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本資料為人力資源管理師二級資格考試復(fù)習(xí)配套真題，僅供海峽英才網(wǎng)學(xué)員內(nèi)部學(xué)習(xí)使用，建議學(xué)員在每一章節(jié)都可以參考本習(xí)題的內(nèi)容進(jìn)行針對性的復(fù)習(xí)。

人力資源規(guī)劃部分

07年11月份真題

某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu).該圖表明,總經(jīng)理對公司的財務(wù)和人事全權(quán)負(fù)責(zé),并直接管理家電產(chǎn)品車間、電信產(chǎn)品車間及機(jī)械產(chǎn)品車間3個生產(chǎn)部門。設(shè)副總經(jīng)理2名，其中一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部和辦公室的工作;另一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作。公司的業(yè)務(wù)流程是，由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和1名主管副總的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)市場信息來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn);研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)工作，新產(chǎn)品研發(fā)成功，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，交由產(chǎn)品車間負(fù)責(zé)生產(chǎn);銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)收集市場反饋信。

(1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題?

答：原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性;組織內(nèi)部缺乏橫向交流;缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高;經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。

(2)該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計出新的組織結(jié)構(gòu)圖。

(3)為了順利推進(jìn)組織變革，公司應(yīng)采取那些具體措施?

答：促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有：

①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感;

②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位;

③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。

2008年11月

1、簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。

①調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。(2分)

②根據(jù)企業(yè)或部門實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。(2分)

③在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法，對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。(2分)

④制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。(2分)

⑤人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對其實(shí)施過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實(shí)際，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2分)

2009年5月

1、簡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序。(15分)

分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式（3分）

影響因素：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通

根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相互獨(dú)立的部門（3分）

為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置（3分）

將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)（3分）

根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)（3分）

2009年11月

1、某公司是一家實(shí)力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達(dá)到年產(chǎn)200萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論2010-2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負(fù)責(zé)起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進(jìn)行企業(yè)人力資源外部供給預(yù)測之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測做好準(zhǔn)備。

請根據(jù)本案例，回答以下問題：

（1）該公司在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測時，可以采取哪些方法？（8分）

①人力資源信息庫

（2分）

人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：

a．技能清單

（1分）

b．管理才能清單

（1分）

②管理人員接替模型

（2分）

③馬爾可夫模型

（2分）

（2）當(dāng)預(yù)測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求的問題？（10分）

①將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。

（2分）

②如果高科技人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬訂培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。

（2分）

③如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當(dāng)增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。

（2分）

④提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力的格局。

（2分）

⑤制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。

（2分）

⑥制定聘用全日制臨時工計劃。

（2分）

10年5月

LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過去，該公司是高度分權(quán)化的，各國的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務(wù)。

直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán)，整個結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點(diǎn)是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任，一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色，董事會使自己過多地卷入了運(yùn)營，從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。

然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負(fù)有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會一級，運(yùn)營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。

在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)一國際業(yè)務(wù)小組-負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實(shí)現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大信賴于非正式領(lǐng)導(dǎo)和社會過程，同時也信賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標(biāo)，將一些相關(guān)的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相儲存的企業(yè)組織群體。這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對獨(dú)立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。

請結(jié)合本案例，回答以下問題：

（1）實(shí)施新的組織變革計劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？（10分）

（2）該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對我們有哪些重要啟示？

（8分）

分析：【組織結(jié)構(gòu)變革注意事項(xiàng)】

對組織結(jié)構(gòu)變革要持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀望等待和消極畏難情緒。需要認(rèn)真論證、反復(fù)評估、慎重對待、穩(wěn)步推進(jìn)，不能草率從事，并且做到：

1）組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀。

2）盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免“限期完成”的運(yùn)動方式。

3）為了切實(shí)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。同時，還要將作業(yè)流程的改進(jìn)、考評指標(biāo)的變化與員工的培訓(xùn)，以及薪酬制度的調(diào)整等項(xiàng)工作密切地結(jié)合起來，有計劃、有步驟地推進(jìn)各項(xiàng)配套工作的進(jìn)行。

2010年11月綜合題

1、某大型國有機(jī)械制造企業(yè)集團(tuán)（公司）下屬五個分公司，八個加工廠，以及研究所、試驗(yàn)基地等20個附屬單位，現(xiàn)有員工16000多人，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)張，技術(shù)裝備水平的迅速提高，該企業(yè)對人力資源的需求不但在總量上發(fā)生了變化，而且在結(jié)構(gòu)上也出現(xiàn)了根本性的轉(zhuǎn)變。但該企業(yè)人事部張凡主任一直對其下屬－計劃主管小王的工作不甚滿意，認(rèn)為企業(yè)的人員計劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，不能滿足人力資源開發(fā)的需要，對企業(yè)的人員招聘、配置、培訓(xùn)等項(xiàng)工作起到積極的指導(dǎo)作用。

如果張凡經(jīng)理讓您來編制企業(yè)的人員計劃，您認(rèn)為：

（1）該應(yīng)當(dāng)編制哪些人員計劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需要？（6分）

（2）這些人員計劃之間存在著何種關(guān)系？（10分）

（3）如何保證這些計劃的實(shí)施？（4分）

2011年5月簡答題

1．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有哪些表現(xiàn)?可采取哪些組織結(jié)構(gòu)整合的對策?（14分）

招聘與配置部分

07年11月

1、某公司隨著業(yè)務(wù)的拓展，規(guī)模不斷壯大，需要進(jìn)一步招聘新的員工。員工招聘范圍定在重點(diǎn)高校的應(yīng)屆畢業(yè)生，想從優(yōu)質(zhì)學(xué)生中選拔合適企業(yè)崗位的人員，招聘分筆試\面試2部分進(jìn)行，筆試，分專業(yè)技術(shù)\英語\道德三部分進(jìn)行考核，面試先在公司分部完成，有部門主管經(jīng)過培訓(xùn)對應(yīng)聘人員進(jìn)行面試，第2次面試在總部，面試地點(diǎn)放在總部附近的4星級酒店中，初試通過的人員有單位出錢去總部參加面試，整個面試過程費(fèi)用都有單位出，在開始面試前，招聘考官都會用很輕松的話題引入來開始面試。面試時長在50多分鐘。

在第二論復(fù)試中考官提出了若干問題例如

①、請問你在那些單位實(shí)習(xí)過?

②、你認(rèn)為職業(yè)成功的評價標(biāo)準(zhǔn)是什么?

