MC運(yùn)作模擬報(bào)告

PMC運(yùn)作模擬智友顧問PMC運(yùn)作模擬研討四階段:一.PMC運(yùn)作模式與各相關(guān)部門的銜接二.PMC運(yùn)作模式中各單位細(xì)部作業(yè)、表單控管內(nèi)部研討(業(yè)務(wù)、物控、生管、采購(gòu)、倉(cāng)管、工程、生產(chǎn)、品管等)三.PMC運(yùn)作模式中各單位相互研討----提出問題,由顧問釐清權(quán)責(zé)單位四.后續(xù)現(xiàn)場(chǎng)模擬運(yùn)行輔導(dǎo),檢視運(yùn)行成果,即使糾正改善PMC運(yùn)作模擬一.PMC運(yùn)作模式與各相關(guān)部門的銜接1.PMC(生管、物控)與公司各相關(guān)部門的權(quán)責(zé)關(guān)系:附件:公司調(diào)整后之組織架構(gòu)說明生管組織架構(gòu)說明物控組織架構(gòu)說明生產(chǎn)運(yùn)作控制流程訂貨型生產(chǎn)與計(jì)劃控制流程業(yè)務(wù)部PMCR&D制造部PE采購(gòu)半成品物料倉(cāng)/成品倉(cāng)品保部會(huì)計(jì)/財(cái)務(wù)部定單排程生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)程修正規(guī)格設(shè)計(jì)生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作探討排位安排生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)生產(chǎn)控制制程管理成品入倉(cāng)工業(yè)工程生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作探討物料采購(gòu)預(yù)算與計(jì)劃采購(gòu)管理排序排位生產(chǎn)物料入倉(cāng)儲(chǔ)存管理品質(zhì)檢查入倉(cāng)成品入倉(cāng)品質(zhì)管理品質(zhì)保證成本會(huì)計(jì)PMC運(yùn)作模擬一.PMC運(yùn)作模式與各相關(guān)部門的銜接2.PMC(生管、物控)與公司各相關(guān)部門的工作職掌、關(guān)鍵控制點(diǎn):

A.業(yè)務(wù)部

B.物控

C.生管課

D.采購(gòu)課

E.倉(cāng)儲(chǔ)課

F.生技部

G.制造部

H.品保部PMC運(yùn)作模擬2.PMC(生管、物控)與公司各相關(guān)部門的工作職掌、關(guān)鍵控制點(diǎn):A.業(yè)務(wù)部----將客戶訂單轉(zhuǎn)換為公司內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè):訂單明細(xì)表

----訂單評(píng)審（業(yè)務(wù)-單價(jià)/內(nèi)容，生管-交期，生技部-技術(shù)、資料提供）----依客戶交貨需求，定時(shí)匯總所接訂單出貨優(yōu)先一覽表交由生管排單作業(yè)，并與生管達(dá)成共識(shí)----市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)分析、市場(chǎng)推廣、客戶開發(fā)及客戶關(guān)系管理

----明確增訂并落實(shí)業(yè)務(wù)部年度新客戶、新市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃與各階段完成數(shù)(如報(bào)價(jià)、送樣、驗(yàn)廠、試單、下量產(chǎn)單)、年度新客戶新創(chuàng)營(yíng)收數(shù)

----從報(bào)價(jià)作業(yè)開始至中單率、訂單完成逐一統(tǒng)計(jì)、分析，以為強(qiáng)化接單、開發(fā)客戶作業(yè)能力

----客戶往來記錄分析；客戶訴怨及滿意度分析、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及客戶、區(qū)域關(guān)聯(lián)趨勢(shì)分析

----建立業(yè)務(wù)、生管之間對(duì)客戶資訊、排程作業(yè)的相互回饋機(jī)制----依客戶要求及內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)作控制作出貨優(yōu)先排序:出貨通知單----制作裝箱明細(xì)或INVOICE----對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)銷貨復(fù)核，倉(cāng)儲(chǔ)出貨后需將銷貨回饋業(yè)務(wù)----原有其它未敘之職能作業(yè)控管點(diǎn):----資訊源頭:正確性、及時(shí)性

----訂單評(píng)審、樣品單評(píng)審及時(shí)有效落實(shí)

----訂單變更、插單、急單等的預(yù)防、控制

----上游對(duì)應(yīng):客戶;下游對(duì)應(yīng):生管作業(yè)PMC運(yùn)作模擬2.PMC(生管、物控)與公司各相關(guān)部門的工作職掌、關(guān)鍵控制點(diǎn):B.物控----查核檢視安全庫(kù)存,了解是否現(xiàn)行堪用，作請(qǐng)購(gòu)作業(yè)(請(qǐng)購(gòu)生產(chǎn)用料,非生產(chǎn)用料由需求單位自行請(qǐng)購(gòu))----依庫(kù)存量及生產(chǎn)需求,提醒采購(gòu)適時(shí)進(jìn)料----物料管制:領(lǐng)料單、補(bǔ)料單、退料單必須物控簽核,再行倉(cāng)管作業(yè)

