+組織級項目組織管理成熟度OM

項目組織管理成熟度

OrganizationProjectManagementMaturityModel（OPM3）宋元濤博士/副教授中國科學院大學工程學院

教學目標了解各種成熟度模型能評估自己所在組織的成熟度等級能根據(jù)評估結果找到問題以及提出解決辦法；能給出組織項目管理成熟度提升方向及方法2?C.L.HuntPage:3

17-Jan-23CostinLifeCyclewithgoodandpoorPMConceptSelectionInitiatePlan&Execute&ControlClose

GoodPMSlowstartLevelofeffortbuildsaftertheprojectisapprovedEffortpeaksduringExecute&ControlSlowfinish組織、項目經(jīng)理、PMO的期望組織：正確的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略有效的執(zhí)行；項目經(jīng)理：自己的項目多快好省的完工、控制的好（變更少）?！癙MO”：項目組合、項目集、各個項目被高水平的管理。鏈接好組織的戰(zhàn)略和項目管理。4組織項目管理提升的關鍵因素組織級項目管理成熟度5相關概念——學習型組織定義：一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。當今世界上所有的企業(yè)，不論遵循什么理論進行管理，主要有兩種類型：等級權力控制型：強調“制度+控制”，使人“更勤奮地工作”非等級權力控制型，即學習型企業(yè)：層次扁平化、組織信息化、結構開放化，逐漸由從屬關系轉向為工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。目錄質量管理的啟示組織項級目管理項目管理成熟度模型CMMK-PMMMOPM3James&Kevin的項目成熟度模型PMMM比較7note質量的定義質量管理重要么？質量副總/部長在公司受重視么？怎樣提升質量？辯論：公司領導最關心利潤還是質量？891.質量管理發(fā)展史啟示錄戴明PDCA朱蘭質量策劃質量控制質量改進ISO9000質量策劃質量保證質量控制質量改進6西格瑪

DMAIC：定義、測量、分析、改進、控制Pmbok質量策劃質量保證質量控制PDCAPDCA分析現(xiàn)狀找問題分析產(chǎn)生質量問題的原因找出主要原因制訂對策和措施執(zhí)行計劃和措施題問現(xiàn)發(fā)和果效查檢總結檢驗納入標準遺留問題轉入下期10朱蘭三三部曲曲(TheJuranTrilogy)質量計劃質量控制質量改進確定顧客明確顧客要求開發(fā)具有滿足顧客需求特征的產(chǎn)品建立產(chǎn)品目標開發(fā)流程滿足產(chǎn)品目標證明流程能力選擇控制點選擇測量單位設置測量建立性能標準測量實際性能分析標準與實際性能的區(qū)別采取糾正措施確定改進項目組織項目團隊發(fā)現(xiàn)原因找出解決方案證明措施的有效性處理文化沖突對取得的成果采取控制程序①②③11（一））質量量計劃劃12（一））質量量計劃劃13（二））質量量控制制制定和和運用用一定定的操操作方方法，，以確確保各各項工工作過過程按按原設設計方方案進進行并并最終終達到到目標標。14（三））質量量改進進（1）證實實改進進的必必要，，即爭爭取立立項；；（2）確立立專門門的改改進項項目，，即設設立項項目組組；（3）對項項目組組織指指導，，強調調領導導人的的參與與；（4）組織織診斷斷，確確認質質量問問題的的產(chǎn)生生原因因；（5）采取取補救救措施施；（6）在操操作條條件下下驗證證補救救措施施的有有效性性；（7）在新新水平平上控控制，，保持持已取取得的的成果果。15DMAIC1617質量管管理關關鍵點點比較較方法側重點戴明PDCA質量改進朱蘭質量管理體系ISO9000質量管理體系6西格瑪DMAIC量化的質量改進Pmbok質量管理體系的拿來主義18質量管管理發(fā)發(fā)展階階段第一個個階段段是20世紀30年代前前，以以質量量檢驗驗把關關為主主。第二個個階段段是20世紀30年代到到60年代之之間這這個階階段是是統(tǒng)計計質量量控制制階段段。第三個個階段段是20世紀60年代，，進入入了全全面質質量管管階段段，開開始叫叫TQC，后來來發(fā)展展到TQM。第四個個階段段也是是20世紀60年代，，這同同時還還是質質量保保證階階段（（QA）。第五個個階段段是21世紀以以后，，零缺缺陷的的質量量管理理，進進入質質量哲哲學時時代。。19啟示錄錄怎樣將將質量量管理理遷移移到組組織管管好項項目上上？20目錄質量管管理的的啟示示組織項項級目目管理理項目管管理成成熟度度模型型CMMK-PMMMOPM3James&Kevin的項目目成熟熟度模模型PMMM比較212.組織級級項目目管理理組織項項目管管理能能力體體現(xiàn)在在幾個個層次次上：項目層層次：：組織要要能成成功地地管理理單個個項目目，實實現(xiàn)項項目的的目標標，進進而實實現(xiàn)組組織的的商業(yè)業(yè)需要要。組織層層次上上：組織需需要從從整體體上懂懂得如如何對對戰(zhàn)略略、項項目、、項目目集、、項目目組合合的一一致性性進行行管理理需要有有明確確的項項目管管理方方法論論。提升整整個組組織的的項目目管理理水平平22目錄質量管理的的啟示組織項級目目管理項目管理成成熟度模型型CMMK-PMMMOPM3James&Kevin的項目成熟熟度模型PMMM比較233.項目管理成成熟度模型型項目管理成成熟度模型型是一種項項目管理評評價方法，，用以衡量量組織按照照預定目標標和現(xiàn)有的的條件成功功地、可靠靠地實施項項目的能力力。嚴格的講，，項目管理理成熟度應應該指的是是項目管理過過程的成熟度。。243.項目管理成成熟度模型型是一種框架架和工具，，描述組織織的項目管管理由混亂亂、不成熟熟到有紀律律、成熟的的過程的進進化路徑。。組織可以用用它來評估估目前項目目管理的狀狀況，從而而發(fā)現(xiàn)其中中的問題并并明確改進進的方向。。它建立了一一個基準，，使組織可可以根據(jù)這這個基準，，設立達到到最佳項目目管理狀態(tài)態(tài)的目標，，為組織提提供一個通通過執(zhí)行有有效的項目目管理過程程來增進競競爭力的方方法。