KA賣場的運(yùn)作方法與技巧

會計學(xué)1KA賣場的運(yùn)作方法與技巧2目錄廠商沖突的背景與趨勢分析如何應(yīng)對廠商沖突對客戶的深入研究如何進(jìn)行K/A生意回顧采購行為破解法第1頁/共56頁3數(shù)碼科技知識經(jīng)濟(jì)互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)科技將企業(yè)帶入全球化的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域市場全球化產(chǎn)品同質(zhì)經(jīng)營公式地方國際全球地方化經(jīng)濟(jì)全球化我們所處的時代在變化第2頁/共56頁4我們所處的時代在變化知識經(jīng)濟(jì)的來臨，互聯(lián)網(wǎng)的使用與普及首先將產(chǎn)品企業(yè)帶入國際市場，并出現(xiàn)了前所未有的全球化經(jīng)濟(jì)時代。產(chǎn)品的生產(chǎn)開始出現(xiàn)國際化大規(guī)?，F(xiàn)象，出現(xiàn)了OEM等委外加工，出現(xiàn)了產(chǎn)品全球生產(chǎn)一地組裝等協(xié)同生產(chǎn)模式?？鐕B鎖零售業(yè)是產(chǎn)品進(jìn)一步全球化的重要媒介在沃爾瑪、百佳及家樂福的貨架上，悄悄地增添了一些英國醬豆、意大利通心粉、法國奶酪、西班牙橄欖油及法國、澳大利亞、智利等國的葡萄酒……

而中國的商品，以沃爾瑪為例，目前沃爾瑪?shù)闹袊?yīng)商大多為中型企業(yè)，多數(shù)企業(yè)沒有出口權(quán)，絕大多數(shù)間接供應(yīng)商為“三來一補(bǔ)”企業(yè)，大多數(shù)直接供應(yīng)商以“OEM”方式為沃爾瑪生產(chǎn)其無以計數(shù)的“店內(nèi)自有品牌”并遍布世界各地。案例：由于目前國內(nèi)絲襪市場逐步萎縮，中國襪業(yè)的第一品牌浪莎希望通過沃爾瑪國際采購消化過剩產(chǎn)能，但當(dāng)沃爾瑪和美國針織采購協(xié)會聯(lián)合遞出3000萬美元大單后，浪莎迅速發(fā)現(xiàn)自己產(chǎn)能嚴(yán)重不足。第3頁/共56頁5廠商沖突的背景與趨勢原材料系統(tǒng)制造商制造商制造商制造商品牌商OEM最終用戶界面賣場最終用戶界面賣場最終用戶界面賣場便利便利便利便利最終用戶最終用戶最終用戶最終用戶最終用戶誰更貼近兩頭（原材料、消費(fèi)者）誰就更掌握主動權(quán)第4頁/共56頁6背景后賣場及廠商的行為■賣場：向上整合—直接找廠商（廠家直供、OEM、專供）

如：沃爾瑪?shù)男δ樇埥?、惠宜衛(wèi)生巾；萬家的簡約組合……■廠商：向下整合—直接找終端

失敗事例：真龍在沃爾瑪?shù)呐d衰

嬌蘭、佳期、柔柔在廣東市場的興衰成功事例：ABC易難第5頁/共56頁7廠商沖突的背景—信息不對稱原理在消費(fèi)市場上由于買賣雙方對信息的掌握不一樣，從而造成了不平等的交易