----設(shè)計(jì)變更后物料資訊的承接、建立及舊有料件的優(yōu)先消化作業(yè)

----物料分析:控管領(lǐng)料單、補(bǔ)料單、退料單,作出權(quán)責(zé)單位物料使用狀況的超耗或節(jié)余分析附件:各類產(chǎn)品、工序不良損耗分析表

----物料規(guī)劃:訂單變更、插單、急單、追加單的物料挪用、調(diào)撥應(yīng)急處理

----物料安全庫(kù)存(階段性的最高、最低存量管制)建立、呈報(bào)、執(zhí)行

----盤點(diǎn)作業(yè)(工作日抽盤、月末盤點(diǎn)、年度盤點(diǎn))----呆料、廢料再利用或轉(zhuǎn)賣處理

BOM表采購(gòu)前置期安全庫(kù)存各部門流程作業(yè)時(shí)間不良損耗設(shè)定物料領(lǐng)發(fā)相關(guān)規(guī)定-----依行業(yè)、公司規(guī)模、產(chǎn)品等作表單內(nèi)容的適當(dāng)修訂PMC運(yùn)作模擬

PMC運(yùn)用的前置作業(yè)——物料規(guī)劃PMC運(yùn)作模擬2.PMC(生管、物控)與公司各相關(guān)部門的工作職掌、關(guān)鍵控制點(diǎn):

B.物控作業(yè)控管點(diǎn):----依主生產(chǎn)排程計(jì)劃，作為物料需求規(guī)劃、控制及管理之依據(jù)，確保物料需求的及時(shí)性與有效控制庫(kù)存水準(zhǔn)，同時(shí)促使產(chǎn)銷協(xié)調(diào)機(jī)制有效實(shí)施

----請(qǐng)購(gòu)正確（ERP資料庫(kù)等資料正確）----適時(shí)進(jìn)料,不囤料(廠商送貨單會(huì)簽,進(jìn)料時(shí)效掌控)----領(lǐng)料單、補(bǔ)料單、退料單管制作業(yè)(時(shí)間點(diǎn))

領(lǐng)料量由物控決定，而不是車間想領(lǐng)多少就領(lǐng)多少，為消化呆滯料，物控需與技術(shù)、生產(chǎn)、品質(zhì)、生管、倉(cāng)管等單位協(xié)調(diào)處理，前提是要質(zhì)量保證，影響效率的部分可適當(dāng)補(bǔ)貼生產(chǎn)員工(物控作業(yè)僅處?kù)痘镜恼?qǐng)購(gòu)、跟催作業(yè)，缺乏對(duì)料件控管、安全庫(kù)存設(shè)置、超耗分析、呆料再用、料件調(diào)撥等系統(tǒng)完善的實(shí)際運(yùn)作

)----超耗分析,生產(chǎn)車間、員工在不同時(shí)段、生產(chǎn)總量作對(duì)比分析

----依產(chǎn)品別、批次、權(quán)責(zé)單位、機(jī)中等生產(chǎn)活動(dòng)中全部完成、部分完成、變更訂單等不同方式的料件分析

----領(lǐng)料單、補(bǔ)料單、退料單與現(xiàn)行ERP系統(tǒng)中的關(guān)聯(lián)性

ERP系統(tǒng)以單位用量作為超耗的基準(zhǔn)點(diǎn)，物控在作超耗分析中以簽核的單位用量作為基準(zhǔn)點(diǎn)

----上游對(duì)應(yīng):生管作業(yè),支援排程;下游對(duì)應(yīng):采購(gòu)作業(yè),物料需求PMC運(yùn)作模擬安全存量量安全存存量也叫叫做緩沖沖存量，，這個(gè)存存量一般般不為平平時(shí)時(shí)所用，，安全存存量只用用于緊急急備用的的用途。。

安安全存量量緊急訂訂貨所需需天數(shù)每天使使用量安全存量量:VS最高存量量VS最低存量量PMC運(yùn)作模擬擬PMC運(yùn)作模擬擬安全存量量VS最高存量量VS最低存量量最高存量量最高存存量是指指生產(chǎn)高高峰固定定時(shí)期內(nèi)內(nèi)，某項(xiàng)項(xiàng)物料（（如通通用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)物料））允許庫(kù)庫(kù)存的最最高存量量。最高存存量=一個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)周期的的天數(shù)每天使使用量+安全全存量安全存量量VS最高存量量VS最低存量量最低存量量最低存存量是指指生產(chǎn)淡淡季固定定時(shí)期內(nèi)內(nèi)，能確確保配合合生生產(chǎn)產(chǎn)所需的的物料庫(kù)庫(kù)存數(shù)量量的最低低界限。。

