集成產(chǎn)品開發(fā)ID培訓(xùn)稿

研發(fā)管理系列課程之RDM001IPD集成產(chǎn)品開發(fā)課程目錄2.IPD概述1、案例分析3.IPD模式下市場如何驅(qū)動研發(fā)7.IPD的優(yōu)化與實(shí)施4.IPD的組織與團(tuán)隊(duì)0、公司及培訓(xùn)課程介紹5.IPD的產(chǎn)品開發(fā)流程6.IPD的業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評審我們對企業(yè)核心價值鏈的理解課程清單（一）類別序號課程名稱課時研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系（PromotingInnovation）1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003創(chuàng)建市場導(dǎo)向的流程型研發(fā)組織（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研發(fā)變革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研發(fā)戰(zhàn)略管理（StrategyManagementinR&D）1天課程清單（二）類別序號課程名稱課時研發(fā)業(yè)務(wù)管理RDM010市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研發(fā)項(xiàng)目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012軟件項(xiàng)目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研發(fā)項(xiàng)目計劃與控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014產(chǎn)品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015產(chǎn)品測試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產(chǎn)（Piloting）2天RDM017研發(fā)質(zhì)量管理（R&DQualityManagement）2天RDM018模擬新產(chǎn)品開發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練（NPDSimulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高級實(shí)務(wù)（CMM/CMMI）2天RDM020研發(fā)項(xiàng)目的組合管理（ManagingMultipleProjectsinR&D）2天RDM021產(chǎn)品平臺與共享模塊的建設(shè)（CBB）2天RDM022如何提升研發(fā)組織的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM023系統(tǒng)工程在產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用（TheApplicationofSystemEngineeringinNPD）

2天課程清單（三）類別序號課程名稱課時研發(fā)支撐管理RDM051研發(fā)人員的考核與激勵（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的產(chǎn)品經(jīng)理（SuccessProductManager）2天RDM053研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研發(fā)知識產(chǎn)權(quán)管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研發(fā)財經(jīng)與成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研發(fā)溝通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研發(fā)人員的培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研發(fā)與技術(shù)人員核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天課程清單（四）類別序號課程名稱課時市場管理MM001產(chǎn)品市場管理（ProductMarketingManagement）2天MM002產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標(biāo)管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新產(chǎn)品的上市與行銷管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004產(chǎn)品售前支持與管理（ProductPreSaleManagement）2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實(shí)施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研發(fā)IT架構(gòu)設(shè)計（R&DITArchitecture）2天單元一、案例分析案例分析一請閱讀案例資料，各小組討論15分鐘，從流程的角度來分析該公司產(chǎn)品開發(fā)過程中存在的問題，總結(jié)5-7條，各小組選派一名代表分享討論成果思考？從這個失敗的產(chǎn)品開發(fā)案例的分析中，有哪些原因我們公司也在發(fā)生？單元元二二、、IPD概述述產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)管管理理的的發(fā)發(fā)展展歷歷程程摘自自《下一一代代的的產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)》產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)是是可可以以管管理理的的對一一個個公公司司開開發(fā)發(fā)的的所所有有產(chǎn)產(chǎn)品品來來說說，，其其過過程程都都是是相相似似的的這種種相相似似性性使使得得產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)流流程程可可以以進(jìn)進(jìn)行行規(guī)規(guī)范范、、定定義義和和管管理理產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)是是一一個個流流程程（建建立立一一個個有有效效的的開開發(fā)發(fā)機(jī)機(jī)制制，，為為企企業(yè)業(yè)新新產(chǎn)產(chǎn)品品的的開開發(fā)發(fā)提提供供思思路路、、途途徑徑和和組組織織保保證證））為什什么么需需要要產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