ID組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程

一、提升思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績效及薪酬管理六、如何有效實(shí)施IPD？內(nèi)容提要非正式的管理級(jí)別1優(yōu)秀的功能級(jí)別2優(yōu)秀的項(xiàng)目級(jí)別3級(jí)別4級(jí)別5基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)/不規(guī)范的實(shí)踐功能明確、完整，但跨功能運(yùn)行困難項(xiàng)目從概念到市場實(shí)現(xiàn)跨功能的有效運(yùn)作實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品平臺(tái)杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、項(xiàng)目選擇及執(zhí)行形成核心技術(shù)和相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，研發(fā)效率大幅度提升優(yōu)秀的產(chǎn)品組合世界級(jí)的研發(fā)能力提升研發(fā)管理水平，推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新各級(jí)別的主要特征級(jí)別1級(jí)別2級(jí)別3級(jí)別4級(jí)別5成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點(diǎn)不明確的目標(biāo)不一致的目標(biāo)產(chǎn)品的市場成功產(chǎn)品領(lǐng)域的持續(xù)成功全面的領(lǐng)先地位結(jié)構(gòu)不明確不清晰職能化跨部門團(tuán)隊(duì)異步開發(fā)的組織平臺(tái)跨企業(yè)的虛擬團(tuán)隊(duì)流程無紀(jì)律狀態(tài)各職能的工作流程統(tǒng)一的跨部門流程流程成為戰(zhàn)略優(yōu)勢集成的開發(fā)鏈管理項(xiàng)目管理無原則性協(xié)調(diào)不暢高效協(xié)作管道平衡、高效跨地域、虛擬的項(xiàng)目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃無無原則性流于形式有效引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)杠桿利用產(chǎn)品平臺(tái)動(dòng)態(tài)的組合模擬及創(chuàng)意管理思考及討論級(jí)別存在問題成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃整體上的級(jí)別的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級(jí)別，以下幾個(gè)方面，存在什么問題？一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績效及薪酬管理六、如何有效實(shí)施IPD？內(nèi)容提要IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案IPD——IntegratedProductDevelopment

集成產(chǎn)品開發(fā)是一套先進(jìn)的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。

IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfy

customerneeds.——SoftwareEngineeringInstitute

“IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場情報(bào)和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和項(xiàng)目方向，因此我們不會(huì)不斷地修補(bǔ)項(xiàng)目。整個(gè)IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說，這個(gè)公司的每個(gè)人……都需要熟悉IPD。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)流程來經(jīng)營公司。”郭士納：IPD是關(guān)鍵!IBM董事長LouGerstner大會(huì)發(fā)言，IBMRaleighNC1996年7月12日“IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗”“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級(jí)組織、各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性。”任正非：IPD關(guān)系到華為未來的生存與發(fā)展!華為公司總裁任正非IPD的核心思想