■賣家會向買家隱瞞信息：舊車交易、房地產(chǎn)、電信■買家也會向賣家隱瞞信息：買保險、申請貸款等■買賣雙方都沒有故意隱瞞信息，但是由于相互的不了解或者對信息的理解和處理不同而造成的交易難行。第6頁/共56頁8廠商沖突的背景—信息不對稱原理現(xiàn)階段的廠商與賣場之間存在著嚴(yán)重的信息不對稱■采購知道的廠商不知道■廠商知道的采購不知道■雙方都知道的，但是由于相互的不了解或者對信息的理解和處理不同而造成的交易難行。誰掌握的信息越多、越全面，誰就越有主動權(quán)當(dāng)廠商與賣場的信息相對稱時，雙方將產(chǎn)生強(qiáng)烈的共鳴，“戰(zhàn)略合作伙伴”關(guān)系由此孕育而生。（如P&G）第7頁/共56頁9案例：廠商沖突日記（信息不對稱）時間廠商賣場你不知道的8月12日談家樂福雙節(jié)促銷適當(dāng)支付費(fèi)用，就可行只有少數(shù)人來洽談8月18日進(jìn)一步商談，1小時討價還價初定場地費(fèi)2000元這已經(jīng)是最低的收費(fèi)了通知只能出800的廠家，所有廠家最低的也要2000元，不信去問8月20日起草方案，申請等到批復(fù)時間尚早，場地未定稍后再簽合約8月25日電話確認(rèn)沒問題，促銷員招聘、培訓(xùn)、準(zhǔn)備贈品、印刷宣傳單……只等分管副總點(diǎn)頭，估計問題不大，月底就簽合約初步匡算，收取活動費(fèi)用的指標(biāo)還差2000元8月30日前往簽訂合約告知經(jīng)請示副總，要求加500元，否則會把場地給其它排隊(duì)者，最快速度回復(fù)告訴已經(jīng)提高到1500的廠家——這是黃金檔，低于2500別想9日5日重新起草報告等到批復(fù)為什么這么慢？沒別的地方了，想擠掉別人最少要4000已和別的廠家簽好了2500元的合約9月6日要求經(jīng)理致電給總經(jīng)理特批執(zhí)行通報位置情況，一天三次電話催促了解情況9月10日促銷開始在廁所邊的位置促銷（最好的位置給P&G做廠商周了，投入12500元）每次在工作中遇到傻孩子都說你可害苦了我，遇到副總會心一笑由于促銷廠家太少，場地提供給P&G搞大型活動結(jié)果效果差，逢人就哭訴——公司反映太慢，流程太長表現(xiàn)優(yōu)秀，去上海參加升職培訓(xùn)去了第8頁/共56頁10存在信息不對稱時怎么辦？擠壓供應(yīng)商大賣場共同點(diǎn)立場的不同不等于利益的不同第9頁/共56頁11就目前的實(shí)際來看

這種擠壓多數(shù)是采購主動發(fā)起的采購在溝通中多數(shù)處于優(yōu)勢以最后的讓步作為計劃的計劃K/A銷售人員的經(jīng)驗(yàn)/技術(shù)/關(guān)系在一定程度上能起階段性的作用，但無法絕對改變采購主動擠壓這一現(xiàn)狀。第10頁/共56頁12如何擠壓？廠商的談判思維模式：采購：宰割式談判（化整為零）銷售：混合式談判（打包談判）談判利益商家廠家第11頁/共56頁13作為采購：以追求“最”為本（最優(yōu)惠的價格、最優(yōu)惠的條款、最高的費(fèi)用、最大的力度……）作為銷售人員：以追求“沒有更”為本（沒有更優(yōu)惠的就是最優(yōu)惠的）當(dāng)我們價格維護(hù)一致時，就是最優(yōu)惠的價格（案例：可口可樂的故事）當(dāng)我們條款維護(hù)一致時，就是最優(yōu)惠的條款

