關(guān)于責(zé)任成本管理應(yīng)該抓的主要問題探討

目前責(zé)任成本管理應(yīng)該抓的幾個(gè)主要問題同志們：非常高興和同志們一起研究責(zé)任成本管理方面的問題，也非常愿意把我這幾年在責(zé)任成本管理方面的一些研究與大家作一些交流，我今天講兩個(gè)問題：第一，如何理解、認(rèn)識(shí)和當(dāng)前怎樣抓好責(zé)任成本管理工作？第二、工程項(xiàng)目部抓責(zé)任成本應(yīng)做那些具體工作。一、如何理解認(rèn)識(shí)和當(dāng)前怎樣抓好責(zé)任成本管理工作所謂責(zé)任成本，就是責(zé)任聯(lián)鎖，把單位成本的消耗同每一個(gè)具體的責(zé)任人掛鉤，節(jié)獎(jiǎng)超罰。通過激勵(lì)和約束機(jī)制，發(fā)揮人在成本控制中的主觀能動(dòng)性，達(dá)到最大限度地降低成本的目的。責(zé)任成本管理就是將直接發(fā)生成本和費(fèi)用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個(gè)責(zé)任中心，在一定的條件下，根據(jù)各責(zé)任中心可控的責(zé)任范圍、現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際、規(guī)定的定額、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)算價(jià)格編制責(zé)任預(yù)算，并采取合同的形式逐級(jí)進(jìn)行承包，把企業(yè)上交款和項(xiàng)目部責(zé)任預(yù)算的編制情況掛鉤，把職工的收入和各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤，從而調(diào)動(dòng)各業(yè)務(wù)部門和全體職工降低成本的積極性，是實(shí)現(xiàn)全員參與、全過程控制成本的一種管理方式?？偣咀?998開推行責(zé)任成本管理工作以來，經(jīng)歷了摸索試點(diǎn)、規(guī)范完善、全面推廣和深化升級(jí)四個(gè)階段。特別是近兩年來成本管理工作的力度大大增強(qiáng)。2004年10月，總公司在重慶召開了成本管理會(huì)議。在會(huì)上全面推廣了十二局集團(tuán)公司成熟先進(jìn)的成本管理經(jīng)驗(yàn)和模式，在總公司系統(tǒng)內(nèi)掀起了開展責(zé)任成本管理的高潮。2006年11月，又在南京召開開了成本管理會(huì)議。在會(huì)上各集團(tuán)公司就近幾年來開展責(zé)任成本管理的情況進(jìn)行了廣泛的交流，實(shí)現(xiàn)了責(zé)任成本管理工作的深化升級(jí)。并對(duì)下一階段的成本管理工作進(jìn)行了部署，力爭(zhēng)將責(zé)任成本管理工作推向一個(gè)新的高度。（一）、樹立現(xiàn)代成本管理的觀點(diǎn)，用新思維的方法去抓項(xiàng)目的成本管理我們的國家正在經(jīng)歷一個(gè)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向完全的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡時(shí)期，在這個(gè)時(shí)期，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的舊觀念和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新理念會(huì)相互交融并發(fā)生碰撞，由此形成了整個(gè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代波浪式前進(jìn)的發(fā)展歷程。我們作為生存在這個(gè)時(shí)期的企業(yè)，一方面會(huì)受到一些觀念的束膊，同樣也會(huì)受到新理念的沖擊，作為這個(gè)企業(yè)的職工，同樣也要經(jīng)歷楊棄舊觀念，接受新事物這樣一個(gè)基本的過程。在成本管理方面也是如此，有些同志始終跳不出成本管理的舊框框，習(xí)慣于傳統(tǒng)的成本控制，對(duì)現(xiàn)代成本管理缺乏了解和認(rèn)識(shí)，致使成本管理成效不大。那么傳統(tǒng)的成本管理和現(xiàn)代的成本管理二者的區(qū)別到底在什么地方呢？傳統(tǒng)的成本管理只強(qiáng)調(diào)對(duì)成本費(fèi)用的歸集和反映，只是就成本而成本，忽視了成本和責(zé)任的統(tǒng)一關(guān)系，忽視了成本責(zé)任的落實(shí)?，F(xiàn)代成本管理把成本責(zé)任、成本意識(shí)、成本目標(biāo)、成本效果有機(jī)的溶為一體，來實(shí)現(xiàn)控制成本的目的。具體講有以下幾個(gè)方面：1、責(zé)任成本管理的對(duì)象不是成本費(fèi)用的項(xiàng)目，而是管理者的成本責(zé)任以前成本管理是把成本費(fèi)用項(xiàng)目作為控制的對(duì)象，而責(zé)任成本管理則強(qiáng)調(diào)以“人”為中心，強(qiáng)調(diào)成本管理的對(duì)象是成本責(zé)任。責(zé)任成本有三層含意，第一，責(zé)任成本是與人相關(guān)的，只有負(fù)有成本的責(zé)任，認(rèn)真負(fù)責(zé)的控制各種費(fèi)用開支和消耗，成本費(fèi)用才能得到有效的控制。這種控制體現(xiàn)了以“人”為中心的觀念；第二，成本責(zé)任和管理權(quán)利是相對(duì)應(yīng)的，在項(xiàng)目?jī)?nèi)部劃分成本責(zé)任的依據(jù)和基礎(chǔ)，是否將成本的責(zé)任分解給某個(gè)部門、單位或個(gè)人，主要看他是否有選擇和消耗這方面資源的權(quán)利。只有具備了選擇和消耗的權(quán)利，才能承擔(dān)成本責(zé)任；第三，成本責(zé)任是強(qiáng)調(diào)負(fù)有成本責(zé)任的管理者個(gè)人的責(zé)任，而不是集體共同的責(zé)任。也就是說成本責(zé)任必須落實(shí)到具體人，成本責(zé)任只是分解到各單位各部門還不行，還不是真正到位，必須落實(shí)到責(zé)任者的個(gè)人的頭上。這個(gè)責(zé)任的基本邏輯是這樣的，全項(xiàng)目的責(zé)任成本沒有控制住，要追究項(xiàng)目長的責(zé)任，責(zé)任中心的成本沒有控制住，要追究中心主管個(gè)人的責(zé)任，班組的成本失控了，要追究班組長個(gè)人的責(zé)任，獎(jiǎng)或罰要針對(duì)責(zé)任者個(gè)人，而不是集體。只有責(zé)任到人，獎(jiǎng)罰才能到人，才能保證責(zé)任的落實(shí)和實(shí)現(xiàn)。只有理解了成本責(zé)任的真正含義，才能真正理解責(zé)任成本管理中的以“人”、“責(zé)”為中心的成本開支理念。2、責(zé)任成本管理的目標(biāo)是完成成本責(zé)任，目的是提高成本效益?zhèn)鹘y(tǒng)的成本管理，只是被動(dòng)的歸集和反映成本，等活干完以后才能算出實(shí)際消耗的成本，成本超了也不知道超在哪個(gè)環(huán)節(jié)上，節(jié)余了也不知道節(jié)在那里，一本糊涂帳。責(zé)任成本管理是“預(yù)控”為先，先算后干，干前就知道將要發(fā)生什么樣的消耗，落實(shí)在哪個(gè)人的頭上，這些事先都要定好。責(zé)任成本管理的目標(biāo)，就是要完成成本責(zé)任。成本是責(zé)任的成本，責(zé)任是具體到人的責(zé)任。這就是責(zé)任成本管理的新觀念。3、工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理的主體是項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目長）為首的各級(jí)管理者根據(jù)我的了解，現(xiàn)在有不少單位存在著兩個(gè)模糊認(rèn)識(shí)，一是混淆了成本核算和成本管理的概念，有的項(xiàng)目出現(xiàn)了虧損，把責(zé)任推給業(yè)務(wù)部門，說成本核算沒有搞好，成本核算和成本管理是兩個(gè)不同的主體，成本管理的實(shí)施是成本控制的各級(jí)管理者，成本核算反映的是每一層面的管理者管理水平的高低。因此，哪個(gè)層面上的成本控制出了問題，就應(yīng)該追究哪個(gè)層面上領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，不應(yīng)該把板子打在別人的頭上；二是對(duì)成本管理的主體認(rèn)識(shí)不清。有的項(xiàng)目長，還在那里自覺不自覺的犯著一種錯(cuò)誤，總認(rèn)為成本管理是業(yè)務(wù)部門的事，有一個(gè)部門牽頭，其他部門配合就可以了，項(xiàng)目長是管大事的。成本控制是一個(gè)系統(tǒng)工程，不可能由少數(shù)人或牽頭部門來管理，由此說責(zé)任成本管理的主體是項(xiàng)目經(jīng)理為首的各級(jí)管理者。4、責(zé)任成本管理的核心是管理者的成本意識(shí)項(xiàng)目責(zé)任成本管理的好壞，關(guān)鍵不在技術(shù)方法，而在于管理者的觀念、意識(shí)，只有管理者具有強(qiáng)烈的成本意識(shí)，才能自覺的承擔(dān)成本的責(zé)任，認(rèn)真地控制成本，主動(dòng)地探求提高成本管理效益的有效途徑和方法，比如，在同一條線上施工，有的虧損，有的上交率則到達(dá)20%以上，都是一個(gè)老師教出來的學(xué)生，都是按著一個(gè)辦法去做，為什么差異如此之大，說一千道一萬，還是項(xiàng)目經(jīng)理的成本意識(shí)問題。成本意識(shí)問題是我們現(xiàn)在推行責(zé)任成本最大的“瓶頸”，這個(gè)問題不解決，責(zé)任成本管理用什么方法都沒有用。因?yàn)樾袨槭鞘芩枷胫涞?，思想上的疙瘩解不開，工作怎么順，怎么深入？那么，怎樣才能解決成本意識(shí)問題呢？我看至少應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：①樹立成本意識(shí)，增強(qiáng)責(zé)任感。項(xiàng)目上的成本控制出了問題，有些人很快發(fā)現(xiàn)，并積極地采取改進(jìn)措施，而有些人則視而不見，聽而不聞，聽之任之、兩種不同態(tài)度和做法的根本原因，是在于你也沒有責(zé)任感，成本費(fèi)用控制的好壞，主要并不是取決于管理者是否具備成本費(fèi)用知識(shí)，是否掌握了成本管理的方法，而是取決于管理者本身的責(zé)任感。責(zé)任感是一種覺悟，一種認(rèn)識(shí)，一種從根本利益出發(fā)的自覺性。人們責(zé)任感的養(yǎng)成，不能單靠教育，也不能單靠制度，要從企業(yè)的組織體制和管理機(jī)制入手，建立有利于人們樹立責(zé)任感的利益體系，形成一個(gè)必須盡職盡責(zé)的氛圍。你比如說，項(xiàng)目長任職，實(shí)行一票否決制，只要出現(xiàn)責(zé)任虧損的項(xiàng)目長永遠(yuǎn)不能在當(dāng)項(xiàng)目長了。如果有了這么一條機(jī)制，當(dāng)然還有獎(jiǎng)罰機(jī)制等，稍有點(diǎn)事業(yè)心、責(zé)任感的人就不會(huì)把成本管理當(dāng)兒戲了，所以在企業(yè)管理中，機(jī)制建設(shè)是非常重要。②、成本意識(shí)必須同改進(jìn)工作方法、超前謀略結(jié)合起來?，F(xiàn)場(chǎng)的情況千變?nèi)f化，成本意識(shí)要求管理者對(duì)自己擔(dān)任的工作，能夠自覺地總結(jié)反省以前的工作，自覺主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和解決工作中的問題，時(shí)時(shí)刻刻為降低成本動(dòng)腦筋，想辦法。③、樹立成本意識(shí)關(guān)鍵是要找到提高成本效率的有效途徑。成本節(jié)約的途徑有三條：一是管理創(chuàng)新；二是技術(shù)創(chuàng)新；三是節(jié)約意識(shí)。先進(jìn)的管理理念，先進(jìn)的技術(shù)手段，勤儉的節(jié)約風(fēng)氣是成本控制的三大基石。尋找降低成本的途徑是我們每個(gè)人天天要做，時(shí)時(shí)要做的事。（二）、下一步工作怎么抓的問題我到總公司管成本管理以后，跑了幾個(gè)局，目前有不少單位感到很困惑，感到這項(xiàng)工作無從下手，不太好抓，更不說普及。有的單位制度、辦法都有了，就是抓不起來；有的項(xiàng)目實(shí)際沒有開展，但因?yàn)闂l件、環(huán)境、甲方、單價(jià)都很好，取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益，在總結(jié)時(shí)歸功于成本管理；有的到項(xiàng)目檢查，對(duì)項(xiàng)目是否開展了責(zé)任成本管理的標(biāo)準(zhǔn)界定不清，這實(shí)際上是對(duì)項(xiàng)目開展責(zé)任成本管理的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)沒有確定。