它可以用來來幫助組織織回答以下下問題：組織現(xiàn)有的的項目管理理過程的狀狀況如何？？現(xiàn)有的過程程哪些地方方需要改進進？應最先從何何處開始改改進？253.常用項目管管理成熟度度模型自CMM（CapabilityMaturityModelforSoftware，能力成熟熟度模型，，1987年）推出目目前有約30種項目管理理成熟度模模型：(1)Kerzner的PMM模型（2001）(2)PMI的組織級項項目管理成成熟度模型型（OPM3,2003）(3)PMSolution公司的PMMM(4)ESIInternational的PMMM(5)Capstone公司的PMMM(6)KLR公司的PMMM26為什么要研研究成熟度度?討論企業(yè)需要規(guī)范化管理理么？如果需要，，企業(yè)什么么時候需要要規(guī)范化管理理？關于規(guī)范化化的典型誤誤解規(guī)范使工作作復雜化規(guī)范增加工工作量規(guī)范約束人人的創(chuàng)造力力國內軟件公公司質量水水平的四個個層次類別管理特征特點管理層態(tài)度執(zhí)行層狀態(tài)Ⅰ以軟件質量測評為核心軟件工程基礎薄弱，屬于自然自在的質量體系人對人的管理。管理的重點是以找出和消除質量缺陷為主；

以兼職或專職質檢人員承挑此項工作；公司沒有一套自我評價和改進的機制。重視產(chǎn)量和產(chǎn)品的合格率。只在合格率未達到要求時和市場反映強烈時，才關注產(chǎn)品質量。憑以往積累的經(jīng)驗和上級指令辦事。國內軟件公公司質量水水平的四個個層次類別管理特征特點管理層態(tài)度執(zhí)行層狀態(tài)Ⅱ以質量保證體系為主有一定的軟件工程基礎1.質量管理工作中心是圍繞質量體系模型（如ISO9001）而建立。2.有自我約束機制。3.個別公司的質量管理有形式主義和機械化的傾向比較重視管理工作：在市場競爭和客戶要求的壓力下能夠關心內部質量管理工作，并提供必要的資源。基本按程序辦事。國內軟件公公司質量水水平的四個個層次類別管理特征特點管理層態(tài)度執(zhí)行層狀態(tài)Ⅲ在質量保證體系的基礎上，補充了一些質量改進的管理手段和方法，形成了具有一定公司特色的質量管理體系，并與軟件工程有機地結合起來。1.公司重視管理工作。2.ISO9000,CMM3,CMMI3等作為基本標準被有效地和有特色地貫徹執(zhí)行。3.公司有完善的自我評價和改進機制。4.將質量管理與公司其它工作有機地和緊密地結合在一起，并創(chuàng)造出一些獨特的管理方法?！拔摇币_展質量管理工作，質量管理是公司管理中的核心和重要的工作之一。主要管理層與質量人員關系密切。在遵守程序同時，能夠參與公司一些管理和改進工作。如質量管理小組，合理化建議等。國內軟件公公司質量水水平的四個個層次類別管理特征特點管理層態(tài)度執(zhí)行層狀態(tài)Ⅳ公司質量體系中心是以適應市場變化和持續(xù)的質量改進為主，公司形成了獨特質量文化。1.公司質量管理內容遠遠高于ISO9000，以CMM，CMMI3標準主要內容。2.公司改進活動已與其經(jīng)濟活動緊密地結合在一起，并以公司的質量文化為主線。3.管理手段先進，管理信息暢通。4.公司的發(fā)展與員工的個人成長相協(xié)調。帶頭開展質量改進，各層次管理者都能以管理績效為核心，系統(tǒng)地開展評估和改進。參加這種豐富多彩的質量改進活動。質量改進活動的基本方法被普遍采用。ImprovedProcess+CompetentWorkforce+AppropriateTechnology=ReducedRisk,HigherProductivity,andBetterQualityProcess:adefinedmethodinvolvingstepsoroperationsPeople:Skills,Training,ManagementTechnology:Applicationdomains,tools,languages,information,environments項目成功的的三要素不同階段改改正一個錯錯誤的相對對成本需求：1單位；設計：3-6單位；編碼：10單位；測試：15-70單位；實際運行：：40-1000單位。數(shù)據(jù)來源:SEI調查質量代價比比率變化“早”發(fā)現(xiàn)“早”收益優(yōu)秀的質量量管理策略略目錄質量管理的的啟示組織項級目目管理項目管理成成熟度模型型CMMK-PMMMOPM3James&Kevin的項目成熟熟度模型PMMM比較404.1CMM———產(chǎn)生背景CapabilityMaturityModelforSoftware,能力成熟度度模型20世紀70年代中期，美美國國防部曾曾立題專門研研究軟件項目目做不好的原原因，發(fā)現(xiàn)70%的項目是因為為管理不善而而引起，而并并不是因為技技術實力不夠夠，進而得出出一個結論——管理是影響軟軟件研發(fā)項目目全局的因素素，而技術只只影響局部。。到了20世紀90年代中期，軟軟件管理工程程不善的問題題仍然存在，，大約只有10%的項目能夠在在預定的費用用和進度下交交付。414.1CMM——產(chǎn)生背景軟件項目失敗敗的主要原因因有：需求定義不明明確；缺乏一一個好的軟件件開發(fā)過程；；沒有一個統(tǒng)統(tǒng)一領導的產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)小組組；合同管理理不嚴格；沒沒有經(jīng)常注意意改善軟件過過程；對軟件件構架很不重重視；軟件界界面定義不善善且缺乏合適適的控制；軟軟件升級暴露露了硬件的缺缺點；關心創(chuàng)創(chuàng)新而不關心心費用和風險險；標準太少少且不夠完善善等等。在關系到軟件件項目成功與與否的眾多因因素中，軟件件度量、工作作量估計、項項目規(guī)劃、進進展控制、需需求變化和風風險管理等都都是與工程管管理直接相關關的因素。由由此可見，軟軟件管理工程程的意義至關關重要。424.2CMM的理論基礎思想來源于已有60多年歷史的產(chǎn)產(chǎn)品全面質量量管理的過程程管理和持續(xù)續(xù)改進思想美國通用汽車車、摩托羅拉拉、克萊斯勒勒等許多大中中型企業(yè)都先先后采用了TQM，并取得了滿滿意的效果。。