ai全面企業(yè)戰(zhàn)略管理

全面企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)第一節(jié)影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂和評(píng)價(jià)的基本因素一、影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂的基本因素（一）企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴性影響任何企業(yè)都存在于它的外部環(huán)境之中，而環(huán)境受股東、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、政府、社區(qū)的影響。企業(yè)的生存對(duì)這些因素的信賴程度，影響著戰(zhàn)略選擇過程。1、信賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性越小。2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)面對(duì)的市場(chǎng)的易變程度，影響著戰(zhàn)略選擇。如果市場(chǎng)面中的情況變化程度較大，則企業(yè)的戰(zhàn)略需要具有較大的靈活性。（二）管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的影響（三）企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響（四）企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系（五）中層管理人員和職能人員的影響二、影響戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基本因素（一）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)者的價(jià)值觀與行為偏好（二）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)者所采取的工具與方法（三）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)者掌握的信息與資料（四）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的時(shí)效限制第二節(jié)投資組合分析法一、市場(chǎng)增長(zhǎng)率－占有率評(píng)價(jià)法二、行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力分析法三、產(chǎn)品－市場(chǎng)演變矩陣

高相對(duì)市場(chǎng)份額低高市場(chǎng)增長(zhǎng)率低明星金牛問題瘦狗對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來說，其下屬經(jīng)營(yíng)單位可能分布于矩陣的各個(gè)象限。它們的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組合可概括為：擴(kuò)張明星單位，有選擇地發(fā)展問題單位，維持金牛單位，放棄瘦狗單位和部分問題單位。金牛單位提供的利潤(rùn)，則用來發(fā)展明星單位和一部分問題單位。行業(yè)吸引力

高中低

競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)中弱競(jìng)爭(zhēng)地位和行業(yè)吸引力1.該單位的實(shí)力(即競(jìng)爭(zhēng)地位)?？梢酝ㄟ^市場(chǎng)份額、單位(銷售)增長(zhǎng)率、產(chǎn)品線寬度、營(yíng)銷策略的有效性、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)率、相對(duì)的產(chǎn)品質(zhì)量、研究開發(fā)的優(yōu)勢(shì)、總體形象等因素綜合2.該單位所處行業(yè)的吸引力?？梢酝ㄟ^行業(yè)的規(guī)模、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、盈利性、技術(shù)環(huán)境的影響、經(jīng)濟(jì)周期的影響、政治因素的影響等因素綜合判斷。戰(zhàn)略選擇擴(kuò)張型戰(zhàn)略。列入矩陣左上角的1、2、4三個(gè)象限中的單位，一般可采用追加投資的擴(kuò)張型戰(zhàn)略緊縮或放棄戰(zhàn)略。列入矩陣右下角6、8、9三個(gè)象限中的經(jīng)營(yíng)單位一般可采用緊縮型戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。穩(wěn)定或抽資戰(zhàn)略。列入3象限的單位宜于采用維持現(xiàn)狀、抽走利潤(rùn)、支持其他單位的戰(zhàn)略。選擇型投資戰(zhàn)略。列入5、7兩個(gè)象限的單位，應(yīng)一分為二對(duì)待，選擇其中確有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略，其余業(yè)務(wù)采取放棄戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地地位位強(qiáng)中中弱弱開發(fā)發(fā)增長(zhǎng)長(zhǎng)擴(kuò)張張成熟熟衰退退產(chǎn)品品、、市市場(chǎng)場(chǎng)演演變變階階段段產(chǎn)品品---市場(chǎng)場(chǎng)演演變變矩矩陣陣的的運(yùn)運(yùn)用用產(chǎn)品壽命周期階段競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位弱開發(fā)建立市場(chǎng)份額建立市場(chǎng)份額成長(zhǎng)發(fā)展(成長(zhǎng))市場(chǎng)集中擴(kuò)張?jiān)黾邮袌?chǎng)份額市場(chǎng)集中或抽資、清算成熟維持現(xiàn)狀或抽資抽資或清算、放棄衰退市場(chǎng)集中、抽資或削減資產(chǎn)轉(zhuǎn)向、清算或放棄三種種矩矩陣陣的的選選擇擇（一一））如如果果考考慮慮測(cè)測(cè)定定其其總總體體投投資資組組合合企業(yè)業(yè)如如果果考考慮慮測(cè)測(cè)定定其其總總體體投投資資組組合合，，應(yīng)應(yīng)該該首首先先選選擇擇波波士士頓頓矩矩陣陣。。因因?yàn)闉檫@這個(gè)個(gè)矩矩陣陣簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單，，所所需需的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)也也較較少少。。（二二））如如果果需需要要著著重重分分析析某某項(xiàng)項(xiàng)或或某某些些經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)企業(yè)業(yè)如如果果要要著著重重分分析析某某項(xiàng)項(xiàng)或或某某些些經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，應(yīng)應(yīng)該該根根據(jù)據(jù)企企業(yè)業(yè)的的類類型型和和經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的集集中中程程度度來來決決定定是是選選擇擇GE矩陣還還是產(chǎn)產(chǎn)品／／市場(chǎng)場(chǎng)演變變矩陣陣。選選擇的的具體體因素素如下下：1.企業(yè)的的類型型小型多多元化化經(jīng)營(yíng)營(yíng)企業(yè)業(yè)一般般多采采用產(chǎn)產(chǎn)品／／市場(chǎng)場(chǎng)演變變矩陣陣，大大型多多元化化經(jīng)營(yíng)營(yíng)則多多運(yùn)用用GE矩陣。。大部分分特大大型多多元化化經(jīng)營(yíng)營(yíng)企業(yè)業(yè)會(huì)同同時(shí)使使用這這兩種種矩陣陣。不不過其其應(yīng)用用的條條件不不同。。一般般地講講，在在特大大型多多元化化經(jīng)營(yíng)營(yíng)企業(yè)業(yè)中，，GE矩陣用用來闡闡明企企業(yè)內(nèi)內(nèi)各個(gè)個(gè)戰(zhàn)略略經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位位的經(jīng)經(jīng)營(yíng)狀狀況，，而產(chǎn)產(chǎn)品／／市場(chǎng)場(chǎng)演變變矩陣陣則用用來說說明每每個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營(yíng)單單位中中各個(gè)個(gè)產(chǎn)品品／細(xì)細(xì)分市市場(chǎng)的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況況。2.