③、如果你的上司分配給你的一項(xiàng)任務(wù)。你必須去尋找相關(guān)的信息才能完成，你會怎么做?

④、請你舉例子說明你的一項(xiàng)有創(chuàng)意的建議曾對一項(xiàng)計的劃成功起到了重要作用。

問題：

(1)該公司人員選撥方法有那些優(yōu)點(diǎn)?

答：①、選拔過程完整

②、測試內(nèi)容全面

③、面試考官經(jīng)過了培訓(xùn)

④、面試環(huán)境安排合理

⑤、面試過程設(shè)計科學(xué)

⑥、面試題目靈活多樣

(2)該公司采取的是什么復(fù)試方法?復(fù)試中提出的4個問題分別屬于那種類型的問題?采用有那些優(yōu)點(diǎn)?

答：采取了結(jié)構(gòu)化面試的方法

①、請問你在那些單位實(shí)習(xí)過?

屬于背景性問題

②、你認(rèn)為職業(yè)成功的評價標(biāo)準(zhǔn)是什么?

屬于思維性問題

③、如果你的上司分配給你的一項(xiàng)任務(wù)。你必須去尋找相關(guān)的信息才能完成，你會怎么做?

屬于情境性問題

④、請你舉例子說明你的一項(xiàng)有創(chuàng)意的建議曾對一項(xiàng)計的劃成功起到了重要作用。

屬于行為性問題

08年11月

1、某電子產(chǎn)品銷售公司擬在本年度內(nèi)為下屬的地區(qū)銷售部招聘20名營銷經(jīng)理。公司人力資源部王經(jīng)理，對新招聘來的大學(xué)生小章說：“這項(xiàng)重要任務(wù)就交給你了，你先提出一個招聘方案吧!”小章是剛剛從一所知名大學(xué)人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的本科生，他欣然地接受了任務(wù)，一周以后，他設(shè)計了一份詳細(xì)的招聘計劃草案，送到了王經(jīng)理的面前。

在小章所提交的招聘計劃草案中，提出營銷經(jīng)理的招聘工作分初選、細(xì)選和終選三個階段完成。在根據(jù)應(yīng)聘人員的簡歷、求職表和推薦信等資料進(jìn)行初選的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)對候選人進(jìn)行一次選拔性的素質(zhì)測評，作為第二階段的主要任務(wù)，然后再采用面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方法選拔出最終候選人。

請根據(jù)本案例，回答以下問題：

(1)您認(rèn)為對應(yīng)聘者進(jìn)行選拔性素質(zhì)測評，應(yīng)當(dāng)做好哪些準(zhǔn)備工作?(10分)

為了保證人員選拔的質(zhì)量，應(yīng)做好以下準(zhǔn)備工作：

①收集必要的相關(guān)資料和數(shù)據(jù)。(2分)

②組織強(qiáng)有力的測評小組。(2分)

③制定測評方案。(2分)

A、確定被測評對象范圍和測評目的;(1分)

B、設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)與參照標(biāo)準(zhǔn);(1分)

C、編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標(biāo)準(zhǔn);(1分)

D、選擇合理的測評方法。(1分)

(2)對營銷經(jīng)理的“團(tuán)隊(duì)管理能力”進(jìn)行測評時，需要把握哪些測評要素?(10分)

①溝通協(xié)作;(2分)

②組織能力;(2分)

③監(jiān)控;(2分)

④培養(yǎng)與指導(dǎo)他人;(2分)

⑤團(tuán)隊(duì)精神;(2分)

⑥激勵下屬;(2分)

⑦績效導(dǎo)向。(2分)

2009年5月

1、某大型汽車銷售公司計劃2009年年底前在全國增設(shè)10個營銷分部，擬從現(xiàn)有的銷售分公司中選拔一批后備人才，經(jīng)過業(yè)績考評和主管領(lǐng)導(dǎo)推薦，公司人力資源部已經(jīng)提出20名候選人。為了切實(shí)保證這次人才選拔質(zhì)量，公司領(lǐng)導(dǎo)要求，對初選出來的候選人進(jìn)行一次全面的素質(zhì)測評，測評內(nèi)容包括戰(zhàn)略管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我意識、市場意識、領(lǐng)導(dǎo)技能等多項(xiàng)指標(biāo)。

請您為領(lǐng)導(dǎo)技能指標(biāo)設(shè)計一份含A、B、C、D四個等級的評分標(biāo)準(zhǔn)表。(15分)

測評指標(biāo)

指標(biāo)等級

指標(biāo)等級定義

等級分?jǐn)?shù)

領(lǐng)導(dǎo)

技能

D級

不善于授權(quán)，很少給員工發(fā)揮能力的機(jī)會。

1

C級

能夠從長遠(yuǎn)角度出發(fā)考慮問題，并給予員工發(fā)揮能力的機(jī)會。

2

B級

能夠通過個人努力影響下屬員工，并適當(dāng)授權(quán)，給予員工發(fā)揮能力的機(jī)會。

3

A級

具有強(qiáng)烈的領(lǐng)導(dǎo)欲和影響力，能夠及時帶領(lǐng)下屬員工做出努力，給員工創(chuàng)造充分發(fā)揮其才能的機(jī)會，最大限度的調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

4

2009年11月

1、企業(yè)實(shí)施員工素質(zhì)測評的具體步驟和程序：

（1）準(zhǔn)備階段

①收集必要的資料；

（1分）

②組織強(qiáng)有力的測評小組；

（1分）

③制定測評方案。

（1分）

（2）實(shí)施階段

（1分）

測評的實(shí)施階段是測評小組對被測評對象進(jìn)行測評，獲取素質(zhì)能力數(shù)據(jù)的過程，它是整個測評過程的核心。

①測評前的動員；

（1分）

②測評時間和環(huán)境的選擇；

（1分）

③實(shí)施測評，包括從測評指導(dǎo)到實(shí)際測評，直至回收測評數(shù)據(jù)的整個過程。

（1分）

（3）測評結(jié)果調(diào)整

①分析引起測評結(jié)果誤差的原因；

（1分）

②正確選擇處理測評結(jié)果的分析方法；

（1分）

③對測評的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。

（1分）

（4）綜合分析測評結(jié)果

①描述測評結(jié)果；

（1分）

②對測評對象進(jìn)行分類；

（1分）

③對測評結(jié)果進(jìn)行分析。

（1分）

10年5月

面試的實(shí)施過程一般包括5個階段

1．關(guān)系建立階段

[可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問]