434.2CMM的理論基礎受到制造業(yè)成成功運用TQM的啟發(fā)，IBM公司的WattsHumphrey和RonRadice率先將全面質質量管理的““過程管理””和“持續(xù)改改進”的思想想應用于軟件件開發(fā)領域，，收到了很大大的成效。1986年，Humphrey自IBM退休后加入了了卡內基.梅隆大學SEI（軟件工程研研究所），同同時將他的全全面軟件質量量管理（Totalsoftwarequalitymanagement）的概念帶到到了SEI，這成為了CMM的主要理論基基礎。1987年，SEI受美國國防部部的委托建立立了CMM44CMM是對于軟件組組織在定義、、實施、度量量、控制和改改善其軟件過過程的實踐中中各個發(fā)展階階段的描述。。其所依據(jù)的想想法是：只要要集中精力持持續(xù)努力去建建立有效的軟軟件工程過程程的基礎結構構，不斷進行行管理的實踐踐和過程的改改進，就可以以克服軟件生生產(chǎn)中的困難難。45CMMCMM包括5個等級，共計計18個過程域，52個目標，300多個關鍵實踐踐五個等級：初始級、重復復級、已定義義級、已管理理級、優(yōu)化級級。從當今整個軟軟件公司現(xiàn)狀狀來看，最多多的成熟度為為1級，較多成熟熟度為2級，少數(shù)成熟熟度為3級，極少數(shù)成成熟度為4級，成熟度為為5級的更是鳳毛毛麟角。46五階段47初始級(Initial)可重復級(Repeatable)已定義級(Defined)可管理級(Managed)優(yōu)化級(Optimizing)有紀律的過程標準一致的過程能預見的過程不斷改進的過程CMM的五個層次遞遞進關系48成熟度等級1：初始級(Initial)組織基本上沒沒有健全的軟軟件工程管理理制度。每件件事情都以特特殊的方法來來做。如果一個特定定的工程碰巧巧由一個有能能力的管理員員和一個優(yōu)秀秀的軟件開發(fā)發(fā)組來做，則則這個工程可可能是成功的的。然而通常常的情況是，，由于缺乏健健全的總體管管理和詳細計計劃，時間和和費用經(jīng)常超超支。結果——大多數(shù)的行動動只是應付危危機，而非事事先計劃好的的任務。軟件過程完全全取決于當前前的人員配備備，所以具有有不可預測性性，人員變化化了，過程也也跟著變化。。要精確地預預測產(chǎn)品的開開發(fā)時間和費費用之類重要要的項目，是是不可能的。。49成熟度等級2：可重復級(Repeatable)有些基本的軟軟件項目的管管理行為、設設計和管理技技術是基于相相似產(chǎn)品中的的經(jīng)驗，故稱稱為“可重復復”。采取了一定措措施，這些措措施是實現(xiàn)一一個完備過程程所必不可缺缺少的第一步步。典型的措措施包括仔細細地跟蹤費用用和進度。不像在第一級級那樣，在危危機狀態(tài)下方方行動，管理理人員在問題題出現(xiàn)時便可可發(fā)現(xiàn)，并立立即采取修正正行動，以防防它們變成危危機。關鍵的的一點是，如如沒有這些措措施，要在問問題變得無法法收拾前發(fā)現(xiàn)現(xiàn)它們是不可可能的。在一一個項目中采采取的措施也也可用來為未未來的項目擬擬定實現(xiàn)的期期限和費用計計劃。50成熟度等級3：已定義級(Defined)已為軟件生產(chǎn)產(chǎn)的過程編制制了完整的文文檔。軟件過程的管管理方面和技技術方面都明明確地做了定定義，并按需需要不斷地改改進過程，而而且采用評審審的辦法來保保證軟件的質質量。在這一級，可可引用CASE環(huán)境（Computer-aidedsoftwareengineering）來進一步提提高質量和產(chǎn)產(chǎn)生率。而在在第1級過程中，““高技術”只只會使這一危危機驅動的過過程更混亂。。51成熟度等級4：已管理級(Managed)公司對每個項項目都設定質質量和生產(chǎn)目目標。這兩個個量將被不斷斷地測量，當當偏離目標太太多時，就采采取行動來修修正。利用統(tǒng)計質量量控制，管理理部門能區(qū)分分出隨機偏離離和有深刻含含義的質量或或生產(chǎn)目標的的偏離(統(tǒng)計質量控制制措施的一個個簡單例子是是每千行代碼碼的錯誤率。。相應的目標標就是隨時間間推移減少這這個量)。52成熟度等級5：優(yōu)化級(Optimizing)組織的目標是是連續(xù)地改進進軟件過程。。組織使用統(tǒng)計計質量和過程程控制技術作作為指導。從各個方面中中獲得的知識識將被運用在在以后的項目目中，從而使使軟件過程融融入了正反饋饋循環(huán)，使生生產(chǎn)率和質量量得到穩(wěn)步的的改進。采取主動的措措施去找出過過程的弱點與與長處，以達達到預防缺陷陷的目標。分析各有關過過程的有效性性資料，作出出對新技術的的成本與效益益的分析，并并提出對過程程進行修改的的建議。達到到該級的公司司可自發(fā)的不不斷改進，防防止同類缺陷陷二次出現(xiàn)。。53CMM的關鍵過程域關鍵過程域是是指一系列相相互關聯(lián)的操操作活動，這這些活動反映映了一個軟件件組織改進過過程時必須集集中精力改進進的幾個方面面。CMM中一共有18個關鍵過程域域，52個目標，300多個關鍵實踐踐，分布在2~5級中。（第1級除外）54關鍵過程域：：(KPA)———CMM2:可重復階段需求管理：requirementmanagement軟件項目計劃劃：softwareprojectplanning軟件項目跟蹤蹤和監(jiān)督：softwareprojecttrackingoversight軟件子合同管管理：softwaresubcontractmanagement軟件質量保證證：softwarequalityassurance軟件配置管理理：softwareconfigurationmanagement55關鍵過程域：：(KPA)———CMM3:已定義階段組織過程焦點點：organizationprocessfocus組織過程定義義：organizationprocessdefinition培訓大綱：trainingprogram集成軟件管理理：integratedsoftwaremanagement軟件產(chǎn)品工程程：softwareproductengineering組間協(xié)調：intergroupcoordination同行評審：peerreview56關鍵過程域：：(KPA)———CMM4:已管理階段定量管理過程程：quantitativeprocessmanagement軟件質量管理理：softwarequalitymanagement57關鍵過程域：：(KPA)———CMM5:優(yōu)化階段缺陷預防防：defectprevention技術改革革管理：：technologychangemanagement過程更改改管理：：processchangemanagement58每一成熟熟度等級級組織的的特征和和關鍵過過程區(qū)域域見下表表：等級描述關鍵過程區(qū)域初始級軟件過程的特點是無秩序的，偶爾甚至是混亂的。