經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)的的集中中程度度企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)之之間如如果處處于松松散的的狀態(tài)態(tài)，則則應(yīng)該該運(yùn)用用GE矩陣確確定企企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況況。如果企企業(yè)大大部分分經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)集中中在少少數(shù)幾幾個(gè)密密切相相關(guān)的的產(chǎn)品品／細(xì)細(xì)分市市場(chǎng)上上，則則應(yīng)該該選用用產(chǎn)品品／市市場(chǎng)演演變矩矩陣。。當(dāng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單單位的產(chǎn)品處處于壽命周期期的初期發(fā)展展階段時(shí)，更更應(yīng)該運(yùn)用產(chǎn)產(chǎn)品／市場(chǎng)演演變矩陣。第三節(jié)PIMS分析ProfitImpactofMarketStrategiesr市場(chǎng)戰(zhàn)略對(duì)利利潤(rùn)的影響。。PIMS分析的主要目目的是現(xiàn)決定定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的的某些“市場(chǎng)場(chǎng)法則”，研研究影響投資資收益率(ROI)、現(xiàn)金及利潤(rùn)潤(rùn)變動(dòng)情況的的戰(zhàn)略因素以以及特定業(yè)務(wù)務(wù)可以采取的的戰(zhàn)略類型PIMS分析的戰(zhàn)略要要素的影響1、投資強(qiáng)度。。投資強(qiáng)度以以投資額對(duì)銷銷售額的比率率或?qū)Ω郊觾r(jià)價(jià)值的比率來來表示。一般般說來，較高高的投資強(qiáng)度度會(huì)帶來較低低的投資收益益率和現(xiàn)多流流量。2、勞動(dòng)生產(chǎn)率率。它以每個(gè)個(gè)員工所創(chuàng)造造附加價(jià)值的的平均值來表表示。勞動(dòng)生生產(chǎn)率與經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)呈正相相關(guān)關(guān)系。勞勞動(dòng)生產(chǎn)率高高的經(jīng)營(yíng)單位位較勞動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)率低的經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位有較高高的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)。3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地地位。它可以以用相對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)份額來表示示。市場(chǎng)份額額對(duì)利潤(rùn)和現(xiàn)現(xiàn)金流動(dòng)有正正向影響。4、市場(chǎng)增長(zhǎng)率率。一般說來來，較高的市市場(chǎng)增長(zhǎng)率會(huì)會(huì)帶來較多的的利潤(rùn)，但對(duì)對(duì)投資收益率率沒有什么影影響，對(duì)現(xiàn)金金流量則有不不利的影響。。。5、產(chǎn)品(服務(wù))的質(zhì)量。產(chǎn)品品質(zhì)量與經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)密切相相關(guān)。出售高高質(zhì)量產(chǎn)品(服務(wù))的單位較出售售低質(zhì)量產(chǎn)品品(服務(wù))的單位具有較較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)。對(duì)集中中的市場(chǎng)或一一體化程度較較低的業(yè)務(wù)來來說，高質(zhì)量量產(chǎn)品格外重重要。另外，，產(chǎn)品質(zhì)量與與市場(chǎng)占有率率具有明顯正正相關(guān)關(guān)系，，二者起互相相加強(qiáng)的作用用。6、創(chuàng)新或差異異化。當(dāng)一個(gè)個(gè)經(jīng)營(yíng)單位已已經(jīng)具有了較較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)地位時(shí)，，通過采取創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略或差差異化戰(zhàn)略來來增加研究與與開發(fā)費(fèi)用、、增加產(chǎn)品種種類與差異化化程度會(huì)提高高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。。反之，當(dāng)經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位的市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位位較弱時(shí)，采采取上述戰(zhàn)略略則會(huì)對(duì)利潤(rùn)潤(rùn)有不利影響響。7、縱向一體。。一般而言，，處于成熟期期或穩(wěn)定市場(chǎng)場(chǎng)中的經(jīng)營(yíng)單單位提高縱向向一體化程度度會(huì)帶來較好好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)。而在迅速速增長(zhǎng)或處于于衰退期的市市場(chǎng)條件下，，縱向一體化化程度的提高高對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)有不利的影影響。另外，，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)一一體化程度較較低時(shí)需要有有較高的產(chǎn)品品質(zhì)量。8、成本因素。。工資增加、、原材料漲價(jià)價(jià)等生產(chǎn)成本本的上升對(duì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影影響程度及方方向是比較復(fù)復(fù)雜的。這取取決于經(jīng)營(yíng)單單位如何在內(nèi)內(nèi)部吸收成本本上升部分或或怎樣將增加加的成本轉(zhuǎn)嫁嫁給客戶。9、現(xiàn)時(shí)的戰(zhàn)略略努力方向。。企業(yè)或經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位不同時(shí)時(shí)期的戰(zhàn)略目目標(biāo)、戰(zhàn)略態(tài)態(tài)勢(shì)以及戰(zhàn)略略類型不同，，這些都會(huì)對(duì)對(duì)投資收益率率和現(xiàn)金流動(dòng)動(dòng)產(chǎn)生影響。。制定成功戰(zhàn)略略的13條戒律1.對(duì)于那些能夠夠提高公司的的長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)地地位的戰(zhàn)略行行動(dòng)要給予最最高的重視2.要制定清晰一一致的戰(zhàn)略，，不要為一時(shí)時(shí)的利益而隨隨意變動(dòng)戰(zhàn)略略方向3.避免“中庸之之道”式的戰(zhàn)戰(zhàn)略。4.投資建立持久久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。要想獲得得平均水平之之上的盈利，，這是最可靠靠的貢獻(xiàn)因素素。5.積極地進(jìn)攻以以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，積極地地防衛(wèi)以保護(hù)護(hù)所建立起來來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。6.避免那種只能能在樂觀環(huán)境境下取得勝利利的戰(zhàn)略。7.追求那種僵硬硬或者說是不不靈活的戰(zhàn)略略時(shí)要謹(jǐn)慎，，因?yàn)檫@種戰(zhàn)戰(zhàn)略從長(zhǎng)遠(yuǎn)看看來會(huì)將企業(yè)業(yè)“鎖”起來來。8.不要低估競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)應(yīng)和承諾。當(dāng)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手負(fù)負(fù)隅頑抗以及及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的利益受到威威脅時(shí)，它們們是最危險(xiǎn)的的。9.