用封閉性問題

2．導(dǎo)入階段

[有所準(zhǔn)備的、比較熟悉的題目]

用開放性問題

3．核心階段

[關(guān)于核心勝任力的事例]

用行為性問題與其它問題配合使用

4．確認(rèn)階段

[對核心階段所獲得的信息進(jìn)行確認(rèn)]

常用開放性問題

5．結(jié)束階段

常用行為性和開放性問題

2010年11月

2、某地一家知名電子科技研發(fā)公司，每年都要從高等院校的MBA畢業(yè)生中選拔一批后備的管理人才，經(jīng)過認(rèn)真的研究，公司人力資源部決定通過資格審查和筆試等方法，按照一定比例進(jìn)行人員篩選，然后采用無領(lǐng)導(dǎo)小組的方式，進(jìn)行第三輪的人員精選，以最終挑選出符合崗位要求的候選人。公司人力資源主任領(lǐng)導(dǎo)責(zé)成招聘專員小李提出一個具體的實(shí)施方案，并做好各項(xiàng)前期準(zhǔn)備工作。

請結(jié)合本案例回答以下問題：

（1）在組織無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的面試前應(yīng)做好哪些準(zhǔn)備工作？（12分）

答：1）編制討論題目2）設(shè)計評分表3）編制計時表4）對考官的培訓(xùn)5）選定場地6）確定討論小組

（2）在對編制討論題目和設(shè)計評分表時應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？（8分）

答：題目的質(zhì)量直接影響到無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的有效性。

1）要對所招聘崗位進(jìn)行分析，了解擬任崗位所需員工應(yīng)該具備的特點(diǎn)、技能，根據(jù)這些特點(diǎn)和技能收集和編制有關(guān)試題。

2）討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，并且題目的內(nèi)容不會誘發(fā)被測評者的防御心理

3）對所編制出的備選答案進(jìn)行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點(diǎn)的題目，對其進(jìn)行檢驗(yàn)修正，使其真正成為具備科學(xué)性、實(shí)用性、可評性、易評性的測試題目。

設(shè)計評分表時確定測評能力指標(biāo)是重點(diǎn)：

1）應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標(biāo)；

2）評價指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將考評指標(biāo)控制在10個以內(nèi)，否則測評官無法在短時間內(nèi)準(zhǔn)確給出評判；

3）確定各能力指標(biāo)在整個能力指標(biāo)中的權(quán)重及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值；

2011年5月綜合題

1．某知名家用電氣公司每年都要招聘一定數(shù)量的應(yīng)屆畢業(yè)生，該公司選拔人才時，通常用筆試與面試兩種方式。第一輪面試采取一對一的方式，面試考官由具有一定經(jīng)驗(yàn)并受過面試能培訓(xùn)的部門經(jīng)理擔(dān)任。第二輪面試是30分鐘的復(fù)試，面試考官由用人部門高層經(jīng)理組成。試過程中，面試考官按照預(yù)定的方案向應(yīng)聘者提問，應(yīng)聘者按要求作答；隨著討論問題的減d面試進(jìn)入尾聲，這時面試考官會給應(yīng)聘者一定時間，由應(yīng)聘者提幾個自己關(guān)心的問題。面試結(jié)后，面試考會立即整理記錄，根據(jù)應(yīng)聘者回答問題的情況及總體印象做出最終評定。在復(fù)試過程中，面試考官通常提出以下5個題目：

(1)請問您在哪些單位實(shí)習(xí)過?

(2)您認(rèn)為職業(yè)成功的評價標(biāo)準(zhǔn)是什么?

(3)我們發(fā)現(xiàn)您的知識與技能結(jié)構(gòu)不太適合我們公司的要求，您怎么看這個問題?

(4)如果您的上司給您一項(xiàng)任務(wù)，您必須去尋找相關(guān)的信息才能完成，您會怎么做?

(5)請舉一個例子，說明您如何兌現(xiàn)對他人的承諾。

請根據(jù)本案例回答下列問題：

(1)該公司在復(fù)試階段，采用了哪種類型的面試?(2分)

(2)該公司在復(fù)試中提出的5個問題各屬于哪種類型的面試題?(10分)

(3)上述提問方式具有哪些優(yōu)點(diǎn)?(4分)

培訓(xùn)與開發(fā)部分

2008年11月

2、這次是一次為SH物流公司舉行的一次培訓(xùn)課。課堂上，培訓(xùn)師時而在長篇大論的講述，時而在白板上書寫著，但是講臺下面卻很混亂。中間下課休息時，學(xué)員聚集在一起議論，倉儲主管小李說：“你們覺得這位名師如何?我可是耐著性子聽了這兩天半的課了，本以為他可能會講些實(shí)用的內(nèi)容，可是這三天的培訓(xùn)課快完了，我也沒聽到與我工作相關(guān)的內(nèi)容!”而貨運(yùn)主管小齊大聲說道：“主管在培訓(xùn)前可是發(fā)話啦，受訓(xùn)完回崗可是有任務(wù)的!我是做運(yùn)輸?shù)?，我想知道如何解決運(yùn)輸中突發(fā)事故，比如遇到發(fā)錯貨了、途中遭劫或貨物被人做手腳了等問題時應(yīng)該如何處理，結(jié)果聽了半天，還沒有摸到門道!”“這可不行啊，我們可是花了大價錢請他來上課的!平常，工作這么忙，能坐到這里聽課多不容易啊!要不是看他斯斯文文的樣子，我早就提議大家將他趕下臺了!”檢驗(yàn)員小楊也急切地插話。倉儲主管小李又接著說：“我們抱怨也沒用啊，還是快想想辦法吧。要不我們將這些情況向HR經(jīng)理反映一下?！必涍\(yùn)主管小齊說：“對!對!我們花錢并不是坐在這里聽聽課就行了，他雖然講的都沒錯，但對我們沒有用啊!這些想法一定要講出來，一定要講出來!”