幾乎沒有什么過程是經(jīng)過定義的，成功依賴于個人的努力。沒有需執(zhí)行的過程可重復級已建立基本的項目管理過程，去跟蹤成本、進度和功能性。必要的過程紀律已經(jīng)就位．使具有類似應用的項目，能重復以前的成功。需求管理軟件項目計劃軟件項目跟蹤和監(jiān)督軟件分合同管理軟件質量保證軟件配置管理已定義級管理活動和工程活動兩方面的軟件過程均己文檔化、標準化，并集成到組織的標準軟件過程。全部項目均采用供開發(fā)和維護軟件用的組織標準軟件過程的一個經(jīng)批準的剪裁版本。組織過程焦點組織過程定義培訓大綱集成軟件管理軟件產(chǎn)品工程組間協(xié)調同行評審已管理級己采集詳細的有關軟件過程和產(chǎn)品質量的度量。無論軟件過程還是產(chǎn)品均得到定量了解和控制。定量過程管理軟件質量管理優(yōu)化級利用來自過程和來自新思想、新技術的先導性試驗的定量反饋信息，使持續(xù)過程改進成為可能。缺陷預防技術改革管理過程更改管理5960CMMI是什么？？CMMI:CapabilityMaturityModelIntegration（能力成成熟度模模型集成成）CMM/CMMI簡史1984–成立軟件件工程研研究所1987–全世界進進行了第第1次CMM評估1991–發(fā)布SW-CMMv1.01993-發(fā)布SW-CMMv1.11994–發(fā)布SE-CMM1998–啟動CMMI產(chǎn)品集項項目2001–發(fā)布CMMI-SE/SWv1.02002–發(fā)布CMMI-SE/SW/IPPD/SSv1.1產(chǎn)品集2005–宣布CMM結束2006-8-發(fā)布CMMIv1.2CMM模型的迅迅速發(fā)展展針對軟件件的第一一個CMM（CMMV1.0）模型于于1990年8月完成并并發(fā)布基于這一一模型及及其它需需求，開開發(fā)了針針對其它它應用背背景及功功能的各各類CMM模型系統(tǒng)工程程人綜合產(chǎn)品品開發(fā)軟件獲取取軟件質量量保證測量其它…….CMM模型的問問題在組織看看到各類類有用的的CMM模型的同同時，也也發(fā)現(xiàn)他他們存在在的問題題：層級相互互重疊存在不一一致缺乏清晰晰和可理理解的接接口缺乏標準準化彼此的詳詳略程度度不同此外，許許多組織織還要進進行ISO9001或基于ISO9000-3的審核這導致了了高成本本的、令令人感到到混亂和和矛盾的的過程改改進SW-CMMMIL-Q-9858TrilliumBaldrigeIEEEStds.730,828829,830,1012,10161028,1058,1063ISO15504*(SPICE)PeopleCMMIPD-CMM*DODIPPDSECAMAFIPDGuideSDCCRSCENATOAQAP1,4,9BS5750MIL-STD-498DOD-STD-2167ADOD-STD-7935AMIL-STD-499B*ISO/IEC12207IEEE1220ISO10011SDCESE-CMMSECM*(EIA/IS731)EIA/IS632ISO9000SeriesEIA/IEEEJ-STD-016IEEE/EIA12207EIA632*MIL-STD-1679IEEE1074TickITSSE-CMMISO15288*EQACMMI*PSPSA-CMMQ9000DOD-STD-2168quag14d:5June1998FAA-iCMMDO-178BSW-CMMCopyrightSoftwareProductivityConsortium各類“框架”的沼澤CMMI設計目標標對源模型型進行綜綜合，并并消除源源模型之之間的不不一致，，減少重重復內容容降低基于于模型進進行過程程改進的的成本增加對模模型的理理解統(tǒng)一的術術語一致的風格格統(tǒng)一的構建建規(guī)則一致的組成成部分確保與ISO15504一致更加有利用用于積累CMMI模型表現(xiàn)形形式PAPA連續(xù)表現(xiàn)形形式（六級級）Capability012345過程域成熟熟度PAML1階段表現(xiàn)形式（五級）ML2ML3ML4ML5

組織成熟度CMMI模型表現(xiàn)形形式-2CMMI模型通過表表現(xiàn)形式支支持每一種種途徑：階段表現(xiàn)形形式用于最有效效支持組織織成熟度改改進途徑將過程域分成5個成熟度水水平，以支支持和指導導過程改進進連續(xù)表現(xiàn)形形式過程區(qū)域分分為四大類類：過程管管理、項目目管理、工工程以及支支持。用于最有效效地支持過過程域能力力改進途徑徑過程域采用6個能力水平平。CMMI模型結構過程域1通用實踐具體目標能力水平階段表現(xiàn)形形式連續(xù)表現(xiàn)形形式成熟度水平平具體實踐通用實踐具體實踐通用目標通用目標具體目標過程域2過程域n過程域1過程域2過程域nCMMI模型(連續(xù)式表達達)過程管理(5)組織培訓組織過程定定義組織過程焦焦點組織過程性性能組織革新和和實施支持(6)配置管理過程和產(chǎn)品質量保證度量和分析決策分析和解決方案原因分析和解決方案工程(6)需求管理需求開發(fā)技術解決方方案產(chǎn)品集成驗證確認項目管理(8)項目計劃項目監(jiān)控和和控制供應商合同同管理集成項目管管理風險管理定量項目管管理CMMI(連續(xù)式表達)