……廠商沖突中采購與銷售人員的立場第12頁/共56頁14產(chǎn)生廠商沖突的原因供給過剩的總體環(huán)境行業(yè)競爭狀況的巨大反差雙方資訊總量的不均衡研究部門和研究手段上的差距人員資質(zhì)和人員訓(xùn)練方面的差距廠商以利益為維護(hù)雙方關(guān)系的紐帶，其任何一方利益的天平有所傾斜，都會造成雙方的沖突第13頁/共56頁15廠商沖突的發(fā)展趨勢廠商只有不同的立場，沒有不同的利益，只是這個利益會左右傾斜。只要有著共同的利益，廠商的關(guān)系就會在不斷的沖突中得到發(fā)展。廠商的力量總是由不平衡走向平衡、平衡走向不平衡，正所謂“天下大勢：分久必合，合久必分”。第14頁/共56頁16廠商沖突的發(fā)展5大趨勢專業(yè)的聯(lián)合營銷公司（擁有多個上游品牌）的出現(xiàn)一方面，借助于資本的力量，生產(chǎn)企業(yè)（連鎖賣場）得以控制多家品牌企業(yè)（連鎖賣場），或者一家投資公司擁有多個產(chǎn)品品牌（連鎖賣場），那么它可以組建多品牌（賣場）的聯(lián)合營銷公司，加大在流通渠道的“話語權(quán)”。像達(dá)能擁有樂百氏、娃哈哈、達(dá)能品牌；格林柯爾旗下已擁有科龍、容聲、美菱等多個品牌；易初蓮花并購萬客?。蝗A潤收購萬家及江蘇蘇果、沃爾瑪洽談并購好又多等。另一方面，經(jīng)過整合的聯(lián)合營銷公司將節(jié)省更多的管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用。外資零售商場的擴(kuò)張勢如破竹國家對外資零售業(yè)的“緊箍咒”解除后，中國零售業(yè)迎來了外資零售的大舉進(jìn)入，所謂外資零售業(yè)的大舉進(jìn)入并不是簡單意義的外資，真正會來的要來的都是在國際競爭中有一定競爭優(yōu)勢，具備很強(qiáng)忍受階段性虧損的跨國性資本與人才。以前是迫于政策壓力的“包辦婚姻”，而現(xiàn)在這些外資零售業(yè)就向打破封建枷鎖的女子，開始瘋狂地追求“自由婚姻”與“浪漫愛情”。第15頁/共56頁17廠商沖突的發(fā)展5大趨勢廠商雙方相互涉足的可能性進(jìn)一步擴(kuò)大隨著廠商雙方力量的壯大，或借助資本的力量，開始存在生產(chǎn)廠家涉足連鎖超市、連鎖超市涉足生產(chǎn)領(lǐng)域的可能性。就像統(tǒng)一集團(tuán)投資開辦樂購超市、入股家樂福；臺灣的燦坤原本是一家小家電生企業(yè)，現(xiàn)正在國內(nèi)開設(shè)多家燦坤3C店一樣。商場自有品牌的發(fā)展對廠商品牌構(gòu)成強(qiáng)勁威脅在商品越來越同質(zhì)化的今天，“品牌”所代表的不僅僅是一個在“人群”中識別的符號，它更是直接體現(xiàn)著一種差異化、一種價值、一種獲得消費(fèi)忠誠的理由。甚至可以武斷一點(diǎn)的講，品牌缺失的零售企業(yè)將在未來的競爭中處于極為不利的位置，最先被淘汰與消失的就是那些“只賣商品”的零售企業(yè)。商場的自有品牌在商場占據(jù)天時、地利、人和，勢必對廠商品牌子造成強(qiáng)烈沖擊。