避免在沒有強(qiáng)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)和充足財(cái)務(wù)務(wù)強(qiáng)勢(shì)的情況況下對(duì)實(shí)力雄雄厚、資源豐豐富的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)用發(fā)起進(jìn)攻攻。10.攻擊競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)勢(shì)和攻擊競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)弱勢(shì)相比，，前者所能獲獲得的利益更更多一些，所所冒的風(fēng)險(xiǎn)更更小一些。11.在沒有既定成成本優(yōu)勢(shì)的情情況下降低價(jià)價(jià)格要謹(jǐn)慎明明智。只有低低成本生產(chǎn)商商才能通過采采用降價(jià)的手手段贏得長(zhǎng)期期的利益。12.時(shí)刻注意：為為從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手那里奪取市市場(chǎng)份額而采采取的進(jìn)攻性性行動(dòng)常常會(huì)會(huì)激起下列形形式的報(bào)復(fù)：：市場(chǎng)營(yíng)銷之之戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)，這對(duì)每一一個(gè)企業(yè)的利利潤(rùn)都會(huì)造成成傷害。為提提高市場(chǎng)份額額而采取的進(jìn)進(jìn)攻性行動(dòng)會(huì)會(huì)激起殊死的的競(jìng)爭(zhēng)，如果果一個(gè)市場(chǎng)的的存貨很高，，生產(chǎn)能力過過剩的話，其其情況尤其如如此。13.在追求差異化化戰(zhàn)略的時(shí)候候，竭盡全力力在質(zhì)量、性性能、特色、、服務(wù)上同競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開開距離。戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)計(jì)劃與組織第一節(jié)制制訂職能戰(zhàn)略略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略略研研發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人人力資源源戰(zhàn)略第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)計(jì)劃滾動(dòng)計(jì)劃目目標(biāo)管理理網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃劃技術(shù)權(quán)變計(jì)劃第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略的組織管管理組織結(jié)構(gòu)追隨隨戰(zhàn)略一、市場(chǎng)營(yíng)銷銷戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷是指指企業(yè)向市場(chǎng)場(chǎng)提供產(chǎn)品并并達(dá)成交易來來滿足現(xiàn)實(shí)和和潛在需求的的一系列活動(dòng)動(dòng)。市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃劃分為兩個(gè)層層次：戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃劃是在分析當(dāng)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境境和機(jī)會(huì)的基基礎(chǔ)上，描繪繪范圍較廣的的市場(chǎng)營(yíng)銷目目標(biāo)和戰(zhàn)略，，即選擇目標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)；戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷計(jì)劃劃則描繪一個(gè)個(gè)特定時(shí)期的的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)，，包括促銷、、商品、定價(jià)價(jià)、渠道、服服務(wù)等等。市場(chǎng)細(xì)分與目目標(biāo)市場(chǎng)的選選擇如果根據(jù)顧客客或用戶需求求及購(gòu)買行為為的差異性，，就可以把具具有異質(zhì)性需需求的整體市市場(chǎng)劃分為若若干具有共同同特征的細(xì)分分小市場(chǎng)。這這種把整體市市場(chǎng)劃分為細(xì)細(xì)分小市場(chǎng)的的過程稱為市市場(chǎng)細(xì)分。市場(chǎng)細(xì)分是制制定營(yíng)銷策略略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)，它是選擇擇目標(biāo)市場(chǎng)和和決定適當(dāng)?shù)牡臓I(yíng)銷組合的的基礎(chǔ)。市場(chǎng)細(xì)分的程程序和有效細(xì)細(xì)分市場(chǎng)的條條件市場(chǎng)細(xì)分的程程序：調(diào)查階段分析階段；細(xì)分階段有效市場(chǎng)細(xì)分分的條件：可衡量性；實(shí)質(zhì)性；易接近性和可可行動(dòng)性目標(biāo)市場(chǎng)的選選擇選擇標(biāo)準(zhǔn)：⑴細(xì)分市場(chǎng)的的規(guī)模和發(fā)展展；⑵細(xì)分市場(chǎng)結(jié)結(jié)構(gòu)的吸引力力；⑶該細(xì)分市場(chǎng)應(yīng)應(yīng)有助于企業(yè)業(yè)完成其使命命、戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和戰(zhàn)略，同同時(shí)企業(yè)應(yīng)具具有在此細(xì)分分市場(chǎng)獲勝的的資源。選擇模式：密密集單一市場(chǎng)場(chǎng)；產(chǎn)品專門門化；市場(chǎng)專專門化；有選選擇的專門化化；完全市場(chǎng)場(chǎng)覆蓋產(chǎn)品定位明確在該細(xì)分分市場(chǎng)中應(yīng)樹樹立的企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品形象，以以便使顧客發(fā)發(fā)現(xiàn)和理解企企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的的差異。必須確定在產(chǎn)產(chǎn)品、服務(wù)、、人員和形象象等方面能與與競(jìng)爭(zhēng)者相區(qū)區(qū)別的差異化化；必須運(yùn)用若干干準(zhǔn)則去選擇擇最重要的差差異化。必須有效地向向目標(biāo)市場(chǎng)顯顯示它是如何何與競(jìng)爭(zhēng)者不不同的。市場(chǎng)營(yíng)銷組合合產(chǎn)品(Product)顧客需要與欲欲望(Customerneedsandwants)價(jià)格(Price)對(duì)顧客的成本本(Costtothecustomer)渠道(Place)便利利(Convenience)促銷銷(Promotion)溝通通(Communication)二、、研研究究開開發(fā)發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略略必須須回回答答好好以以下下三三個(gè)個(gè)問問題題開發(fā)發(fā)何何種種技技術(shù)術(shù)是否否要要在在那那些些技技術(shù)術(shù)中中尋尋求求技技術(shù)術(shù)領(lǐng)領(lǐng)先先地地位位是否否需需要要進(jìn)進(jìn)行行技技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓讓產(chǎn)品品和和工工藝藝技技術(shù)術(shù)與與一一般般競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略成本領(lǐng)先差異化產(chǎn)品技術(shù)變革產(chǎn)品開發(fā)：通過降低材料消耗、方便制造、簡(jiǎn)化后勤要求、減少產(chǎn)品成本。產(chǎn)品開發(fā)：提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加特色、降低轉(zhuǎn)換成本等。工藝技術(shù)變革改進(jìn)學(xué)習(xí)曲線；減少原材料使用方法、降低勞動(dòng)力投入。工藝開發(fā)；促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。