產(chǎn)品開發(fā)是投資行為基于市場的創(chuàng)新基于平臺(tái)的異步開發(fā)模式和重用策略

技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離跨部門協(xié)同結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程產(chǎn)品線與能力線并重職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)IPD整體框架計(jì)劃概念制定市場細(xì)分策略調(diào)整&優(yōu)管理市場細(xì)分并評估績效理解市場市場細(xì)分組合分析制定細(xì)分市場策略及計(jì)劃調(diào)整/優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃管理細(xì)分市場并評估績效產(chǎn)品評審委員會(huì)集成組合管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期市場信息客戶反饋競爭信息技術(shù)趨勢產(chǎn)品組合市場管理平臺(tái)與技術(shù)的開發(fā)IPD流程一流的子流程項(xiàng)目管理配置與變更技術(shù)評審CBB文檔管理質(zhì)量管理采購/外協(xié)管理軟硬件設(shè)計(jì)管道管理考評平衡記分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（業(yè)務(wù)，技術(shù)）CBB－重用產(chǎn)品戰(zhàn)略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT產(chǎn)品戰(zhàn)略需求管理IPD集成了多個(gè)個(gè)最好的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)實(shí)實(shí)踐方法開發(fā)驗(yàn)證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時(shí)間產(chǎn)品開發(fā)周期概念計(jì)劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會(huì)可接受性$-價(jià)格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術(shù)要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺(tái)客戶化設(shè)計(jì)模塊子系統(tǒng)平臺(tái)產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺(tái)策略技術(shù)要素1體系結(jié)構(gòu)市場跨部門的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊(duì)基于平臺(tái)的并行和重用模式基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評估和改進(jìn)項(xiàng)目和管道管理高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競爭位置細(xì)分市場的吸引力IPD能給企業(yè)帶帶來什么好好處？通過成功實(shí)實(shí)施IPD的要素，能能給公司帶帶來典型好好處：產(chǎn)品投入市市場時(shí)間縮縮短40％～60％；產(chǎn)品開發(fā)浪浪費(fèi)減少50％～80％；產(chǎn)品開發(fā)生生產(chǎn)力提高高25％～30％；新產(chǎn)品收益益（占全部部收益的百百分比）增增加100％（來自國際際著名PRTM咨詢公司的的統(tǒng)計(jì)）..\..\研發(fā)課程素素材\FLASH\第一場-市場驅(qū)動(dòng).exe一、提升研研發(fā)管理水水平的步驟驟二、IPD的思想和框框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績績效及薪酬酬管理六、如何有有效實(shí)施IPD？內(nèi)容提要研發(fā)組織常常見形式（（1）職能式組織織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程部測試質(zhì)量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3研發(fā)組織常常見形式（（2）項(xiàng)目式組織織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理3項(xiàng)目經(jīng)理4項(xiàng)目經(jīng)理5項(xiàng)目經(jīng)理2硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3輕度矩陣式式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財(cái)務(wù)部其他職能部門項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1研發(fā)組織常常見形式（（3）研發(fā)組織常常見形式（（4）研發(fā)管理委委員會(huì)項(xiàng)目管理部部產(chǎn)品開發(fā)部部市場部制造部財(cái)務(wù)部其他職能部部門中試研究室硬件研究室測試研究室結(jié)構(gòu)研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)功能型(職能型)弱強(qiáng)項(xiàng)目型項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力幾乎沒有或完全沒有有限中等到高高到幾乎全部執(zhí)行組織中，全職為項(xiàng)目工作的人員的百分比幾乎沒有0-25%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理角色常用的頭銜ProjectCoordinatorProjectLeaderProjectCoordinatorProjectLeaderProjectManagerProgramManagerProjectManagerProgramManager項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職全職全職項(xiàng)目特征組織類型平衡低到中等15-60%全職ProjectManagerProjectOfficer矩陣兼職來源：項(xiàng)目目管理知識(shí)識(shí)體系指南南，2000年版不同組織形形式的比較較職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣””團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能能經(jīng)經(jīng)理理（（FM）決策策層層次次項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理（（L)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理的的影影響響組員員(M)MMLM主管管主管管“重度度矩矩陣陣””團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能能部部門門經(jīng)經(jīng)理理處處理理本本部部門門的的所所有有決決策策當(dāng)項(xiàng)項(xiàng)目目或或組組織織變變得得很很大大或或需需要要廣廣泛泛的的跨跨部部門門運(yùn)運(yùn)作作時(shí)時(shí)，，難難于于協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理是是協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)人人項(xiàng)目目組組成成員員是是職職能能部部門門的的聯(lián)聯(lián)絡(luò)絡(luò)員員（（沒沒有有權(quán)權(quán)力力））職能能部部門門經(jīng)經(jīng)理理仍仍然然做做出出本本部部門門的的關(guān)關(guān)鍵鍵決決策策當(dāng)規(guī)規(guī)模模和和復(fù)復(fù)雜雜度度增增大大時(shí)時(shí)，，這這種種結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)也也難難于于支支持持項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理在在不不同同功功能能中中發(fā)發(fā)揮揮直直接接的的、、綜綜合合性性的的影影響響組員員完完全全代代表表相相應(yīng)應(yīng)的的職職能能部部門門項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理和和成成員員有有項(xiàng)項(xiàng)目目權(quán)權(quán)力力和和責(zé)責(zé)任任職能能部部門門經(jīng)經(jīng)理理關(guān)關(guān)注注于于建建立立優(yōu)優(yōu)秀秀的的部部門門，，而而不不是是日日常常的的決決策策是復(fù)復(fù)雜雜項(xiàng)項(xiàng)目目和和組組織織的的最最好好的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)不同同組組織織形形式式的的比比較較（（續(xù)續(xù)））不真真正正關(guān)關(guān)注注客客戶戶需需求求（（“我們們按按照照市市場場部部提提出出的的要要求求開開發(fā)發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品品”）“各人人自自掃掃門門前前雪雪”(“你們們的的事事情情，，而而不不是是我我們們的的事事情情…””)簽字字審審批批手手續(xù)續(xù)繁繁雜雜，，沒沒完完沒沒了了地地轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)來來轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)去去，，造造成成機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)臃臃腫腫決策緩慢，或或者決策不當(dāng)當(dāng)(踢皮球,嗓門或權(quán)力大大的人進(jìn)行決決策)協(xié)調(diào)溝通困難難，各執(zhí)己見見(每個(gè)部門都認(rèn)認(rèn)為自己是正正確的）關(guān)注所謂的部部門利益，而而不是公司產(chǎn)產(chǎn)品的整體表表現(xiàn)（在部門門中表現(xiàn)好的的人不一定對對產(chǎn)品或公司司好)…職能式組織和和輕度矩陣式式組織容易遇遇到的問題..\..\研發(fā)課程素材材\FLASH\第二場-跨功能部門運(yùn)運(yùn)作.exeIPD模式下的研發(fā)發(fā)組織分工IPD組織結(jié)構(gòu)（舉舉例)供應(yīng)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部長服務(wù)部長服務(wù)部制造總監(jiān)總裁技術(shù)管理中心心工藝部PDT經(jīng)理市場總監(jiān)結(jié)構(gòu)部…電氣部總工實(shí)驗(yàn)室燃?xì)獠俊a(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)助理理品質(zhì)部品質(zhì)部長供應(yīng)部長各大區(qū)銷售總總監(jiān)人力資資源部部HR總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)總裁辦研究部市場研究究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理理產(chǎn)品經(jīng)理理技術(shù)中心心組織架架構(gòu)物資部技術(shù)中心心副主任任副總經(jīng)理理兼中心常常務(wù)副主主任產(chǎn)品管理理室…品牌規(guī)劃劃副總經(jīng)理理市場研究究營銷策劃劃產(chǎn)品開發(fā)發(fā)室產(chǎn)品維護(hù)護(hù)室基礎(chǔ)研究究室原料研究究室工藝研究究室科技管理理室綜合管理理室材料研究究室營銷中心心財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)分析析及控制制產(chǎn)品試生生產(chǎn)生產(chǎn)部副總經(jīng)理理總經(jīng)理兼技術(shù)中中心主任任企劃部研發(fā)物料料采購LTDT技術(shù)中心心LPDTLPDT：產(chǎn)品開開發(fā)項(xiàng)目目經(jīng)理LTDT：技術(shù)研研究項(xiàng)目目經(jīng)理8個(gè)技術(shù)站……PDT的組織形形式核心小組組組長在在不同功功能中發(fā)發(fā)揮直接接的、綜合合性的影影響組員完全全代表相相應(yīng)的職職能部門門核心小組組組長和和成員有有項(xiàng)目權(quán)權(quán)力和責(zé)責(zé)任職能部門門經(jīng)理（（資源經(jīng)經(jīng)理）關(guān)關(guān)注于建建立優(yōu)秀秀的部門門，而不不是日常常的決策策是復(fù)雜項(xiàng)項(xiàng)目和組組織的最最佳結(jié)構(gòu)構(gòu)核心小組外圍組