市場監(jiān)管機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)與其職能的完善據(jù)了解，在西方市場經(jīng)濟(jì)成熟的國家，像行業(yè)協(xié)會、市場管理委員會等市場監(jiān)管機(jī)構(gòu)的權(quán)力較大。我國的市場經(jīng)濟(jì)同樣需要管理，它不是無序的、自由式發(fā)展的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。利用行政和法律手段，并且得到大多生產(chǎn)企業(yè)及零售企業(yè)的認(rèn)同，界定市場監(jiān)管機(jī)構(gòu)的職能和權(quán)力，對上游廠家及下游銷售商價格、交易合同、不正當(dāng)競爭等銷售行為方面實(shí)行嚴(yán)格地控制，使其雙方朝著良性的方向發(fā)展。（如：上海市商委出臺《關(guān)于規(guī)范超市收費(fèi)的意見》、國家物價局對03年廣州百佳、萬家開業(yè)價格競爭的調(diào)查等）第16頁/共56頁18供應(yīng)商應(yīng)對廠商沖突基本策略不可控策略國家商品零售業(yè)準(zhǔn)入限制政策的變化（外資零售業(yè)開店股權(quán)、區(qū)域、數(shù)量限制的取消）最終用戶界面（商場）競爭的加劇供應(yīng)商行業(yè)領(lǐng)域的周期性調(diào)整可控策略對賣場的深入研究廠商對自有營銷人員的訓(xùn)練營銷人員自身能力及素質(zhì)的提升展望聚焦第17頁/共56頁19如何深入研究賣場第18頁/共56頁20如何深入研究賣場賣場在采購權(quán)限由分散到集中再到分散的爭奪過程更多的并不僅僅是從業(yè)務(wù)角度的單存考慮。我們需要針對每一賣場，每一賣場的地區(qū)差異及相關(guān)的重點(diǎn)人員展開深入的研究，并研究這些重點(diǎn)人員之間的復(fù)雜關(guān)系，以應(yīng)對復(fù)雜的情況和頻繁的人員調(diào)整。研究賣場更重要的是研究賣場的人員和制度第19頁/共56頁21多方面了解賣場的制度背景現(xiàn)狀和文化運(yùn)營策略資金信譽(yù)情況促銷政策陳列規(guī)定費(fèi)用要求品項(xiàng)及新品上市流程定價策略導(dǎo)購員管理制度罰款措施第20頁/共56頁22類型具體內(nèi)容應(yīng)對策略背景現(xiàn)狀和文化全球最大的零售商，總部設(shè)在美國，1996年登陸中國，以深圳為中心，輻射東莞、佛山、惠州、廣州；以福州為中心，輻射廈門、汕頭、泉州、漳州；以昆明為中心，輻射成都、重慶；以大連為中心，輻射北京、沈陽；以長沙為中心，輻射華中地區(qū)（武漢、南昌）；以上海為中心，輻射華東（江浙）；以北京為中心輻射華北。針對如此實(shí)力雄厚，影響力巨大的零售商，在戰(zhàn)略上要把它作為最重要的合作伙伴來運(yùn)作運(yùn)營策略中低層群為目標(biāo)消費(fèi)者經(jīng)營原則：天天低價、天天新鮮、良好的購物環(huán)境、高質(zhì)量產(chǎn)品、盡可能多的品種、一站式購物資信狀況資本雄厚，信譽(yù)良好，嚴(yán)格遵守其財務(wù)結(jié)算流程一般都能順利回款促銷由總部統(tǒng)一設(shè)計促銷活動，提前90天規(guī)劃，整體跟進(jìn)和執(zhí)行質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它商場，促銷品項(xiàng)具有很強(qiáng)的唯一性與排他性。很少有DM促銷（五一、國慶、中秋、春節(jié)、店慶、三八），對單獨(dú)為其設(shè)計的促銷特別感興趣。在季度銷售回顧時提交下季度的促銷計劃，全力拿下6大節(jié)假日DM檔期陳列正規(guī)陳列由總部按季度統(tǒng)一設(shè)計陳列圖形，堆垛、端架陳列根據(jù)消費(fèi)者需要及產(chǎn)品的吸引力，“哇”墻陳列，分店執(zhí)行密切關(guān)注陳列圖的更換，平時保持與采購的主動聯(lián)系，更換時派人員協(xié)助擺設(shè)案例1：研究沃爾瑪?shù)闹贫鹊?1頁/共56頁23費(fèi)用由于注重商品成本的采購，很少要求費(fèi)用（首單折扣、配送費(fèi)），近期在重大年節(jié)（五一、國慶、春節(jié)）方面有仿效其它商場趨勢而向供應(yīng)商索取費(fèi)用，但一般以百計算，200—500元/店不等。采購要求費(fèi)用時透過客情盡量降低標(biāo)準(zhǔn)并隨時保證交換姿態(tài)品項(xiàng)及新品上市按20/80原則重單品輕品類，有嚴(yán)格的品項(xiàng)末位淘汰制，新品難于進(jìn)場，時間上至少須提前40天提交產(chǎn)品信息，有自己的OEM產(chǎn)品且優(yōu)先支持。根據(jù)每個月的20/80報告，主動挑選排名倒數(shù)的品項(xiàng)與采購洽談促銷；新品信息第一時間提交，并專門就新品上市進(jìn)行單獨(dú)拜訪。價格價格平民化策略，遵循“天天平價”原則，要求自己商場的商品必須比同類商場價格至少低5%，門店有根據(jù)市場同類賣場零售價格的競爭調(diào)控權(quán)。有專門的市調(diào)部門，經(jīng)常要求廠商補(bǔ)毛利差價積極維護(hù)暢銷單品的市場價格，不主動找商場做暢銷商品特價，因?yàn)樗鼤鶕?jù)市場情況做特價并根據(jù)暢銷程度提供免費(fèi)TG。注意利用門店零售價的調(diào)控權(quán)，加強(qiáng)與門店的溝通，可根據(jù)其它賣場的促銷情況要求門店降價并提供TG，出現(xiàn)摔價時積極與門店協(xié)調(diào)。促銷員管理除了暢銷品牌化妝品外，不允許廠家派駐導(dǎo)購員，抓到會處以重罰。但新品推廣及大力度促銷時可以派駐臨時PCC（3個月）促銷員派駐一般不能通過總部洽談，可以通過與門店主管疏通派駐便衣PCC，但要加強(qiáng)培訓(xùn)。罰款不能按時送貨提供錯誤UPC條碼不能如期送貨及時與采購聯(lián)系延單或取消，不能等發(fā)生后再協(xié)商。謹(jǐn)慎處理貼碼情況，由于處罰嚴(yán)不提倡第22頁/共56頁24通過掌握商場制度規(guī)律后我們可以采取不同的方法在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)進(jìn)行應(yīng)對例：如何向采購?fù)扑]新商品？適宜時間在每季度的銷售回顧中提出新品/品牌的推行必須配合沃爾瑪陳列圖更新的時間新品/品牌的推行必須避免沃爾瑪新店開張期必須另挑時間專門就要推廣的新品和沃爾瑪進(jìn)行正式會談季節(jié)性計劃隨著新商品季節(jié)性的波動新品必須在銷售高峰期到來前安排到陳列當(dāng)中去市場計劃(刺激需求)全國性的媒體計劃(媒體支持，例如電視廣告、海報、報刊雜志等)店內(nèi)商品計劃(包括特殊包裝、PDQ、Roll-Back、陳列等)店內(nèi)市場計劃(展示、促銷、POP海報、交叉陳列、錄像廣告、與店內(nèi)溝通等)第23頁/共56頁25賣場經(jīng)營核心競爭思想圖解