最最低存量量=購(gòu)備時(shí)間間每天使使用量+安全存量量PMC運(yùn)作模擬擬PMC運(yùn)作模擬擬存量管制制存量管制制四個(gè)核核心生產(chǎn)變變化引致致存量變變化何時(shí)補(bǔ)補(bǔ)充存量量

補(bǔ)補(bǔ)充多少少存量如何何設(shè)定存存量存量管制制存量管制制八功效效1、不斷產(chǎn)產(chǎn)2、減少物物料備購(gòu)購(gòu)時(shí)間3、簡(jiǎn)化運(yùn)運(yùn)作4、方便緊緊急定單單5、協(xié)調(diào)供供應(yīng)商6、降低采采購(gòu)成本本(價(jià)格)7、控制容容易8、減少采采購(gòu)和運(yùn)運(yùn)輸成本本PMC運(yùn)作模擬擬PMC運(yùn)作模擬擬存量管制制七種情況況下存量量管制訂訂購(gòu)：1、存貨型型生產(chǎn)2、少品種種多批量量經(jīng)常性的物料料3、共用性性多的物物料4、大宗的的物料5、購(gòu)備時(shí)時(shí)間長(zhǎng)6、供應(yīng)源源與使用用工廠距離遠(yuǎn)7、『ABC管理法』之C類或B類物料1）直覺判判斷法2）A-B-C存貨價(jià)值值分類法法3）固定比比例法緊急采采購(gòu)的前前置時(shí)間間每天平平均耗用用量必須在在需求穩(wěn)穩(wěn)定且連連續(xù)的情情況才有有效存量管制制安全存量量三種設(shè)設(shè)定方法法：PMC運(yùn)作模擬擬PMC運(yùn)作模擬擬1.正本清源源存量管制制安全存量量四措施施：需求的的預(yù)測(cè)：：行銷制程程的品質(zhì)質(zhì)：制造造/品管/工程供應(yīng)商商的產(chǎn)能能：采購(gòu)購(gòu)、工程程、品管管、生物物管供應(yīng)商商的品質(zhì)質(zhì)：采購(gòu)購(gòu)、工程程、品管管