工藝開發(fā)：支持更嚴(yán)格的質(zhì)量控制、更可靠的進(jìn)度設(shè)計(jì)、加快響應(yīng)定貨時(shí)間及提高買方價(jià)值技術(shù)術(shù)領(lǐng)領(lǐng)先先或或技技術(shù)術(shù)追追隨隨競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)技術(shù)領(lǐng)先者技術(shù)追隨者成本領(lǐng)先率先設(shè)計(jì)出成本最低的產(chǎn)品；優(yōu)先獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；創(chuàng)造出完成價(jià)值鏈活動(dòng)的低成本方式。率先設(shè)計(jì)出成本最低的產(chǎn)品；優(yōu)先獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；創(chuàng)造出完成價(jià)值鏈活動(dòng)的低成本方式。差異化率先設(shè)計(jì)出成本最低的產(chǎn)品；優(yōu)先獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；創(chuàng)造出完成價(jià)值鏈活動(dòng)的低成本方式。率先設(shè)計(jì)出成本最低的產(chǎn)品；優(yōu)先獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；創(chuàng)造出完成價(jià)值鏈活動(dòng)的低成本方式。技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓讓技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓讓的的時(shí)時(shí)間間缺乏乏技技術(shù)術(shù)利利用用能能力力挖掘掘其其它它市市場(chǎng)場(chǎng)的的潛潛力力技術(shù)迅迅速標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)欠欠合理理良好競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者者的假假設(shè)相互間間轉(zhuǎn)讓讓技術(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓的的對(duì)象象技術(shù)只只應(yīng)向向非競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者者或良良好競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者者轉(zhuǎn)讓讓。轉(zhuǎn)讓方方一方方面必必須考考察其其所服服務(wù)的的現(xiàn)有有市場(chǎng)場(chǎng)或細(xì)細(xì)分市市場(chǎng)，，同時(shí)時(shí)還必必須考考察其其將來來可能能要進(jìn)進(jìn)入的的市場(chǎng)場(chǎng)；另另一方方面要要制定定好轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓條條款。。三、資資本與與財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略企業(yè)財(cái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的主要要任務(wù)務(wù)，就就是根根據(jù)企企業(yè)宗宗旨確確定財(cái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略總總體目目標(biāo)，，根據(jù)據(jù)總體體戰(zhàn)略略、經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略及及其他他職能能戰(zhàn)略略的要要求，，分析析企業(yè)業(yè)資金金需求求數(shù)量量，確確定融融資渠渠道和和融資資方法法，調(diào)調(diào)整企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)，，保證證企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)對(duì)資資金的的需要要，提提高資資產(chǎn)管管理能能力，，以最最佳的的資金金利用用效果果來促促進(jìn)企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目目標(biāo)利潤(rùn)最大化化價(jià)值最大化化在股份有限限公司中，，企業(yè)的總總價(jià)值可以以用股票的的市價(jià)總額額來代表，，當(dāng)公司股股票的市價(jià)價(jià)最高時(shí)企企業(yè)也就實(shí)實(shí)現(xiàn)了價(jià)值值最大化。。企業(yè)的收入入增長(zhǎng)、提提高股東的的紅利、擴(kuò)擴(kuò)大利潤(rùn)率率、提高已已有投資資資本的回報(bào)報(bào)率、提高高現(xiàn)金流量量、獲得有有吸引力的的經(jīng)濟(jì)附加加價(jià)值(EVA)和市場(chǎng)附加加值(MVA)，提高公司司收入的多多元化程度度，以及在在經(jīng)濟(jì)蕭條條期間管理理公司的收收益等。經(jīng)濟(jì)附加值值經(jīng)濟(jì)附加值值(EVA)是指公司加加權(quán)平均資資本成本之之上的利潤(rùn)潤(rùn)，即：EVA=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－－所得稅－－債務(wù)成本本－權(quán)益成成本提留財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的的層次結(jié)構(gòu)構(gòu)資本籌集戰(zhàn)戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略方方案的選擇擇應(yīng)在綜合合考慮融資資數(shù)額、期期限、利率率、風(fēng)險(xiǎn)等等各種因素素的基礎(chǔ)上上進(jìn)行，最最常風(fēng)的融融資方式有有股票融資資、債券融融資和銀行行貸款三種種資金運(yùn)用戰(zhàn)戰(zhàn)略利潤(rùn)分配戰(zhàn)戰(zhàn)略：確定定公司稅后后利潤(rùn)有多多少作為股股利發(fā)給股股東，有多多少應(yīng)留在在公司進(jìn)行行再投資。。人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境人力資源規(guī)規(guī)劃招聘解聘甄選確定和選聘聘有能力的員員工定向培訓(xùn)能適應(yīng)組織織和不斷更更新技能與知識(shí)識(shí)的能干的的員工績(jī)效考評(píng)職業(yè)發(fā)展?jié)M意的的勞資關(guān)系系能長(zhǎng)期保保持高績(jī)績(jī)效水平的能能干的員員工123456789滾動(dòng)計(jì)劃劃這是一種種把長(zhǎng)短短期計(jì)劃劃結(jié)合起起來，并并隨著時(shí)時(shí)間的推推移，逐逐步將計(jì)計(jì)劃期向向前延伸伸的計(jì)劃劃方式。。具體做法法是用近近細(xì)遠(yuǎn)粗粗的辦法法制訂計(jì)計(jì)劃，遠(yuǎn)遠(yuǎn)期計(jì)劃劃比較概概略，著著重目標(biāo)標(biāo)和戰(zhàn)略略的規(guī)劃劃；近期期計(jì)劃安安排詳盡盡具體，，著重活活動(dòng)過程程和實(shí)施施細(xì)節(jié)。。遠(yuǎn)有方方向，把把握全局局，近有有細(xì)則，，腳踏實(shí)實(shí)地，以以遠(yuǎn)導(dǎo)近近，由近近及遠(yuǎn)。。在計(jì)劃期期的第一一階段結(jié)結(jié)束時(shí)，，要根據(jù)據(jù)該階段段計(jì)劃的的實(shí)際執(zhí)執(zhí)行情況況和內(nèi)外外部環(huán)境境的變化化情況，，對(duì)原戰(zhàn)戰(zhàn)略和計(jì)計(jì)劃進(jìn)行行調(diào)整修修正，并并根據(jù)同同樣的原原則逐期期滾動(dòng)。。目標(biāo)管理理Managementbyobjectives,MBO（一）目標(biāo)管管理法的基本本思想企業(yè)的任務(wù)必必須轉(zhuǎn)化為目目標(biāo)，企業(yè)管管理人員必須須通過這些目目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以以此來保證企企業(yè)總目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理是一一種程序，使使一個(gè)組織中中的上下各級(jí)級(jí)管理人員共共同來制定共共同的目標(biāo)，，確定彼此的的成果責(zé)任，，并以此項(xiàng)責(zé)責(zé)任作為指導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量量各自貢獻(xiàn)的的準(zhǔn)則。形成以企業(yè)總總目標(biāo)為中心心的、上下左左右銜接和協(xié)協(xié)調(diào)一致的目目標(biāo)體系。管理人員和員員工主要靠目目標(biāo)來管理企業(yè)管理人員員對(duì)下級(jí)進(jìn)行行考核和獎(jiǎng)懲懲也是依據(jù)這這些分目標(biāo)。。