——商品生命周期圖導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期人無我有人有我優(yōu)人優(yōu)我廉人廉我退目前競爭優(yōu)勢最高階段中國物產(chǎn)豐富，該領(lǐng)域難有成就避免賣場始亂終棄，如：嬌蘭、真龍第24頁/共56頁26說明：

●價格戰(zhàn)是商場本性使之然

●廠家應(yīng)全力避免打價格戰(zhàn)，發(fā)生價格戰(zhàn)后及時采取的措施及如何善后處理。

●特別是維持暢銷單品的零售價格尤其重要，否則必定被商場清場

事例：家樂福與沃爾瑪?shù)腂T910價格戰(zhàn)賣場經(jīng)營核心競爭思想圖解第25頁/共56頁27賣場采購關(guān)心的東西：業(yè)績、利益、升遷、個人成就感銷售額毛利率庫存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)商品的有效銷售新商品的引進(jìn)商品的淘汰率通道的利潤（營業(yè)外費(fèi)用）多方面了解賣場的人員

——賣場采購的考核指標(biāo)（KPI）第26頁/共56頁28多方面了解賣場的人員

——賣場采購眼里的客戶人員類型內(nèi)在型客戶——交易型采購只關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)（是否有公道合理的價格、送貨是否及時），而不認(rèn)為客戶的到來有什么價值。（“我很忙，沒空！”、“就在電話里說吧！”、“把東西傳過來，我看了再說”）外在型客戶——顧問型除了關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)外，還關(guān)注客戶的到來能帶來什么價值。（“什么時候過來談一下？”、“好，記得把東西帶過來”、“見面談會清楚點(diǎn)”……戰(zhàn)略價值型客戶——團(tuán)隊(duì)型主動要求參與平日的工作與互動，共同協(xié)商研究作決定。在采購眼里您現(xiàn)在是什么類型的客戶？第27頁/共56頁29賣場采購評判客戶類型的標(biāo)準(zhǔn)你所經(jīng)營品牌的市場表現(xiàn)你所經(jīng)營產(chǎn)品在賣場的表現(xiàn)日常工作配合的緊密程度能否給采購帶來其它利益你的個人能力和水平采購個人的喜好

……第28頁/共56頁30多方面了解賣場的人員

——賣場采購眼里的客戶類型供應(yīng)商力量供應(yīng)商力量供應(yīng)商力量平衡壓榨多角化目前以壓榨供應(yīng)商為主第29頁/共56頁31不同類型客戶賣場的不同策略

