàng)目的咨咨詢費(fèi)用為為14.7萬美元。。實(shí)施支持持的咨詢費(fèi)費(fèi)用為2.4萬美元元。此外，，按照咨詢詢行業(yè)的慣慣例，我們們將加收包包括差旅費(fèi)費(fèi)、營業(yè)稅稅、文件準(zhǔn)準(zhǔn)備、交通通、通訊費(fèi)費(fèi)用和信息息中心費(fèi)用用等在內(nèi)的的輔加費(fèi)用用，此部分分費(fèi)用為咨咨詢費(fèi)的20%，三三個階段共共計7.7萬美元。。因此，總總費(fèi)用為46.0萬萬美元。項(xiàng)目預(yù)算RolandBerger–StrategyConsultantsD.項(xiàng)項(xiàng)目價值值RolandBerger–StrategyConsultants東方創(chuàng)業(yè)業(yè)可以確確定重點(diǎn)點(diǎn)發(fā)展的的業(yè)務(wù)單單元及其其發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，從從而可以以更加有有效的進(jìn)進(jìn)行資源源配置，，培育核核心競爭爭力，減減低經(jīng)營營風(fēng)險。。最終成成為一個個國際一一流的跨跨國企業(yè)業(yè)東方創(chuàng)業(yè)業(yè)可以建建立一個個合理、、高效的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，從從而使使得戰(zhàn)略略規(guī)劃得得以順利利實(shí)施。。通過過確定部部門、崗崗位的設(shè)設(shè)置及職職能劃分分，使各各部門職職責(zé)清晰晰，決策策、經(jīng)營營流程順順暢；通通過建立立詳細(xì)的的崗位職職責(zé)描述述、人員員編制和和要求，，使各部部門人員員精簡，，責(zé)、權(quán)權(quán)、利明明確。東方創(chuàng)業(yè)業(yè)可以建建立一套套與“目目標(biāo)管理理”相結(jié)結(jié)合的人人員績效效考評和和獎勵機(jī)機(jī)制，從從而更好好地提高高員工業(yè)業(yè)績，調(diào)調(diào)動員工工的積極極性，形形成一套套科學(xué)合合理的人人才選拔拔、培養(yǎng)養(yǎng)、提升升和淘汰汰機(jī)制。。為未來來的競爭爭進(jìn)行人人才資源源儲備羅蘭貝格提供供實(shí)施上上的支持持使得項(xiàng)項(xiàng)目的結(jié)結(jié)果更具具可操作作性，并并幫助東東方創(chuàng)業(yè)業(yè)培養(yǎng)相相關(guān)領(lǐng)域域的核心心人員通過本項(xiàng)項(xiàng)目的實(shí)實(shí)施，東東方創(chuàng)業(yè)業(yè)將能確確定未來來業(yè)務(wù)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略并建建立相應(yīng)應(yīng)的組織織結(jié)構(gòu)RolandBerger–StrategyConsultantsrbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsOlgaCossenttini7315°C1107BVABuenosAiresPhone ++54-11-45086900Fax ++54-11-45086901AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.AvenidaPresidenteJuscelino

Kubitschek,51004543-906ItaimBibi/S?oPaulo/S.P.Phone ++55-11-30467111Fax ++55-11-30467222CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.72XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052,P.R.C.Phone ++86-21-62126411Fax/Phone ++86-21-621274716/F.EastLakeVillasOfficeBuilding35DongzhimenwaiStreetBeijing100027,P.R.C.Phone ++86-10-64677069 or7093or7094Fax ++86-10-64677628CZECHREPUBLICRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-MaláStranaPhone ++420-2-57311161Fax ++420-2-57311163FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone ++33-1-53670320Fax ++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsAltMoabit101bD-10559BerlinPhone ++49-30-3992750Fax ++49-30-39927303Georg-Glock-Stra?e3D-40474DüsseldorfPhone ++49-211-438901Fax ++49-211-4389140BockenheimerLandstra?e42D-60323FrankfurtPhone ++49-69-170030Fax ++49-69-17003502Stadthausbrücke7D-20355HamburgPhone ++49-40-376310Fax ++49-40-37631102Arabellastr.33D-81925MunichPhone ++49-89-92230Fax ++49-89-9223202L?ffelstra?e40D-70597StuttgartPhone ++49-711-76730Fax