根據(jù)12局的做法，檢查驗(yàn)收項(xiàng)目是否真正開展了的標(biāo)準(zhǔn)只有兩條：第一，項(xiàng)目是否編制了責(zé)任預(yù)算，工程公司是否與項(xiàng)目長簽定了責(zé)任承包合同，公司向項(xiàng)目部收交的上交款是不是合同總額與責(zé)任預(yù)算的差額數(shù)，經(jīng)公司批準(zhǔn)的責(zé)任預(yù)算是否進(jìn)行了二次分解，項(xiàng)目是否劃分了成本中心和費(fèi)用中心，成本、費(fèi)用中心的負(fù)責(zé)人是否與項(xiàng)目長簽定了責(zé)任承包合同。第二，項(xiàng)目是否真正的開展了成本核算，職工的效益工資是否與核算的結(jié)果（責(zé)任利潤）掛鉤。目前究竟抓好這項(xiàng)工作，我想談以下4點(diǎn)意見：1、低成本的先者生存問題“先者生存”是企業(yè)最低成本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，符合中國企業(yè)的現(xiàn)狀資源。它主要有三種形式：起點(diǎn)領(lǐng)先，速度領(lǐng)先，升級(jí)領(lǐng)先。因?yàn)?，一旦?shí)現(xiàn)了上述領(lǐng)先中的一種，企業(yè)就會(huì)在汪洋大海般的市場(chǎng)選擇中凸顯?！邦I(lǐng)先”的優(yōu)勢(shì)實(shí)際上是一種資源占有的優(yōu)勢(shì)。在資源短缺（心理資源，經(jīng)濟(jì)資源）的永恒背景下，領(lǐng)先者就像在公園里坐椅子一樣，先到者可以享有“最初占有者的權(quán)利”。起點(diǎn)領(lǐng)先——先進(jìn)入后完善中國企業(yè)的成功者大多數(shù)都是“起點(diǎn)領(lǐng)先者”。“先進(jìn)入，后完善”是起點(diǎn)領(lǐng)先者的普遍運(yùn)作特征。這就是拿破侖回答自己為什么打了那么多勝仗的根本原因——比對(duì)方早到5分鐘。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中一旦失去領(lǐng)先一步，其災(zāi)難性的后果將是長期的。錯(cuò)過了第一時(shí)間就錯(cuò)過了一個(gè)時(shí)代。責(zé)任成本管理工作也是一樣，要先進(jìn)入再完善，12局從98年就開始進(jìn)入，到今年已經(jīng)9個(gè)年頭了，企業(yè)確實(shí)受益匪淺，到2006年底，貨幣資金存量達(dá)27.52億元(含存出保證金4.06億元),在實(shí)現(xiàn)效益方面，雖然今年項(xiàng)目的綜合收益率有所下降，但由于施工規(guī)模的擴(kuò)大，從絕對(duì)數(shù)來看，企業(yè)仍然保持了較高積累，截止2006年底，企業(yè)積累總額達(dá)到了31.27億元，全集團(tuán)項(xiàng)目的綜合收益率達(dá)到7.38%，整個(gè)企業(yè)仍然呈現(xiàn)出健康發(fā)展的良好勢(shì)頭。速度領(lǐng)先——速度擊穿競(jìng)爭(zhēng)如果你已經(jīng)錯(cuò)過了第一時(shí)間，你還可以“速度領(lǐng)先”戰(zhàn)略來突破那些起點(diǎn)領(lǐng)先者所形成的先天優(yōu)勢(shì)，這就如同戰(zhàn)爭(zhēng)，先發(fā)起的一方固然擁有其先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但只要后發(fā)起沖鋒的速度更快，就能產(chǎn)生強(qiáng)大的沖擊力，將先發(fā)者的優(yōu)勢(shì)淹沒在滾滾的洪流之中。任何體育競(jìng)技也是這個(gè)法則。速度總是會(huì)引起消費(fèi)者的關(guān)注。人們不僅僅關(guān)心那些排在第一的那些企業(yè)，還會(huì)關(guān)注那些速度最快的企業(yè)。在社會(huì)大眾的眼里，跑的最快的家伙往往是最好的。人們往往將速度與最優(yōu)相等同。這就是為什么一些乳品企業(yè)、飲料企業(yè)。IT企業(yè)近幾年能夠成為黑馬的原因。(還可以）升級(jí)領(lǐng)先——飛行理論完成了上述的兩個(gè)領(lǐng)先還不夠，你只能說是一個(gè)生存下來的企業(yè)，你只能是一個(gè)暫時(shí)度過生存危險(xiǎn)期的企業(yè)。你要想發(fā)展要想強(qiáng)大，就必須進(jìn)行整體運(yùn)作的升級(jí)，而且要搶在對(duì)手之前召開。一旦你完成整體管理的升級(jí)，你就完成了從“地上跑”到“天上飛”的本質(zhì)蛻變。這就如同本來開著車在路上走，路上交通擁擠，你不得不左顧右盼，既要關(guān)注同路者還要關(guān)注可能的突然橫穿馬路者。你還不得不注意紅綠燈，以免違反交通規(guī)則。這時(shí)，你交通的速度總是受到限制。但是，如果你一旦在車上裝了翅膀，那你就可以在天上飛了。在天上就不會(huì)遇到在地上的那些問題，你就可以隨意而飛了。這就是所謂的：進(jìn)一步海闊天空。2、配齊成本管理要素，逐步實(shí)施規(guī)范運(yùn)作管理要素，一個(gè)是硬件，一個(gè)是軟件。硬件就是人和設(shè)備，關(guān)于人員的問題，今年11月6號(hào)，李國瑞董事長在南京責(zé)任成本管理會(huì)議上講到關(guān)于機(jī)構(gòu)設(shè)置的時(shí)候指出：“各集團(tuán)公司沒有這樣一個(gè)專業(yè)部門，沒有一批專業(yè)人員，預(yù)算責(zé)任成本管理工作就很難落實(shí)。因此，從局集團(tuán)公司、工程公司到項(xiàng)目經(jīng)理部，在設(shè)置財(cái)務(wù)部門的同時(shí)，都要設(shè)專門的責(zé)任成本管理部門，配備必要的專業(yè)人員，把責(zé)任成本管理各個(gè)環(huán)節(jié)工作落實(shí)到具體單位、具體部門、具體項(xiàng)目和具體人?！庇布褪寝k法、制度、規(guī)定、軟件等，要逐步建立，逐步規(guī)范，逐步完善。從目前的情況看，究竟怎么抓，從什么地方入手，我看是不是從這幾個(gè)方面著手：①成立組織，健全機(jī)構(gòu)。關(guān)于機(jī)構(gòu)和人員的配置問題，李國瑞董事長在南京的成本管理工作會(huì)議已經(jīng)講的很清楚了，按董事長的意見辦就完全可以了。集團(tuán)公司機(jī)關(guān)不管是哪個(gè)部門管，必須有專門的人員來管理，集團(tuán)公司作為責(zé)任成本監(jiān)管層，主要任務(wù)是：負(fù)責(zé)建立以體制、機(jī)制和操作模式為主要內(nèi)容的責(zé)任成本管理體系，制定有關(guān)成本管理的辦法和其他相關(guān)措施，有計(jì)劃地對(duì)各單位責(zé)任成本管理工作的開展情況進(jìn)行督查指導(dǎo)。做好上傳下達(dá)工作。人員配置一般以3—5人為宜。工程公司子（分）公司作為責(zé)任成本的管理控制層，主要職能是編制、審批下達(dá)項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算、施工方案、確定各種單價(jià)，上交款比例，核定項(xiàng)目部崗位工資總額；審批項(xiàng)目部效益工資總額，對(duì)所屬項(xiàng)目部進(jìn)行檢查指導(dǎo)等。人員配置一般以8-10人為宜。以上人員的配置可以采取逐步到位形式，人員的配置（機(jī)構(gòu)組成）至少應(yīng)包括預(yù)算、財(cái)務(wù)、工程技術(shù)、物資、設(shè)備等人員在內(nèi)。項(xiàng)目部責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置建立以項(xiàng)目經(jīng)理為第一責(zé)任人、項(xiàng)目副職（或三總師）具體分管、項(xiàng)目部各部門參加的責(zé)任成本管理工作小組（或?qū)Ｂ毘杀竟芾頇C(jī)構(gòu)），做到項(xiàng)目全員管理與控制。項(xiàng)目部作為責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)落實(shí)子（分）公司編制的責(zé)任預(yù)算，對(duì)子公司編制的責(zé)任預(yù)算進(jìn)行二次分解，落實(shí)到成本中心、責(zé)任中心、（外包隊(duì)、班組和個(gè)人），組織生產(chǎn)，對(duì)各責(zé)任中心實(shí)施考核兌現(xiàn)，在確保完成上交款的同時(shí)，通過降低成本來提高職工收入等。各管理層次之間職責(zé)要清晰，分工要明確，相互協(xié)調(diào)，各司其職。②制定辦法。要制定集團(tuán)公司責(zé)任成本管理辦法，這個(gè)辦法可以參照總公司“關(guān)于責(zé)任成本管理工作的指導(dǎo)意見”去制定，辦法可以采取、逐步摸索、逐步總結(jié)、逐步完善、逐步規(guī)范的方式進(jìn)行。③先執(zhí)行第一個(gè)掛鉤。即工程公司（上級(jí)單位）向項(xiàng)目部收取上交款與編制項(xiàng)目的責(zé)任預(yù)算掛鉤，上交企業(yè)費(fèi)用=項(xiàng)目合同總額-項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算總額。以此界定工程公司與項(xiàng)目部的經(jīng)濟(jì)關(guān)系與經(jīng)濟(jì)責(zé)任。凡是新開工的項(xiàng)目必須先編制責(zé)任預(yù)算，在建的項(xiàng)目有條件的也要編制責(zé)任預(yù)算，簽定責(zé)任合同后，方可施工。如果不編制責(zé)任預(yù)算，不準(zhǔn)向項(xiàng)目收取上交款，若收取了，要采取強(qiáng)硬的罰款措施。只有落實(shí)了第一個(gè)掛鉤，采取了這個(gè)機(jī)制，才能調(diào)動(dòng)子公司老板的積極性，才能使責(zé)任成本管理在項(xiàng)目上真正的鋪開。編制責(zé)任預(yù)算時(shí)有大量的工作要做，如：制定、審批施工組織設(shè)計(jì)，調(diào)查工、料、機(jī)、運(yùn)單價(jià)，清查現(xiàn)場(chǎng)工程數(shù)量，落實(shí)“三項(xiàng)”招標(biāo)制度（即：外包勞務(wù)單價(jià)招標(biāo)、材料單價(jià)招標(biāo)和機(jī)械設(shè)備使用單價(jià)招標(biāo)）等。有的同志說，目前，企業(yè)沒有定額，無法編制責(zé)任預(yù)算，企業(yè)定額是編制預(yù)算的依據(jù)，但目前沒有，可以暫時(shí)采取臨時(shí)的辦法過渡，一般可以考慮以下幾個(gè)因素，投標(biāo)的單價(jià)，市場(chǎng)價(jià)格，經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，二次招標(biāo)確定的價(jià)格，參照有關(guān)部、委的定額這五種因素決定，雖然這五種因素人為的成分太大了，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)沒有完整的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，只能靠少數(shù)人說了算，這樣可能會(huì)出現(xiàn)問題或者會(huì)出現(xiàn)大的問題。但畢竟比個(gè)別人在那里拍腦袋還是準(zhǔn)確的多，況且，全公司都是這一班人，掌握的又是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該說在過渡期采取這種辦法還是可行的。只有根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，按定額經(jīng)過計(jì)算出來的數(shù)據(jù)才是是科學(xué)的，才是準(zhǔn)確的。企業(yè)定額可以邊摸索、邊積累、邊制定。④落實(shí)第二個(gè)掛鉤。即職工收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤，職工收入=崗位工資+效益工資，其中，崗位工資=崗位工資標(biāo)準(zhǔn)×工期；效益工資=當(dāng)期責(zé)任利潤×效益工資提成率，以此界定企業(yè)與職工的利益關(guān)系。這個(gè)掛鉤的主導(dǎo)思想就是“負(fù)什么責(zé)拿什么錢，干多少活拿多少錢”，徹底打破以往“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的分配機(jī)制，利用收入杠桿充分調(diào)動(dòng)職工參與成本管理的積極性，如果項(xiàng)目部沒有開展責(zé)任成本管理，沒有實(shí)現(xiàn)責(zé)任利潤不準(zhǔn)發(fā)放效益工資。只有落實(shí)了第二掛鉤，才能充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性，使責(zé)任成本管理工作不斷地深入，健康地發(fā)展。⑤再深入細(xì)化，再提高升級(jí)。規(guī)范操作流程，簡(jiǎn)化工作程序，將責(zé)任成本管理逐步推向格式化、程序化、制度化的管理軌道。推行任何一項(xiàng)先進(jìn)的管理方法、管理制度，僅憑領(lǐng)導(dǎo)重視，機(jī)關(guān)發(fā)號(hào)司令是不行的，如果沒有一套與之相適應(yīng)的機(jī)制作保障，只能是一轟而上，不能持久。當(dāng)時(shí)，根據(jù)12局責(zé)任成本管理工作開展的情況，我們提出了與建筑企業(yè)、特別是與集團(tuán)情況相適應(yīng)的“兩掛鉤、兩不準(zhǔn)；抓兩頭，促中間”的責(zé)任成本管理運(yùn)行機(jī)制。