)流流程程將公公司司產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)的的成成功功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)固固化化在在公公司司使注注意意力力集集中中到到更更具具有有創(chuàng)創(chuàng)造造性性的的產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)方方面面將重重復(fù)復(fù)性性的的任任務(wù)務(wù)進(jìn)進(jìn)行行結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)化化，，技技術(shù)術(shù)專專家家就就能能夠夠把把精精力力集集中中在在真真正正新新的的、、以以前前沒沒有有作作過過的的工工作作上上看似似簡簡單單和和清清楚楚的的問問題題并并不不能能夠夠真真正正做做到到：：與產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)相相關(guān)關(guān)的的人人應(yīng)應(yīng)該該清清楚楚他他們們所所參參與與的的是是什什么么工工作作，，應(yīng)應(yīng)該該用用什什么么方方式式去去完完成成業(yè)界界最最佳佳實(shí)實(shí)踐踐的的研研發(fā)發(fā)管管理理模模式式IPD的框框架架產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)流流程程在在企企業(yè)業(yè)整整體體運(yùn)運(yùn)作作中中的的位位置置流程程體體系系設(shè)設(shè)計計需需要要結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)化化、、層層次次化化產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)流流程程和和項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理的的關(guān)關(guān)系系產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)的的階階段段劃劃分分項(xiàng)目管理的九九大知識領(lǐng)域域和五個過程程組PMIPMBOK??（2004年版）啟動計劃監(jiān)控執(zhí)行收尾成功的產(chǎn)品開開發(fā)流程所具具備的特點(diǎn)清晰的層次結(jié)結(jié)構(gòu)―――可管理明確的階段劃劃分―――可控制明確的階段交交付―――可衡量統(tǒng)一的術(shù)語定定義―――易溝通明確的角色職職責(zé)―――易分工明確的績效指指標(biāo)―――易評價產(chǎn)品開發(fā)流程程管理所面臨臨的挑戰(zhàn)對流程的認(rèn)識識和固有的工工作習(xí)慣各類流程形同同虛設(shè)，對流流程沒有信心心沒有建立與流流程相匹配的的組織流程是一種用用來取代舊模模式，年復(fù)一一年地指導(dǎo)公公司活動的方方法，他不是是特殊的，也也不是暫時性性的，更不是是用來應(yīng)付一一陣子然后就就拋棄的東西西。－－ThomasH.Berry《《整體質(zhì)量變化化的管理》演練與問題討討論各小組討論公公司產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程方面存存在的主要問問題，總結(jié)5－7條，選派一名名代表分享討討論成果。單元三、IPD模式下市場如如何驅(qū)動研發(fā)發(fā)市場管理方面面存在的主要要問題市場管理參與與的角色過于于單一，或者者沒有明確定定義市場需求的收收集和分析沒沒有成為一個個例行的活動動市場需求僅側(cè)側(cè)重功能，忽忽視了性能、、可靠性等市場需求變化化太多，導(dǎo)致致項(xiàng)目反復(fù)改改變方向和成成本昂貴的返返工被動響應(yīng)市場場需求，抑制制了產(chǎn)品平臺臺的創(chuàng)建市場管理流程程與產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程之間的的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃市場信息客戶反饋同行信息技術(shù)趨勢當(dāng)前產(chǎn)品組合理解市場市場細(xì)分組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計劃調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃管理業(yè)務(wù)計劃，評估績效YN任務(wù)書？進(jìn)入產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程管道產(chǎn)品市場管理理流程的幾個個階段正確的理解市市場（如何尋找潛潛在的機(jī)會和和目標(biāo)）進(jìn)行市場細(xì)分分（定義初步的的細(xì)分目標(biāo)市市場）產(chǎn)品組合分析析（競爭環(huán)境、、投資機(jī)會等等的分析）制定業(yè)務(wù)計劃劃（整個產(chǎn)品線線或產(chǎn)品系列列的業(yè)務(wù)計劃劃）管道管理及資資源平衡（排定項(xiàng)目優(yōu)優(yōu)先級）如何正確的理理解市場環(huán)境分析（PEST法）市場分析（（市場、客戶戶、銷售渠道道和網(wǎng)絡(luò)）競爭分析（波波特的競爭力力模型）對公司自身的的分析（SWOT分析、優(yōu)先級級排序）市場細(xì)分的三三大原因市場需求差異異程度越來越越大企業(yè)資源相對對有限競爭越來越激激烈只有在在完全全了解環(huán)環(huán)境和和準(zhǔn)確確的市市場細(xì)細(xì)分的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，企業(yè)才才能最最大限限度地地發(fā)揮揮資源源優(yōu)勢勢，降降低經(jīng)經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險，，使經(jīng)經(jīng)營目目標(biāo)建建立在在比較較可靠靠的基基礎(chǔ)上上。如何進(jìn)進(jìn)行市市場細(xì)細(xì)分如何細(xì)細(xì)分市市場：：八種種細(xì)分分市場場的類類型什么地地方什什么時時間如何使使用產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)使用用場合合地理位位置人口特特征使用行行為利潤潛潛力價值觀觀/生生活方方式需求/動機(jī)機(jī)/購購買因因素態(tài)度細(xì)分市市場的的各種種類型型針對產(chǎn)產(chǎn)品類類別和和溝通通渠道道的態(tài)態(tài)度價格品牌服務(wù)質(zhì)量功能/設(shè)計計一級城城市二級城城市農(nóng)村年齡性別收入教育程程度使用量量費(fèi)用支支出購買渠渠道決策過過程收入獲取成成本服務(wù)成成本宏觀的的價值值取向向和態(tài)態(tài)度市場細(xì)細(xì)分要要注意意的問問題市場細(xì)細(xì)分的的目的的是便便于企企業(yè)集集中資資源在在高利利潤回回報的的消費(fèi)費(fèi)群體體，尋尋找到到企業(yè)業(yè)的藍(lán)藍(lán)海不存在在一個個“唯唯一””、““絕對對”的的細(xì)分分市場場方法法實(shí)現(xiàn)一一個好好的、、實(shí)用用的細(xì)細(xì)分市市場需需要大大量有有關(guān)行行業(yè)，，消費(fèi)費(fèi)者/用戶戶，競競爭對對手，，利潤潤/成成本方方面的的信息息和數(shù)數(shù)據(jù)目標(biāo)細(xì)細(xì)分市市場要要具有有內(nèi)在在的吸引力力，企業(yè)要要具有有服務(wù)務(wù)于細(xì)細(xì)分市市場的的競爭優(yōu)優(yōu)勢，，二者者缺一一不可可案例：：細(xì)分分市場場簡介介模板板組合分分析組合分分析要要回答答的問問題當(dāng)前的的業(yè)務(wù)務(wù)方案案與戰(zhàn)戰(zhàn)略是是什么么？