——過程能力過程能力等等級5優(yōu)化級4已定量管理理級3已定義級2已管理級1已執(zhí)行級0不完善級CMM和CMMI的區(qū)別CMM適用于軟件件的組織成成熟度測評評。CMMI適用于多種種組織成熟熟度測評，，其中CMMI_SW適用于軟件件。CMMI相對CMM更完整，更更適用于大大環(huán)境。每級關鍵過過程區(qū)域有有所不同CMM2級有6個關鍵過程程區(qū)域，在在CMMI中增加了一一個：度量量與分析；；最顯著還還是在CMM3級中，原來來的7個KPA改為14個。CMM4級有2個關鍵過程程區(qū)域，在在CMMI中也是2個，只是名名稱與內容容有所改變變；在CMM5級中有3個KPA，在CMMI中合并了，，改為2個。過程能力水水平5優(yōu)化4已定量管理理3已定義2已管理1已實施0不完整能力水平內內容–連續(xù)表現(xiàn)形形式過程RMPPPMCetc543210能力力CMMI模型(階段式表達達)CMMI的階段式表表示法就是是組織成熟熟度方法5優(yōu)化級(2)4定量管理級級(2)3已定義級(14)2已管理級(7)1初始級(0)1級-初始級2級-管理級配置管理過程和產(chǎn)品質量保證供應商合同管理項目監(jiān)控和控制項目計劃需求管理度量和分析4級-定量管理級定量項目管理組織過程性能3級-定義級需求開發(fā)技術解決方案驗證確認產(chǎn)品集成集成項目管理組織過程焦點組織過程定義組織培訓風險管理決策分析和解決5級-優(yōu)化級組織革新和實施原因分析和解決CMMI提供了一個個軟件企業(yè)業(yè)不斷成熟熟的框架2級是解決質質量管理體體系從無到到有的問題題，使軟件件項目的基基本管理可可以重復；；3級是從特殊殊到一般的的過程，提提高質量管管理的一個個層次；4級是從定性性管理到定定量管理的的過程，通通過定量控控制達到結結果可預測測；5級是從靜態(tài)態(tài)管理到動動態(tài)管理的的過程，解解決技術和和過程的更更新，使質質量管理體體系持續(xù)改改進和提高高。隨著成熟度度的提高一個組織的的軟件過程程能力成熟熟度能幫助助預測一個個項目達到到其目標的的能力。在在預定目標標方面能觀觀察到三個個改進-（穩(wěn)定性））所有項目目的預定目目標結果與與實際結果果的差異減減少-（預測性））實際結果果與預定目目標結果的的偏差范圍圍減小-（質量提高高）預期目目標結果得得到改善可視性提高高過程能力的的演化PlansbasedonpastperformancearemorerealisticinLevel2organizationsWithwell-definedprocesses,performanceimprovesinLevel3organizationsBasedonquantitativeunderstandingofprocessandproduct,performancecontinuestoimproveinLevel4organizationsPerformancecontinuouslyimprovesinLevel5organizationsInitialManagedDefinedQuantitativelyManagedOptimizingProcessisinformalandadhocProjectmanagementpracticesareinstitutionalizedTechnicalpracticesareintegratedwithmanagementpracticesandinstitutionalizedProductandprocessarequantitativelycontrolledProcessimprovementisinstitutionalizedLevelProcessCharacteristicsPredictedPerformanceProbabilityTime/$/Quality/...TargetN-zProbabilityTargetN-yTime/$/Quality/...ProbabilityTime/$/Quality/...ProbabilityTime/$/Quality/...TargetNTargetN+aProbabilityTargetN-xTime/$/Quality/...過程可視性性改進黑箱階段可視活動可視過程可視過程可控CMMI的產(chǎn)生和發(fā)發(fā)展實施CMMI的好處過程改進的的好處過程改進的的好處主要要有以下八八大類：改進進度和和預算的可可預測性改進周期時時間提高生產(chǎn)效效率改進質量（（用缺陷來來度量）提高客戶滿滿意度提高員工士士氣提高投資回回報率（ROI）降低質量成成本應用CMMI模型的優(yōu)勢勢軟件風險軟件開發(fā)風險大大降低

CMMILevel12345生產(chǎn)效率開發(fā)成本降低CMMILevel12345軟件品質產(chǎn)品缺陷減少CMMILevel12345進入市場時間軟件發(fā)布時間縮短CMMILevel12345數(shù)據(jù)來源:SEI調查每年改進的的結果SEI平均值. SEI最好值增加生產(chǎn)力力35%67%縮短投放市市場的時間間19%23%減少發(fā)布以以后的過失失39%94%回報：投入入的比率5:18.8:1缺點提前察察覺22%25%SEI過程改進的的結果SEIresults數(shù)據(jù)來源:SEI調查CMM投資回報實實例SEI1994研究報告表表明平均投投資回報率率是5:1NavyFMSO美國海軍艦艦物料供應應辦公室報報告單單正正式評審所所節(jié)省的開開支為$200萬。美國空軍后后勤中心的的ROI是7.5:1，生產(chǎn)率提提高了10倍。Raytheon的ROI是7.7:1，生產(chǎn)率提提高是2:1，缺陷下降降了4.2倍，工作量量減少了一一半，并因因為提前交交付獲得$960萬美元獎金金。PRC美國郵政管管理委員會會的文檔缺缺陷減少了了78%，代碼缺陷陷減少了70%，運行缺陷陷減少了60%，達到月度度成本目標標能力提高高了40%。波音的項目目周期縮短短了50%，生產(chǎn)率提提高了240%，成本收率率達到1:7。Ogden空軍后勤中中心花費了了$500萬達到5級，并獲得得$1億的回報。。