供供應(yīng)商的的交貨時(shí)時(shí)間：采采購(gòu)、生生物管存量管制安全存量四四措施：2.MPS(主生產(chǎn)計(jì)劃劃）和縮短短制造前置置時(shí)間：MPS的變動(dòng)必須須善加控制制，穩(wěn)定近近期的MPS（MasterProducitonSchedule)縮短制造的的前置時(shí)間間PMC運(yùn)作模擬PMC運(yùn)作模擬存量管制MaterielRequirementPlan安全存量四四措施：3.MRP系統(tǒng)統(tǒng)一輸輸入工程變更物料主檔訂單庫(kù)存量BOM存量管制安全存量四四措施：4.訂購(gòu)前置時(shí)時(shí)間/訂購(gòu)點(diǎn)訂購(gòu)前置時(shí)時(shí)間從下訂購(gòu)購(gòu)單給廠商商到物料入入庫(kù)所需的的時(shí)間，亦亦可以協(xié)調(diào)調(diào)供供應(yīng)商商建立適常常的庫(kù)存，，以減少訂訂購(gòu)前時(shí)間間。訂購(gòu)點(diǎn)訂購(gòu)點(diǎn)=安全存量+訂購(gòu)前置時(shí)時(shí)間被領(lǐng)用用量PMC運(yùn)作作模模擬擬PMC運(yùn)作作模模擬擬存量量管管制制存量量管管制制的的五五種種方方式式1.定量量訂訂購(gòu)購(gòu)管管制制系系統(tǒng)統(tǒng)（（適適用用于于B類物物料料））MRPPT1T2請(qǐng)購(gòu)購(gòu)M：最最高高存存量量P：請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)購(gòu)點(diǎn)點(diǎn)R：安安全全存存量量T1：購(gòu)購(gòu)備備時(shí)時(shí)間間T2：一一個(gè)個(gè)生生產(chǎn)產(chǎn)周周期期的的時(shí)時(shí)間間存量量管管制制存量量管管制制的的五五種種方方式式2.定期期控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)（（適適用用于于A類物物料料））定期期訂訂購(gòu)購(gòu)管管制制之之程程序序圖圖請(qǐng)購(gòu)購(gòu)檢查查訂訂購(gòu)購(gòu)周周期期不請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)購(gòu)已到到未到到PMC運(yùn)作作模模擬擬物料料是是否否適適用用、、呆呆料料PMC運(yùn)作作模模擬擬存量量管管制制存量量管管制制的的五五種種方方式式S-s管制制系系統(tǒng)統(tǒng)3.S-s管制制之之程程序序圖圖不請(qǐng)購(gòu)購(gòu)大于于小小s小于于小小s檢查查現(xiàn)現(xiàn)存存量量檢查查訂訂購(gòu)購(gòu)周周期期不請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)購(gòu)S=最高高存存量量s=請(qǐng)購(gòu)購(gòu)點(diǎn)點(diǎn)未到到已到到存量量管管制制存量量管管制制的的五五種種方方式式4.復(fù)倉(cāng)倉(cāng)式式管管制制之之程程序序圖圖請(qǐng)購(gòu)購(gòu)檢查查發(fā)發(fā)貨貨箱箱庫(kù)庫(kù)存存量量不請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)購(gòu)已用用完完未用用完完P(guān)MC運(yùn)作作模模擬擬PMC運(yùn)作作模模擬擬存量量管管制制存量量管管制制的的五五種種方方式式5.批對(duì)對(duì)批批法法（（LotForLot,LFL）此法法所所發(fā)發(fā)出出的的數(shù)數(shù)量量與與每每一一期期凈凈需需求求的的數(shù)數(shù)量量相相同同（（含適適量量損損耗耗），，凈凈需需求求一一旦旦改改變變，，訂訂購(gòu)購(gòu)的的數(shù)數(shù)量量就就隨隨之之改改變變。。這這是是所所有有批批量量方方法法中中最最直直接接簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的的方方法法，，如如果果訂訂單單成成本本不不高高，，此此法法最最適適用用。。PMC運(yùn)作作模模擬擬物料料請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)購(gòu)跟跟進(jìn)進(jìn)與與進(jìn)進(jìn)料料控控制制物料料短短缺缺八八大大原原因因和和七七種種預(yù)預(yù)防防對(duì)對(duì)策策緊緊急急定定單單供供應(yīng)應(yīng)商商說說明明超超出出預(yù)預(yù)算算的的損損耗耗產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)臨臨時(shí)時(shí)改改變變庫(kù)庫(kù)存存記記錄錄不不正正確確資資金金流流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)問問題題人人為為疏疏忽忽特特發(fā)發(fā)事事件件（（品品質(zhì)質(zhì)異異常常/安全全生生產(chǎn)產(chǎn)等等））PMC運(yùn)作作模模擬擬物料料請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)購(gòu)跟跟進(jìn)進(jìn)與與進(jìn)進(jìn)料料控控制制物料料短短缺缺八八大大原原因因和和七七種種預(yù)預(yù)防防對(duì)對(duì)策策了了解解物物料料現(xiàn)現(xiàn)在在及及將將來來的的供供應(yīng)應(yīng)情情況況了解現(xiàn)現(xiàn)在及將將來的需需求情況況庫(kù)存記記錄必須須正確和和及時(shí)根據(jù)物物料情況況安排生生產(chǎn)，經(jīng)經(jīng)常檢討討調(diào)整定期審審查每個(gè)個(gè)物料的的供求情情況，采采取適當(dāng)當(dāng)行動(dòng)與其他他部門緊緊密聯(lián)系系，盡早早察覺變變動(dòng)培訓(xùn)員員工PMC運(yùn)作模擬擬物料請(qǐng)購(gòu)購(gòu)跟跟進(jìn)與進(jìn)進(jìn)料控制制物料短缺缺八大原原因和七七種預(yù)防防對(duì)策有效成成本的采采購(gòu)及生生產(chǎn)批量量

原原材料的的價(jià)格變變動(dòng)不穩(wěn)定定的供應(yīng)應(yīng)