產(chǎn)產(chǎn)品的的組合合是否否能夠夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略的需需要？？業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略哪哪些地地方比比較薄薄弱，，哪些些地方方可以以改進(jìn)進(jìn)？我們是是否發(fā)發(fā)現(xiàn)利利潤區(qū)區(qū)？如如何獲獲取利利潤區(qū)區(qū)的利利潤？？可以怎怎樣改改進(jìn)當(dāng)當(dāng)前的的業(yè)務(wù)務(wù)方案案？可可替換換的新新方案案有哪哪些？？客戶更更喜歡歡哪種種方案案？戰(zhàn)略地地位分分析（（SPAN）案例：：總體體策略略－區(qū)區(qū)域SPAN分析2005年年1-10月總總投資資規(guī)模模預(yù)預(yù)測測單位位：億億元大區(qū)銷銷售占有率率西北華北東北華中華南華東西南4321潛力市市場維持市市場雞肋市市場優(yōu)勢市市場鞏固市市場產(chǎn)品組組合分分析的的業(yè)務(wù)務(wù)定位位231不同多樣化化新市場場新銷售售渠道道相同市市場新銷售售渠道道新市場場相同同銷售渠渠道相同相同當(dāng)前生產(chǎn)品品類相似產(chǎn)產(chǎn)品相似技技術(shù)新技術(shù)術(shù)不同多樣化化商業(yè)業(yè)計劃劃新辦企企業(yè)市場產(chǎn)品技技術(shù)新業(yè)務(wù)務(wù)風(fēng)險險安索夫夫矩陣陣提供供了支支撐目目標(biāo)的的框架架產(chǎn)品路路標(biāo)規(guī)規(guī)劃的的流程程IBMThinkPad產(chǎn)品線9293949596979899ThinkPad700ThinkPad700CThinkPad750ThinkPad755ThinkPad750CThinkPad755CThinkPad300ThinkPad380ThinkPad380DThinkPad560ThinkPad770ThinkPad500ThinkPad510CThinkPad755CD/CVThinkPad760ThinkPad570ThinkPad240ThinkPad390XThinkPad600XThinkPad1400ThinkPad1500ThinkPad390E2000高檔家族中檔家族低檔家族案例：：產(chǎn)品品路標(biāo)標(biāo)規(guī)劃劃產(chǎn)品路路標(biāo)規(guī)規(guī)劃的的制定定產(chǎn)品路路標(biāo)規(guī)規(guī)劃制制定的的責(zé)任任中心心產(chǎn)品線線管理理部門門（跨跨產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)全流流程團(tuán)團(tuán)隊(duì)））產(chǎn)品路路標(biāo)規(guī)規(guī)劃制制定的的周期期根據(jù)公公司的的情況況一年年2－4次，不不斷刷刷新路標(biāo)規(guī)規(guī)劃的的時間間范圍圍產(chǎn)品路路標(biāo)規(guī)規(guī)劃的的時間間范圍圍通常常是最最長開開發(fā)周周期時時間的的2－3倍由產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)和產(chǎn)產(chǎn)品市市場人人員制制定路路標(biāo)評評審材材料，，報產(chǎn)產(chǎn)品線線總監(jiān)監(jiān)，確確定產(chǎn)產(chǎn)品線線責(zé)任任人由市市場場部部負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)路路標(biāo)標(biāo)規(guī)規(guī)劃劃的的人人員員同同產(chǎn)產(chǎn)品品線線路路標(biāo)標(biāo)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人確確定定材材料料的的完完備備性性，，擬擬出出修修改改的的計計劃劃召集集產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)及及產(chǎn)產(chǎn)品品市市場場人人員員確確定定資資料料編編寫寫和和修修改改的的責(zé)責(zé)任任人人及及時時間間召集集部部分分技技術(shù)術(shù)專專家家，，產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)及及產(chǎn)產(chǎn)品品市市場場人人員員預(yù)預(yù)審審組織織產(chǎn)產(chǎn)品品管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)會會議議，，進(jìn)進(jìn)行行產(chǎn)產(chǎn)品品路路標(biāo)標(biāo)規(guī)規(guī)劃劃評評審審產(chǎn)品品路路標(biāo)標(biāo)規(guī)規(guī)劃劃的的評評審審步步驟驟討論論&演練練根據(jù)據(jù)公公司司當(dāng)當(dāng)前前的的產(chǎn)產(chǎn)品品組組合合，，整整理理出出公公司司產(chǎn)產(chǎn)品品的的波波士士頓頓矩矩陣陣，，每一一小小組組派派一一名名代代表表上上臺臺發(fā)發(fā)表表之之?。∈袌鰣鲂栊枨笄蠊芄芾砝淼牡牧髁鞒坛绦枨笫占_定外部來源：客戶行業(yè)分析報告競爭對手動態(tài)各種展覽專業(yè)媒體技術(shù)論壇確定內(nèi)部來源：開發(fā)團(tuán)隊(duì)技術(shù)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)預(yù)研市場團(tuán)隊(duì)銷售團(tuán)隊(duì)整理有價值需求需求分析需求分配需求執(zhí)行需求驗(yàn)證需求過濾：解釋過濾檢視需求分析：分類排序證實(shí)需求分配產(chǎn)品的市場管理產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃具體的版本規(guī)劃PCR的分析決策需求納入：業(yè)務(wù)計劃/產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃項(xiàng)目任務(wù)書PCR開發(fā)需求：新方案新產(chǎn)品加入正在開發(fā)的產(chǎn)品需求的跟蹤和變更控制驗(yàn)證需求收集集市市場場需需求求的的12種方方法法收