目標(biāo)的層級(jí)結(jié)結(jié)構(gòu)組織整體目標(biāo)標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)MBO要素與操作步步驟要素明確目標(biāo)參參與決策規(guī)規(guī)定期限限反饋績(jī)績(jī)效操作8大步驟制定目標(biāo)戰(zhàn)略略分配目標(biāo)設(shè)定具體目標(biāo)標(biāo)成員參與商定行動(dòng)計(jì)劃劃實(shí)施計(jì)劃定期檢查反饋獎(jiǎng)勵(lì)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)術(shù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)術(shù)是一種項(xiàng)目目規(guī)劃計(jì)劃，，它將待進(jìn)行行的計(jì)劃項(xiàng)目目看作一個(gè)系系統(tǒng)，運(yùn)用網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)圖統(tǒng)籌規(guī)規(guī)劃和反映出出組成系統(tǒng)的的各項(xiàng)活動(dòng)之之間的相互關(guān)關(guān)系，并表示示出計(jì)劃任務(wù)務(wù)的時(shí)間安排排；在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)絡(luò)分析，計(jì)算算出網(wǎng)絡(luò)時(shí)間間參數(shù)，確定定關(guān)鍵活動(dòng)和和關(guān)鍵線路；；利用時(shí)差，，不斷改進(jìn)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，從從諸多方案中中科學(xué)地選出出綜合考慮時(shí)時(shí)間、資源與與成本的滿意意方案；在計(jì)計(jì)劃執(zhí)行過程程中，通過信信息反饋，始始終保持對(duì)整整體計(jì)劃進(jìn)行行有效地監(jiān)督督、控制和調(diào)調(diào)整，以保證證預(yù)定計(jì)劃目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。。權(quán)變計(jì)劃?rùn)?quán)變計(jì)劃（也也稱應(yīng)變計(jì)劃劃），是指為為在特定關(guān)鍵鍵事件沒有按按預(yù)期發(fā)生的的情況下采取取的變通戰(zhàn)略略。1.確認(rèn)可能使現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略失效效的有利和不不利的事件。。2.確定這些事件件可能發(fā)生的的環(huán)境條件及及觸發(fā)點(diǎn)。3.評(píng)價(jià)各種突發(fā)發(fā)事件的影響響，估算這些些事件會(huì)帶來來的益處或害害處。4.制定權(quán)變計(jì)劃劃。5.評(píng)價(jià)各權(quán)變計(jì)計(jì)劃對(duì)事件的的作用6.確定各關(guān)鍵突突發(fā)事件的早早期征兆并監(jiān)監(jiān)視這些征兆兆。7.對(duì)于那些確實(shí)實(shí)已顯現(xiàn)征兆兆的即將發(fā)生生的事件，預(yù)預(yù)先制定行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃以獲取取時(shí)間優(yōu)勢(shì)。。第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組織管理美國(guó)學(xué)者錢德德勒(A.D.Chandler)在1962年出版的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：：美國(guó)工業(yè)企企業(yè)歷史的篇篇章》一書中指出：：戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)關(guān)系的基本原原則是組織的的結(jié)構(gòu)要服從從于組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略，即結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略略。戰(zhàn)略的前導(dǎo)性性結(jié)構(gòu)的滯后性性組織結(jié)構(gòu)的基基本概念組織結(jié)構(gòu)三要要素:正規(guī)化、集權(quán)權(quán)化和復(fù)雜性性機(jī)械式組織有機(jī)式組織1.嚴(yán)格的層次關(guān)系2.固定的職責(zé)3.高度的正規(guī)化4.正式的溝通渠道5.集權(quán)的決策1.合作(縱向、橫向)2.有斷調(diào)整的職責(zé)3.低度的正規(guī)化4.非正式的溝通渠道5.分權(quán)的決策組織結(jié)構(gòu)調(diào)整整的內(nèi)容正確分析企業(yè)業(yè)目前組織結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)與與劣勢(shì)，設(shè)計(jì)計(jì)開發(fā)出能適適應(yīng)戰(zhàn)略需求求的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式。確定具體的組組織結(jié)構(gòu)。這這項(xiàng)工作主要要是決定三個(gè)個(gè)結(jié)構(gòu)：縱向結(jié)構(gòu)，確確定管理層次次和管理幅度度；橫向結(jié)構(gòu)，確確定部門設(shè)置置；職權(quán)結(jié)構(gòu)，確確定在部門和和層次中如何何分配職權(quán)為企業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵鍵戰(zhàn)略崗位選選擇最合適的的人才，保證證戰(zhàn)略的順利利實(shí)施。業(yè)務(wù)層次的組組織結(jié)構(gòu)總成本領(lǐng)先的的組織結(jié)構(gòu)總裁辦公室技術(shù)營(yíng)銷生產(chǎn)運(yùn)作人事會(huì)計(jì)集中化的參謀謀實(shí)施差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的職能式式結(jié)構(gòu)總裁與很少的助手手研究與開發(fā)副副總裁營(yíng)銷副總裁新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)運(yùn)作營(yíng)銷人力資源財(cái)務(wù)總成本領(lǐng)先與與差異化戰(zhàn)略略相結(jié)合的的組織結(jié)構(gòu)將兩種戰(zhàn)略結(jié)結(jié)合起來通常常會(huì)非常困難難。但隨著柔柔性制造系統(tǒng)統(tǒng)的產(chǎn)生，生生產(chǎn)制造部分分的剛性瓶頸頸問題得到了了部分解決，，因變換產(chǎn)品品品種而引起起的成本上升升已不像過去去那么嚴(yán)重；；再輔以橫向向跨部門的協(xié)協(xié)調(diào)(如跨部門的團(tuán)團(tuán)隊(duì))，有些企業(yè)已已經(jīng)能夠有效效地實(shí)施成本本領(lǐng)先與差別別化相結(jié)合的的戰(zhàn)略。建立部門之間間的橫向聯(lián)系系對(duì)實(shí)行成本本領(lǐng)先與差別別化雙重戰(zhàn)略略的企業(yè)非常常重要，但更更重要的是要要能創(chuàng)造一種種企業(yè)文化，，使部門之間間能夠自愿地地溝通協(xié)作，，并致力于創(chuàng)創(chuàng)造成本和差差別化兩方面面優(yōu)勢(shì)。集中戰(zhàn)略的組組織結(jié)構(gòu)集中戰(zhàn)略的組組織結(jié)構(gòu)是較較為靈活多樣樣的，主要視視企業(yè)規(guī)模和和市場(chǎng)覆蓋的的地理范圍而而定。如果企企業(yè)的規(guī)模較較小，有機(jī)式式的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)構(gòu)是最佳選擇擇；如果企業(yè)業(yè)規(guī)模較大，，那么就需要要考慮職能式式結(jié)構(gòu)。在實(shí)施差異化化集中戰(zhàn)略的的企業(yè)，組織織結(jié)構(gòu)趨于有有機(jī)化；在實(shí)實(shí)施成本集中中戰(zhàn)略的企業(yè)業(yè)，組織結(jié)構(gòu)構(gòu)趨于機(jī)械化化企業(yè)總戰(zhàn)略的的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)企業(yè)由單一一業(yè)務(wù)或主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)型走向向多樣化經(jīng)營(yíng)營(yíng)時(shí)，企業(yè)就就需要從總體體戰(zhàn)略的層次次考慮采用分分部式組織結(jié)結(jié)構(gòu)以適應(yīng)多多樣化戰(zhàn)略。。其具體的組組織結(jié)構(gòu)要求求仍有很大差差別。（一）相關(guān)約約束多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略的組織結(jié)結(jié)構(gòu)（二）相關(guān)聯(lián)聯(lián)系多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略的組織結(jié)結(jié)構(gòu)（三）不相關(guān)關(guān)多樣化戰(zhàn)略略的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)相關(guān)約束多樣樣化的組織結(jié)結(jié)構(gòu)總裁政府事務(wù)法律事務(wù)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源營(yíng)銷財(cái)務(wù)產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部實(shí)施相關(guān)聯(lián)系系多樣化戰(zhàn)略略