（就是這個(gè)“兩掛鉤兩不準(zhǔn)，抓兩頭促中間”的機(jī)制，把責(zé)任成本管理提高到一個(gè)新的階段，在開始時(shí)，處長不積極搞，項(xiàng)目長不愿意搞，職工不會(huì)搞）。實(shí)踐中我們體會(huì)到，開展責(zé)任成本管理僅有一個(gè)好的機(jī)制是不夠的，必須要有一套好的制度體系來保障機(jī)制有效運(yùn)作。從機(jī)制最初運(yùn)行的情況看，第一個(gè)掛鉤，即上交企業(yè)費(fèi)用同責(zé)任預(yù)算編制情況掛鉤，是比較容易實(shí)現(xiàn)的。但是第二個(gè)掛鉤，即項(xiàng)目部職工工資收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤，實(shí)行起來難度相對(duì)較大，普遍流于形式。分析原因，一是因?yàn)閷?duì)施工過程中方案優(yōu)化、工程量控制、價(jià)格控制諸方面義務(wù)和權(quán)利沒有界定清楚，成果分享關(guān)系不明晰；二是存在責(zé)任中心劃分不科學(xué)，責(zé)任有交叉的問題；三是責(zé)任預(yù)算編制不準(zhǔn)確或調(diào)整不及時(shí)，以及客觀上各中心創(chuàng)效條件不均衡，造成預(yù)算成本大節(jié)大超，最終無法兌現(xiàn)，挫傷了職工開展責(zé)任成本管理的積極性，為此，2001年我們又在西安南京鐵路項(xiàng)目（西安至合肥段）進(jìn)行試點(diǎn)并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建了較為完善的項(xiàng)目部成本管理內(nèi)控模式，即“西合模式”，歸納為“一個(gè)體系”、“六項(xiàng)制度”，確保了“兩掛鉤”機(jī)制得到認(rèn)真的貫徹執(zhí)行。3、要迅速培養(yǎng)一批真懂、真會(huì)、真抓實(shí)干的業(yè)務(wù)人員開展責(zé)任成本管理工作，沒有一個(gè)專業(yè)業(yè)務(wù)部門不行，沒有一批專業(yè)人員更不行，這樣，責(zé)任成本管理工作就很難落實(shí)。因此，為了讓基層統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，掌握方法，應(yīng)有針對(duì)性地分別集中項(xiàng)目長、項(xiàng)目總工、預(yù)算、財(cái)務(wù)、物資、設(shè)備等業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，進(jìn)行培訓(xùn)。通過宣傳和培訓(xùn)，深入貫徹了責(zé)任成本管理的基本理念和方法，促進(jìn)了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作水平的提高。4、有的放矢，集中目標(biāo)抓管控責(zé)任成本管理要重實(shí)效求實(shí)功，不走形式擺架子，扎扎實(shí)實(shí)抓工作。將責(zé)任成本管理劃分為開源創(chuàng)效和內(nèi)控管理兩大系統(tǒng)，開源創(chuàng)效主要抓住投標(biāo)創(chuàng)效，開工前創(chuàng)效和施工創(chuàng)效三大環(huán)節(jié)。內(nèi)控管理側(cè)重方案優(yōu)化，工程量控制，單價(jià)控制，材料消耗控制和外包成本控制五大工作。規(guī)范操作流程，簡(jiǎn)化工作程序，將責(zé)任成本管理逐步推向格式化、程序化、制度化的管理軌道。在管理上的潛力是確實(shí)很大的：可以說施工現(xiàn)場(chǎng)到處是黃金，無處不在，就看你去不去挖掘，去不去檢，愿意不愿意去挖掘，愿意不愿意去檢，我在一個(gè)項(xiàng)目和項(xiàng)目長算個(gè)一筆帳，一個(gè)5公里的隧道，如果超挖1公分，那就是2500立方米，這2500立方米要拉出去，再要填起來，挖出去60元/立方米，填起來500元/立方米，這就是140萬元，那么超挖5公分，就是700萬元。（現(xiàn)在的管理何止超挖5公分）如果50公里就是7000萬元，一年完成200公里就是兩個(gè)多億。再如：一個(gè)公司的董事長告訴我，他在打一座8公里的隧道時(shí)，對(duì)燈泡加強(qiáng)了管理，安上開關(guān)，人來了，上級(jí)檢查打開，否，就關(guān)上，僅這一項(xiàng)就節(jié)約100萬元，那么80公里隧道就是1000萬元，我們一年完成200公里的隧道，這就可以節(jié)約2500萬元，節(jié)約的潛力該是多大呀。責(zé)任成本管理做為一項(xiàng)系統(tǒng)工作，必須用系統(tǒng)的思維和系統(tǒng)的方法來抓。系統(tǒng)的思維就是要教育廣大職工必須牢固樹立六大理念：1、牢固樹立只有虧損的管理，沒有虧損項(xiàng)目的理念；2、牢固樹立方案決定成本，效益決定成敗的理念；3、打破經(jīng)營常規(guī)，突出承攬創(chuàng)效的理念；4、突破合同約束，重視二次經(jīng)營創(chuàng)效的理念；5、成本控制一定要到“掌子面”的理念；6、項(xiàng)目不交內(nèi)控不停開源不止的理念，并用這些理念來指導(dǎo)具體的工作。系統(tǒng)的方法就是要用集成化的思路來組織成本管理工作，用專業(yè)化的手段來解決工作中的問題。推行責(zé)任成本管理,是企業(yè)管理中的重大變革,在某種意義來說也是一場(chǎng)革命,因此,推行起來的難度是相當(dāng)大的,那么推行責(zé)任成本管理為什么會(huì)有如此的難度呢?這是因?yàn)槿藗儗?duì)新生事物的發(fā)展規(guī)律和內(nèi)在的要求,都要有一個(gè)長時(shí)間的認(rèn)知認(rèn)同的過程,由于沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可尋,或受原來陳舊思想和觀念的束搏,工作起來就不可能一蹴而就，特別是在推行的初期。因此，在工作方法上要偱序漸進(jìn)、分類分部開展；在推進(jìn)過程中要注意結(jié)合各單位實(shí)際，因地制宜，務(wù)求實(shí)效。低成本擴(kuò)張是總公司為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而提出來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，只有通過加強(qiáng)成本管理和制度創(chuàng)新，才能徹底扭轉(zhuǎn)企業(yè)粗放式管理和高成本運(yùn)行、低效益的現(xiàn)象。責(zé)任成本管理作為企業(yè)管理的一種形式，雖然在實(shí)行的過程中面臨著許多困難，但其理論上是科學(xué)的，具有可操作性，實(shí)踐中也取得了扎扎實(shí)實(shí)的效果，它完全適應(yīng)企業(yè)低成本發(fā)展的戰(zhàn)略，我們必須不遺余力的推行。當(dāng)前企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期，同樣責(zé)任成本管理工作也走在了一個(gè)關(guān)鍵坎上，生產(chǎn)規(guī)模的快速提升和管理力量的相對(duì)攤薄正在檢驗(yàn)著我們的成本控制力，能否抓住這一歷史性發(fā)展機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本管理的深化升級(jí)，保持規(guī)模與效益的同步增長，關(guān)系到企業(yè)的榮枯興衰?？傊ㄟ^責(zé)任成本管理工作的開展，使我深深地感受到，在工程項(xiàng)目的管理上，只有虧損的管理，沒有虧損的項(xiàng)目，只要我們堅(jiān)持技術(shù)預(yù)控和成本預(yù)控并舉，抓好責(zé)任成本管理各項(xiàng)制度的落實(shí)，就一定能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)增效、職工增收的目標(biāo)，開創(chuàng)企業(yè)管理的新局面責(zé)任成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理的有機(jī)結(jié)合。它既與企業(yè)財(cái)務(wù)管理密切結(jié)合，又是企業(yè)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，是一項(xiàng)涉及面廣且較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此，構(gòu)建一個(gè)完善的責(zé)任成本組織體系，對(duì)指導(dǎo)責(zé)任成本管理工作的開展，規(guī)范責(zé)任成本管理行為，突出責(zé)任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。二、工程項(xiàng)目部抓責(zé)任成本管理應(yīng)做的工作（一）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置1、總公司責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置在健全責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組的基礎(chǔ)上，總公司在財(cái)務(wù)部專門設(shè)置責(zé)任成本管理中心，作為總公司系統(tǒng)責(zé)任成本管理的具體指導(dǎo)機(jī)構(gòu)。2、集團(tuán)公司、子（分）公司責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置兩級(jí)公司必須設(shè)置專職責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)，作為一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，責(zé)任成本管理涉及面寬，跨度廣。各單位在原有的各級(jí)責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組的基礎(chǔ)上，必須建立健全集團(tuán)公司－子（分公司）兩級(jí)專職責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)籌劃、組織、落實(shí)、協(xié)調(diào)各級(jí)責(zé)任成本管理工作。專職機(jī)構(gòu)的名稱和人員編制由各單位根據(jù)實(shí)際情況自定，但必須單獨(dú)設(shè)置，機(jī)構(gòu)組成至少應(yīng)包括預(yù)算、財(cái)務(wù)、工程技術(shù)、物資、設(shè)備等人員在內(nèi)。3、項(xiàng)目部責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置建立以項(xiàng)目經(jīng)理為第一責(zé)任人、項(xiàng)目副職（或三總師）具體分管、項(xiàng)目部各部門參加的責(zé)任成本管理工作小組（或?qū)Ｂ毘杀竟芾頇C(jī)構(gòu)），做到項(xiàng)目全員管理與控制。（二）工作職責(zé)1、責(zé)任成本管理體系及工作職責(zé)（1）總公司作為責(zé)任成本管理指導(dǎo)層，主要任務(wù)是制定關(guān)于責(zé)任成本管理的宏觀指導(dǎo)和要求；建立總公司系統(tǒng)統(tǒng)一的責(zé)任成本管理工作平臺(tái)，協(xié)調(diào)和加強(qiáng)系統(tǒng)內(nèi)各單位之間的溝通與交流；督查各單位責(zé)任成本管理的執(zhí)行與落實(shí)情況。（2）集團(tuán)公司作為責(zé)任成本監(jiān)管層，主要任務(wù)是負(fù)責(zé)建立以體制、機(jī)制和操作模式為主要內(nèi)容的責(zé)任成本管理體系，制定有關(guān)成本管理的辦法和其他相關(guān)措施，有計(jì)劃地對(duì)各單位責(zé)任成本管理工作的開展情況進(jìn)行督查指導(dǎo)。（3）子（分）公司作為責(zé)任成本的管理控制層，主要職能是審批下達(dá)項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算、施工方案、確定各種單價(jià)，上交款比例，核定項(xiàng)目部崗位工資總額；審批項(xiàng)目部效益工資總額等。（4）項(xiàng)目部作為責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)落實(shí)子（分）公司編制的責(zé)任預(yù)算，組織生產(chǎn)，對(duì)各責(zé)任中心實(shí)施考核兌現(xiàn)，在確保完成上交款的同時(shí)，通過降低成本來提高職工收入等。各管理層次之間職責(zé)要清晰，分工要明確，相互協(xié)調(diào)，各司其職。2、子（分）公司責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)工作職責(zé)（1）編制項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算?，F(xiàn)場(chǎng)調(diào)查工、料、機(jī)價(jià)格，核實(shí)工程量，編制項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算；核準(zhǔn)項(xiàng)目上交企業(yè)費(fèi)用比例，組織簽訂項(xiàng)目責(zé)任成本管理承包合同。