集集市市場場需需求求的的12種方方法法直接接方方法法間接接方方法法與開開發(fā)發(fā)相相關(guān)關(guān)的的與支支持持相相關(guān)關(guān)的的其他他方方法法客戶戶建建議議團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)公司司決決策策中中心心客戶戶簡簡報報研發(fā)發(fā)高高層層交交流流解決決方方案案團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)標(biāo)桿桿管管理理產(chǎn)品品試試用用售后后服服務(wù)務(wù)高高層層交交流流現(xiàn)場場支支持持服務(wù)務(wù)熱熱線線800各種種會會議議客戶戶滿滿意意度度調(diào)調(diào)查查客戶戶需需求求分分析析是指指從從產(chǎn)產(chǎn)品品的的價價格格、、可可獲獲得得性性、、包包裝裝、、性性能能、、易易用用性性、、保保證證性性、、生生命命周周期期成成本本和和社社會會接接受受程程度度八八個個方方面面（（即即$APPEALS）來了解解客戶對對產(chǎn)品的的需求，，并依此此與業(yè)界界主要對對手進(jìn)行行對比分分析，確確定細(xì)分分市場的的產(chǎn)品需需求定位位和競爭爭策略。。PerformancePackagingEaseofUseAvailabilityLifeCycleSocialAcceptance$PriceAssurances不就是與與客戶吃吃飯嗎？？客戶需求求的評估估方法價值分析析曲線市場需求求分配機(jī)機(jī)制市場需求求哪條路徑徑1、針對現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品開發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的單單產(chǎn)品需需求現(xiàn)有產(chǎn)品品開發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)接納現(xiàn)有有的需求求，PCR流程PL-RMTC-RMT2、長期需需求3、跨產(chǎn)品品需求4跨產(chǎn)品線線需求協(xié)調(diào)跨產(chǎn)產(chǎn)品線工工作協(xié)調(diào)跨產(chǎn)產(chǎn)品的工工作納入市場場管理流流程，輸輸出產(chǎn)品品路標(biāo)規(guī)規(guī)劃市場需求求的分配配關(guān)系到到：市場管理理流程新產(chǎn)品開開發(fā)流程程（NPD）涉及到部部門或者者角色：：產(chǎn)品開發(fā)發(fā)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有有產(chǎn)品制定NPD流程產(chǎn)品線需需求管理理團(tuán)隊(duì)PL-RMT制定PL的業(yè)務(wù)計計劃書產(chǎn)品路標(biāo)標(biāo)規(guī)劃公司級的的需求管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)C-RMT管理跨產(chǎn)產(chǎn)品線需需求市場需求求的執(zhí)行行與驗(yàn)證證客戶所想想所需市場需需求產(chǎn)品包需需求設(shè)計需需求產(chǎn)品規(guī)格格書開發(fā)需需求測試需求的執(zhí)執(zhí)行需求的驗(yàn)驗(yàn)證與確確認(rèn)討論&演練根據(jù)自己己的工作作經(jīng)驗(yàn)和和企業(yè)的的實(shí)際，，選擇一一款產(chǎn)品品（或者者以某款款手機(jī)為為案例）），作價價值曲線線分析，，每一小組組派一名名代表上上臺發(fā)表表之！單元四、、IPD的組織與與團(tuán)隊(duì)一些公司司的做法法未能明確確規(guī)定組組織產(chǎn)品品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目的方方法雖然能夠夠描述他他們的組組織方法法，卻無無法調(diào)動動其小組組有效地地工作不斷嘗試試各種各各樣的組組織方法法，希望有一一天找到到能行的的通的路路成功的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)小組的的特征小組成員員間能夠夠十分有有效、又又非常自自如地進(jìn)進(jìn)行溝通通（縱向向&橫向）習(xí)慣于協(xié)協(xié)調(diào)無數(shù)數(shù)個須同同時進(jìn)行行的活動動高效的決決策（達(dá)達(dá)成共識識，主動動決策而而不愿任任由問題題發(fā)生））公司總裁人力資源總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理生產(chǎn)采購經(jīng)理行政采購經(jīng)理職能型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)公司總裁人力資源部總監(jiān)財務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計評審培訓(xùn)工程部經(jīng)理系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計評審培訓(xùn)項(xiàng)目型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)公司總裁人力資源部總監(jiān)財務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)市場總監(jiān)制造總監(jiān)技術(shù)支持總監(jiān)硬件部經(jīng)理測試部經(jīng)理解決方案經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理工程部經(jīng)理客服部經(jīng)理項(xiàng)目A客戶項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目B客戶項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目C客戶項(xiàng)目經(jīng)理C張工王工小李牛工陳工吳工陳工劉工周工陳工鄭工季工盧工鐘工小王王工李工何工龐工喬工周工王工苗工施工矩陣型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)組織類型