的組織結(jié)結(jié)構(gòu)總裁研究與開發(fā)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷財(cái)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營(yíng)單單位戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營(yíng)單單位戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營(yíng)單單位分部分部分部分部分部分部分部分部分部不相關(guān)關(guān)多樣樣化的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)總裁法律事事務(wù)法律事事務(wù)法律事事務(wù)分部法律事事務(wù)分部分部分部分部分部中間結(jié)結(jié)構(gòu)與與結(jié)構(gòu)構(gòu)變異異中間結(jié)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu):指企業(yè)業(yè)保留留核心心資源源，而而把非非核心心業(yè)務(wù)務(wù)分包包給其其他組組織完完成，，從而而創(chuàng)造造競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。它它通過過以市市場(chǎng)的的、契契約式式的組組合方方式替替代了了傳統(tǒng)統(tǒng)的縱縱向?qū)訉蛹?jí)組組織，，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了企企業(yè)內(nèi)內(nèi)的核核心優(yōu)優(yōu)勢(shì)與與市場(chǎng)場(chǎng)外資資源優(yōu)優(yōu)勢(shì)的的有機(jī)機(jī)結(jié)合合，因因而更更具敏敏捷性性和快快速應(yīng)應(yīng)變能能力，，可視視為組組織結(jié)結(jié)構(gòu)扁扁平化化趨勢(shì)勢(shì)的一一個(gè)極極端例例子。。新型的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu):團(tuán)隊(duì)結(jié)結(jié)構(gòu)和和無邊邊界組組織國(guó)際化化經(jīng)營(yíng)營(yíng)的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)國(guó)際分分部保留本本國(guó)企企業(yè)的的結(jié)構(gòu)構(gòu)，無無論是是職能能型還還是分分部型型，而而海外外企業(yè)業(yè)則通通過國(guó)國(guó)際分分部來來進(jìn)行行管理理。國(guó)國(guó)際分分公司司會(huì)依依賴于于國(guó)內(nèi)內(nèi)公司司的產(chǎn)產(chǎn)品，，并且且從這這種技技術(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移中中獲得得優(yōu)勢(shì)勢(shì)。國(guó)際子子公司司實(shí)施國(guó)國(guó)際本本土戰(zhàn)戰(zhàn)略的的企業(yè)業(yè)為了了與全全球競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)勢(shì)力隔隔離，，通常常會(huì)在在國(guó)家家間差差異最最大的的行業(yè)業(yè)細(xì)分分市場(chǎng)場(chǎng)上建建立市市場(chǎng)地地位或或進(jìn)行行適度度競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)。為為了實(shí)實(shí)施這這種戰(zhàn)戰(zhàn)略，，需要要建立立地理理區(qū)劃劃區(qū)域域結(jié)構(gòu)構(gòu)。這這種結(jié)結(jié)構(gòu)的的特點(diǎn)點(diǎn)是：：建立區(qū)區(qū)域性性的國(guó)國(guó)際子子公司司，實(shí)實(shí)行業(yè)業(yè)務(wù)分分權(quán)化化。注重當(dāng)當(dāng)?shù)兀緡?guó)國(guó)文化化造成成的需需求差差異。?？偛吭谠诟鳘?dú)獨(dú)立的的國(guó)際際子公公司間間控制制金融融財(cái)務(wù)務(wù)資源源。該組織織類似似一個(gè)個(gè)分權(quán)權(quán)化的的聯(lián)盟盟，全全球協(xié)協(xié)作程程度很很低全球球產(chǎn)產(chǎn)品品公公司司實(shí)施施這這種種全全球球化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略相相應(yīng)應(yīng)的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)為為產(chǎn)產(chǎn)品品分分區(qū)區(qū)性性結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，即即全全球球產(chǎn)產(chǎn)品品公公司司。特點(diǎn)點(diǎn)是是：1.公司司建建立立一一個(gè)個(gè)個(gè)個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品品公公司司，，這這種種產(chǎn)產(chǎn)品品公公司司是是國(guó)國(guó)際際范范圍圍的的，，在在全全球球范范圍圍內(nèi)內(nèi)管管理理該該產(chǎn)產(chǎn)品品。。2.公司司部部門門運(yùn)運(yùn)用用許許多多內(nèi)內(nèi)部部協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)機(jī)機(jī)制制來來獲獲得得全全球球性性的的規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)和和范范圍圍經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)。。3.公司司總總部部以以合合作作的的方方式式來來分分配配財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)資資源源。。4.整個(gè)組織形形同集權(quán)式式的聯(lián)邦。。跨國(guó)公司實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)戰(zhàn)略的組織織結(jié)構(gòu)必須須具備集權(quán)權(quán)化和分權(quán)權(quán)化、集合合和分化、、制度化和和非制度化化的靈活機(jī)機(jī)動(dòng)。這些些看起來相相反的特性性必須由一一個(gè)整體結(jié)結(jié)構(gòu)來管理理?？鐕?guó)公公司具有以以下特點(diǎn)：：1.每個(gè)國(guó)家子子公司獨(dú)立立經(jīng)營(yíng)，但但也是整個(gè)個(gè)公司創(chuàng)新新思想和能能力的來源源。2.為了整個(gè)公公司的利益益，每個(gè)國(guó)國(guó)家單位通通過專業(yè)化化達(dá)到全球球規(guī)模。3.總部首先給給每個(gè)子公公司確定任任務(wù)來管理理全球網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，然后，，通過維持持原有的文文化和系統(tǒng)統(tǒng)，使整個(gè)個(gè)網(wǎng)絡(luò)能有有效地運(yùn)行行下去。第四節(jié)建建立通通暢的企業(yè)業(yè)信息系統(tǒng)統(tǒng)和