遇特殊情況如圖紙不到位、施工方案未確定等影響責(zé)任預(yù)算編制，也必須先編制項(xiàng)目施工隊(duì)承包單價(jià)，確定物資材料和設(shè)備租賃的最高限價(jià)，本著“先簽合同后上場(chǎng)”的原則，避免先干后算帶來的經(jīng)濟(jì)糾紛。（2）在編制完成項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算的前提下，協(xié)助工程項(xiàng)目部進(jìn)行責(zé)任預(yù)算的二次分解、制定勞務(wù)隊(duì)承包模式、明確勞務(wù)隊(duì)管理辦法和考核流程；指導(dǎo)項(xiàng)目部完善責(zé)任成本管理體系和實(shí)施細(xì)則；按照項(xiàng)目成本預(yù)算工作流程，明確各項(xiàng)成本管理工作及要求，將項(xiàng)目成本管理程序化、格式化。（3）對(duì)項(xiàng)目部上報(bào)的在原責(zé)任預(yù)算以外因變更設(shè)計(jì)等增減工程量而編制的調(diào)整責(zé)任預(yù)算，必須及時(shí)審批，重新核準(zhǔn)上交企業(yè)費(fèi)用比例，并簽訂補(bǔ)充合同。（4）對(duì)項(xiàng)目部選定的勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行資質(zhì)、施工能力的鑒定，達(dá)到公開、公正，增加透明度，滿足各類工程的施工需要。對(duì)資質(zhì)不合格，無施工能力和信譽(yù)較差的隊(duì)伍，堅(jiān)決拒絕錄用。（5）審核勞務(wù)隊(duì)伍承包合同，使合同條款達(dá)到嚴(yán)謹(jǐn)、無誤，語言運(yùn)用準(zhǔn)確，無漏項(xiàng)，手續(xù)完備。對(duì)不符合要求的合同要督促項(xiàng)目部重新簽訂。（6）每季度末對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍的驗(yàn)工計(jì)價(jià)工作進(jìn)行認(rèn)真審核，防止對(duì)下計(jì)價(jià)突破責(zé)任預(yù)算范圍，重點(diǎn)控制已完工程數(shù)量、結(jié)算單價(jià)。（7）督查項(xiàng)目管理行為，督促項(xiàng)目部及時(shí)完成核準(zhǔn)的上繳款指標(biāo)。對(duì)項(xiàng)目的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都有權(quán)參與監(jiān)督，做到心中有數(shù)；推廣、宣傳項(xiàng)目管理的成功經(jīng)驗(yàn)，通報(bào)項(xiàng)目管理的不規(guī)范行為，提出限期整改意見和措施。（8）每季度對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行一次責(zé)任成本的考核與分析，按統(tǒng)一要求收集和統(tǒng)計(jì)分析資料，并向公司領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)匯報(bào)。對(duì)項(xiàng)目部的管理現(xiàn)狀和領(lǐng)導(dǎo)班子績(jī)效作出公正的評(píng)價(jià)。（9）及時(shí)收集和整理各項(xiàng)目部上報(bào)的責(zé)任成本管理報(bào)表，并匯總上報(bào)，數(shù)據(jù)力求達(dá)到準(zhǔn)確、真實(shí)。（10）配合有關(guān)部門制定并完善內(nèi)部統(tǒng)一的成本預(yù)算定額，編制發(fā)布勞務(wù)隊(duì)預(yù)算單價(jià)模塊，使定額標(biāo)準(zhǔn)更符合施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際。（11）建立各項(xiàng)目部(工點(diǎn))的檔案管理制度，歸集、整理項(xiàng)目成本管理的相關(guān)資料。3、項(xiàng)目部責(zé)任成本管理工作職責(zé)（1）項(xiàng)目部責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)工作職責(zé)=1\*GB3①編制、批復(fù)各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算，簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同。=2\*GB3②制定責(zé)任成本管理實(shí)施細(xì)則和各項(xiàng)規(guī)章制度。=3\*GB3③確定項(xiàng)目部最佳施工方案和最佳責(zé)任預(yù)算方案。=4\*GB3④組織項(xiàng)目責(zé)任成本考核，實(shí)施責(zé)任工資、效益工資的考核兌現(xiàn)。=5\*GB3⑤督促建立和完善責(zé)任成本管理臺(tái)賬和報(bào)表分析制度。=6\*GB3⑥協(xié)調(diào)各責(zé)任中心的責(zé)任成本工作、協(xié)調(diào)責(zé)任交叉。（2）項(xiàng)目部主管責(zé)任成本負(fù)責(zé)人工作職責(zé)=1\*GB3①負(fù)責(zé)項(xiàng)目責(zé)任成本管理基礎(chǔ)工作；制定并落實(shí)項(xiàng)目成本管理實(shí)施細(xì)則，建立崗位責(zé)任制；完善項(xiàng)目預(yù)控機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制、分配機(jī)制、考核機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制和兌現(xiàn)機(jī)制；及時(shí)準(zhǔn)確填報(bào)監(jiān)控報(bào)表，對(duì)填報(bào)數(shù)字的真實(shí)性負(fù)責(zé)；加強(qiáng)與各中心溝通協(xié)調(diào)，做到預(yù)控目標(biāo)明確、考核分析及時(shí)、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平。=2\*GB3②深入現(xiàn)場(chǎng)研究成本定額，完成成本管理部門下達(dá)的定額考核指標(biāo)，逐月進(jìn)行成本分析，組織利益分配，提高責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行能力。=3\*GB3③嚴(yán)格執(zhí)行外包錄用、合同簽訂、每月驗(yàn)工計(jì)價(jià)、付款程序等規(guī)定，對(duì)超計(jì)量、超付款負(fù)連帶責(zé)任。=4\*GB3④參與項(xiàng)目材料、設(shè)備招標(biāo)采購全過程，按月進(jìn)行材料節(jié)超分析。=5\*GB3⑤負(fù)責(zé)索賠、補(bǔ)差工作，協(xié)助做好變更設(shè)計(jì)、對(duì)業(yè)主的驗(yàn)工計(jì)價(jià)工作。=6\*GB3⑥嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司關(guān)于勞務(wù)隊(duì)伍管理的規(guī)定，確保在各類檢查和審計(jì)中不出現(xiàn)危及企業(yè)信譽(yù)的問題，對(duì)業(yè)務(wù)工作的安全性負(fù)責(zé)。四、工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作內(nèi)容（一）事前階段—投標(biāo)決策控制1、堅(jiān)持理性經(jīng)營。對(duì)投標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益預(yù)評(píng)估，把投資規(guī)模大、預(yù)期效益好、資金有保障、發(fā)展有前景的項(xiàng)目作為經(jīng)營工作主要目標(biāo)，不攬預(yù)期虧損、墊資或資金不到位的項(xiàng)目，不攬管理能力與規(guī)模擴(kuò)張不匹配的項(xiàng)目，規(guī)避項(xiàng)目先天性虧損的風(fēng)險(xiǎn)，為責(zé)任成本管理打下良好基礎(chǔ)。2、精算投標(biāo)報(bào)價(jià)。在投標(biāo)階段責(zé)任成本控制工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)價(jià)格提供依據(jù)，這是成本管理工作的前提，決定了責(zé)任成本控制的好壞。施工預(yù)算的編制應(yīng)以“按施工程序，明細(xì)到部位”為原則，按部位編制。這種方法為施工生產(chǎn)制定了標(biāo)準(zhǔn)成本，同時(shí)又為責(zé)任成本控制提供了依據(jù)，具有很強(qiáng)的針對(duì)性，能夠?qū)⒖赡馨l(fā)生的成本隱患，控制在最小的工作面，降低了大面積失控的可能性，又避免了以過低價(jià)格中標(biāo)，為企業(yè)合理盈利奠定基礎(chǔ)。（二）事中階段—項(xiàng)目責(zé)任成本控制流程1、選聘項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目實(shí)施“一支筆”制度的執(zhí)筆人，全面組織項(xiàng)目部的各項(xiàng)工作，其思想觀念、作風(fēng)行為、管理才能、決策才能、施工組織才能、戰(zhàn)略眼光等無一不影響著整個(gè)工程項(xiàng)目。因此選聘優(yōu)秀合格的項(xiàng)目經(jīng)理是搞好責(zé)任成本管理工作的一個(gè)主要前提。項(xiàng)目經(jīng)理必須及時(shí)掌握和深入分析責(zé)任成本執(zhí)行情況和項(xiàng)目盈虧狀況，能夠迅速采取有效措施，對(duì)責(zé)任成本管理工作查漏糾偏。各級(jí)公司要高度重視項(xiàng)目經(jīng)理競(jìng)聘工作，建立科學(xué)、完善、公平、公正、公開的項(xiàng)目經(jīng)理競(jìng)聘機(jī)制，全方位、多角度考察，遴選優(yōu)秀管理人才，擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目管理者的重任。2、編制審批與優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)和施工方案牢固樹立“方案決定成本”理念，發(fā)揮方案預(yù)控在責(zé)任成本管理中的主導(dǎo)地位。=1\*GB3①施工組織設(shè)計(jì)和施工方案的編制與審批施工組織方案設(shè)計(jì)是技術(shù)活動(dòng)在整個(gè)項(xiàng)目生產(chǎn)管理過程中的具體體現(xiàn)，確定一個(gè)科學(xué)合理的施工組織方案，是實(shí)施技術(shù)預(yù)控和成本預(yù)控的關(guān)鍵，也是項(xiàng)目管理成敗的關(guān)鍵。子（分）公司和項(xiàng)目部必須成立專門的施組方案的編審機(jī)構(gòu)，專項(xiàng)負(fù)責(zé)項(xiàng)目部施工組織方案的審核工作。項(xiàng)目開工之前必須有經(jīng)子（分）公司業(yè)務(wù)部門審核、總工程師審核批準(zhǔn)的實(shí)施性施工組織方案。上級(jí)批復(fù)的實(shí)施性施工組織方案又是子（分）公司編制項(xiàng)目部責(zé)任預(yù)算的法定依據(jù)。=2\*GB3②施工組織設(shè)計(jì)和施工方案的優(yōu)化方案預(yù)控是成本管理的靈魂，其中的施工方案、工期安排、機(jī)械設(shè)備配置、勞動(dòng)力組織、臨時(shí)過渡工程的布置對(duì)項(xiàng)目成本有巨大的影響。施工組織方案的優(yōu)化是項(xiàng)目創(chuàng)效的重要途徑。施工組織設(shè)計(jì)和施工方案的優(yōu)化實(shí)行子（分）公司—項(xiàng)目部—責(zé)任中心三級(jí)優(yōu)化機(jī)制。抓好三個(gè)環(huán)節(jié)，一是要確定方案優(yōu)化的總目標(biāo)，要明確項(xiàng)目經(jīng)理、總工程師、技術(shù)主管和工點(diǎn)（中心）技術(shù)干部的職責(zé)，都要有具體的目標(biāo)值；二是要有效地實(shí)施方案預(yù)控，包括整體方案優(yōu)化和分項(xiàng)方案優(yōu)化；三是要有激勵(lì)手段，要有方案優(yōu)化的源動(dòng)力，充分體現(xiàn)誰優(yōu)化誰受益的原則。要把方案優(yōu)化的創(chuàng)效與單位和個(gè)人利益掛鉤。項(xiàng)目部總工程師優(yōu)化方案的創(chuàng)效組成項(xiàng)目經(jīng)理基金，技術(shù)科優(yōu)化方案的創(chuàng)效組成技術(shù)中心的責(zé)任利潤，責(zé)任中心（工點(diǎn)）技術(shù)人員優(yōu)化方案的創(chuàng)效組成責(zé)任中心的責(zé)任利潤?？偣こ處熀图夹g(shù)科人員的創(chuàng)效要明確個(gè)人所得的比例，責(zé)任中心（工點(diǎn)）技術(shù)人員的創(chuàng)效全部作為效益工資發(fā)放。關(guān)于施工組織設(shè)計(jì)和施工方案優(yōu)化的詳細(xì)內(nèi)容見總公司隨《指導(dǎo)意見》下發(fā)的附件1（《施工組織設(shè)計(jì)優(yōu)化和施工方案預(yù)控指導(dǎo)意見》）。