（核心采購策略行動方針）行動項(xiàng)目壓榨策略平衡策略角化策略數(shù)量分散保持原狀或謹(jǐn)慎轉(zhuǎn)移集中價格施以減價壓力伺機(jī)協(xié)商保持低價格合約涵*程度采購現(xiàn)貨平衡和約及現(xiàn)貨采購?fù)高^和約確保供應(yīng)新供應(yīng)商保持聯(lián)絡(luò)擇優(yōu)采購積極尋求存貨維持低水準(zhǔn)相當(dāng)存貨以為緩有安全庫存自制減少或避免視狀況而定加強(qiáng)替代品保持接觸把握機(jī)會積極尋求附加價值開發(fā)迫使供應(yīng)商負(fù)責(zé)因勢制宜著手本身計劃供輸盡量降低成本選擇性降低成本確保貨源美媛春衛(wèi)品、紙品P&G第30頁/共56頁32如何進(jìn)行K/A生意回顧？第31頁/共56頁33生意回顧的原則原則一：圍繞著客戶的目標(biāo)回顧原則二：圍繞著采購的KPI（績效考核指標(biāo)）回顧原則三：圍繞著競爭的環(huán)境回顧雙方永遠(yuǎn)不停地圍繞著利益講故事盡量避免圍繞著立場講故事第32頁/共56頁34資料的準(zhǔn)備準(zhǔn)備好生意回顧資料，通過資料演示引導(dǎo)回顧主題分析各品牌在本K/A賣場實(shí)際業(yè)績與目標(biāo)的差距，分析其它K/A賣場及整體市場的成績。提出補(bǔ)救行動的方案告知剩余年份的計劃及下季度的計劃講解有關(guān)產(chǎn)品發(fā)展、新品推廣、包裝更換及設(shè)計、廣告計劃等信息市場信息交流促銷計劃介紹第33頁/共56頁35資料中數(shù)據(jù)的重要性

生意回顧不是辯論會，不是語言技巧，生意回顧來源于：有效準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)！練習(xí)：從東京到紐約的波音747飛機(jī)，滿載400人，在起飛的那一剎間，重量是多少？第34頁/共56頁36資料中數(shù)據(jù)的重要性答案：395噸面對不能確定數(shù)據(jù)的有效思維工具：拆分按照自己的臆斷連自己都說服不了，而推斷的誤差會很大。案例：2000年天然水（農(nóng)夫山泉）和純凈水（娃哈哈、樂百氏）之爭！第35頁/共56頁37回顧的技巧回顧是從前期的探問開始的不要總是說，一切從問開始重復(fù)話題是加深認(rèn)識的有效辦法7%23%70%怎么說附語言說什么第36頁/共56頁38回顧的技巧練習(xí)：采購紙品標(biāo)準(zhǔn)的制訂“對比”是制訂標(biāo)準(zhǔn)的最好辦法現(xiàn)今采購在采購商品時大多沒有一個絕對的采購標(biāo)準(zhǔn)，即使有也是不可度量的，當(dāng)我們在向采購?fù)扑]自己的產(chǎn)品時，采購會詢問競品的相關(guān)情況，這時，我們應(yīng)該：

不能直接講競品的壞話，但是可以講競品壞的原因！第37頁/共56頁39幾乎每一次的生意回顧會晤都相當(dāng)于一場談判都需要一個討價還價的過程都有分歧并最終能統(tǒng)一我們需要提升的第一步就是

——我們是在跟人打交道

（盡管我們的K/A客戶始終隱藏這一點(diǎn)）第38頁/共56頁40采購行為破解法第39頁/共56頁41采購行為破解法破解的核心：

心態(tài)和一個偉大的商標(biāo)是我們戰(zhàn)勝采購的關(guān)鍵因素！第40頁/共56頁42良好的心態(tài)是我們和采購打交道的“利器”

采購是“魔鬼”，他（她）有著丑陋的臉孔，但是他（她）有著嬌好的身材。學(xué)會欣賞你的采購第41頁/共56頁43采購行為破解法第一條：賣場—要把銷售人員作為我們的一號敵人我們—要把賣場老板作為我們的一號敵人，把采購當(dāng)作我們的朋友。第42頁/共56頁44采購行為破解法分析：采購談判者已經(jīng)深入了解了銷售人員的運(yùn)作基本原則：

——以良好的客情關(guān)系降低投入產(chǎn)出比

——對客戶的深層次了解有助于銷售活動因此，保持距離成為采購的第一準(zhǔn)則。表現(xiàn)在：

——戰(zhàn)略上藐視你：你和你的公司真糟糕

——戰(zhàn)術(shù)上沒情面可言：敵人不必尊重第43頁/共56頁45采購行為破解法應(yīng)對：

心態(tài)——買的勇敢不如賣的精信心：遲早會回心轉(zhuǎn)意就象我“征服”其他采購一樣從容：象原諒你壞脾氣的女友，一切為了我們的愛情——利潤第44頁/共56頁46采購行為破解法第二條：