流程程再造信息支持系系統(tǒng)的功能能和建立掃描子系統(tǒng)掃描子系統(tǒng)統(tǒng)掃描子系統(tǒng)掃描子系統(tǒng)掃描子系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施施信息技術(shù)帶帶來的變化化1.信息技術(shù)使使企業(yè)具有有了大批量量生產(chǎn)定制制產(chǎn)品和迅迅速反應(yīng)的的能力。2.信息化使企企業(yè)大大降降低了間接接費(fèi)用和流流動(dòng)資本。。3.信息化使企企業(yè)與顧客客的交易更更加直接，，從而向顧顧客提供更更高的服務(wù)務(wù)水平。4.隨著信息基基礎(chǔ)設(shè)施的的進(jìn)一步完完善，企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)全球球化的趨勢(shì)勢(shì)將進(jìn)一步步加強(qiáng)。信息技術(shù)帶帶來的新規(guī)規(guī)則1.人們可以在在多個(gè)地方方同時(shí)獲得得同一種信信息。2.普通職員可可以做專家家的工作。。3.企業(yè)可以同同時(shí)獲得集集權(quán)與分權(quán)權(quán)的好處。。4.制定決策不不僅僅是管管理人員的的事，它是是每個(gè)人工工作的一部部分。5.企業(yè)人員能能夠在任何何地方發(fā)送送和接受信信息6.企業(yè)的各項(xiàng)項(xiàng)計(jì)劃可以以不斷地更更新以適應(yīng)應(yīng)現(xiàn)實(shí)的需需要。流程再造流程再造（（Reengineering）也稱企業(yè)業(yè)再造工程程，是指利利用現(xiàn)代信信息技術(shù)手手段，對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和和關(guān)鍵性的再設(shè)計(jì)，，以取得成成本、質(zhì)量量、服務(wù)和和速度等方方面的突破性進(jìn)展這樣一一種企業(yè)再再造活動(dòng)。。流程再造的的特點(diǎn):思維模式的的改變顧客至上廣泛的授權(quán)權(quán)以流程為中中心進(jìn)行系系統(tǒng)改造創(chuàng)造性地應(yīng)應(yīng)用信息技技術(shù)戰(zhàn)略實(shí)施中中的領(lǐng)導(dǎo)與與控制第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)施中的的領(lǐng)導(dǎo)一、建立與與戰(zhàn)略匹配配的領(lǐng)導(dǎo)班班子二、將業(yè)績(jī)績(jī)與報(bào)酬掛掛鉤三、克服變變革阻力第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略與與企業(yè)文化化第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略控制一、建立與與戰(zhàn)略匹配配的領(lǐng)導(dǎo)班班子經(jīng)理人員的的類型戰(zhàn)略與總經(jīng)經(jīng)理能力的的匹配經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)集集體的建設(shè)設(shè)經(jīng)理人員的的來源內(nèi)部提升外部招聘二、將業(yè)績(jī)績(jī)與報(bào)酬掛掛鉤經(jīng)理人員的的激勵(lì)：工資獎(jiǎng)獎(jiǎng)金股股票票期期股福福利利管理人中和和員工的激激勵(lì)利潤(rùn)分享收收益益分享獎(jiǎng)獎(jiǎng)金制度度員員工持持股計(jì)劃提高工資、、工資外補(bǔ)補(bǔ)貼、職務(wù)務(wù)提升、業(yè)業(yè)績(jī)確認(rèn)、、表揚(yáng)、批批評(píng)、增加加工作自主主權(quán)、榮譽(yù)譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等（二）克服服變革阻力力的策略強(qiáng)制變革策策略教育變革策策略理性或自利利變革策略略（1）邀請(qǐng)員工工參加變革革和具體的的轉(zhuǎn)變過程程。（2）確認(rèn)自我我利益是一一種最重要要的激勵(lì)。。（3）進(jìn)行耐心心的宣傳和和溝通，使使人們了解解變革對(duì)他他的好處，，或清楚阻阻礙變革會(huì)會(huì)帶來的后后果。（4）通過談判判，以某種種有價(jià)值的的東西來換換取阻力減減低。（5）發(fā)出和接接受反饋，，每個(gè)人都都樂于知道道事情進(jìn)展展如何，以以及取得了了何種進(jìn)步步。第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略與與企業(yè)文化化企業(yè)文化是是以企業(yè)所所信奉的價(jià)價(jià)值觀體系系為基礎(chǔ)的的非正式的的行為規(guī)范范，組織成成員都自覺覺地維護(hù)它它并體現(xiàn)在在行動(dòng)中。。常見的價(jià)值值觀表現(xiàn)1、風(fēng)險(xiǎn)承受度度2、注意細(xì)節(jié)節(jié)3、手段—結(jié)果傾向向性4、對(duì)人的關(guān)關(guān)注5、團(tuán)隊(duì)的重要要性6、沖突的寬容度度7、系統(tǒng)的開放放性8、單位的一體體化9、成員的同一一性10、報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)高級(jí)管理人員新建企業(yè)的一位或數(shù)位高級(jí)管理人員制定并努力實(shí)施的一種經(jīng)營(yíng)思想或經(jīng)營(yíng)策略。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理行為落實(shí)高級(jí)管理人員制定的經(jīng)營(yíng)思想，實(shí)施經(jīng)營(yíng)策略，指導(dǎo)行為方式，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理和實(shí)際操作。企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果企業(yè)及其員工通過行為產(chǎn)生業(yè)績(jī)(成功的、不成功)，經(jīng)營(yíng)成功持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間。企業(yè)文化企業(yè)出現(xiàn)企業(yè)文化。它包含了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想和策略，同時(shí)也反映了人們實(shí)施這些策略的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)。企業(yè)文化形成的一般過程企業(yè)文化的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的高級(jí)階階段企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企企業(yè)核心競(jìng)運(yùn)運(yùn)作資源源的能力爭(zhēng)力之爭(zhēng)創(chuàng)創(chuàng)造市場(chǎng)場(chǎng)的能力更新經(jīng)營(yíng)性知知識(shí)系統(tǒng)的能能力載體——人才競(jìng)爭(zhēng)——原創(chuàng)性知識(shí)系系統(tǒng)之爭(zhēng)留住人才企企業(yè)文文企企業(yè)文化環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)化化競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)更更新競(jìng)爭(zhēng)韋爾奇框架能人能力強(qiáng)，但心態(tài)不好，不能與企業(yè)同心同德，沒有使命感。

完人文化親合度高，能力又強(qiáng)。是企業(yè)離不開的骨干。占20%

差人能力與文化親合度都低，要通過未位淘汰制激勵(lì)他們提高。

好人文化親合度高，能力不強(qiáng)?；娟?duì)伍。一是調(diào)動(dòng)工作，二是培訓(xùn)，使之成為專才六、員工是怎怎樣學(xué)習(xí)企業(yè)業(yè)文化的榜樣儀式信息傳播物質(zhì)象征語言1、榜樣價(jià)值觀是無形形的，要使價(jià)價(jià)值觀為員工工所接受并轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，，必須通過榜榜樣的示范作作用榜樣：(1)創(chuàng)始人(2)高層管理人員員(3)企業(yè)樹立的榜榜樣2、儀式儀式是組織系系統(tǒng)地規(guī)劃好好的一些慣例例這些活動(dòng)能表表達(dá)并強(qiáng)化組組織的核心價(jià)價(jià)值觀，什么么目標(biāo)是重要要的，哪些人人是重要的，，組織提倡什什么，反對(duì)什什么？工作儀式；會(huì)會(huì)議儀式；表表彰儀式…..3、信息傳播信息是價(jià)值觀觀和榜樣的載載體傳播的形式：：正式的宣傳（（灌輸）非非正式式的信息傳播播（小道消息息）傳播的方式：：口號(hào)、故事事、典型事例例…從“法輪功””想到的優(yōu)秀的公司三洋：以世界界第一流的高高精度而自豪豪丹納：凡人創(chuàng)創(chuàng)造生產(chǎn)率寶潔：顧客至至上；不要坐等其成成，必須促其其而成；要使職工對(duì)公公司產(chǎn)生興趣趣國(guó)立第一助產(chǎn)產(chǎn)學(xué)校：楊崇崇瑞犧牲精神，造造福人群惠普的核心價(jià)價(jià)值觀追求卓越的貢貢獻(xiàn)和成就；；相信和尊重重個(gè)人；在商商業(yè)活動(dòng)中堅(jiān)堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)和正正直；靠團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神達(dá)到共共同目標(biāo)；鼓鼓勵(lì)靈活性和和創(chuàng)造性。