在企業(yè)人力資源管理活動過程中，這種令人失望的事并不少見，只是程度不同而已。

請結(jié)合本案例，回答以下問題：

(1)請分析說明是什么原因?qū)е律鲜鼋虒W(xué)質(zhì)量問題的發(fā)生?(8分)

①首先，培訓(xùn)師不具備聘任的資料和條件，在培訓(xùn)師的選配上出現(xiàn)嚴(yán)重失誤。(2分)

②其次，培訓(xùn)主管事前沒有與培訓(xùn)師進(jìn)行深入溝通，說明培訓(xùn)的內(nèi)容，提出具體的要求。(2分)

③再次，培訓(xùn)課程的設(shè)計可能存在著一些問題和不足，使培訓(xùn)內(nèi)容缺乏實(shí)用性和適應(yīng)性。(2分)

④即使上述的幾個方面都做得很好，當(dāng)培訓(xùn)師在教學(xué)過程中，出現(xiàn)偏離教案等一些不良情況時，如果培訓(xùn)主管能夠及時地指出，并予以糾正，也能“亡羊補(bǔ)牢”，不致出現(xiàn)嚴(yán)重過失。(2分)

(2)為了提高培訓(xùn)師的教學(xué)質(zhì)量和效果，應(yīng)當(dāng)注重抓好哪些工作?(12分)

為了提高培訓(xùn)師的教學(xué)質(zhì)量和效果，應(yīng)注重抓好以下工作：(每項(xiàng)2分，最高12分)

①在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的要求，聘請企業(yè)外部或者內(nèi)部的專家進(jìn)行培訓(xùn)課程的設(shè)計，從根本上保證課程教學(xué)的質(zhì)量。(2分)

②按照培訓(xùn)師的聘任條件和標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格把關(guān)，精心選拔聘用培訓(xùn)師。(2分)

③培訓(xùn)課程實(shí)施計劃如果是由培訓(xùn)公司或者本企業(yè)培訓(xùn)主管設(shè)計的，應(yīng)當(dāng)將設(shè)計方案出示給培訓(xùn)師，要求培訓(xùn)師提出具體的課堂教學(xué)實(shí)施方案;如果是由培訓(xùn)師設(shè)計的，培訓(xùn)主管應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行審定，經(jīng)過審批后才能執(zhí)行。(2分)

④應(yīng)在培訓(xùn)1~2周之前，圍繞培訓(xùn)的內(nèi)容、目標(biāo)、方式、方法、要求，以及學(xué)員的基本情況與培訓(xùn)師進(jìn)行充分的溝通，使其做好培訓(xùn)前的各種準(zhǔn)備工作。(2分)

⑤在培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)主管應(yīng)對培訓(xùn)師及其教學(xué)質(zhì)量進(jìn)行全面評估，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，如發(fā)放調(diào)查問卷，召開座談會等，聽取學(xué)員的意見，并及時反饋給培訓(xùn)師，要求其取長補(bǔ)短，改進(jìn)教學(xué)。(2分)

⑥定期開展對培訓(xùn)師的培訓(xùn)，不斷提高培訓(xùn)師的素質(zhì)，并建立獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的教師聘任制度。如果企業(yè)不具備條件，亦可聘請資質(zhì)合格的培訓(xùn)公司，通過合作協(xié)議等方式，切實(shí)保證培訓(xùn)質(zhì)量和效果。(2分)

⑦建立多層次的培訓(xùn)效果評估體系，高度重視培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、乃至培訓(xùn)后的質(zhì)量和效果的評估，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。(2分)

2009年5月

2、企業(yè)組織培訓(xùn)評估時，應(yīng)依據(jù)哪些培訓(xùn)成果提出培訓(xùn)評估的標(biāo)準(zhǔn)和衡量方法?(15分)

（1）認(rèn)知成果。它可以用來測量受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目中所強(qiáng)調(diào)的基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等所理解、熟悉和掌握的程度。（3分）

（2）技能成果。它可以用來評價受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目中所強(qiáng)調(diào)的操作技巧、技術(shù)或技能以及行為方式等所達(dá)到的水準(zhǔn)。（3分）

（3）情感成果。它可以用來測量受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的態(tài)度、動機(jī)以及行為等方面的特征，例如受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的各種反應(yīng)。（3分）

（4）績效成果。它可以用來評價受訓(xùn)者通過該項(xiàng)目培訓(xùn)對個人或組織績效所產(chǎn)生的影響程度，同時也可以為企業(yè)人力資源開發(fā)及培訓(xùn)費(fèi)用計劃等決策提供依據(jù)。（3分）

（5）投資回報率。投資回報率指培訓(xùn)項(xiàng)目的貨幣收益和培訓(xùn)成本的比較。（3分）

2009年11月

2、簡述采用訪談法進(jìn)行培訓(xùn)效果評估的具體步驟。（15分）

訪談法的具體步驟：

（1）明確要采集的信息。

（3分）

（2）設(shè)計訪談方案。訪談方案是評估人員在訪談中提問問題的清單，與調(diào)查問卷的設(shè)計類似。

（3分）

（3）測試訪談方案。在訪談實(shí)施前進(jìn)行依次測試，可以對訪談方案進(jìn)行修改和完善，還可以提高訪談?wù)叩脑L談技能。

（3分）

（4）全面實(shí)施訪談。

（3分）

2010年11月

簡述員工培訓(xùn)環(huán)境分析的內(nèi)容。（16分）

知識點(diǎn)：第三章培訓(xùn)與開發(fā)第二單元教學(xué)計劃的制定，培訓(xùn)課程分析部分培訓(xùn)環(huán)境分析，包括下面幾個部分；

（1）實(shí)際環(huán)境分析;（2）限制條件分析;（3）引進(jìn)與整合;

（4）器材與媒體可用性;（5）先決條件；（6）報名條件

（7）課程報名與結(jié)業(yè)程序（8）評估與證明

2011年5月簡答題

2．簡述企業(yè)在進(jìn)行管理技能培訓(xùn)時，開展決策競賽的具體步驟．（14分）

績效管理部分

2008年11月

2、簡述績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的程序以及績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則。(12分)

(1)績效考評指標(biāo)體系設(shè)計和程序：

①進(jìn)行工作崗位分析;(2分)

②進(jìn)行理論驗(yàn)證;(2分)

③進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系;(2分)

④對指標(biāo)體系進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。(2分)

(2)績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則

①定量準(zhǔn)確的原則;(2分)

②先進(jìn)合理的原則;(2分)

③突出特點(diǎn)的原則;(2分)

④簡潔扼要的原則。(2分)

2009年5月

2、在A公司總部會議室里，王總經(jīng)理正在聽取本年度公司績效考評執(zhí)行情況的匯報。其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難，一是年度考評結(jié)果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪?另一個是下一階段考評方案如何調(diào)整才能更加有效?