變變幻莫測(cè)測(cè)的需求求

產(chǎn)產(chǎn)品更改改

庫(kù)庫(kù)存記錄錄不正確確

人人為的錯(cuò)錯(cuò)誤PMC運(yùn)作模擬擬物料請(qǐng)購(gòu)購(gòu)跟跟進(jìn)與進(jìn)進(jìn)料控制制剖析物料料供應(yīng)不不續(xù)五大大方面五大真因因生產(chǎn)計(jì)劃劃制定不合理經(jīng)常變變更生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃自行變更更生產(chǎn)用用料、挪挪用物料料生產(chǎn)計(jì)劃劃部門采購(gòu)人員員不太負(fù)責(zé)任采購(gòu)渠渠道不足足價(jià)格太太低，造造成供應(yīng)商商服務(wù)差供應(yīng)商商延誤交交期采購(gòu)部門物料計(jì)劃劃不合理未設(shè)定定合理的的安全庫(kù)存存物料進(jìn)進(jìn)度沒有有細(xì)控制物料控制制部門帳物不一一致盤點(diǎn)不不準(zhǔn)確財(cái)務(wù)工工作效率率低貨倉(cāng)部門未建立檢檢驗(yàn)規(guī)范范進(jìn)貨檢檢驗(yàn)疏忽忽驗(yàn)收效效率低下下品管部門PMC運(yùn)作模擬擬2.PMC(生管、物控)與公司各各相關(guān)部部門的工工作職掌掌、關(guān)鍵控制制點(diǎn):C.生管----訂單、樣品單評(píng)評(píng)審作業(yè)業(yè)（交期期/內(nèi)容）----產(chǎn)品產(chǎn)能能界定（（生技配配合）----制定主生產(chǎn)排排程計(jì)劃劃（與年年度計(jì)劃劃的關(guān)系系）、制令單單----依業(yè)務(wù)提提供之出出貨優(yōu)先先順序:出貨通知知單,作排程規(guī)規(guī)劃----建立生管管管控、、回饋與與協(xié)調(diào)生生產(chǎn)進(jìn)度度及異常常處理機(jī)機(jī)制，提提升生產(chǎn)產(chǎn)流程程的整體體運(yùn)作效效益與持持續(xù)提升升產(chǎn)能----生產(chǎn)排程程涵蓋公公司所有有生產(chǎn)活活動(dòng),且達(dá)成公公司最佳佳產(chǎn)能平衡衡附件:排程表----排程進(jìn)度度確認(rèn)、調(diào)整、跟進(jìn)，應(yīng)應(yīng)主導(dǎo)、、協(xié)調(diào)業(yè)業(yè)務(wù)、物物控、采采購(gòu)、生生產(chǎn)、倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)之間間關(guān)聯(lián)性性PMC運(yùn)作模擬擬作業(yè)控管管點(diǎn):----排程合理理,且能最大大滿足業(yè)業(yè)務(wù)(或客戶)之需求----控管制令令結(jié)案、制程清清線作業(yè)業(yè)----特殊產(chǎn)品品、特殊殊機(jī)種、、客戶、、出貨時(shí)時(shí)效性在在排程中中的考量量，減減少返返修修、、重工等等影響產(chǎn)產(chǎn)能的排排程規(guī)劃劃----當(dāng)制程實(shí)際損耗耗接近或或超出損損耗率上上線時(shí)，需召集相關(guān)關(guān)部門及及人員檢檢討對(duì)策，控控制生產(chǎn)產(chǎn)成本，，對(duì)損耗率予予以檢視視修訂(在於生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)量規(guī)規(guī)劃、製製令管理理、生產(chǎn)產(chǎn)排程與與進(jìn)度管管理、不不良率反反饋與修修正、動(dòng)動(dòng)態(tài)成品品入庫(kù)數(shù)數(shù)與預(yù)期期入庫(kù)數(shù)數(shù)反饋及及投產(chǎn)與與開料數(shù)數(shù)量控制制作業(yè)模模式、成成品餘數(shù)數(shù)管理、、開料作作業(yè)模式式等管理理活動(dòng)與與機(jī)制)----訂單變更、插插單、急單、、追加單的物物料調(diào)撥與業(yè)業(yè)務(wù)、物控、、采購(gòu)互動(dòng)關(guān)關(guān)系----及時(shí)公布進(jìn)度度狀況,讓各生產(chǎn)單位位形成良性生生產(chǎn)竟?fàn)帣C(jī)制制----上游對(duì)應(yīng):業(yè)務(wù)作業(yè);下游對(duì)應(yīng):物控作業(yè)、生生產(chǎn)單位(遷就於制程程品質(zhì)不良及及人員流動(dòng)率率高而致產(chǎn)能能無法達(dá)成，，遷就業(yè)務(wù)的的緊急訂單安安排生產(chǎn)，對(duì)對(duì)急單、插單單後部分暫停停在產(chǎn)線（已已排程一部分分工序）的機(jī)機(jī)種缺乏後續(xù)續(xù)的持續(xù)依產(chǎn)產(chǎn)能排程作業(yè)業(yè)，導(dǎo)致漏排排單而衍生出出新的特急單單重複出現(xiàn))PMC運(yùn)作模模擬PMC運(yùn)作模擬PMC物料管控作業(yè)業(yè)——透明式日清月月結(jié)、途程移移轉(zhuǎn)實(shí)物、單單據(jù)交簽（領(lǐng)料與產(chǎn)出倒倒扣核算）物料控管方案案----日日清作業(yè)模模式（依行業(yè)、產(chǎn)產(chǎn)品等作表單單內(nèi)容的適當(dāng)當(dāng)修訂）；依排程要求配發(fā)物料料（BOM用料表、電子子稱、不發(fā)損損耗或損耗另另計(jì)）；依日排