（ROI19:1）摩托羅拉的的過程改進進SEICMMLevel 23 4評審效率1 1.68 2.00缺陷度（每每千代碼行行）1 .54 .47編譯周期時時間NA 1.19測試率，KLOC/Days 14.720測試生產(chǎn)率率，LOC/StfWk 11.66 3.07-Motorola,SystemsSolutionsGroup,SPIN9/5/98波音的過程程改進運行在成熟熟度3的項目生產(chǎn)產(chǎn)效率提提高62%………項目周期縮縮短36%Reference:BoeingCIO,SEPGConference2000計劃更加準準確可以在更早早期發(fā)現(xiàn)缺缺陷產(chǎn)品質量隨隨著成熟度度等級的提提高而不斷斷提高波音的過程程改進LockheedMartin過程改進的的好處LockheedMartin實施CMMI的好處從SWCMMML2(1993)到ML3(1996)到CMMIML5(2002)LM持續(xù)改進計計劃報告數(shù)數(shù)據(jù)顯示：：軟件生產(chǎn)率率提高30%單位軟件成成本降低20%缺陷發(fā)現(xiàn)和和改正成本本降低15%管理費用成成本降低5%DemonstratingtheImpactandBenefitsofCMMI:AnUpdateandPreliminaryResults,SEISpecialReport,CMU/SEI-2003-SR-009NorthropGrumman實施CMMI好處國防企業(yè)解解決方案部部門與2002年12月達到CMMIML5(其它部門SW-CMMML2–5和SE-CMM)6.16.60123456712345BuildDefectDensity(Defects/KLOC)DP1CARDP3CARDP2CAR質量提高–上線的系統(tǒng)統(tǒng)缺陷在2%以內由于缺陷率率下降而客客戶滿意度度提高原因分析顯顯示ROI為13:1，以預防的的缺陷數(shù)和和培訓小時時數(shù)計算。。DemonstratingtheImpactandBenefitsofCMMI:AnUpdateandPreliminaryResults,SEISpecialReport,CMU/SEI-2003-SR-009其它值得注注意的CMMI好處通用信息系系統(tǒng)和服務務公司：項目里程碑碑的數(shù)量增增加50%~85%延遲天數(shù)降降低50到10天波音澳大利利亞公司，，從SW-CMM和EIA731升級到CMMI定量改進一個缺缺陷的平均均成本下降降33%項目周期縮縮短一半從初測試到到后測試審審計工作量量減少60%定性提高組織對對產(chǎn)品質量量的關注提高組織對對消除缺陷陷的關注開發(fā)人員自自發(fā)尋找改改進機會業(yè)界案例統(tǒng)統(tǒng)計其它無形好好處OgdenAirLogisticsCenter:對工作環(huán)境境的積極影影響；對創(chuàng)創(chuàng)造性沒有有限制有益于開發(fā)發(fā)流程的組組織架構意外、最后后一分鐘故故障、“救火”減少更高的軟件件質量；加加班減少，，客戶的不不愉快減少少-CrossTalk,May1999BoeingSpaceTransportationSystems:員工滿意度度從74%提高到96%員工積極主主動地去減減少缺陷，，改進質量量。-IEEESoftware,Sept/Oct1999SSCSanDiego:對項目的管管理和控制制更好軟件的整體體性能更好好團隊士氣提提升，加班班、曠工情情況減少團隊的溝通通更流暢競爭力提高高，業(yè)務拓拓展方便-CostsandBenefitsofSPI,KarenD.Prenger美國國防部部統(tǒng)計客戶滿意度度提高員工的專業(yè)業(yè)精神提升升-DACS:BusinessCaseforSPIRevisedSource:CMI/SEI-96-HB-002過程成熟度度提高與缺缺陷預防的的變化過程改進失失敗要因調調查第一要因:管理者支持持不足第二要因:執(zhí)行力差第三要因:過程績效標標準不明確確第四要因:培訓不充分分第五要因:過程適用性性差數(shù)據(jù)來源：：Share-Win過程改進失敗的因果果圖分析CMM實施步驟96國內CMM現(xiàn)狀2013年國內一共共通過31個公司，2014年國內一共共通過50個公司，2015年國內一共共通過72個公司。CMMI5有大約167家（截至2016年）有爭議：灌水真正作用：：投標資質質？97討論你的組織是是否實施了了CMM/CMMI？如果實實施了，你你喜歡么？？效果怎樣樣？存在什什么問題？？怎樣改進進？對比質量管管理的方法法，還能提提出新的項項目管理成成熟度模型型\方法么么？98目錄質量管管理的的啟示示組織項項級目目管理理項目管管理成成熟度度模型型CMMK-PMMMOPM3James&Kevin的項目目成熟熟度模模型PMMM比較995.K-PMMM美國著著名咨咨詢顧顧問和和培訓訓師科科茲納納(HaroldKerzner)博士2001年在其其著作作“StrategicPlanningforProjectManagementUsingaProjectManagementMaturityModel”中提出出成熟度度分為為五層層，每每個層層次都都有評評估方方法和和評估估題，，可以以匯總總評估估本梯梯級的的成熟熟度，，分析析不足足和制制訂改改進措措施，，確定定是否否進入入下一一梯級級。針對第第一層層次，，有80道類似似PMP考試的的選擇擇題；；第二二層次次有20道評分分題；；第三三層次次有42道選擇擇題；；第四四層次次有24道評分分題；；第五五層次次有16道評分分題。。100K-PMMM的的五級級：通用術術語（（CommonLanguage）：在在組織織的各各層次次、各各部門門使用用共同同的管管理術術語。。通用過過程（（CommonProcesses）：在在一個個項目目上成成功應應用的的管理理過程程，可可重復復用于于其他他項目目單一方方法（（SingularMethodology）：用用項目目管理理來綜綜合TQM、風險險管理理、變變革管管理、、協(xié)調調設計計等各各種管管理方方法。?