A公司成立僅4年，為了更好的激勵和評價各級員工，在引入市場化用人機(jī)制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還細(xì)化了“德、能、勤、績”等項(xiàng)指標(biāo)，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實(shí)際行為，即可得出考評的最終結(jié)果。但考評中卻出現(xiàn)了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些工作業(yè)績平平或者很少出錯的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結(jié)果大排隊(duì)的方式不理解，存在抵觸心理。

為了弄清這套新制度存在的問題，王總經(jīng)理深入調(diào)查，親自了解到以下情況：

車輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語：“我認(rèn)為本考評方案需要盡快調(diào)整，考評指標(biāo)雖然十幾個，卻不能真實(shí)反映我們工作的實(shí)際，我部總共有20個人，卻負(fù)責(zé)公司60臺大型設(shè)備的維護(hù)工作，為了確保它們安全無故障的運(yùn)行，檢修工需要按計劃分散到基層各個站點(diǎn)上過行設(shè)備檢查和維護(hù)，在工作中，不能有一點(diǎn)違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產(chǎn)損失?！?/p>

財務(wù)部韓經(jīng)理更是急不可待：“財務(wù)部門的工作基本上都是按照會計準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范來完成的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計、核算、記賬、報表等項(xiàng)工作要求萬無一失，但這些工作無法與“創(chuàng)新能力”這一指標(biāo)及其評定標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)，如果我們的工作沒有某項(xiàng)指標(biāo)規(guī)定的內(nèi)容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分?此外，在考評中沿用了傳統(tǒng)的民主評議方式，我對部門內(nèi)部人員參加考評沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當(dāng)?財務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正么?”

聽了大家的各種意見反饋，王總經(jīng)理陷入了深深的思考之中。

請根據(jù)本案例，回答以下問題：

(1)該公司在績效管理中主要存在著哪些亟待改進(jìn)的問題?(10分)

①首先，員工績效考評指標(biāo)體系過于強(qiáng)調(diào)行為而忽視了工作成果，沒有針對不同性質(zhì)的崗位提出不同的考評指標(biāo)，使考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏適用性和針對性。（2分）

②其次，績效考評指標(biāo)體系重點(diǎn)不突出，沒有從崗位工作的特點(diǎn)出發(fā)，提取反映各類崗位工作績效的關(guān)鍵績效指標(biāo)，使考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏可操作性。（2分）

③再次，考評指標(biāo)缺乏量化和可測性，違背了SMART原則。（2分）

④績效考評的方式方法存在著一定問題，采取傳統(tǒng)的民主評議的方式，使考評工作過于程式化、過于繁瑣，無形中增加了考評人員的工作量。（2分）

⑤最后，參與考評的人員過多過雜，使考評結(jié)果的信度和效度明顯降低，致使業(yè)務(wù)骨干的考評成績反而欠佳。（2分）

(2)請針對該公司績效管理存在的諸多問題，提出具體對策。(10分)

①首先，采取以下措施解決該公司目前所面臨的問題：

A.為了擺脫公司面臨的困境，召開不同層級主管的情況說明會，通過深入溝通，交換意見，求得員工的諒解，并提出以上種種修補(bǔ)措施，在取得共識的情況下，再予試行。（1分）

B.被錯評的業(yè)務(wù)骨干，應(yīng)當(dāng)秉持公開公平公正的原則，重新對其做出評定。如果經(jīng)再次考評，仍不合格者應(yīng)按照公司的規(guī)定予以處罰。（1分）

②重新制定公司年度績效考評計劃。在明確考評目的的前提下，對績效考評的對象、內(nèi)容、方式、方法、時間和步驟等做出明確規(guī)定。（2分）

③在工作崗位分析的基礎(chǔ)上，按照崗位類別，提取各類崗位關(guān)鍵績效考評指標(biāo)，并運(yùn)用SMART原則，采用定性與定量相結(jié)合的方法，確定出各類考評指標(biāo)的分級標(biāo)準(zhǔn)。（2分）

④堅持以上級考評為主，自評、下級、同級和外部人員考評為輔的原則，參加考評的人員必須是與被考評人員存在密切工作關(guān)系的人員。（2分）

⑤對考評者進(jìn)行必要的培訓(xùn)，使他們掌握績效考評的基本技術(shù)和技巧。（2分）

2009年11月

3、在審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)當(dāng)關(guān)注哪些要點(diǎn)？（15分）

審核關(guān)鍵績效指標(biāo)時應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下要點(diǎn)：

（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。

（3分）

（2）多個考評者對同一個績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性。（3分）

（3）關(guān)鍵績效考評指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標(biāo)。

（3分）

（4）關(guān)鍵績效指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。

（3分）

（5）關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。

（3分）

2010年11月

2、作為一種績效考評方法，評價中心技術(shù)主要采用哪些方法技術(shù)？（12分）

知識點(diǎn)：第四張績效管理評價中心技術(shù)的內(nèi)容如下（課本p219-220）

（1）實(shí)物作業(yè)或稱套餐式練習(xí)；（2）自主式小組討論；（3）個人測驗(yàn)；

（4）面談評價；（5）管理游戲；（6）個人報告；

2011年5月綜合題

2．某知名家具公司的產(chǎn)品銷售一直采用代理商模式。隨著競爭環(huán)境的變化，公司高層領(lǐng)導(dǎo)決定在保留原有營銷方式的同時，組建一支屬于自己的專職營銷隊(duì)伍。去年公司正式組建了銷售部，招聘了20名推銷員。經(jīng)過一年多的努力，這些人員給公司帶來了較好的銷售業(yè)績，但是對這些推銷員的考評工作卻未走上正軌。人力資源部經(jīng)理經(jīng)過近一個月的時間為推銷員設(shè)計了一套包含20多項(xiàng)指標(biāo)的績效考核體系。在征詢意見時，銷售部經(jīng)理認(rèn)為，這套體系所包含的指標(biāo)過多過雜，需要進(jìn)行認(rèn)真的推敲與修改。

請結(jié)合本案例回答以下問題：

（1）在設(shè)計推銷員績效指標(biāo)體系時，可采用哪些具體方法?（4分）

（2）在確定推銷員績效指標(biāo)時，一般可包括哪些工作步驟?（8分）

（3）該公司推銷員的績效指標(biāo)太多，該如何進(jìn)行調(diào)整?（4分）

（4）雖然需要調(diào)整該公司推銷員的績效指標(biāo)，但是有些指標(biāo)是必不可少的，請列舉至少四項(xiàng)適用于推銷員的KPI?（4分）

薪酬管理部分

2007年11月

2、某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：(現(xiàn)象：遲到早退誤工現(xiàn)象管理技術(shù)人員流失)

(1)工資水平處于行業(yè)工資水平的50%處，但核心技術(shù)\管理崗位員工的工資只達(dá)到行業(yè)工資水平的20%處

(2)工資等級按行政級別劃分，共48級，級差為50元

(3)工資的調(diào)整采取“一支筆”政策總裁同意就可以

問：

(1)該公司工資體制存在那些問題?