3、清查核準(zhǔn)工程數(shù)量（1）清查核準(zhǔn)工程數(shù)量工程數(shù)量是編制責(zé)任預(yù)算的重要依據(jù)之一。子（分）公司依據(jù)審核無誤的施工圖數(shù)量編制項(xiàng)目部責(zé)任預(yù)算，項(xiàng)目部要對(duì)施工圖數(shù)量進(jìn)行實(shí)測(cè)審核，并以實(shí)測(cè)數(shù)量作為編制責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的依據(jù)。項(xiàng)目部要依據(jù)施工圖數(shù)量建立工程數(shù)量總賬，各責(zé)任中心要根據(jù)實(shí)測(cè)的數(shù)量建立各責(zé)任中心工程數(shù)量明細(xì)賬，施工圖數(shù)量和各責(zé)任中心實(shí)測(cè)數(shù)量的差，形成項(xiàng)目經(jīng)理基金的來源。工點(diǎn)技術(shù)干部審核節(jié)約的量差形成責(zé)任中心的責(zé)任利潤。投標(biāo)預(yù)算的數(shù)量與施工圖數(shù)量差組成企業(yè)的上交款。施工方案的優(yōu)化等引起各責(zé)任中心工程數(shù)量的增減，要及時(shí)地調(diào)整賬務(wù)，項(xiàng)目竣工后各中心的計(jì)價(jià)總量不得突破臺(tái)賬數(shù)量。（2）工程數(shù)量的控制工程數(shù)量要實(shí)行逐級(jí)控制制度，分別由子（分）公司、項(xiàng)目部和責(zé)任（成本）中心控制，并建立三級(jí)臺(tái)賬，子（分）公司的總工程師控制工程總量，項(xiàng)目部的總工程師控制項(xiàng)目的工程量，工點(diǎn)的技術(shù)干部控制單項(xiàng)工程的量。同時(shí)建立工程數(shù)量控制、激勵(lì)和約束機(jī)制，明確工程數(shù)量三級(jí)控制體系所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)利益。4、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地調(diào)查，執(zhí)行“三項(xiàng)招標(biāo)”制度，確定工、料、機(jī)單價(jià)材料價(jià)格、機(jī)械臺(tái)班價(jià)格、勞務(wù)單價(jià)是編制責(zé)任預(yù)算的又一重要依據(jù)。項(xiàng)目部必須到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備、材料和勞務(wù)“三項(xiàng)招標(biāo)”制度，實(shí)事求是地確定內(nèi)部?jī)r(jià)格，確保責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性。（1）勞務(wù)招標(biāo)。招標(biāo)錄用工作由各子（分）公司成本管理部門負(fù)責(zé)組織實(shí)施，項(xiàng)目部無權(quán)自行錄用勞務(wù)隊(duì)伍。勞務(wù)合同單價(jià)不得突破責(zé)任預(yù)算價(jià)格。勞務(wù)分包合同的簽訂和計(jì)量支付工作，必須經(jīng)公司成本管理部門審核批準(zhǔn)。（2）材料、機(jī)械設(shè)備的集中招標(biāo)采購（租賃）。招標(biāo)采購（租賃）權(quán)在子（分）公司物資、機(jī)械管理部門或成本管理部門。公司要對(duì)所采購或租賃貨物的質(zhì)量和價(jià)格負(fù)責(zé)，價(jià)格一般不得高于實(shí)地調(diào)查的最低市場(chǎng)價(jià)格。（3）遇特殊情況如圖紙不到位、施工方案未確定等影響責(zé)任預(yù)算編制的，公司成本管理部門必須依據(jù)公司確定的施工組織設(shè)計(jì)，調(diào)查當(dāng)?shù)毓べM(fèi)、材料費(fèi)、運(yùn)輸及機(jī)械設(shè)備租賃的市場(chǎng)價(jià)格，確定項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算單價(jià)，以此作為項(xiàng)目部簽訂勞務(wù)合同、供料合同、設(shè)備租賃合同的最高限價(jià)，避免先干后算可能帶來的經(jīng)濟(jì)糾紛。5、編制責(zé)任成本預(yù)算責(zé)任預(yù)算編制（包括項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算編制和各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算編制）是開展責(zé)任成本管理工作的基礎(chǔ)。通過編制責(zé)任預(yù)算，明確項(xiàng)目總體目標(biāo)成本和分項(xiàng)目標(biāo)成本，對(duì)整體成本管理的控制指標(biāo)做到心中有數(shù)。編制責(zé)任預(yù)算也是成本管理各類臺(tái)賬、報(bào)表，勞務(wù)隊(duì)合同簽訂，內(nèi)部責(zé)權(quán)利分工，零利潤承包合同簽訂，崗位（責(zé)任）工資考核，月成本考核分析等工作的先決條件。（1）責(zé)任成本預(yù)算編制的前期工作，即“十項(xiàng)鎖定”①鎖定項(xiàng)目部的組織機(jī)構(gòu)；②鎖定項(xiàng)目部住地的平面布置和大、小臨工程的工程量；③鎖定項(xiàng)目部的主要施工方案；④鎖定項(xiàng)目部主要生產(chǎn)要素的配制（包括機(jī)械設(shè)備、材料的大致數(shù)量、來源地以及運(yùn)距和勞務(wù)隊(duì)伍配制的個(gè)數(shù)及要求等）⑤鎖定項(xiàng)目部總體和分階段的工作目標(biāo)；⑥鎖定項(xiàng)目?jī)?yōu)化設(shè)計(jì)菜單和向業(yè)主要回暫定金的目標(biāo)值；⑦鎖定項(xiàng)目安全、質(zhì)量、環(huán)保、事故易發(fā)點(diǎn)及具體的防范措施；⑧鎖定公司機(jī)關(guān)各業(yè)務(wù)部門與該項(xiàng)目部具體業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)接口關(guān)系；⑨鎖定項(xiàng)目部各分項(xiàng)工程（點(diǎn)）的實(shí)物工作量；⑩鎖定項(xiàng)目部編制責(zé)任預(yù)算、對(duì)外發(fā)包結(jié)算各項(xiàng)單價(jià)的最高限額（包括工費(fèi)、各類材料、器材、各類設(shè)備、運(yùn)輸車輛等）。（2）編制責(zé)任成本預(yù)算=1\*GB3①責(zé)任預(yù)算編制體制責(zé)任預(yù)算實(shí)行“兩級(jí)責(zé)任預(yù)算編制體制”。子（分）公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目部責(zé)任預(yù)算的編制和調(diào)整，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)責(zé)任區(qū)和責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的編制和調(diào)整。=2\*GB3②編制原則可控性原則:責(zé)任預(yù)算的編制要以責(zé)任中心對(duì)成本的控制能力為前提。凡可由某責(zé)任中心控制的成本項(xiàng)目，均應(yīng)列為該中心責(zé)任預(yù)算的內(nèi)容。對(duì)于該責(zé)任中心不可控制的成本，應(yīng)作為另一責(zé)任中心或上一責(zé)任層責(zé)任預(yù)算的內(nèi)容。一致性原則:責(zé)任預(yù)算要完全依照責(zé)任中心所承擔(dān)的責(zé)任編制，保證責(zé)任預(yù)算的內(nèi)容與其承擔(dān)的責(zé)任相一致。動(dòng)態(tài)管理原則:因因施工方案變變更、工作量量增減、材料料價(jià)格變化或或責(zé)任范圍發(fā)發(fā)生變化，須須及時(shí)調(diào)整責(zé)責(zé)任預(yù)算。及時(shí)性原則:項(xiàng)目目部對(duì)各責(zé)任任中心的責(zé)任任預(yù)算必須在在工程開工前前編制完成。對(duì)對(duì)施工圖一時(shí)時(shí)難以到齊的的，在工程開開工之前，編編制單位工程程責(zé)任預(yù)算，最最終匯總成責(zé)責(zé)任中心的責(zé)責(zé)任預(yù)算。=3\*GB3③編制依據(jù)：企業(yè)內(nèi)內(nèi)部定額、按按規(guī)定審批的的施工方案和和施工圖工程程數(shù)量、按規(guī)規(guī)定程序確定定的工、料、機(jī)機(jī)調(diào)查（招標(biāo)標(biāo)）價(jià)格、業(yè)業(yè)主關(guān)于計(jì)量量支付的有關(guān)關(guān)規(guī)定、公司司有關(guān)文件、現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)有關(guān)情況況等。④責(zé)任預(yù)算組成項(xiàng)目部責(zé)任預(yù)算總總額由勞務(wù)隊(duì)隊(duì)伍責(zé)任預(yù)算算、項(xiàng)目部本本級(jí)管理費(fèi)預(yù)預(yù)算、臨時(shí)工工程責(zé)任預(yù)算算及創(chuàng)效指標(biāo)標(biāo)四部分組成成。各預(yù)算層層次關(guān)系如下下表：勞務(wù)隊(duì)責(zé)任預(yù)算（直直接費(fèi)）管理人員責(zé)任工資資責(zé)任預(yù)算項(xiàng)目目部本級(jí)管理理費(fèi)預(yù)算間接費(fèi)用總額其他間接費(fèi)臨時(shí)工程責(zé)責(zé)任預(yù)算項(xiàng)目合同實(shí)際總額額創(chuàng)效指標(biāo)稅金集團(tuán)公司上交企業(yè)費(fèi)用集集團(tuán)指揮部（含含一次性指揮揮部）（目標(biāo)利潤）子子公司=5\*GB3⑤項(xiàng)目部責(zé)任預(yù)算的的編制主體工程預(yù)算編制制：以責(zé)任預(yù)預(yù)算模塊為對(duì)對(duì)象，以企業(yè)業(yè)內(nèi)部定額為為基準(zhǔn)，結(jié)合合各單位《責(zé)責(zé)任預(yù)算編制制辦法》進(jìn)行行編制。項(xiàng)目部本級(jí)管理費(fèi)費(fèi)預(yù)算編制：：項(xiàng)目部本級(jí)級(jí)管理費(fèi)預(yù)算算指依據(jù)子（分分）公司勞資資及財(cái)務(wù)有關(guān)關(guān)文件規(guī)定計(jì)計(jì)取的項(xiàng)目部部為組織和管管理施工生產(chǎn)產(chǎn)而發(fā)生的費(fèi)費(fèi)用。包括項(xiàng)項(xiàng)目管理人員員責(zé)任工資、項(xiàng)項(xiàng)目間接費(fèi)用用和其他間接接費(fèi)三部分。項(xiàng)目間接費(fèi)用指財(cái)財(cái)務(wù)待分配間間接費(fèi)和管理理費(fèi)用、財(cái)務(wù)務(wù)費(fèi)用科目核核算的內(nèi)容，包包括工會(huì)經(jīng)費(fèi)費(fèi)，管理人員員工資附加費(fèi)費(fèi)，行政用固固定資產(chǎn)折舊舊、修理費(fèi)，低低值易耗品攤攤銷，辦公費(fèi)費(fèi)，差旅交通通費(fèi)，招待費(fèi)費(fèi)，勞動(dòng)保護(hù)護(hù)費(fèi)，投標(biāo)及及經(jīng)營費(fèi)用，房房屋租賃費(fèi)及及臨時(shí)房屋攤攤銷費(fèi)、上級(jí)級(jí)單位收取的的檢測(cè)試驗(yàn)費(fèi)費(fèi)，工程驗(yàn)交交費(fèi)用等內(nèi)容容。第一、項(xiàng)目管理人人員責(zé)任工資資核定標(biāo)準(zhǔn)按照平均工資？元元/月.人核定，在在目前各類管管理人才緊缺缺的情況下，以以精干高效為為主，可以按按照技術(shù)部提提供的項(xiàng)目施施組完工工期期，分準(zhǔn)備期期、施工高峰峰期和收尾期期分別核定，明明確各時(shí)期定定崗人數(shù)及工工資總額，分分階段進(jìn)行控控制；高原施施工的項(xiàng)目按按規(guī)定增列高高原補(bǔ)助。第二、項(xiàng)目間接費(fèi)費(fèi)用（管理費(fèi)費(fèi)）按照投資規(guī)模分檔檔次進(jìn)行計(jì)算算（各單位根根據(jù)情況自行行制定標(biāo)準(zhǔn)）。第三、其他間接費(fèi)費(fèi)（協(xié)調(diào)費(fèi)）按照投資規(guī)模分檔檔次進(jìn)行計(jì)算算（各單位根根據(jù)情況自行行制定標(biāo)準(zhǔn)）。臨時(shí)工程預(yù)算編制制：根據(jù)技術(shù)術(shù)部門臨時(shí)工工程管理辦法法及規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，現(xiàn)場(chǎng)核定定臨時(shí)工程方方案和確定臨臨時(shí)工程細(xì)目目數(shù)量進(jìn)行測(cè)測(cè)定，同時(shí)考考慮工程類別別及所處地域域性質(zhì),先以責(zé)任預(yù)預(yù)算直接費(fèi)為為基數(shù)進(jìn)行計(jì)計(jì)算。