摩托羅拉的核核心價(jià)值觀光榮地為社會(huì)會(huì)服務(wù)，以公公平的價(jià)格提提供高質(zhì)量的的產(chǎn)品與服務(wù)務(wù)。不斷自我我更新；開發(fā)發(fā)“我們潛在在的創(chuàng)造力””；尊重每位位雇員的個(gè)性性。4、物質(zhì)象征征公司總部的布布局、辦公室室的大小和擺擺設(shè)、高級(jí)人人員的車型、、衣著等等，，都是物質(zhì)象象征的例子。。這些物質(zhì)象征征告訴員工：：誰是重要人人物、高級(jí)管管理人員希望望平等的程度度、適當(dāng)?shù)男行袨轭愋停ㄈ缛缑半U(xiǎn)、保守守；獨(dú)裁、參參與；個(gè)人主主義、社會(huì)導(dǎo)導(dǎo)向等）5、語言＊許多組織，以以及組織內(nèi)的的許多單位都都用語言來作作為識(shí)別組織織文化或亞文文化的成員的的標(biāo)志。＊通過學(xué)習(xí)這這些語言，組織成員可以以確認(rèn)他們已已經(jīng)接受了這種種文化，這樣樣又有助于員工工堅(jiān)持這種文文化的價(jià)值觀。。戰(zhàn)略與企業(yè)文文化關(guān)系的管管理重新制定戰(zhàn)略以企業(yè)使命為基礎(chǔ)根據(jù)文化進(jìn)行管理加強(qiáng)協(xié)同作用各種組織要素素的變化潛在的一致性性企業(yè)文化的變變革一種價(jià)值觀念念需要很長(zhǎng)時(shí)時(shí)間才能形成成，而一旦它它形成，又常常常成為牢固固和不易改變變的。但是，，如果某種價(jià)價(jià)值觀念已經(jīng)經(jīng)變得對(duì)組織織不適宜，就就必須設(shè)法去去變革它。（一）強(qiáng)文化化一定會(huì)產(chǎn)生生好的業(yè)績(jī)嗎嗎？（二）促進(jìn)企企業(yè)文化變革革的有利條件件（三）實(shí)現(xiàn)企企業(yè)文化變革革的策略（一）強(qiáng)文化化一定會(huì)產(chǎn)生生好的業(yè)績(jī)嗎嗎？不一定：如果果適應(yīng)環(huán)境，，則會(huì)如果不適應(yīng)環(huán)環(huán)境，則不會(huì)會(huì)那些強(qiáng)文化而而業(yè)績(jī)差的企企業(yè)，它的文文化都曾給它它帶來成功，，而成功更加加強(qiáng)了文化。。然而成功也也帶來了驕嬌嬌二氣，如環(huán)環(huán)境改變了，，這種企業(yè)反反而更難改變變。那些弱文化的的績(jī)優(yōu)企業(yè)，，都是與資本本運(yùn)作或在市市場(chǎng)中的壟斷斷地位有關(guān)。。成也企業(yè)文化化敗也企業(yè)文文化（二）促進(jìn)企業(yè)文化化變革的有利利條件大規(guī)模的危機(jī)機(jī)出現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)者換換人企業(yè)小而新組織文化弱（三）實(shí)現(xiàn)文文化變革的策策略1.組織文化分析析2.向員工宣傳變變革組織文化化的必要性和和緊迫性3.任命具有新觀觀念的新領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者4.發(fā)動(dòng)一次組織織重組5.引入新口號(hào)、、新故事、新新儀式、新物物質(zhì)象征來傳傳播新價(jià)值觀觀。實(shí)現(xiàn)文化變革革的策略6.高管層以身作作則7.圍繞新的價(jià)值值觀體系，發(fā)發(fā)現(xiàn)新的典型型事例，樹立立新的榜樣。。8.建立保證符合合新價(jià)值觀的的行為和人不不斷涌現(xiàn)的機(jī)機(jī)制。變革的推動(dòng)者者要有足夠的的耐心，并能能堅(jiān)持不懈。。第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制戰(zhàn)略控制是衡衡量和糾正組組織成員所進(jìn)進(jìn)行的各項(xiàng)活活動(dòng)，以保證證實(shí)際進(jìn)程與與戰(zhàn)略目標(biāo)和和方案動(dòng)態(tài)相相適應(yīng)的管理理活動(dòng)。特征：漸進(jìn)性交交互性性系系統(tǒng)性原則：面向未來保保持彈性戰(zhàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)自我控制經(jīng)經(jīng)濟(jì)合理戰(zhàn)略控制的類類型回避控制：高效自動(dòng)化管理集中化風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)轉(zhuǎn)移或放棄某某些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)具體活動(dòng)控制制：行為限制工作責(zé)任制事前審查績(jī)效控制人員控制：培訓(xùn)溝溝通團(tuán)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略控制的選選擇因素控制的要求企業(yè)控制的重重點(diǎn)應(yīng)放在有有戰(zhàn)略意義的的重要行為上上，而不應(yīng)放放在那些較容容易控制的細(xì)細(xì)節(jié)上?？刂屏?.詳細(xì)規(guī)定每個(gè)個(gè)人的工作內(nèi)內(nèi)容；2.防止意外活動(dòng)動(dòng)，有效地監(jiān)監(jiān)控各項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)或績(jī)效；3.有一定的獎(jiǎng)懲懲制度?？刂瞥杀緫?zhàn)略控制方式式的選擇具體活動(dòng)控制績(jī)效控制具體活動(dòng)控制績(jī)效控制人員控制回避控制豐富貧貧乏乏有關(guān)具體活動(dòng)動(dòng)方面的知識(shí)識(shí)高評(píng)評(píng)價(jià)績(jī)績(jī)效的能力低低戰(zhàn)略控制的過過程企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)建立戰(zhàn)略控制制系統(tǒng)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)統(tǒng)與業(yè)務(wù)控制制系統(tǒng)的基本本區(qū)別：1.執(zhí)行的主體不不同。戰(zhàn)略控控制主要由高高層管理者執(zhí)執(zhí)行，包括公公司級(jí)和戰(zhàn)略略經(jīng)營(yíng)單位兩兩級(jí)高層管理理者；業(yè)務(wù)控控制主要由中中層管理者進(jìn)進(jìn)行。2.戰(zhàn)略控制具有有開放性，業(yè)業(yè)務(wù)控制具有有封閉性。戰(zhàn)戰(zhàn)略控制既要要考慮外部環(huán)環(huán)境因素，又又要考慮企業(yè)業(yè)內(nèi)部因素，，而業(yè)務(wù)控制制主要考慮企企業(yè)內(nèi)部因素素。3.戰(zhàn)略控制的目目標(biāo)比較定性性，不確定、、不具體；業(yè)業(yè)務(wù)控制的目目標(biāo)比較定量量，確定、具具體。4.戰(zhàn)略控制主要要解決企業(yè)的的效能問題，，業(yè)務(wù)控制主主要解決企業(yè)業(yè)的效率問題題。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)統(tǒng)的要求控制標(biāo)準(zhǔn)必須須與整個(gè)企業(yè)業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)標(biāo)和年度目標(biāo)標(biāo)相聯(lián)系控制要與激勵(lì)勵(lì)相結(jié)合控制系統(tǒng)需要要有“早期預(yù)預(yù)警系統(tǒng)”實(shí)施戰(zhàn)略控制制的條件1.完整的企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃劃。2.健全的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。3.得力的領(lǐng)導(dǎo)者者。。4.優(yōu)良的企業(yè)文文化。5.高效的信息系系統(tǒng)。9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Sunday,January1,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。21:34:0121:34:0121:341/1/20239:34:01PM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2321:34:0121:34Jan-2301-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。21:34:0121:34:0121:34Sunday,January1,202313、