項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目組織弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)程度很少或沒有有限低—中等中等-高高-幾乎全權(quán)項(xiàng)目全職人員的百分比幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的名銜ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager項(xiàng)目管理行政事務(wù)人員兼職兼職兼職全職全職不同組織織結(jié)構(gòu)類類型的特特點(diǎn)外圍組核心組CHAIRMEN決策層：：公司層層面，決決定產(chǎn)品品/項(xiàng)目投資資策略投資評審審團(tuán)隊(duì)外圍組核心組LEADER產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)管理層：管理理產(chǎn)品交付外圍組核心組產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)執(zhí)行層：執(zhí)行行產(chǎn)品開發(fā)管管理業(yè)界最佳產(chǎn)品品管理團(tuán)隊(duì)的的層次產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)中的角色不是名字，不不等于職位角色，是承擔(dān)擔(dān)一類相同活活動的主體，，強(qiáng)調(diào)對職責(zé)責(zé)的描述，相相同角色的工工作性質(zhì)、類類別完全相同同，完成工作作所需條件也也基本一樣，，如軟件工程程師就是一個個角色同一個人可能能承擔(dān)多個角角色，同一角角色可能有多多個人來承擔(dān)擔(dān)PDT是臨時小組在項(xiàng)目開始時時成立在產(chǎn)品成功發(fā)發(fā)布后解散PDT成員在概念階階段一起作整整個項(xiàng)目的計計劃PDT成員在計劃階階段一起管理理整個項(xiàng)目PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產(chǎn)品（項(xiàng)目））開發(fā)團(tuán)隊(duì)核心項(xiàng)目小組組的構(gòu)成ProjectTeamorCoreDevelopmentTeamExtendedTeaminvolvingtheFunctionsFunctionalManagerSales&MarketingR&DMfgQuality&TestVendorsMaterials(Procurement)PMProductPlanningFinance案例：某公司司核心項(xiàng)目小小組的構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)整個項(xiàng)目目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整整個PDT團(tuán)隊(duì)召集PDT核心組，將項(xiàng)項(xiàng)目職責(zé)分配配到PDT核心組成員個個人啟動項(xiàng)目和保保持項(xiàng)目正常常溝通，當(dāng)無無法達(dá)成一致致時做出決策策與管理層進(jìn)行行溝通：作出各DCP的日程安排，，將業(yè)務(wù)計劃劃書提交和呈呈現(xiàn)給公司管管理層從公司管理層層獲得承諾，，并確保所需需要的資源的的到位及時向公司管管理層提供項(xiàng)項(xiàng)目的進(jìn)展情情況核心項(xiàng)目小組組組長LPDT的職責(zé)（一））管理整個項(xiàng)目目小組：確保財務(wù)、開開發(fā)、制造、、技術(shù)支持、、采購、市場場行銷和銷售售計劃互相耦耦合組織制定WBS，并指導(dǎo)各功功能部門的核核心項(xiàng)目組成成員詳細(xì)制定定各功能領(lǐng)域域的WBS制定和維護(hù)項(xiàng)項(xiàng)目計劃，確確保根據(jù)時間間表、預(yù)算和和規(guī)格說明書書執(zhí)行各類活活動進(jìn)行風(fēng)險評估估和制定風(fēng)險險管理計劃管理和控制整整個項(xiàng)目執(zhí)行行過程中的變變更核心項(xiàng)目小組組組長LPDT的職責(zé)（二））了解業(yè)界相關(guān)關(guān)的技術(shù)了解業(yè)務(wù)決策策的影響具有溝通價值值的能力具有推行流程程的能力管理整個團(tuán)隊(duì)隊(duì)強(qiáng)大的分析能能力有效的計劃技技能能夠解決不同同業(yè)務(wù)部門間間的分歧能夠建立良好好的人際關(guān)系系富有想像力，，創(chuàng)造性思維維了解公司的愿愿景和核心業(yè)業(yè)務(wù)從客戶的角度度考慮問題具有溝通愿景景的能力幽默感很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能能力勇于面對變革革很強(qiáng)的計劃技技能技術(shù)知識分析和談判技技能想像力個人特征項(xiàng)目經(jīng)理具備備對于引導(dǎo)變變革至關(guān)重要要的特征。領(lǐng)導(dǎo)意識全球球觀念創(chuàng)造力力團(tuán)隊(duì)建設(shè)技能能談判和溝通業(yè)務(wù)知識領(lǐng)導(dǎo)能力責(zé)任感技術(shù)技能項(xiàng)目經(jīng)理的能能力模型素質(zhì)特征：有管理經(jīng)驗(yàn)，，是一個精明明而講究實(shí)際際的管理者有個性魅力，，使項(xiàng)目組成成員快樂而有有生氣有全流程的豐豐富的工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)具有創(chuàng)造性思思維具有靈活性，，同時具有組組織性和紀(jì)律律性項(xiàng)目經(jīng)理的素素質(zhì)特征性格特征：誠實(shí)、正直、、熱情善于溝多面手自信、有進(jìn)取取心項(xiàng)目經(jīng)理的性性格特征沉著、冷靜、、果斷敏感、反應(yīng)敏敏捷精力充沛、堅(jiān)堅(jiān)韌不拔善解人意培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理理所需要的能能力周邊部門鍛煉煉，提高產(chǎn)品品全流程意識識和技能通過在項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理助理等崗崗位進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)，獲取經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)參加項(xiàng)目經(jīng)理理知識和技能能培訓(xùn)與一些具有你你想學(xué)習(xí)的技技能的項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理進(jìn)行深入入的交流和探探討自我批評總結(jié)結(jié)，不斷學(xué)習(xí)習(xí)總結(jié)，改正正錯誤小組的職能能專家解決本職能能領(lǐng)域的問問題在設(shè)計和項(xiàng)項(xiàng)目決策時時代表職能能部門共同負(fù)責(zé)小小組的最終終結(jié)果對計劃、預(yù)預(yù)算、關(guān)鍵鍵問題等的的進(jìn)展情況況進(jìn)行匯報報對功能部門門的交付負(fù)負(fù)責(zé)與職能部門門溝通的橋橋梁向職能部門門經(jīng)理匯報報項(xiàng)目情況況應(yīng)用職能部部門的策略略、工具和和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小小組的活動動管理職能部部門的項(xiàng)目目計劃和預(yù)預(yù)算負(fù)責(zé)PDT與職能部門門間的信息息交換在職能部門門內(nèi)對設(shè)計計/項(xiàng)目進(jìn)行評評審核心小組成成員的角色色及義務(wù)獨(dú)立完成產(chǎn)產(chǎn)品定義、、設(shè)計、開開發(fā)和測試試等工作關(guān)注于特