答：①、核心技術(shù)\管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，容易造成人員流失。

②、工資等級過多，對員工缺乏激勵性。

③、工資調(diào)整過于隨意，缺乏公平性。

(2)如果該公司計劃引入款待式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行設(shè)計?

答：①明確企業(yè)的要求;

②工資等級的劃分;

③工資寬帶的定價;

④員工工資的定位(1、績效曲線法，即根據(jù)員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應(yīng)的位置2、嚴(yán)格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位3、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對低于該市場工資水平的部分，根據(jù)知識、技能、能力和績效進(jìn)行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況進(jìn)行定位);

⑤員工工資的調(diào)整。

2008年11月

3、簡述工作崗位分類以及采用點(diǎn)數(shù)法對生產(chǎn)性崗位進(jìn)行縱向分級的主要步驟。(16分)

(1)崗位分類的主要步驟：

①崗位的橫向分類，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為若干類別。(2分)

②崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責(zé)任輕重以及所需學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。(2分)

③根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項(xiàng)人力資源管理工作的依據(jù)。(2分)

④建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。(2分)

(2)采用點(diǎn)數(shù)法對生產(chǎn)性崗位進(jìn)行縱向分級的主要步驟：

①選擇崗位評價要素;(2分)

②建立崗位要素指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)表;(2分)

③按照要素評價標(biāo)準(zhǔn)對各崗位打分，并根據(jù)結(jié)果劃分崗級;(2分)

④根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等。(2分)

2009年5月

3、F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人。業(yè)務(wù)收入由原來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元，企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。

F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡‘高效率、高薪資’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標(biāo)，而是借助提高薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此達(dá)到高效率的目的?！秉S先生想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報。另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設(shè)計了一套符合公司老總要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進(jìn)行了全面整修，改善了各級員工勞動環(huán)境和工作條件。轉(zhuǎn)自環(huán)球網(wǎng)校

新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。

公司的高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結(jié)到底在哪兒呢?

請根據(jù)本案例，回答以下問題：

(1)該公司應(yīng)采取哪些措施對員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計、再改進(jìn)?(12分)

該公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標(biāo)，堅持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性”的基本原則，采取以下步驟，對公司的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計、在改進(jìn)：

①對全部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。（2分）

②對各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內(nèi)的公平公正性。（2分）

③建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。（2分）

④根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財務(wù)實(shí)力，對各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點(diǎn)的工資和獎勵制度。（2分）

⑤定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動態(tài)，運(yùn)用多種激勵方式和手段，最大限度地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。（2分）

⑥注重于員工薪酬制度相關(guān)制度的貫徹落實(shí)，提高其相互配套性和支撐性，如員工績效管理、培訓(xùn)開發(fā)等管理子系統(tǒng)的建立和完善。（2分）

(2)為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采取哪些配套的激勵措施?(8分)

配套的激勵措施主要有：

①公司的領(lǐng)導(dǎo)層要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。（1分）

②強(qiáng)調(diào)外在激勵的同時，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在激勵。強(qiáng)化基于崗位工作本身帶給員工的勝任感、成就感、責(zé)任感、事業(yè)心、影響力、個人的成長和富有價值的創(chuàng)造等。（1分）

③引入適度的競爭機(jī)制。讓員工感覺到差距的存在，讓他們感覺到競爭的危機(jī)，落后就意味失去工作。（1分）

④創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。公平體現(xiàn)在各個方面，如招聘錄用、績效考評、教育培訓(xùn)、勞動報酬、晉升調(diào)動等。任何不公平都會影響員工的情緒和效率，降低激勵效果。（1分）

⑤加大對團(tuán)隊(duì)績效獎勵的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的合作精神，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，調(diào)整上下級之間因工資差距過大出現(xiàn)的心理不平衡。（1分）

⑥設(shè)計適合員工需要的福利項(xiàng)目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。（1分）

⑦在依據(jù)充分、公平公正的前提下，進(jìn)一步強(qiáng)化獎懲制度。（1分）

⑧將公司長遠(yuǎn)發(fā)展與員工短期目標(biāo)密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃，促使員工重視職業(yè)生涯的自我開發(fā)，樹立與公司共謀發(fā)展，雙方共贏的職業(yè)觀。（1分）

2009年11月

2、A公司是一家知名的家電生產(chǎn)企業(yè)，該公司為了打破論資排輩現(xiàn)象，進(jìn)一步體現(xiàn)對內(nèi)公平的原則，自2002年起推行薪資制度改革，開始實(shí)施崗位工資制。其內(nèi)容是:以市場、行業(yè)差別確定公司各類崗位的工資差別和標(biāo)準(zhǔn)，通過工作崗位評價，確定各崗位的薪點(diǎn)數(shù)。同時，每個月按照所屬單位的經(jīng)濟(jì)效益，折算出各個崗位的績效薪點(diǎn)值。該公司所推行的這種崗位加績效的彈性等級薪點(diǎn)薪資制度，避免了公司原來實(shí)行的薪資制度的種種不足。

改革初期，成效是巨大的，然而，隨著時間的推移，尤其是當(dāng)公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，管理機(jī)構(gòu)和管理人員急劇增加時，該工資制度的弊端便暴露出來。員工工資連續(xù)一年甚至更長時間沒有調(diào)整，獎金沒有發(fā)放，這對任何一個有上進(jìn)心的員工來說都是一件十分沮喪的事情，因?yàn)樗磺宄緦ψ约汗ぷ髑闆r的評價如何。漸漸地，越來越多的優(yōu)秀人才相繼離開公司，而繼續(xù)留在公司的員工也議論紛紛。面對人才流失，士氣低落，以及公司競爭力的削弱，公司高層專門召開了一次薪資問題專題會，雖然大家一致認(rèn)為，公司的薪資制度改革勢在必行，但對“應(yīng)該如何對薪資制度進(jìn)行改革？”“改革從何處下手？”“最終應(yīng)該建立怎樣的薪資管理體系？”等問題爭議很大，沒有形成一致的意見。