程達(dá)成表表結(jié)算每班用料料；各車間用料依依領(lǐng)料單從公司大倉(cāng)庫(kù)庫(kù)領(lǐng)出作結(jié)算算；各車間設(shè)小周周轉(zhuǎn)倉(cāng)，每月月底盤點(diǎn)一次次；PMC運(yùn)作模擬PMC在考核中的運(yùn)運(yùn)用——考核方案依公公司產(chǎn)品特性性、薪籌結(jié)構(gòu)構(gòu)、產(chǎn)能分析析、產(chǎn)品合格格率等數(shù)據(jù)收收集考量訂定定，可半年或或逐年修訂：：部門考核方案案：附件車間考核方案案：附件PMC運(yùn)作模擬PMC在考核中的運(yùn)運(yùn)用——考核方案依公公司產(chǎn)品特性性、薪籌結(jié)構(gòu)構(gòu)、產(chǎn)能分析析、產(chǎn)品合格格率等數(shù)據(jù)收收集考量訂定定，可半年或或逐年修訂：：班組長(zhǎng)考核方方案：附件產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力(簡(jiǎn)稱產(chǎn)量)是指生產(chǎn)設(shè)備備(生產(chǎn)線)在一定的時(shí)間內(nèi)所能生生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)數(shù)量，產(chǎn)能通通常以標(biāo)準(zhǔn)直直接工時(shí)為單位。。產(chǎn)能正常產(chǎn)量最大產(chǎn)量分為和指歷年來生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)備的平均均使用量指生產(chǎn)設(shè)備所所能產(chǎn)出的最最大產(chǎn)量或所所能安排的最最高負(fù)荷量PMC運(yùn)作模擬產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力產(chǎn)能能分析規(guī)格及流程設(shè)備總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間和和每個(gè)制程的的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（（人力負(fù)荷能能力）材料場(chǎng)地PMC運(yùn)作模擬插單產(chǎn)量規(guī)劃劃和應(yīng)變六方方法增加機(jī)器臺(tái)數(shù)數(shù)利用庫(kù)存調(diào)節(jié)節(jié)生產(chǎn)能力安全庫(kù)庫(kù)存變動(dòng)勞動(dòng)時(shí)間間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能能力加班、、放假及培訓(xùn)訓(xùn)利用外部資源源增加生產(chǎn)能能力外協(xié)加加工推進(jìn)交貨期培訓(xùn)/增加員工提升效效率改善生產(chǎn)流程程或工藝PMC運(yùn)作模擬生產(chǎn)排序優(yōu)先先五原則優(yōu)先順序的安安排產(chǎn)品別或定單單別之間一般原則出貨順序定單大小客戶等級(jí)閑置最少(最好，減少加加班)先到期先做(次好，安全掌掌握交期)先到先做工期最短先做做PMC運(yùn)作模擬生產(chǎn)排序優(yōu)先先五原則先到先做(最常用)加工時(shí)間最短短(能縮短平均滯滯留時(shí)間)交期寬裕最小小(使延遲最少)后續(xù)加工時(shí)間間最長(zhǎng)(減少延誤)后續(xù)作業(yè)數(shù)最最多(減少制程干擾擾)PMC運(yùn)作模擬生產(chǎn)排序三種種標(biāo)準(zhǔn)滿足客戶或下下一個(gè)工序作作業(yè)的交貨期期盡量減少流程時(shí)間在制品庫(kù)存設(shè)備和工人的的閑置時(shí)間PMC運(yùn)作模擬生產(chǎn)計(jì)劃制訂訂與跟進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度度控制事前控制方式式事中控制方式式事后控制方式式利用前饋經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)實(shí)施控制，，重點(diǎn)放在事事前計(jì)劃與決決策利用反饋經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)實(shí)施控制，，通過作業(yè)核核算和現(xiàn)場(chǎng)觀觀測(cè)獲取資詢，及時(shí)把生生產(chǎn)情況進(jìn)行行比較分析，，做出糾正偏偏差的控制措措施，不斷消除除由干擾生產(chǎn)產(chǎn)的不良后果果，確保計(jì)劃劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)事中控制活動(dòng)動(dòng)是經(jīng)常性的的，每時(shí)每刻刻都在進(jìn)行之之中利用反饋經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)實(shí)施控制的的，控制的重重點(diǎn)是今后的的生產(chǎn)活動(dòng)PMC運(yùn)作模擬生產(chǎn)計(jì)劃制訂訂與跟進(jìn)對(duì)生產(chǎn)量和生生產(chǎn)期限的控控制生產(chǎn)過程的各各個(gè)方面問題題都會(huì)反映到到生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)進