創(chuàng)效指標(biāo)：結(jié)合項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)際，明明確項(xiàng)目創(chuàng)效效途徑，估算算制定創(chuàng)效指指標(biāo)。完善創(chuàng)創(chuàng)效激勵(lì)機(jī)制制，實(shí)際創(chuàng)效效超過核定指指標(biāo)的部分，經(jīng)經(jīng)核實(shí)無誤后后，對(duì)直接創(chuàng)創(chuàng)效人員按一一定比例進(jìn)行行獎(jiǎng)勵(lì)。責(zé)任任預(yù)算編制時(shí)時(shí)，結(jié)合項(xiàng)目目實(shí)際分細(xì)目目確定各項(xiàng)創(chuàng)創(chuàng)效目標(biāo)及責(zé)責(zé)任人，并簽簽訂創(chuàng)效責(zé)任任狀。=6\*GB3⑥項(xiàng)目部責(zé)任中心責(zé)責(zé)任預(yù)算的編編制（責(zé)任預(yù)預(yù)算的二次分分解）(3)責(zé)任預(yù)算二次次分解編制依依據(jù)：項(xiàng)目部根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)實(shí)際進(jìn)行方案案優(yōu)化后的施施工組織設(shè)計(jì)計(jì)；子（分）公司核定定的主體工程程、臨時(shí)工程程、管理人員員責(zé)任工資、間間接費(fèi)、其他他間接費(fèi)等責(zé)責(zé)任預(yù)算金額額及責(zé)任歸屬屬；經(jīng)項(xiàng)目部審核的各各責(zé)任中心的的工程量清單單或責(zé)任范圍圍；勞務(wù)隊(duì)伍招標(biāo)價(jià)及及材料實(shí)際購購入價(jià)；成本定額及機(jī)械臺(tái)臺(tái)班費(fèi)用定額額。(4)編制內(nèi)容：項(xiàng)目部對(duì)責(zé)任中心心的責(zé)任預(yù)算算編制分為成成本中心責(zé)任任預(yù)算和費(fèi)用用中心責(zé)任預(yù)預(yù)算。第一、成本中心責(zé)責(zé)任預(yù)算編制制在同樣遵循項(xiàng)目責(zé)責(zé)任預(yù)算的編編制方法、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和原則的的前提下，由由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)責(zé)各成本中心心責(zé)任預(yù)算的的編制和調(diào)整整。成本中心心責(zé)任預(yù)算以以由項(xiàng)目部經(jīng)經(jīng)過方案優(yōu)化化與實(shí)測(cè)后的的細(xì)目工程量量和項(xiàng)目部調(diào)調(diào)查確認(rèn)的材材料采購價(jià)格格為依據(jù)編制制。成本中心的勞務(wù)隊(duì)隊(duì)伍責(zé)任預(yù)算算編制完全與與項(xiàng)目責(zé)任預(yù)預(yù)算的編制方方法相同。其其預(yù)算人工費(fèi)費(fèi)、小型二、三三項(xiàng)材料費(fèi)、小小型機(jī)具費(fèi)、綜綜合管理費(fèi)由由勞務(wù)隊(duì)伍承承包，其余材材料費(fèi)、機(jī)械械費(fèi)納入成本本中心的承包包范圍，嚴(yán)格格區(qū)分。成本中心管理費(fèi)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)項(xiàng)項(xiàng)目部自行制制定的管理費(fèi)費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)和和中心定崗人人數(shù)，由項(xiàng)目目部管理費(fèi)中中心統(tǒng)一制定定并負(fù)責(zé)日常常開支管理，成成本中心包干干使用。包括括定崗管理人人員責(zé)任工資資、辦公書報(bào)報(bào)費(fèi)、水電費(fèi)費(fèi)、電話費(fèi)、差差旅交通費(fèi)、房房屋租賃費(fèi)、防防暑取暖費(fèi)等等包干費(fèi)用。成本中心只是對(duì)預(yù)預(yù)算范圍內(nèi)的的工、料、機(jī)機(jī)數(shù)量和工程程數(shù)量負(fù)責(zé)，按按工、料、機(jī)機(jī)預(yù)算價(jià)格計(jì)計(jì)算實(shí)現(xiàn)的節(jié)節(jié)超費(fèi)用為成成本中心工作作績(jī)效，材料料價(jià)格實(shí)行與與施工隊(duì)同樣樣的預(yù)算價(jià)格格結(jié)算方法，對(duì)對(duì)因價(jià)格變動(dòng)動(dòng)發(fā)生的成本本節(jié)超不負(fù)責(zé)責(zé)。第二、費(fèi)用中心責(zé)責(zé)任預(yù)算編制制按項(xiàng)目部劃分的中中心和確定的的費(fèi)用控制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)各各中心承擔(dān)的的工作內(nèi)容和和責(zé)任范圍分分別編制責(zé)任任預(yù)算。技術(shù)中心(含安質(zhì)質(zhì)部門)：責(zé)任預(yù)算算總額以零為為基數(shù)。由該該中心提出變變更設(shè)計(jì)、控控制對(duì)外計(jì)量量以及由于技技術(shù)指導(dǎo)失誤誤造成返工損損失形成的收收支凈額為該該中心工作成成果。成本預(yù)算中心（計(jì)計(jì)劃預(yù)算部門門）：責(zé)任預(yù)預(yù)算總額以零零為基數(shù)。由由對(duì)勞務(wù)隊(duì)計(jì)計(jì)價(jià)的單價(jià)與與責(zé)任預(yù)算單單價(jià)差額形成成的收支凈額額為該中心工工作成果。物資中心（材料部部門）：責(zé)任任預(yù)算總額以以零為基數(shù)。材材料的實(shí)際購購價(jià)與材料預(yù)預(yù)算價(jià)格形成成的材料成本本差異為該中中心的工作成成果。機(jī)械設(shè)備中心（設(shè)設(shè)備部門）：：由項(xiàng)目部直直接使用的機(jī)機(jī)械設(shè)備費(fèi)用用，加上公司司施工機(jī)械大大修及折舊費(fèi)費(fèi)，再加上項(xiàng)項(xiàng)目部對(duì)外租租賃機(jī)械設(shè)備備的預(yù)算收入入之和為該中中心的責(zé)任預(yù)預(yù)算總額。機(jī)機(jī)械費(fèi)收支凈凈額為該中心心的工作成果果。管理費(fèi)中心（財(cái)務(wù)務(wù)部門）：項(xiàng)項(xiàng)目部管理費(fèi)費(fèi)和待分配間間接費(fèi)開支標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成本級(jí)級(jí)管理費(fèi)預(yù)算算。該中心須須將本級(jí)管理理費(fèi)預(yù)算分解解到各責(zé)任中中心分別進(jìn)行行核算和控制制，分解后該該中心管理費(fèi)費(fèi)收支凈額為為該中心的工工作成果。項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)控中心心（項(xiàng)目經(jīng)理理或領(lǐng)導(dǎo)小組組）：項(xiàng)目部部責(zé)任預(yù)算與與各責(zé)任中心心責(zé)任預(yù)算之之和的差額形形成項(xiàng)目經(jīng)理理調(diào)節(jié)基金。但但由于存在不不確定因素而而暫未分解的的責(zé)任預(yù)算應(yīng)應(yīng)單獨(dú)計(jì)列，不不屬于調(diào)控范范圍，不作為為項(xiàng)目調(diào)節(jié)基基金的上報(bào)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)價(jià)值。該該基金總額的的凈結(jié)余為項(xiàng)項(xiàng)目部的責(zé)任任盈虧。(5)二次分解責(zé)任任預(yù)算后需要要達(dá)到的目的的第一、建立成本管管理各類臺(tái)賬賬（物資、勞勞務(wù)分包、工工程數(shù)量）；；第二、分解勞務(wù)隊(duì)隊(duì)承包單價(jià)，做做出勞務(wù)承包包單價(jià)預(yù)案；；第三、簽訂成本中中心“零利潤”合同書，明明確各中心分分項(xiàng)目標(biāo)成本和中心的責(zé)權(quán)利利。第四、分解整體預(yù)預(yù)算的工料機(jī)機(jī)費(fèi)用，為勞勞務(wù)隊(duì)伍管理理的“工序分離、工費(fèi)承包、設(shè)設(shè)備租賃、材材料統(tǒng)購”合同簽定原原則和規(guī)避政政策風(fēng)險(xiǎn)奠定定基礎(chǔ)。6、建立項(xiàng)目責(zé)任成成本體系，劃劃分責(zé)任中心心主要內(nèi)容包括：劃劃分責(zé)任中心心；明確各中中心的責(zé)任范范圍；確定各各中心的責(zé)任任目標(biāo)；制定定工資分配辦辦法；項(xiàng)目依依據(jù)責(zé)任范圍圍編制責(zé)任中中心的責(zé)任預(yù)預(yù)算并向責(zé)任任中心分解責(zé)責(zé)任預(yù)算；分分離出項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理調(diào)控基金金；項(xiàng)目經(jīng)理理與責(zé)任中心心簽定承包合合同等。=1\*GB3①責(zé)任體系四要素責(zé)任主體：責(zé)任中中心和責(zé)任人人；責(zé)任范圍：工作范范圍和可控成成本范圍；責(zé)任目標(biāo)：工作目目標(biāo)和所需開開支的可控成成本目標(biāo)；獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)責(zé)責(zé)任目標(biāo)實(shí)行行情況確定責(zé)責(zé)任人的工資資收入。=2\*GB3②責(zé)任中心的劃分實(shí)行責(zé)任成本核算算，必須對(duì)每每個(gè)責(zé)任層次次所進(jìn)行的經(jīng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行行明確的責(zé)任任范圍劃分，這這個(gè)能夠使各各個(gè)責(zé)任層次次嚴(yán)格控制的的活動(dòng)范圍稱稱之為責(zé)任中中心。責(zé)任中心是責(zé)任成成本核算的主主體，責(zé)任中中心的建立必必須科學(xué)，規(guī)規(guī)范、無責(zé)任任交叉，要本本著“負(fù)責(zé)什么，就就控制什么”的原則來建建立責(zé)任中心心。建立以責(zé)責(zé)任中心負(fù)責(zé)責(zé)人為主要責(zé)責(zé)任承擔(dān)者的的責(zé)任中心，是是責(zé)任成本管管理的基本前前提和重要環(huán)環(huán)節(jié)。劃分責(zé)任中心的基基本原則第一、可控性原則則。對(duì)每個(gè)中中心而言，有有些是自身可可以控制的費(fèi)費(fèi)用或成本，即即可控成本，有有些則是無法法控制的，即即不可控成本本?？煽爻杀颈揪褪翘囟〞r(shí)時(shí)期，特定的的責(zé)任中心負(fù)負(fù)責(zé)人可以計(jì)計(jì)量、掌握其其發(fā)生情況，并并且可以加以以調(diào)節(jié)的成本本，通俗地講講就是責(zé)任人人可以控制的的成本。可控控成本必須同同時(shí)符合以下下四個(gè)條件：：一是責(zé)任和成本必必須關(guān)聯(lián)；二是責(zé)任中心能預(yù)預(yù)先知道可能能發(fā)生的成本本的性質(zhì)；三是責(zé)任中心對(duì)發(fā)發(fā)生的成本有有計(jì)量的辦法法；四是責(zé)任中心有權(quán)權(quán)利和辦法控控制并調(diào)節(jié)其其成本。第二、劃清責(zé)任、獨(dú)獨(dú)立核算的原原則。建立責(zé)責(zé)任中心實(shí)際際上就是對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目責(zé)任成本本的一種分解解，不論哪一一個(gè)層次的責(zé)責(zé)任中心，都都必須做到能能清晰界定責(zé)責(zé)任范圍。第三、責(zé)權(quán)利相結(jié)結(jié)合的原則。建建立責(zé)任中心心除必須明確確具體責(zé)任范范圍和責(zé)任程程度之外，還還必須賦予其其相應(yīng)的權(quán)利利。第四、與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際際相結(jié)合的原原則。每個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目的情況各各不一樣，每每個(gè)單位的管管理模式也各各不相同，因因此，責(zé)任中中心的設(shè)立必必須和現(xiàn)場(chǎng)的的實(shí)際相結(jié)合合，不能機(jī)械械照抄照搬。第五、避免責(zé)任交交叉的原則。責(zé)責(zé)任中心的劃劃分要粗細(xì)結(jié)結(jié)合，容易造造成責(zé)任交叉叉的環(huán)節(jié)在劃劃分時(shí)可粗放放一些，容易易分清責(zé)任的的環(huán)節(jié)，可相相對(duì)細(xì)致一些些。