定定的功能性性任務(wù)，““Justdoit”在特殊情況況下，PDT小組可能沒沒有外圍小小組非常小的項(xiàng)項(xiàng)目職能部部門在項(xiàng)目目中的工作作不多外圍小組成成員的角色色及義務(wù)提供職能領(lǐng)領(lǐng)域的技術(shù)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)定義職能部部門的策略略、指導(dǎo)原原則、工具具和標(biāo)準(zhǔn)建立職能部部門的技術(shù)術(shù)發(fā)展路標(biāo)標(biāo)建立職能部部門的技術(shù)術(shù)管理體系系建立優(yōu)異的的職能部門門團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能部部門預(yù)算建立專業(yè)任任職資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，雇傭傭/解雇員工、、培訓(xùn)員工工及對員工工進(jìn)行績效效考評領(lǐng)導(dǎo)職能部部門的技術(shù)術(shù)項(xiàng)目支持PDT工作確定參與項(xiàng)項(xiàng)目的人員員及資源參與設(shè)計及及評審，貢貢獻(xiàn)專業(yè)能能力職能部門經(jīng)經(jīng)理的角色色及義務(wù)核心項(xiàng)目小小組的方法法實(shí)現(xiàn)很好好的授權(quán)高層管理人人員可以就就產(chǎn)品作出出重大戰(zhàn)略決策核心小組成成員則為產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)制制定所有實(shí)施決策或或戰(zhàn)術(shù)性的的決策。這為公司司帶來兩大大益處：行政領(lǐng)導(dǎo)把把時間花在在制定戰(zhàn)略略方向和控控制上，而而不是在微微觀上管理理下級部門門的決策或或解決職能能部門之間間的爭執(zhí)；；大多數(shù)與項(xiàng)項(xiàng)目有關(guān)的的決策都是是由開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目關(guān)系最最密切的核核心小組作作出的，因因?yàn)楹诵男⌒〗M成員與與開發(fā)項(xiàng)目目朝夕相處處，他們掌掌握了決策策的必要信信息。一些公司采采用核心項(xiàng)項(xiàng)目小組未未能成功的的原因職能部門與與項(xiàng)目小組組的權(quán)責(zé)劃劃分不清小組成員的的角色和責(zé)責(zé)任不明晰晰對跨部門的的團(tuán)隊(duì)的運(yùn)運(yùn)作理解不不一致核心項(xiàng)目小小組沒有得得到適當(dāng)?shù)牡氖跈?quán)小組成員沒沒有全心投投入到工作作中去與之相關(guān)的的文化變革革沒有跟上上Phase1Phase2Phase3Phase4隨意組合“消防隊(duì)員”即應(yīng)急的人員往往比項(xiàng)目經(jīng)理更受尊重小組成員變化很大職能部門之間的矛盾大領(lǐng)導(dǎo)權(quán)易手快或無法確定類似核心小組模式的小型、跨部門專業(yè)小組已經(jīng)建立強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)豐富的核心小組通常開發(fā)多代產(chǎn)品利用核心小組作為產(chǎn)品開發(fā)平臺及進(jìn)行技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目組織演演變的階段段目前公司產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的組織織形式存在在哪些問題題？在了解業(yè)界界項(xiàng)目經(jīng)理理的素質(zhì)模模型之后，，請結(jié)合公公司的實(shí)際際情況，采采用畫像和和拼像的方方式討論公公司優(yōu)秀的的項(xiàng)目經(jīng)理理模型每個小組選選派一名代代表上臺發(fā)發(fā)表之演練與問題題討論單元五、IPD的產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程為了管理好好產(chǎn)品開發(fā)發(fā)，產(chǎn)品開開發(fā)必須成成為結(jié)構(gòu)合合理、定義義清楚的流流程結(jié)構(gòu)合理：：自上而下下的層次架架構(gòu)中，上上層結(jié)構(gòu)簡簡單一些，，越到下層層越具體定義清楚：：每項(xiàng)工作作都應(yīng)清清清楚楚地明明確規(guī)定出出來，所有有與產(chǎn)品開開發(fā)有關(guān)的的人應(yīng)該清清楚他們所所參與的是是什么工作作，用什么么方法去完完成為什么要把把產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程結(jié)構(gòu)構(gòu)化

活動

任務(wù)

步驟階段層次結(jié)構(gòu)階段（PocketCard）步驟（如：：軟件開發(fā)發(fā)）任務(wù)和活動動（如：概概要設(shè)計、、詳細(xì)設(shè)計計）詳細(xì)的開發(fā)發(fā)指南（指指導(dǎo)書、模模板、表單單、CHECKLIST（經(jīng)驗(yàn)、主主動性、前前瞻性）結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品品開發(fā)的層層次流程體系設(shè)設(shè)計需要結(jié)結(jié)構(gòu)化、層層次化電腦設(shè)計PWBDev.原型0概念評估1策劃/規(guī)范2開發(fā)3評估4產(chǎn)品發(fā)布概念評估產(chǎn)品功能描述產(chǎn)品開發(fā)計劃可靠性/環(huán)境測試實(shí)地測試包裝設(shè)計機(jī)械設(shè)計加工周期軟件設(shè)計和開發(fā)生產(chǎn)及測試過程開發(fā)用戶服務(wù)過程開發(fā)分析

開實(shí)驗(yàn)局批量生產(chǎn)階段4評審階段3評審階段2評審階段1評審0階段評審?fù)度胧袌鲞^程案例分析:某公司的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)流流程流程圖中的的表示方式式從繁雜、單單調(diào)的任務(wù)務(wù)中解放出出來，將更更多的時間間花在創(chuàng)造造性的增值值工作上（（如：報告告的格式））“結(jié)構(gòu)把人人限制住了了，太死板板，缺乏靈靈活性”“結(jié)構(gòu)化開開發(fā)流程在在我們這里里不會有用用的，因?yàn)闉槲覀儚膩韥聿恢貜?fù)同同樣的項(xiàng)目目”沒有積累的的經(jīng)驗(yàn)可參參考和應(yīng)學(xué)學(xué)習(xí)的榜樣樣，沒有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化并運(yùn)運(yùn)用于其它它項(xiàng)目中（（愚蠢的錯錯誤）產(chǎn)品開發(fā)流流程結(jié)構(gòu)化化的幾個常常見問題產(chǎn)品開發(fā)流流程是無結(jié)結(jié)構(gòu)的（項(xiàng)項(xiàng)目組自己己定義）產(chǎn)品開發(fā)流流程定義得得過于詳細(xì)細(xì)了（文檔檔準(zhǔn)備和批批準(zhǔn)）原則和創(chuàng)造造力之間的的平衡產(chǎn)品開發(fā)流流程結(jié)構(gòu)化化的兩種做做法到什么程度度合適？