(jìn)度上主要目的是保保證完成生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃所所規(guī)定的生產(chǎn)產(chǎn)量和交貨期限返工、庫(kù)存控控制、質(zhì)量控控制、維修等等都對(duì)生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度產(chǎn)生不同程度度的影響PMC運(yùn)作模擬生產(chǎn)進(jìn)度落后后六條改善措措施增加人力或設(shè)設(shè)備延長(zhǎng)工作時(shí)間間改進(jìn)制造流程程外發(fā)加工協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃劃減少緊急加單單PMC運(yùn)作模擬跨部門生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度控制七步步驟業(yè)務(wù)部PCMC采購(gòu)部品管部貨倉(cāng)生產(chǎn)部依產(chǎn)品定額生生產(chǎn)計(jì)劃單超超出負(fù)荷進(jìn)行行協(xié)商與業(yè)務(wù)部協(xié)商商合理的出貨貨計(jì)劃并按出出貨計(jì)劃安排排月/周生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)生產(chǎn)定單單及庫(kù)存狀況況分析物料需需求制定物料料計(jì)劃制定采購(gòu)進(jìn)貨貨進(jìn)度表按規(guī)定時(shí)間檢檢查物料處理理異常進(jìn)料在生產(chǎn)期間及及時(shí)進(jìn)料，遇遇到異常及時(shí)時(shí)處理按計(jì)劃控制產(chǎn)產(chǎn)量并將生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)程上報(bào)PMC運(yùn)作模擬績(jī)效管理調(diào)控控PMC運(yùn)作模擬生產(chǎn)管理系統(tǒng)統(tǒng)圖生產(chǎn)管理生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)控制生產(chǎn)管理因子子產(chǎn)品、客戶、、設(shè)備、人力力分類產(chǎn)品、客戶、、設(shè)備、人力力編號(hào)基地建立工時(shí)、產(chǎn)量量、定單計(jì)劃劃負(fù)荷分析機(jī)械、人力力負(fù)荷大日程計(jì)劃(三個(gè)月)采購(gòu)、物料需需求中日程計(jì)劃(一個(gè)月)采購(gòu)、物料小日程計(jì)劃(一周)生產(chǎn)、物料物料準(zhǔn)備發(fā)料單、生生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)用量量數(shù)量控制異常處理品質(zhì)、待料料、設(shè)備交期控制出貨入庫(kù)單、出出貨單人人數(shù)、出勤率、效效率機(jī)機(jī)械數(shù)、利利用率物投入數(shù)、差差異率(損耗率)待料率產(chǎn)品產(chǎn)量、達(dá)成成率、不良率率、負(fù)荷率生產(chǎn)控制四方方面確實(shí)有效傳達(dá)達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)準(zhǔn)備人員材料設(shè)備、工模夾夾治量具文件、表單各類標(biāo)準(zhǔn)(產(chǎn)品、材料、、作業(yè)、檢驗(yàn)驗(yàn)員)工作場(chǎng)所及布布置緊急應(yīng)變措施施PMC運(yùn)作模擬生產(chǎn)控制四方方面過程控制結(jié)果原因數(shù)量控制(料、在制、成成品)交期控制(加工進(jìn)度、出出貨安排)品質(zhì)控制成本控制準(zhǔn)備活動(dòng)(程序、檢查等等)生產(chǎn)活動(dòng)(程序、方法、、條件等)確認(rèn)活動(dòng)(點(diǎn)查程序、方方法等)訊息傳達(dá)(程序、表單、、記錄等)PMC運(yùn)作模擬生產(chǎn)控制四方方面異常處理緊急處理短期治標(biāo)長(zhǎng)期治本PMC運(yùn)作模擬PMC執(zhí)行生産計(jì)劃調(diào)度度的靈魂：約約束規(guī)則(KPI)PMC運(yùn)作模擬PMC運(yùn)作模擬2.PMC(生管、物控)與公司各相關(guān)關(guān)部門的工作作職掌、關(guān)鍵控制點(diǎn):D.采購(gòu)----評(píng)估采購(gòu)成本本與品質(zhì)成本本，作為供應(yīng)應(yīng)商管理之策策略依據(jù)----建立供應(yīng)商管管理、績(jī)效考考核機(jī)制----依物控請(qǐng)購(gòu)單單據(jù)核實(shí)用量量、是否堪用用（尤其確認(rèn)是否否呆料請(qǐng)購(gòu)）等訂購(gòu)物料料----挑選合格、合適供應(yīng)商采采購(gòu)物料,并確認(rèn)交期（（采購(gòu)前置期需界定交付物物控單位）----依請(qǐng)購(gòu)單需求求日作為采購(gòu)購(gòu)進(jìn)料排程,并與供應(yīng)商確確認(rèn)----適時(shí)進(jìn)料,不囤料----原有其它未敘敘之職能作業(yè)控管點(diǎn):----物控交付采購(gòu)購(gòu)之請(qǐng)購(gòu)單,如需變更(名稱、數(shù)量、需求日等),需與物控確確認(rèn)回饋,不得擅自變變更請(qǐng)購(gòu)內(nèi)內(nèi)容等----積極與物控控、倉(cāng)儲(chǔ)協(xié)協(xié)調(diào),防止囤料造造成倉(cāng)儲(chǔ)積積壓----上游對(duì)應(yīng):物控作業(yè),支援排程;下游對(duì)應(yīng):供應(yīng)商PMC運(yùn)作模擬2.PMC(生管、物控)與公司各相相關(guān)部門的的工作職掌掌、關(guān)鍵控制點(diǎn)點(diǎn):E.