=3\*GB3③責(zé)任目標(biāo)的確定要要堅(jiān)持四個(gè)原原則：一是必必須要細(xì)化，同同時(shí)要與責(zé)任任中心必須緊緊密結(jié)合，責(zé)責(zé)任目標(biāo)必須須細(xì)化到每一一個(gè)責(zé)任中心心；二是責(zé)任任目標(biāo)要量化化，成績(jī)以數(shù)數(shù)據(jù)為衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；三是責(zé)責(zé)任目標(biāo)制定定要科學(xué)、具具有可操作性性；四是責(zé)任任目標(biāo)必須具具有先進(jìn)性和和前瞻性。7、界定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，簽簽定責(zé)任合同同，確定項(xiàng)目目上交款指標(biāo)標(biāo)責(zé)任預(yù)算編制出來來后，要按照照責(zé)任層次逐逐級(jí)簽訂責(zé)任任預(yù)算承包合合同，以合同同的形式來規(guī)規(guī)范和約束責(zé)責(zé)任成本的控控制行為。責(zé)任合同的基本內(nèi)內(nèi)容：承包期期限；主要工工作量（附屬屬工程數(shù)量及及工作量清單單）；費(fèi)用總總額及責(zé)任預(yù)預(yù)算總額；工工期、質(zhì)量、安安全指標(biāo)；責(zé)責(zé)任中心工作作標(biāo)準(zhǔn)及要求求；責(zé)任中心心人員工資的的分配；上交交款（目標(biāo)利利潤）指標(biāo)；；違規(guī)處罰措措施及標(biāo)準(zhǔn)；；其他條款。各責(zé)任層和責(zé)任中中心要嚴(yán)格履履行合同義務(wù)務(wù)，上一責(zé)任任層對(duì)下一責(zé)責(zé)任層要嚴(yán)格格按照合同條條款進(jìn)行考核核驗(yàn)收，并依依據(jù)合同的執(zhí)執(zhí)行情況進(jìn)行行兌現(xiàn)。各項(xiàng)目部和責(zé)任中中心都必須在在上級(jí)規(guī)定的的體制、機(jī)制制范圍內(nèi)進(jìn)行行運(yùn)作，并建建立一套完整整的適合本項(xiàng)項(xiàng)目部特點(diǎn)的的控制保障制制度。通過機(jī)機(jī)制的運(yùn)行、制制度的落實(shí)，達(dá)達(dá)到有效控制制成本的目的的。8、進(jìn)行責(zé)任成本核核算，準(zhǔn)確計(jì)計(jì)算盈虧項(xiàng)目責(zé)任成本核算算，是以責(zé)任任中心的責(zé)任任成本為對(duì)象象，以責(zé)任中中心為核算主主體，以責(zé)任任預(yù)算、經(jīng)濟(jì)濟(jì)管理、責(zé)任任會(huì)計(jì)為主要要手段，對(duì)責(zé)責(zé)任中心的責(zé)責(zé)任成本進(jìn)行行的歸集和界界定，明確責(zé)責(zé)任履行結(jié)果果，實(shí)施考核核兌現(xiàn)。主要內(nèi)容包括：下下達(dá)材料消耗耗限額；建立立責(zé)任中心分分類成本臺(tái)賬賬；進(jìn)行責(zé)任任預(yù)算內(nèi)部計(jì)計(jì)價(jià)；確定責(zé)責(zé)任中心收入入；進(jìn)行成本本歸集核算，編編制成本報(bào)表表；定期進(jìn)行行成本分析，查查找節(jié)超原因因，重點(diǎn)是把把住工作量的的驗(yàn)收關(guān)口。計(jì)量驗(yàn)收每個(gè)責(zé)任任層和責(zé)任中中心的工作量量，是準(zhǔn)確計(jì)計(jì)算責(zé)任中心心的成果，評(píng)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，兌兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益益的重要依據(jù)據(jù)。各項(xiàng)目都都必須制定計(jì)計(jì)量和驗(yàn)收工工作量的辦法法，特別是對(duì)對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍工工程數(shù)量的計(jì)計(jì)量要嚴(yán)格控控制。要力求求實(shí)際完成工工作量、甲方方計(jì)價(jià)工作量量和納入財(cái)務(wù)務(wù)決算的工作作量相一致，如如果甲方因特特殊原因不能能按時(shí)計(jì)價(jià)，項(xiàng)項(xiàng)目部計(jì)劃部部門也要按照照實(shí)際完成工工作量對(duì)各責(zé)責(zé)任中心進(jìn)行行責(zé)任預(yù)算計(jì)計(jì)價(jià)，同時(shí)以以內(nèi)部計(jì)價(jià)的的方式，按照照實(shí)際完成工工作量確定財(cái)財(cái)務(wù)收入。要要盡量杜絕由由于計(jì)價(jià)原因因?qū)е鲁杀静徊粚?shí)，考核不不實(shí)的現(xiàn)象發(fā)發(fā)生。財(cái)務(wù)部門要按照“權(quán)責(zé)發(fā)生制”的原則，對(duì)對(duì)考核期內(nèi)發(fā)發(fā)生的成本費(fèi)費(fèi)用及時(shí)、準(zhǔn)準(zhǔn)確的按照考考核對(duì)象進(jìn)行行歸集，特別別是對(duì)“待攤費(fèi)用”要選用正確確方法進(jìn)行分分?jǐn)?，避免因因分?jǐn)偡椒ú徊徽_導(dǎo)致責(zé)責(zé)任成本不實(shí)實(shí)。責(zé)任成本核算方法法應(yīng)由集團(tuán)公公司統(tǒng)一制定定，項(xiàng)目部不不得隨意變更更。責(zé)任成本本核算體系要要與責(zé)任體系系相一致，責(zé)責(zé)任層次有幾幾層就要設(shè)幾幾個(gè)核算層，責(zé)責(zé)任中心有幾幾個(gè)，就應(yīng)核核算出每個(gè)中中心的責(zé)任成成果。要做到到考核到哪一一層就應(yīng)核算算到哪一層，考考核到誰就應(yīng)應(yīng)核算到誰。9、完善考核機(jī)制，及及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰罰（1）指導(dǎo)原則企業(yè)與個(gè)人利益的的重新調(diào)整分分配貫穿責(zé)任任成本管理全全過程，體現(xiàn)現(xiàn)了責(zé)權(quán)利的的統(tǒng)一，但過過分強(qiáng)調(diào)約束束機(jī)制而缺乏乏有效激勵(lì)，責(zé)責(zé)任成本管理理的開展就不不可能有真正正的動(dòng)力。各各單位在實(shí)踐踐中，應(yīng)逐步步建立起以激激勵(lì)機(jī)制為主主導(dǎo)的考核體體系，獎(jiǎng)罰兌兌現(xiàn)做到及時(shí)時(shí)、透明、公公正。考核機(jī)機(jī)制既要有利利于企業(yè)積累累和發(fā)展，使使國有資產(chǎn)保保值增值，又又要使職工真真正得到實(shí)惠惠，激發(fā)全員員參與責(zé)任成成本管理的積積極性。（2）具體內(nèi)容公司成本管理部門門要按月、季季、年度對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行綜合合考核，分階階段兌現(xiàn)合同同約定，在項(xiàng)項(xiàng)目竣工以后后，再進(jìn)行末末次兌現(xiàn)，做做出評(píng)價(jià)結(jié)論論。在考核兌兌現(xiàn)中，上一一責(zé)任層要以以計(jì)量、驗(yàn)收收的工程數(shù)量量和質(zhì)量情況況及業(yè)績(jī)報(bào)告告為依據(jù)，對(duì)對(duì)責(zé)任中心的的責(zé)任成果進(jìn)進(jìn)行考核，評(píng)評(píng)價(jià)和兌現(xiàn)獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰。每個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目部都要按按照規(guī)范的要要求，制定科科學(xué)合理的責(zé)責(zé)任考核方法法。對(duì)責(zé)任預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況的考核，應(yīng)應(yīng)在責(zé)任中心心編制的責(zé)任任報(bào)告基礎(chǔ)上上，對(duì)項(xiàng)目責(zé)責(zé)任預(yù)算完成成情況進(jìn)行分分析，總結(jié)成成功經(jīng)驗(yàn)，揭揭示存在的不不足，提出改改進(jìn)意見。對(duì)對(duì)責(zé)任中心的的責(zé)任成果進(jìn)進(jìn)行考核、評(píng)評(píng)價(jià)后，上一一責(zé)任層要根根據(jù)責(zé)任預(yù)算算承包合同的的有關(guān)規(guī)定，給給下一責(zé)任層層兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。10、責(zé)任成本的過程程控制與監(jiān)督督管理（1）過程控制=1\*GB3①建立工程項(xiàng)目責(zé)任任成本管理定定期分析報(bào)告告制度。項(xiàng)目目部要從經(jīng)營營成果、對(duì)上上與對(duì)下計(jì)量量差價(jià)分析、材材料節(jié)超、項(xiàng)項(xiàng)目施工方案案優(yōu)化執(zhí)行情情況、資金流流向、工程超超拔款、項(xiàng)目目本級(jí)費(fèi)用責(zé)責(zé)任預(yù)算及執(zhí)執(zhí)行情況、對(duì)對(duì)上期整改措措施落實(shí)情況況、資金情況況動(dòng)態(tài)等方面面定期對(duì)成本本管理工作進(jìn)進(jìn)行精細(xì)分析析，形成分析析報(bào)告，總結(jié)結(jié)成本節(jié)超原原因，及時(shí)調(diào)調(diào)整偏差，防防止成本失控控，保證責(zé)任任成本目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)。=2\*GB3②建立責(zé)任預(yù)算的動(dòng)動(dòng)態(tài)調(diào)整制度度。集團(tuán)公司司、子（分）公公司的成本管管理部門要制制定責(zé)任預(yù)算算調(diào)整的范圍圍、條件及程程序，對(duì)符合合調(diào)整條件的的責(zé)任預(yù)算，必必須進(jìn)行相應(yīng)應(yīng)的調(diào)整，以以確保責(zé)任預(yù)預(yù)算的合理性性與可操作性性，保障企業(yè)業(yè)和職工的利利益。（2）監(jiān)督管理抓好工程項(xiàng)目責(zé)任任成本過程控控制，還必須須做好監(jiān)督管管理工作，通通過成本管理理、紀(jì)檢、財(cái)財(cái)務(wù)、審計(jì)等等部門的協(xié)調(diào)調(diào)互動(dòng)加強(qiáng)對(duì)對(duì)責(zé)任成本管管理的過程監(jiān)監(jiān)控。監(jiān)督管理手段：一一要堅(jiān)持中期期考核；二要要強(qiáng)化過程審審計(jì)；三要定定期開展效能能督查，集團(tuán)團(tuán)公司和子（分分）公司兩級(jí)級(jí)可設(shè)立專門門的責(zé)任成本本督查組，成成員由紀(jì)檢、財(cái)財(cái)務(wù)、審計(jì)等等人員組成，以以保證客觀公公正地開展督督查工作。督督查組對(duì)項(xiàng)目目責(zé)任預(yù)算的的編制、責(zé)任任預(yù)算的執(zhí)行行、責(zé)任預(yù)算算的調(diào)整以及及其他各項(xiàng)基基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行行檢查，并按按規(guī)定考評(píng)計(jì)計(jì)分。責(zé)任成本督查工作作實(shí)行一票否否決，對(duì)成本本管理不合格格的項(xiàng)目，取取消其評(píng)先資資格，對(duì)出現(xiàn)現(xiàn)責(zé)任范圍內(nèi)內(nèi)虧損的，還還需以繳納的的風(fēng)險(xiǎn)抵押金金或預(yù)留的崗崗位工資予以以彌補(bǔ)，并按按相關(guān)規(guī)定追追究責(zé)任人責(zé)責(zé)任。11、職工收入分配項(xiàng)目職工工資收入入要與責(zé)任預(yù)預(yù)算執(zhí)行效果果掛鉤?？蓪?shí)實(shí)行崗位（責(zé)責(zé)任）工資+效益工資模模式，其中，崗崗位工資=崗位工資標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)×工期；效益益工資=當(dāng)期責(zé)任利利潤×效益工資提提成率，以此此界定企業(yè)與與職工的利益益關(guān)系。（1）崗位（責(zé)任）工工資崗位（責(zé)任）工資資分配總的原原則是“拉大差距、體體現(xiàn)責(zé)任、傾傾斜一線、公公平合理”。項(xiàng)目部要要制定崗位責(zé)責(zé)任工資分配配辦法，并把把工資與崗位位責(zé)任以及日日常工作等多多方面掛鉤考考核，采用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、格式式化的操作程程序，真正體體現(xiàn)崗位（責(zé)責(zé)任）工資分分配的積極作作用。項(xiàng)目部要在公司核核定責(zé)任工資資總額的基礎(chǔ)礎(chǔ)上建立責(zé)任任工資發(fā)放臺(tái)臺(tái)賬，把責(zé)任任工資發(fā)放總總額控制在公公司核定范圍圍之內(nèi)。（2）效益工資在責(zé)任預(yù)算范圍內(nèi)內(nèi)，項(xiàng)目部產(chǎn)產(chǎn)生的責(zé)任利利潤經(jīng)公司審審核批準(zhǔn)后，由由項(xiàng)目部進(jìn)行行分配，每季季度考核兌現(xiàn)現(xiàn)一次。