術(shù)語和定義義不一致（（測試報告告）過多的澄清清會議中層管理人人員太多進(jìn)度表不準(zhǔn)準(zhǔn)確（所依依據(jù)的假設(shè)設(shè)不能被分分享和了解解）無法估計出出資源需求求小組與小組組之間的計計劃不銜接接（對必定定出現(xiàn)什么么情況有不不同的理解解）需要進(jìn)一步步結(jié)構(gòu)化的的征兆過量的任務(wù)務(wù)間的相互互依賴（低低成本工作作拖高成本本工作的后后腿）對職責(zé)理解解不夠注意力集中中在“救火火”上（卷卷起袖子解解決問題））開發(fā)產(chǎn)品沒沒有一個““統(tǒng)一方法法”浪費(fèi)在沒有有附加值的的工作上的的時間（協(xié)協(xié)調(diào)、重做做）需要進(jìn)一步步結(jié)構(gòu)化的的征兆（續(xù)續(xù)）它們定義了了所有的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)活活動，但是是沒有為這這些活動定定義任何結(jié)結(jié)構(gòu)流程結(jié)構(gòu)不不當(dāng)，沒能能使第一級級負(fù)責(zé)決策策，下一級級負(fù)責(zé)計劃劃和進(jìn)度和和任務(wù)管理理流程尚未有有效實(shí)施流程可能定定義得太僵僵化、太官官僚，需要要大量的、、證明完工工的書面材材料為什么有些些公司未能能成功實(shí)施施Phase1Phase2Phase3Phase4對能否推出新產(chǎn)品的擔(dān)憂多于對其它有關(guān)開發(fā)流程的考慮。各職能部門的職責(zé)明確。難于協(xié)調(diào)。對開發(fā)流程的依賴程度相差很大。開發(fā)流程有一定的結(jié)構(gòu)，并有清楚但簡單的定義。是綜合各職能部門的簡單整體調(diào)配過程。適用于所有項(xiàng)目。開發(fā)流程已植根于企業(yè)文化中。產(chǎn)品開發(fā)流程與產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)過程有效地結(jié)合起來。產(chǎn)品開發(fā)流流程演變的的階段案例分析請按照DesignFlow的流程設(shè)計計的方法論論畫出公司司的產(chǎn)品開開發(fā)流程，，并找出改改進(jìn)的機(jī)會會點(diǎn)單元六、IPD的業(yè)務(wù)決策策與技術(shù)評評審研發(fā)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)決策管管理中存在在的典型問問題研發(fā)戰(zhàn)略不不清晰決策效率低低決策與執(zhí)行行脫節(jié)研發(fā)資源不不能落實(shí)缺乏有效的的決策支持持信息為什么需要要階段決策策評審1009080706050403020100項(xiàng)目時間的百分比7654321觀念的數(shù)目篩選和評估商業(yè)分析開發(fā)測試商業(yè)化一項(xiàng)成功的產(chǎn)品每七個觀念中，有一個能獲得成功。每四個開發(fā)項(xiàng)目中，只有一個成為商業(yè)上的成功者！來源：《WinningatNewProduct》決策的意義義引導(dǎo)產(chǎn)品開開發(fā)、實(shí)施施產(chǎn)品戰(zhàn)略略、授權(quán)項(xiàng)項(xiàng)目組開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品決策什么優(yōu)先級排序序和分配開開發(fā)資源決策中的問問題缺乏效率、、滯后、優(yōu)優(yōu)柔寡斷等等誰的過錯決策的錯位位將研發(fā)戰(zhàn)略略和規(guī)劃落落實(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)在在產(chǎn)品開發(fā)發(fā)中扮演的的角色制定產(chǎn)品發(fā)發(fā)展規(guī)劃（（角色混淆淆、責(zé)任顛顛倒）決策（提前前參與到產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)中中）培育產(chǎn)品開開發(fā)流程（（所有項(xiàng)目目從中受益益）激勵（下班班就回家&通宵加班））聘用最好的的開發(fā)人員員產(chǎn)品品審審批批委委員員會會（（PAC）的的權(quán)權(quán)力力和和責(zé)責(zé)任任提出出新新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目目取消消或或重重新新制制定定項(xiàng)項(xiàng)目目的的優(yōu)優(yōu)先先次次序序確保保進(jìn)進(jìn)行行開開發(fā)發(fā)的的產(chǎn)產(chǎn)品品符符合合公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略分配配開開發(fā)發(fā)資資源源業(yè)務(wù)務(wù)決決策策評評審審產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)流流程程中中包包括括了了四四個個主主要要的的決決策策評評審審點(diǎn)點(diǎn)在每每個個決決策策評評審審點(diǎn)點(diǎn)上上產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)需需要要要要準(zhǔn)準(zhǔn)備備特特定定的的材材料料來來為為公公司司產(chǎn)產(chǎn)品品管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)提提供供必必要要的的信信息息以以做做出出明明確確的的決決策策：：繼繼續(xù)續(xù)、、終終止止或或者者重重新新定定向向階段段決決策策評評審審是是保保證證產(chǎn)產(chǎn)品品競競爭爭力力，，提提高高效效率率的的好好辦辦法法，，但但要要真真正正讓讓它它發(fā)發(fā)揮揮作作用用，，必必須須遵遵循循一一定定的的評評審審方方法法論論：：1、何何時時進(jìn)進(jìn)行行評評審審（商商業(yè)業(yè)風(fēng)風(fēng)險險、、什什么么時時候候該該管管、、無無為為而而治治））2、誰誰來來評評審審（對對資資源源的的控控制制、、保保證證公公司司部部門門優(yōu)優(yōu)先先級級一一致致））3、評評審審什什么么（不不要要陷陷入入細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)））4、下下什什么么結(jié)結(jié)論論（避避免免會會議議沒沒有有結(jié)結(jié)果果或或形形不不成成決決議議、、無無人人下下結(jié)結(jié)論論或或拍拍板板））決策策評評審審的的方方法法論論P(yáng)hase1Phase2Phase3Phase4非正式且非常被動的管理層注意到什么項(xiàng)目，資源就流向什么項(xiàng)目通過年預(yù)算確定項(xiàng)目的優(yōu)先等級；建立了項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r的匯報渠道，但往往很費(fèi)時。