賣場—不要為銷售人員感到抱歉，玩壞孩子游戲我們—“當(dāng)談判朋友在老板那受到傷害了，趕緊送出你最后一個稻草，這根稻草會讓談判朋友感到溫暖”，一定要判斷清楚，永遠(yuǎn)不要把這根稻草送直接送給談判的老板，這樣會讓談判的老板給談判朋友更多的壓力。

第45頁/共56頁47采購行為破解法分析：你了解壞孩子嗎？●把自己的快樂建立在別人的痛苦之上●愛玩捉弄人的惡作劇●說話從來不算數(shù)第46頁/共56頁48案例：壞孩子的日記（信息不對稱）時間傻孩子壞孩子你不知道的8月12日談家樂福雙節(jié)促銷適當(dāng)支付費(fèi)用，就可行只有少數(shù)人來洽談8月18日進(jìn)一步商談，1小時討價還價初定場地費(fèi)2000元這已經(jīng)是最低的收費(fèi)了通知只能出800的廠家，所有廠家最低的也要2000元，不信去問8月20日起草方案，申請等到批復(fù)時間尚早，場地未定稍后再簽合約8月25日電話確認(rèn)沒問題，促銷員招聘、培訓(xùn)、準(zhǔn)備贈品、印刷宣傳單……只等分管副總點(diǎn)頭，估計問題不大，月底就簽合約初步匡算，收取活動費(fèi)用的指標(biāo)還差2000元8月30日前往簽訂合約告知經(jīng)請示副總，要求加500元，否則會把場地給其它排隊(duì)者，最快速度回復(fù)告訴已經(jīng)提高到1500的廠家——這是黃金檔，低于2500別想9日5日重新起草報告等到批復(fù)為什么這么慢？沒別的地方了，想擠掉別人最少要4000已和別的廠家簽好了2500元的合約9月6日要求經(jīng)理致電給總經(jīng)理特批執(zhí)行通報位置情況，一天三次電話催促了解情況9月10日促銷開始在廁所邊的位置促銷（最好的位置給P&G做廠商周了，投入12500元）每次在工作中遇到傻孩子都說你可害苦了我，遇到副總會心一笑由于促銷廠家太少，場地提供給P&G搞大型活動結(jié)果效果差，逢人就哭訴——公司反映太慢，流程太長表現(xiàn)優(yōu)秀，去上海參加升職培訓(xùn)去了第47頁/共56頁49采購行為破解法第3條：賣場—永遠(yuǎn)不要接受第一次報價，讓銷售員乞求；這將為我們提供一個更好的交易機(jī)會

我們—永遠(yuǎn)不要只報一次價，即使是對待買手朋友，讓他用你需要的東西來交換

第4條：賣場—隨時使用口號：“你能做得更好”

我們—“其實(shí)我在你的競爭賣場做得更好”

第48頁/共56頁50采購行為破解法第5條：賣場—永遠(yuǎn)把自已作為某人的下級，而認(rèn)為銷售人員始終有一個上級，他總可能提供額外折扣。我們—“我的老板不了解、不重視我們的交易，他沒有概念，但是他有原則”

第6條：賣場—當(dāng)一個銷售人員輕易接受，或要到休息室，或去打電話并獲得批準(zhǔn)，可以認(rèn)為他所給予的是輕易得到的，進(jìn)一步提要求我們—“打電話前，問清楚還有什么附加條件嗎？”

第49頁/共56頁51采購行為破解法第7條：賣場—在沒有提出異議前不要讓步我們—“協(xié)議沒有確定前，一直保持條件交換，幫助他來選擇一個陷阱，一個賣場的總部談判負(fù)責(zé)七八十個品牌，你最多負(fù)責(zé)4個品牌，他比你更容易掉進(jìn)坑里”

第8條：賣場—記住當(dāng)一個銷售人員來要求某事時，他會有一些條件是可以給予的。

我們—總是先談點(diǎn)他不喜歡的條件，他最想得到的東西最后給，要讓他得到后有成就感第50頁/共56頁52采購行為破解法第9條：賣場—記住銷售人員不會要求，他已經(jīng)在等待采購提要求，通常他從不要求任何東西做為回報我們—談判不斷就是索取，就是交換，讓不會要求KA人員去做報表去第10條：賣場—注意要求建議的銷售人員通常更有計劃性，更了解情況，花時間同無條理的銷售人員打交道，