請根據(jù)本案例，回答以下問題：

（1）該公司的薪資制度主要存在哪些問題？（8分）

（1）存在的問題：

①首先，沒有認(rèn)真地貫徹執(zhí)行現(xiàn)行的薪資制度，一年多沒有兌現(xiàn)獎金即績效工資，未實(shí)現(xiàn)崗位工資與績效工資的聯(lián)動。

（2分）

②從該公司薪資制度適用性上看，應(yīng)用范圍具有一定的局限性，主要適用于一線生產(chǎn)人員，對市場營銷、經(jīng)營管理、產(chǎn)品研發(fā)等其他崗位的人員不一定適用。

（2分）

③從該公司薪資制度的結(jié)構(gòu)上看，雖然崗位薪點(diǎn)值能夠體現(xiàn)各崗位員工的勞動差別，但按崗位薪點(diǎn)數(shù)折算出的績效薪點(diǎn)值并沒有真正體現(xiàn)出員工個人的實(shí)際貢獻(xiàn)程度。

（2分）

④沒有堅持薪資對外公平性的原則，及時掌握勞動力市場價位變動情況，適時地調(diào)整企業(yè)員工薪資水平。

（2分）

（2）一個科學(xué)合理的薪資制度應(yīng)體現(xiàn)哪些基本要求才能發(fā)揮激勵員工的作用（10分）

科學(xué)合理的薪資制度應(yīng)體現(xiàn)的基本要求：

①員工的薪資分配必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，成為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐點(diǎn)。

（2分）

②員工的薪資分配必須強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀，只有公司的核心價值觀被全體員工所認(rèn)同，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想和行動上形成一股合力。

（2分）

③員工的薪資分配必須解決好價值分配中的三對矛盾，即現(xiàn)在與將來的矛盾、老員工與新員工的矛盾、個體與團(tuán)體的矛盾，才能促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（2分）

④員工的薪資分配必須有利于培養(yǎng)和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。

（2分）

⑤企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步完善薪資管理的基礎(chǔ)工作，如確立薪資的市場調(diào)查機(jī)制，健全工作崗位分析評價以及績效考評制度，實(shí)現(xiàn)薪資制度的整體性和配套性。

（2分）

10年5月

HS是一家具有60多年歷史的大型國有制造企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為工程機(jī)械產(chǎn)品制造，人員規(guī)模2000余人，主要面對華北和西北市場。由于中國工程機(jī)械市場在2001年爆發(fā)性增長，企業(yè)銷售規(guī)劃增長迅速，在2002年到2005年之間，銷售收入從16億增長到30億左右，成為待業(yè)內(nèi)領(lǐng)先品牌。然而，在風(fēng)光的銷售業(yè)績的背后，是企業(yè)內(nèi)部的管理問題，其中最突出的就是薪酬問題。該企業(yè)目前有幾種適用于不同類型崗位的工資制度。例如，（1）職能部門采用的是以崗位工資為主導(dǎo)的工資制度，即在每月發(fā)放的工資中，崗位工資約占80%，績效工資和項(xiàng)目獎金占20%左右；（2）技術(shù)部門實(shí)行的是組合工資制，它由基本工資、崗位工資和項(xiàng)目獎金三部分組成；（3）車間工人采用的是計件工資加獎金的工資制度。

隨著企業(yè)發(fā)展，高學(xué)歷、高素質(zhì)和員工越來越多，企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售人員一級一線的生產(chǎn)工人的操作技能和專業(yè)能力要求越來越高。于是，分管人力資源管理工作的副總經(jīng)理張彬先生開始關(guān)注工資制度的改革問題，并考慮在企業(yè)推行技能工資制度的可能性，試圖通過構(gòu)建技能和能力工資體系，調(diào)動員工提升個人能力素質(zhì)的主動性，從而促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建立。

結(jié)合該案例，說明企業(yè)推行技能工資制應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？（20分）

分析：A

p312

技能工資制:是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。以技能為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是有利于激勵員工提高技術(shù)、能力。但也有不足，它忽略了工作績效及能力的實(shí)際發(fā)揮程度等因素，企業(yè)工資成本也比較高；而且適用范圍窄，只適用于技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。

1、技能工資的前提是:(1)、明確對員工的技能要求

(2)、制定實(shí)施與技能工資制度配套的技能評估體系

(3)、將工資計劃與培訓(xùn)計劃相結(jié)合

2、技能工資的種類(1)技術(shù)工資

(2)能力工資(包括基礎(chǔ)能力工資和特殊能力工資)

2010年11月

3、某公司設(shè)有9個職能部門和8個分公司，據(jù)不完全統(tǒng)計有200多種崗位。為了推進(jìn)全新的薪酬管理制度，公司欲對所有崗位進(jìn)行再設(shè)計，重新調(diào)整勞動分工與協(xié)作的關(guān)系，使組織結(jié)構(gòu)和崗位的設(shè)置更加科學(xué)合理。公司的組織結(jié)構(gòu)圖如圖1所示：

請結(jié)合本案例，回答以下問題：

應(yīng)該按照怎樣的步驟將該公司的崗位進(jìn)行分類？（8分）

答：崗位的橫向分類是一個由粗到細(xì)的工作過程。1）將企事業(yè)單位內(nèi)全部崗位，按照工作性質(zhì)分為若干大類，即職門。2）將各職門內(nèi)的崗位，根據(jù)工作性質(zhì)的異同繼續(xù)進(jìn)行細(xì)分，把業(yè)務(wù)相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細(xì)分為中類3）將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質(zhì)進(jìn)行劃分，即將大類下的中類再細(xì)分為若干個小類，把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位組成一個職系。

按照崗位承擔(dān)著的性質(zhì)和特點(diǎn)，如何對券公司的崗位進(jìn)行橫向分類？（10分）

答：崗位縱向分級的步驟：1）按照預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行崗位排序，并劃分出崗級2）統(tǒng)一崗等

管理性崗位縱向分級的方法：1）精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)定性定編定崗定員原理，對企業(yè)崗位進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計和改進(jìn)。2）對管理崗位進(jìn)行科學(xué)的橫向分類。3）為了有效的完成管理崗位劃崗歸級的任務(wù)，評價要素的項(xiàng)目分檔要多，崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目4）在對管理崗位劃崗歸級后，應(yīng)對管理崗位崗級進(jìn)行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術(shù)類以及事物類等管理崗級之間對應(yīng)的關(guān)系。