并按按季度、年終終和竣工三個(gè)個(gè)階段的不同同比例發(fā)放到到個(gè)人手中。按按批復(fù)總額預(yù)預(yù)留且沒有兌兌現(xiàn)的效益工工資，也要一一并考核并單單獨(dú)作出發(fā)放放表掛賬到應(yīng)應(yīng)付賬款的個(gè)個(gè)人名下并列列入項(xiàng)目成本本。12、貫徹安全全、質(zhì)量、工工期成本觀念念，強(qiáng)化變更更索賠意識(shí)（1）貫徹安全、質(zhì)量量、工期成本本觀念安全、質(zhì)量、工期期是工程項(xiàng)目目管理的重要要內(nèi)容，也是是責(zé)任成本管管理的重要內(nèi)內(nèi)容。=1\*GB3①安全成本。安全成成本是指為了了預(yù)防施工生生產(chǎn)過程中發(fā)發(fā)生人身傷害害、設(shè)備損毀毀等事故，保保證職工在施施工中的安全全與健康而發(fā)發(fā)生的費(fèi)用以以及沒有達(dá)到到上述目標(biāo)所所造成的損失失。貫徹安全成本觀念念，關(guān)鍵在于于投入必要的的安全成本，最最大限度地降降低故障成本本，提高經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益。=2\*GB3②質(zhì)量成本。質(zhì)量成成本是指保證證和提高工程程質(zhì)量而發(fā)生生的一切必要要費(fèi)用，以及及因未達(dá)到質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙蒙受的經(jīng)濟(jì)損損失。工程質(zhì)量是施工企企業(yè)的市場(chǎng)信信譽(yù)保證。要要從質(zhì)量成本本管理中要效效益，一是要要堅(jiān)決避免片片面追求經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益而忽視視質(zhì)量現(xiàn)象的的出現(xiàn)，這既既增加了成本本支出，又對(duì)對(duì)企業(yè)信譽(yù)造造成不良影響響，二是在確確保施工質(zhì)量量達(dá)到設(shè)計(jì)要要求水平的前前提下，盡可可能降低工程程成本。=3\*GB3③工期成本。工期成成本是為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)工期目標(biāo)或或合同工期而而采取相應(yīng)措措施所發(fā)生的的一切費(fèi)用。工期成本管理的目目標(biāo)是正確處處理工期與成成本的關(guān)系，使使工期成本的的總和達(dá)到最最低值。綜合合工期成本的的各種因素，就就會(huì)找到一個(gè)個(gè)工期成本為為最低的理想想點(diǎn)。這一點(diǎn)點(diǎn)也就是工期期最短并且成成本最低的最最優(yōu)點(diǎn)。由于內(nèi)外部環(huán)境影影響及合同條條件的制約，保保證合同工期期和降低工程程成本是一個(gè)個(gè)十分艱巨的的任務(wù)。在確確保工期達(dá)到到合同條件的的前提下，要要盡可能降低低工期成本，切切不可只顧提提高企業(yè)信譽(yù)譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，盲目搶搶工期趕進(jìn)度度，增大項(xiàng)目目成本，導(dǎo)致致項(xiàng)目虧損。項(xiàng)目管理中，要把把安全、質(zhì)量量、工期管理理與責(zé)任成本本控制有機(jī)結(jié)結(jié)合起來，找找到四者之間間的最佳結(jié)合合點(diǎn)。（2）強(qiáng)化變更索賠意意識(shí)在目前環(huán)境下，變變更索賠收益益已成為施工工企業(yè)增收的的重要途徑。加加強(qiáng)變更索賠賠工作的關(guān)鍵鍵在于建立完完善的變更索索賠制度，從從機(jī)構(gòu)、技術(shù)術(shù)、方式方法法、激勵(lì)機(jī)制制等方面入手手來加強(qiáng)此項(xiàng)項(xiàng)工作，為企企業(yè)增收創(chuàng)造造條件。（三）事后階段——工程項(xiàng)目竣竣工控制1、技術(shù)資料的準(zhǔn)備備與竣工決算算的管理合同條款對(duì)工程竣竣工驗(yàn)收有明明確規(guī)定，因因此，在工程程施工過程中中，要做好工工程技術(shù)資料料的收集、整整理、匯總、歸歸檔，以確保保工程竣工時(shí)時(shí)技術(shù)資料的的完整性和可可靠性，在工工程竣工決算算階段，項(xiàng)目目部將有關(guān)決決算資料提交交預(yù)算部門，對(duì)對(duì)中標(biāo)預(yù)算、材材料實(shí)耗、人人工費(fèi)等進(jìn)行行分析、查漏漏補(bǔ)缺，確保保工程竣工決決算的準(zhǔn)確性性與完整性。2、做好收尾工作從現(xiàn)實(shí)情況看，很很多工程到收收尾階段，主主要施工力量量就被抽調(diào)到到其他在建工工程，以致掃掃尾工作拖拖拖拉拉，機(jī)械械、設(shè)備無法法轉(zhuǎn)移，成本本費(fèi)用照常發(fā)發(fā)生，在建階階段取得的經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益逐步步流失。因此此，一定要精精心安排組織織有關(guān)人員(因?yàn)閽呶搽A階段工作面較較小，人多了了反而會(huì)造成成浪費(fèi))，把竣工掃掃尾時(shí)間縮短短到最低。在工程保修期間，應(yīng)應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理理指定保修工工作的責(zé)任者者，并責(zé)成保保修責(zé)任者根根據(jù)實(shí)際情況況提出保修計(jì)計(jì)劃(包括費(fèi)用計(jì)計(jì)劃），以此此作為控制保保修費(fèi)用的依依據(jù)。3、做好工程結(jié)算工工作，加大對(duì)對(duì)工程尾款的的催收力度工程竣工決算階段段，項(xiàng)目財(cái)務(wù)務(wù)人員要計(jì)算算出各分部分分項(xiàng)工程的直直接成本并與與預(yù)算成本對(duì)對(duì)比，以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)是否存在中中標(biāo)額外需要要業(yè)主簽認(rèn)的的費(fèi)用，如因因業(yè)主原因?qū)?dǎo)致停工的損損失、設(shè)計(jì)變變更的費(fèi)用增增加等。在向向業(yè)主提出最最終結(jié)算額前前，預(yù)算人員員必須與財(cái)務(wù)務(wù)人員進(jìn)行認(rèn)認(rèn)真全面地核核對(duì)，互相補(bǔ)補(bǔ)正以免漏項(xiàng)項(xiàng)，確保取得得足額結(jié)算收收入。各單位務(wù)必高度重重視清欠收款款工作，采取取各種措施積積極回收工程程拖欠款和各各種保證金，加加快資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，提高資金金使用效率，增增加企業(yè)收益益。4、做好“銷號(hào)”工工作與業(yè)主厘清合同責(zé)責(zé)任，竣工決決算工作完成成后，工程項(xiàng)項(xiàng)目要及時(shí)進(jìn)進(jìn)行“銷號(hào)”工作，即撤撤銷項(xiàng)目所在在地銀行賬戶戶，資金和賬賬務(wù)歸集到上上級(jí)公司實(shí)行行集中管理。一一是降低管理理成本，二是是防范資金風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，三是提提高資金使用用效率。5、依托現(xiàn)代信息技技術(shù)，通過對(duì)對(duì)完工項(xiàng)目的的責(zé)任成本分分析建立一套套完善的成本本控制分析、考考核、反饋系系統(tǒng)，指導(dǎo)今今后的責(zé)任成成本管理工作作。四、責(zé)任成本管理理中的幾項(xiàng)基基礎(chǔ)工作（一）企業(yè)定額的的制定和維護(hù)護(hù)企業(yè)定額是指在國國家和地方統(tǒng)統(tǒng)一概預(yù)算定定額的前提下下，企業(yè)制定定的反映行業(yè)業(yè)平均先進(jìn)水水平的內(nèi)部定定額。企業(yè)定額是編制責(zé)責(zé)任成本預(yù)算算和進(jìn)行責(zé)任任成本控制的的基礎(chǔ)，也是是總公司實(shí)行行全面預(yù)算工工作的基礎(chǔ)。沒沒有內(nèi)部定額額，一是影響響責(zé)任預(yù)算編編制的準(zhǔn)確性性與科學(xué)性；；二是責(zé)任成成本控制工作作效果的好壞壞沒有可靠的的評(píng)估依據(jù)；；三是集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部各單位責(zé)責(zé)任成本管理理評(píng)比考核缺缺乏統(tǒng)一、可可比的標(biāo)準(zhǔn)。1、總公司對(duì)定額工工作的要求資源配置較好、條條件具備的單單位要立即著著手制定自己己的企業(yè)定額額。條件不具備的單位位可以采用漸漸進(jìn)方式，以以項(xiàng)目管理為為依托，在施施工生產(chǎn)過程程中收集現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)真實(shí)有效的的相關(guān)成本數(shù)數(shù)據(jù)，建立各各級(jí)企業(yè)成本本信息基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)庫，由集集團(tuán)公司責(zé)任任成本管理部部門歸集、分分析收集到的的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，建建立適合集團(tuán)團(tuán)公司現(xiàn)狀的的內(nèi)部施工成成本信息數(shù)據(jù)據(jù)庫，在實(shí)踐踐過程中總結(jié)結(jié)、調(diào)整并逐逐步完善，最最終形成自己己的定額。已經(jīng)建立起企業(yè)定定額的單位，對(duì)對(duì)定額必須實(shí)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理理并做好維護(hù)護(hù)工作。要及及時(shí)了解、搜搜集各類市場(chǎng)場(chǎng)信息和變化化因素的具體體資料，緊密密結(jié)合內(nèi)外綜綜合因素，對(duì)對(duì)企業(yè)定額進(jìn)進(jìn)行不斷的補(bǔ)補(bǔ)充、完善和和調(diào)整，使之之更具生命力力和科學(xué)性。2、企業(yè)定額的編制制（1）編制依據(jù):企業(yè)業(yè)定額主要依依據(jù)本單位多多年積累的成成本控制資料料，以內(nèi)部各各專業(yè)施工能能力較強(qiáng)的單單位為定額各各章節(jié)水平的的測(cè)定標(biāo)準(zhǔn)，參參考各行業(yè)定定額水平，綜綜合編制而成成。定額內(nèi)容涵蓋面要要廣，應(yīng)包括括公路、鐵路路、地鐵、機(jī)機(jī)場(chǎng)場(chǎng)道、房房建、水利電電力、通信、信信號(hào)及電力牽牽引供電等工工程。（2）編制原則=1\*GB3①簡(jiǎn)明實(shí)用原則。企企業(yè)定額是為為企業(yè)成本管管理和其他各各項(xiàng)管理服務(wù)務(wù)的，在編排排形式、項(xiàng)目目劃分、子目目設(shè)置上要，充充分考慮有利利于管理、有有利于考核、有有利于使用的的要求。同時(shí)時(shí)，企業(yè)自行行設(shè)定的定額額標(biāo)準(zhǔn)也要符符合《建設(shè)工工程工程量清清單計(jì)價(jià)規(guī)范范》“四個(gè)統(tǒng)一”的要求，努努力使施工定定額達(dá)到項(xiàng)目目齊全、粗細(xì)細(xì)恰當(dāng)、步距距合理的效果果。=2\*GB3②遵循平均先進(jìn)性原原則。平均先先進(jìn)性水平指指在正常的施施工條件下，大大多數(shù)施工隊(duì)隊(duì)組和大多數(shù)數(shù)生產(chǎn)者經(jīng)過過努力能夠達(dá)達(dá)到和超過的的水平。一般般說它應(yīng)低于于先進(jìn)水平，而而略高于平均均水平。平均均先進(jìn)水平是是一種可以鼓鼓勵(lì)先進(jìn)，勉勉勵(lì)中間，鞭鞭策落后的定定額水平，是是編制企業(yè)施施工定額的理理想水平。=3\*GB3③遵循科學(xué)性與實(shí)事事求是原則。企企業(yè)定額必須須準(zhǔn)確，并結(jié)結(jié)合企業(yè)經(jīng)營營管理的特點(diǎn)點(diǎn)，做到與實(shí)實(shí)際相符，既既要有技術(shù)理理論含量，又又要與實(shí)踐結(jié)結(jié)合，兼顧技技術(shù)先進(jìn)與經(jīng)經(jīng)濟(jì)合理。=4\*GB3④動(dòng)態(tài)調(diào)整原則。隨隨著企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)力水平發(fā)展展及市場(chǎng)行情情變動(dòng)，企業(yè)業(yè)定額制定基基礎(chǔ)也是動(dòng)態(tài)態(tài)變化的，各各單位在定額額編制過程中中要綜合多方方面因素考慮慮，為隨時(shí)可可能進(jìn)行的動(dòng)動(dòng)態(tài)調(diào)整預(yù)留留操作空間。=5\*GB3⑤以各方專家為主編編制原則。這這是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的總結(jié)。企企業(yè)定額的編編制要求有一一支經(jīng)驗(yàn)豐富富