倉(cāng)管----進(jìn)料點(diǎn)收、、報(bào)檢(進(jìn)料、出貨貨）----儲(chǔ)位規(guī)劃----料件儲(chǔ)存----料件發(fā)放----盤點(diǎn)作業(yè)(工作日抽盤盤、月末盤點(diǎn)、年度盤點(diǎn))，差異分析析----呆料、廢料庫(kù)存提提報(bào)作業(yè)控管點(diǎn)點(diǎn):----落實(shí)發(fā)料先進(jìn)先出----依物控核實(shí)實(shí)之領(lǐng)料單、補(bǔ)料單、退料單作業(yè)，不擅擅自單據(jù)之之內(nèi)容，對(duì)對(duì)已產(chǎn)生變變更的內(nèi)容容，需物控控再次簽核核方可后續(xù)續(xù)作業(yè)----退料之品質(zhì)質(zhì)確認(rèn)需先先行品管判判定，物控控簽核后，，倉(cāng)管再作作點(diǎn)收退庫(kù)庫(kù)作業(yè)----及時(shí)進(jìn)帳、銷帳，庫(kù)存存資料庫(kù)維維護(hù)更新PMC運(yùn)作模擬2.PMC(生管、物控)與公司各相相關(guān)部門的的工作職掌掌、關(guān)鍵控制點(diǎn)點(diǎn):F.生技----產(chǎn)品資料（（BOM）的制作、、數(shù)據(jù)收集集、制程能能力評(píng)估（（標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)時(shí)的提供，，為生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃產(chǎn)能的的依據(jù)）----設(shè)計(jì)變更G.制造部----依據(jù)生產(chǎn)指指令在系統(tǒng)統(tǒng)中打印生生產(chǎn)領(lǐng)料單單交物控確確認(rèn)。并在在物料異常常時(shí)開立退退料單交相相關(guān)的IQC進(jìn)行品質(zhì)確確認(rèn)，后交交物控確認(rèn)認(rèn)，補(bǔ)料單單同樣交物物控確認(rèn)。。物料異常常時(shí)的及時(shí)時(shí)反饋。----有效執(zhí)行動(dòng)動(dòng)態(tài)排程管管理與回饋饋機(jī)制、落落實(shí)製令管管理，以至至製程相關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)收集集未能產(chǎn)生生應(yīng)有管理理效益H.進(jìn)料品管----在生產(chǎn)退料料時(shí)進(jìn)行品品質(zhì)判定、、做好相應(yīng)應(yīng)的標(biāo)示。。9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。2023/1/42023/1/4Wednesday,January4,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。2023/1/42023/1/42023/1/41/4/202310:02:48PM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見見頻。。2023/1/42023/1/42023/1/4Jan-2304-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。2023/1/42023/1/42023/1/4Wednesday,January4,202313、乍見翻疑疑夢(mèng)，相悲悲各問年。。。2023/1/42023/1/42023/1/42023/1/41/4/202314、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國(guó)國(guó)見青青山。。。04一一月月20232023/1/42023/1/42023/1/415、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月232023/1/42023/1/42023/1/41/4/202316、行動(dòng)出成成果，工作作出財(cái)富。。。2023/1/42023/1/404January202317、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時(shí)，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點(diǎn)的射線線向前。。2023/1/42023/1/42023/1/42023/1/49、沒有有失敗敗，只只有暫暫時(shí)停停止成成功??！。2023/1/42023/1/4Wednesday,January4,202310、很多事情情努力了未未必有結(jié)果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。2023/1/42023/1/42023/1/41/4/202310:02:48PM11、成功功就是