2011年5月綜合題

3．某大型國有企業(yè)實(shí)行員工收入與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益“四掛鉤”的工資獎金分配制度。其具體內(nèi)容如下：

一是以實(shí)現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)。該企業(yè)將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又細(xì)分出10～12個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標(biāo)準(zhǔn)。為了推進(jìn)技術(shù)領(lǐng)先的發(fā)展戰(zhàn)略，在倡導(dǎo)公平競爭的前提下，該企業(yè)對科研人員實(shí)行職稱聘任制，每3年一聘。科研人員實(shí)行職稱工資制，管理人員實(shí)行職務(wù)工資制，工人實(shí)行崗位技能工資制?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。

二是以崗位性質(zhì)、任務(wù)完成情況和企業(yè)效益為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。該企業(yè)每年都對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎，最高的可達(dá)到10萬元?？傮w上看，獎金是崗位工資的1—3倍。這種加大獎金分配力度的做法，進(jìn)一步拉開工資分配的差距。

請結(jié)合本案例回答以下問題：

（1）該企業(yè)推行的“四掛鉤”工資獎金分配制度有哪些優(yōu)點(diǎn)?（12分）

（2）您對完善該企業(yè)的工資獎金分配制度還有哪些更好的建議?（8分）

勞動關(guān)系管理

2008年11月

3、2001年8月1日，張先生與某工程設(shè)計院簽訂4年期勞動合同，合同期限到2005年7月30日止，工作崗位為行政助理。2003年2月變更勞動合同，張某任該院人力資源部人事主管。2003年2月某工程設(shè)計院開始實(shí)施由員工大會通過的新的技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，該制度規(guī)定設(shè)置設(shè)計提成獎、管理獎、出勤獎、開發(fā)獎、工程獎等獎項(xiàng)，其中設(shè)計部門獎金總額為全年完成合同額減去工程成本和基本定額再乘以15%，基本定額為每名設(shè)計人員10萬元;管理部門獎金以設(shè)計人員年平均獎金的70%為基數(shù)，再乘以各自崗位系數(shù)，人事主管崗位的系數(shù)為0.8.

2004年10月15日張某認(rèn)為某工程設(shè)計院未按照技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的規(guī)定，足額支付其2003年及2004年1月至9月應(yīng)得獎金，在與部門領(lǐng)導(dǎo)多次協(xié)商無果的情況下，向當(dāng)?shù)貏趧訝幾h仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴，請求某工程設(shè)計院按照辦法的規(guī)定補(bǔ)發(fā)其應(yīng)得獎金67180元及經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金16800元。

本案的具體的事實(shí)與理由如下：

首先，張先生提供的工資表表明：2003年5月和10月兩次累計預(yù)支張某獎金2.6萬元，2004年5月和9月份兩次支付2003年及2004年1月至9月獎金共計2.9萬元，這與制度規(guī)定應(yīng)予支付的數(shù)額相去甚遠(yuǎn)。

其次，張先生提供的依據(jù)是：某工程設(shè)計院2003年全年完成合同額2150萬元，2004年經(jīng)營目標(biāo)為2400萬元;2003年工程成本為58萬元，2004年工程成本為48萬元。而某工程設(shè)計院認(rèn)為張某的主張缺乏依據(jù)，以DD會計師事務(wù)所依法關(guān)于某工程設(shè)計院全面會計審計報告為依據(jù)對張某的主張?zhí)岢霎愖h。2003年實(shí)際完成合同額2000萬元，工程成本為62萬元;2004年數(shù)據(jù)僅為計劃數(shù)據(jù)，實(shí)際發(fā)生情況與計劃存在差距。

再次，張先生主張2003年全院設(shè)計人員為22人，2004年全院設(shè)計人員為36人。而某工程設(shè)計院提供了該院人員情況表，證明該院2003年與2004年設(shè)計及設(shè)計輔助人員分別為25人和40人。

最后，張某在申訴書中主張的數(shù)據(jù)均為其個人通過其職務(wù)工作所獲得。

請根據(jù)本案情況指出勞動爭議的焦點(diǎn)，并提出裁決意見及其理由。(22分)

評分標(biāo)準(zhǔn)：

①這是一起雙方當(dāng)事人因勞動報酬問題發(fā)生的勞動爭議案件。(2分)

②本案爭議的焦點(diǎn)：

A、獎金計算辦法和參數(shù)。(2分)

B、勞動爭議事實(shí)的舉證責(zé)任。(2分)

③根據(jù)勞動法的規(guī)定，員工大會通過的新的技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度對企業(yè)所有員工和各管理部門均有約束力，勞動關(guān)系的當(dāng)事人都應(yīng)遵守。(2分)

在本案例中，爭議雙方均未對該辦法提出異議，存在爭議的事項(xiàng)僅為與獎金計算有關(guān)參數(shù)的認(rèn)定上。

④舉證責(zé)任是指爭議當(dāng)事人對自己提出的訴求所依據(jù)的事實(shí)或反駁對方請求所依據(jù)的事實(shí)提供證據(jù)加以證明的責(zé)任。

沒有證據(jù)或舉證不能的，由負(fù)有舉證責(zé)任的當(dāng)事人承擔(dān)不利后果。但由于勞動關(guān)系的特殊性，法律規(guī)劃事關(guān)管理事務(wù)方面的舉證責(zé)任由用人單位承擔(dān)。(2分)

⑤張某為主張自己的權(quán)利可以提出自己的證據(jù)，但是獎金計算參數(shù)如完成合同額、工程成本、基本定額以及設(shè)計人員數(shù)量等證據(jù)應(yīng)由某工程設(shè)計院承擔(dān)法寶舉證責(zé)任。(2分)

⑥2003年經(jīng)DD會計事務(wù)所依法關(guān)于某工程設(shè)計院全面會計審計報告數(shù)據(jù)完全應(yīng)予以采信而不應(yīng)提出疑義。設(shè)計人員數(shù)量為企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)范疇，張某的數(shù)據(jù)不能采信。(2分)

⑦2004年的計劃完成合同額、工程成本等數(shù)據(jù)應(yīng)采取公平合理的方法，將計劃完成額、工程成本等項(xiàng)按照9/12進(jìn)行折算，只計算到1月~9月為止。(2分)

⑧依照上述方法計算，某工程設(shè)計院應(yīng)補(bǔ)發(fā)張先生的獎金為：

A、2003年獎金：

[(2000-62-1