職能部門管理者確定項(xiàng)目的優(yōu)先次序時，實(shí)際上往往自相矛盾資源分配困難跨部門的領(lǐng)導(dǎo)小組（如：PAC）依照有效的、以產(chǎn)品開發(fā)事件為依據(jù)的階段性審核，確定項(xiàng)目的優(yōu)先次序資源的分配與項(xiàng)目的優(yōu)先順序保持一致決策基于已充分開發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)策略；項(xiàng)目的優(yōu)先次序依管道的狀況和技能綜合計劃而定有關(guān)產(chǎn)品平臺的決策越來越受重視管理理決決策策過過程程演演變變的的階階段段目前前的的決決策策機(jī)機(jī)制制存存在在什什么么問問題題，，有有什什么么改改進(jìn)進(jìn)思思路路？？演練與與討論論技術(shù)評評審和和子評評審技術(shù)評評審：：用于檢檢查開開發(fā)實(shí)實(shí)施到到一定定階段段以后后產(chǎn)品品的技技術(shù)成成熟度度，發(fā)發(fā)現(xiàn)遺遺留的的技術(shù)術(shù)問題題，評評估存存在的的技術(shù)術(shù)風(fēng)險險，給給出技技術(shù)上上的操操作建建議根據(jù)產(chǎn)產(chǎn)品的的不同同一般般可設(shè)設(shè)置5－7個技術(shù)術(shù)評審審點(diǎn)子評審審：產(chǎn)品開開發(fā)子子流程程實(shí)施施過程程之中中，對對輸出出的工工作產(chǎn)產(chǎn)品的的技術(shù)術(shù)檢查查、評評估和和優(yōu)化化的活活動一般由由工作作產(chǎn)品品的責(zé)責(zé)任人人召集集相關(guān)關(guān)專家家實(shí)施施優(yōu)化設(shè)設(shè)計及時發(fā)發(fā)現(xiàn)設(shè)設(shè)計中中欠考考慮的的方面面及其其原因因發(fā)現(xiàn)錯錯誤使產(chǎn)品品項(xiàng)目目的選選擇、、問題題和錯錯誤盡盡早明明朗化化，避避免下下游階階段對對前期期隱藏藏的缺缺陷無無法糾糾正或或者被被迫耗耗費(fèi)巨巨大的的人力力、物物力和和時間間才能能糾正正技術(shù)評評審的的目的的跟蹤需需求：：確保在在設(shè)計計中考考慮到到了所所有技技術(shù)風(fēng)風(fēng)險，，并且且在產(chǎn)產(chǎn)品包包設(shè)計計中進(jìn)進(jìn)行了了充分分考慮慮以滿滿足規(guī)規(guī)定的的產(chǎn)品品包需需求質(zhì)量評評估：：評估設(shè)設(shè)計成成熟度度，在在項(xiàng)目目關(guān)鍵鍵點(diǎn)上上評估估產(chǎn)品品包開開發(fā)的的狀況況，為為產(chǎn)品品項(xiàng)目目的決決策提提供有有力的的依據(jù)據(jù)風(fēng)險規(guī)規(guī)避：：明確設(shè)設(shè)計中中存在在的風(fēng)風(fēng)險，，根據(jù)據(jù)評審審結(jié)論論可以以采取取相應(yīng)應(yīng)的風(fēng)風(fēng)險規(guī)規(guī)避措措施或或其它它具體體行動動技術(shù)評評審的的目的的（續(xù)續(xù)）考慮““好消消息””和““壞消消息””，并并進(jìn)行行詳細(xì)細(xì)討論論關(guān)注于于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)未得得到滿滿足的的需求求，而而不是是堅(jiān)持持進(jìn)度度以合理理的速速度去去花時時間閱閱讀材材料不應(yīng)因因?yàn)槿比鄙贂r時間和和預(yù)算算而將將評審審省略略技術(shù)評評審的的原則則要讓技技術(shù)評評審發(fā)發(fā)揮作作用，，必須須明確確：何時進(jìn)進(jìn)行評評審－－－時時間計計劃誰來評評審－－－責(zé)責(zé)任人人評審什什么（（不要要陷入入細(xì)節(jié)節(jié)）－－－重重點(diǎn)下什么么結(jié)論論（避避免會會議沒沒有結(jié)結(jié)果或或形不不成決決議、、無人人下結(jié)結(jié)論或或拍板板）－－－不不流于于形式式技術(shù)評評審的的方法法論評審計計劃（時間間、職責(zé)、、交付件件分工））評審要要素表表自檢評審材材料準(zhǔn)備（報告告初稿或會會議膠片））技術(shù)評審會議生成或優(yōu)化評審報報告產(chǎn)品（（項(xiàng)目）經(jīng)經(jīng)理審核報報告評審報報告發(fā)布評審結(jié)結(jié)論執(zhí)行技術(shù)評評審度量評審報報告會簽技術(shù)評評審的的一般般過程程技術(shù)評評審材材料的的準(zhǔn)備備評審責(zé)責(zé)任人人應(yīng)按按評審審計劃劃提前前準(zhǔn)備備評審審材料料，按按時提提交評評審文檔應(yīng)應(yīng)套用用規(guī)定定的模模板評審材材料需需要團(tuán)團(tuán)隊(duì)內(nèi)內(nèi)部預(yù)預(yù)審或或檢視視，避避免顯顯而易易見的的錯誤誤提交交給評評審專專家主審人人應(yīng)加加強(qiáng)對對評審審材料料質(zhì)量量的把把關(guān)，，不符符合質(zhì)質(zhì)量要要求的的評審審材料料不允允許提提交評評審技術(shù)評評審檢檢查要要素表表技術(shù)評評審要要素表表示例例技術(shù)評評審要要素表表的使使用評審前前先要要把評評審材材料和和評審審要素素表提提前發(fā)發(fā)給各各評審審專家家，給給評審審專家家以足足夠的的時間間主審人人可以以根據(jù)據(jù)評審審專家家的專專業(yè)特特點(diǎn)分分配不不同的的評審審專家家審核核不同同的評評審要要素表表主審人人要對對評審審專家家提交交的結(jié)結(jié)論進(jìn)進(jìn)行審審核，，確認(rèn)認(rèn)專家家的評評審結(jié)結(jié)果是是否有有效評審專專家要要對評評審要要素表表中的的內(nèi)容容做逐逐一審審核，，對于于違反反評審審要素素的問問題，，要進(jìn)進(jìn)行記記錄和和并給給出自自己的的意見見如何召召開技技術(shù)評評審會會主審人人應(yīng)控控制會會議規(guī)規(guī)模，，參與與人不不要太太多，，適當(dāng)當(dāng)為好好評審要要有重重點(diǎn)，，避免免漫議議評審應(yīng)應(yīng)主要要圍繞繞評審審專家家提交交的預(yù)預(yù)審意意見進(jìn)進(jìn)行，，不應(yīng)應(yīng)直接接走讀讀要素素表技術(shù)評審審報告技術(shù)評審審報告示示例SE－“技術(shù)術(shù)指導(dǎo)者者”PQA－“過程程主持人人”PDT核心組－－反映部部門問題題，代表表本領(lǐng)域域提出專專業(yè)意見見，并代代表功能能部門承承擔(dān)責(zé)任任技術(shù)專家家－貢獻(xiàn)獻(xiàn)個人才才智，不不承擔(dān)直直接責(zé)任任LPDT－以業(yè)務(wù)務(wù)需要為為出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)對技術(shù)術(shù)問題做做決策技術(shù)評審審中的角角色和職職責(zé)Go沒有遺留留問題和和只是一一些沒有有解決風(fēng)風(fēng)險可以以很快解解決的問問題Gowithrisk遺留問題題的解決決存在一一定風(fēng)險險，但不不影響下下一步活活動的啟啟動Redirect遺留