；鶞时缺容^（（Benchmarking）：將將自己己與其其他企企業(yè)及及其管管理因因素進進行比比較，，提取取比較較信息息，用用項目目辦公公室來來支持持這些些工作作持續(xù)改改進（（ContinuousImprovement）：從從基準準比較較中獲獲得的的信息息建立立經(jīng)驗驗學習習文檔檔，組組織經(jīng)經(jīng)驗交交流，，在項項目辦辦公室室的指指導下下改進進項目目管理理戰(zhàn)略略規(guī)劃劃。101102Kerzner項項目成成功的的定義義不僅要實現(xiàn)現(xiàn)項目目時間間、費費用、、和性性能三三大目目標并并讓客客戶滿滿意，，還要使項目目的進進展具具有最最少的的或者者雙方方同意意的范范圍變變更、、沒有有干擾擾組織織的企企業(yè)文文化或或者價價值觀觀以及及工作作進程程等。。這一變變化，，主要要源于于越來來越多多的企企業(yè)開開始由由原來來的面面向職職能、、過程程的管管理轉轉變?yōu)闉槊嫦蛳驅ο笙螅醇错椖磕浚┑牡墓芾砝?。因因此，，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略規(guī)劃劃中項項目管管理這這一環(huán)環(huán)就越越發(fā)重重要。。企業(yè)業(yè)項目目管理理能力力的成成熟與與否直直接影影響到到企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標的的實現(xiàn)現(xiàn)。103科茲納納的項項目成成熟度度模型型的實實施層次的的重疊疊第一&二層次次重疊疊：這這種重重疊能能夠發(fā)發(fā)生第二&三層次次重疊疊：這這種重重疊不能夠發(fā)生生（？？）第三&四層次次重疊疊：這這種重重疊能能夠發(fā)發(fā)生第四&五層次次重疊疊：這這種重重疊能能夠發(fā)發(fā)生104KPMMM各級的實施風風險分類實施風險低風險：對企企業(yè)文化可能能沒有實質性性的沖擊，或或者組織文化化是動態(tài)的、、能很容易地地接受變革。。中風險：組織織意識到變革革是必需的，，但可能不知知道變革帶來來的沖擊。高風險：當組組織意識到，，實施項目管管理所導致的的變革將引起起企業(yè)文化的的變化時，高高風險也就將將隨之而來了了。105科茲納的項目目成熟度模型型的實施實施風險106目錄質量管理的啟啟示組織項級目管管理項目管理成熟熟度模型CMMK-PMMMOPM3James&Kevin的項目成熟度度模型PMMM比較107頭腦風暴PMI的OPM3難題：怎樣做出新意意？怎樣超越CMM，K-PMMM？1086.1OPM3——背景PMI從1998年開始通過為為期5年、35個國家、800多位項目經(jīng)理理和專家的試試用和改進后后，2003問世OPM3第一版，2008年問世第二版版。最佳實踐踐由原586個變?yōu)?57個OPM3首次提出將項項目管理和組組織戰(zhàn)略的實實施聯(lián)系在一一起，這是其其他項目管理理成熟度模型型所不具有的的。OPM3是旨在實現(xiàn)組組織戰(zhàn)略目標標的項目、項項目群和投資資組合的系統(tǒng)統(tǒng)管理。OPM3是基于這樣的的思想，即：：組織項目管管理（項目，，大型項目和和投資組合））的能力是與與戰(zhàn)略執(zhí)行是是密切相關的的。1091106.2實施施OPM3的的收益Accelerateorganizationalsuccessandminimizenecessaryriskbyusingprovenbestpractices;Drivetheidentificationandselectionofprojectsthatsupportstrategyexecution;Ensurethatproject/portfoliomanagementincludestheappropriatemixofinvestmentsthatbestsupportstheorganization’’sexecutionstrategiesandrisktolerance;Sense,analyze,andrespondtoincrementalchangesoccurringwithintheorganization,orchangesprecipitatedbyexternalfactorslikecompetitionorregulatoryrequirements;111Assurealignmentbetweentheprojectportfolioandtheorganization’sgoalsandstrategies;Increasetheunderstandingandtransparencyofprojectportfoliocost,risksandbenefits-therebyenablingbetter-informedmanagementdecisions;Reducetheriskofhigh-impactfailuresattheproject,program,orportfoliolevels;Executeportfolios,programs,andprojectspredictably,consistentlyandsuccessfully.1126.3OPM3的內容是一個三維的的模型：第一維是成熟熟度的四個梯梯級：標準級級、測量級、、控制級、持持續(xù)改進級第二維是項目目管理的九個個領域和五個個基本過程第三維是組織織項目管理的的三個版圖層層次。第一維：最佳佳實踐、能力力、成果和關關鍵績效指數(shù)數(shù)組織項目的三三個層次：項目(project)，項目集(program)投資組合(portfolio)。投資組合項目項目集113過程過程是使用資資源將輸入轉轉化為輸出的的系列活動（（ISO9000：2000）

輸入測量與驗證測量與驗證輸出測量與驗證

資源活動測量與驗證增值114115項目管理是一一個過程項目管理是一一個滿足項目目干系人要求求的投入產(chǎn)出出過程項目管理的過程組項目每一個階階段成果的創(chuàng)創(chuàng)造過程都包包含著過程組組，每一個過過程組都有一一個或多個管管理過程。基基本管理過程程可歸納為啟啟動過程、計計劃過程、執(zhí)執(zhí)行過程、控控制過程和結結束過程。執(zhí)行計劃啟動控制結束表示信息流向116項目管理五個個過程組之間間的重疊關系系啟動過程組計劃過程組執(zhí)行過程組收尾過程組控制過程組階段開始階段結束時間活動水平117OPM3層級118119OPM3概貌貌120討論OPM3分級級和CMM、、K-PMMM的區(qū)別和和聯(lián)系？121122123124全部指標125126127128OPM3———SMCI最佳實踐最佳實踐是產(chǎn)業(yè)組織目目前所認識到到的達到目標標的最優(yōu)方法（可以說它是是最優(yōu)的優(yōu)勝勝基準學習，，Benchmarking）。對組織項項目管理而言言，它包括有有預見性地，，連貫地和成成功地執(zhí)行項項目的能力，，以完成組織織戰(zhàn)略和提高高組織效能。。最佳實踐是動動態(tài)的組織項目管理理成熟度是借借助于過程中中達到最佳實實踐的程度來來衡量的。129最佳實踐在OPM3中，有500多個最佳實踐踐。最佳實踐分類類SMCI最佳實踐：standardize,measure,control,andcontinuouslyimprove組織運行潛能能：幫助實施施最佳實踐，，并使組織能能夠持續(xù)改進進的一類最佳佳實踐。不遵循SMCI過程改進的途途徑是結構化的、、文化的、技技術的和人力力資源有關的的最佳實踐。。130OPM3———SMCI最佳實踐每一項最佳實實踐是由兩項項或更多項的的能力(Capabilities)所構成。能力力是在組織中中存在的一種種獨特的技能能，這種技能能能使組織執(zhí)執(zhí)行項目管理理過程，交付付產(chǎn)品和服務務。而能力的存在在可以用一個個或多個相一一致的結果來表示。結果果是描述每個個能力作用而而產(chǎn)生的有形形或無形的成成果。一項能能力可以產(chǎn)生生多個結果。。關鍵績效指數(shù)數(shù)（AKeyPerformanceIndicator，KPI）是一種尺度度，組織可以以用它來定性性或定量的確確定的與能力力相關的結果果是否存在或或存在的程度度的。KPI能夠被直接測測量，也可以以通過專家來來估計。OPM3給出了最佳實實踐與能力間間的相互依賴賴關系，以及及所有最佳實實踐之間的依依賴關系，這這就形成了一一個大網(wǎng)絡，，把實現(xiàn)最佳佳實踐的各種種能力聯(lián)系到到一起，這些些能力構成互互為聯(lián)系的最最佳實踐。131132133最佳實踐一個項目管理理版圖和九大大知識領域中中SMCI最最佳實踐為39個整個OPM3模型中SMCI最佳實實踐為468個:39*4*3=468其中上式中的的4表示成熟熟度的四個等等級,3表示示項目管理的的三個層次134組織運行潛能能(OE)最佳實踐OE最佳實踐支撐著SMCI最佳實踐OE最佳實踐反映組織管理理層面的最佳佳實踐，是對對組織結構、、文化、技術術和人力資源源進行測評，，它的制定不不像SMCI那樣具有一定定的規(guī)律性和和標準化。OE主要是提高組組織層面的管管理能力，為為項目過程管管理提供基礎礎和支持135能力(Capabilities)能力是組成和和達到最佳實實踐的前提條條件,或者說說，能力集合合體就是最佳佳實踐組織只有具備備了相應的能能力，才能夠夠形成最佳實實踐，實現(xiàn)項項目的各個目目標能力本身身具有高低之之分，存在著著一定邏輯關關系，能力的的發(fā)展是循序序漸進的136137OPM3最佳佳實踐138《opm3標標準》表6-1分類混亂亂：最好在OPM3的第第三個維度中中再給出一個個組織運行潛潛能維度；按按上表編號projectprogramportfolioContinuourslyimprove2630-3070Control2240-2620Measure1700-2190Standardize1000-16903120-4785-二OPM3運作周期OPM3運作周期包括括三個組成部部分：知識：OPM3首次強調組織織項目管理知知識體系。包包括OPM3的基本概念，，諸如組織項項目管理，成成熟度，最佳佳實踐，能力力等。評估：使用一套評估估工具，組織織可以確定與與最佳實踐體體系相比自己己的長處和不不足的地方。。評估過程將將有助于組織織確定那一些些最佳實踐或或最佳實踐組組需要進一步步調查，或證證實在某一區(qū)區(qū)域達到最佳佳實踐，或識識別一個或多多個需要注意意的最佳實踐踐的構成能力力。根據(jù)評估估結果，組織織可以選擇更更深入的調查查，并對下一一步的改進制制定計劃。當當然，也可以以終止過程。。改進：對許多用戶來來說，評估結結果將提供一一系列組織尚尚未完全具備備的能力，并并按其重要性性進行排序。。這種排序為為將來的一系系列改進計劃劃奠定了基礎礎。執(zhí)行改進進的過程涉及及的方方面面面很多，如：：變革管理，，組織重構，，再培訓等。。這就不是該該標準討論的的范圍了。139140OPM3整個思路組織為了更好好地實現(xiàn)自己己的戰(zhàn)略目標標，必須要提提升組織項目目管理成熟度度；而組織項目管管理成熟度是是由達到最佳佳實踐的程度度來衡量的，，因而必須努努力發(fā)展組織織的最佳實踐踐；而最佳實踐是是一種或若干干種能力構成成，所以，組組織需要發(fā)展展達到最佳實實踐的能力。。如何判斷組組織具有的能能力？我們可可以通過結果果。如何證明明結果？可以以通過關鍵績績效指數(shù)。141運用OPM3的步驟142143144145測試結果146圖形化表示147討論針對前兩頁的的測量結果，，怎樣判斷企企業(yè)的項目管管理水平？148目錄質量管理的啟啟示組織項級目管管理項目管理成熟熟度模型CMMK-PMMMOPM3James&Kevin的項目成熟度度模型PMMM比較1497.James&Kevin的項目成熟度度模型該模型為兩維維第一維采用SEI的五級成熟度度（初始級過過程結構和和標準過程組組織和制度度管理過程程優(yōu)化過程程）第二維是描述述項目管理的的關鍵領域，，采用PMI的九個領域150幾種典型的OPM3模型型151幾種國外種模模型的綜合對對比分析名稱主要特點存在不足應用范圍SEI的CMM/CMMI模型應用較早、專業(yè)化應用面窄、針對大型企業(yè)軟件項目開發(fā)James&Kevin的項目成熟度模型對比評價分析獨立企業(yè)評價不足企業(yè)項目管理比較分析PMI的OPM3模型綜合性強覆蓋面廣針對性不強涉及所有項目管理領域Kerzner的項目成熟度模型理論化程度高評