核心小組組長

協(xié)調(diào)人

用戶服務(wù)

制造

硬件設(shè)計(jì)

軟件設(shè)計(jì)

市場營銷

質(zhì)量PDT（產(chǎn)品開開發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)）采用用“重度度矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)”模模式，保保證溝通通、協(xié)調(diào)調(diào)和決策策的高效效。PDT與IPMT、外圍組組的關(guān)系系建造其它它大樓投資組(IPMT)主承包商商(項(xiàng)目組)合同方案關(guān)注于修修建一棟棟漂亮的的大樓并并有利潤潤關(guān)注于把把管道業(yè)業(yè)務(wù)做好好與每個(gè)公公司的子子合同類比：建建筑一個(gè)個(gè)大樓租賃公司司(功能管理理)總經(jīng)理電氣公司司(功能管理理)總經(jīng)理管道公司(功能管理)總經(jīng)理核心組外圍組PDT中的角色構(gòu)構(gòu)成（舉例例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE角色與崗位位角色，是承擔(dān)一類類相同活動(dòng)動(dòng)的主體，，強(qiáng)調(diào)對職職責(zé)的描述述，相同角色色的工作性性質(zhì)、類別別完全相同同，完成工工作所需條條件也基本本一樣，如如RDPDT（研發(fā)代表表）、TE(測試工程師師）都是一個(gè)角角色。同一個(gè)人可可能承擔(dān)多多個(gè)角色，，同一角色色可能有多多個(gè)人來承承擔(dān)。崗位角色角色活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識(shí)，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識(shí)，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識(shí)，能力信息、界面&設(shè)備信息、界面&設(shè)備信息、界面&設(shè)備一個(gè)角色是是以特定的的職責(zé)和被被要求的行行為來定義義的，并用用該角色的的標(biāo)準(zhǔn)來評評價(jià)和衡量量績效。PDT經(jīng)理（LPDT)的角色及職職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目小組：：建立和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)，直接對產(chǎn)品品的市場成成功負(fù)責(zé)；召集PDT核心組，針針對項(xiàng)目任任命和期望望值做溝通通，將項(xiàng)項(xiàng)目職責(zé)分分配到PDT核心組成員員；啟動(dòng)項(xiàng)目和和保持項(xiàng)目目正常溝通通，當(dāng)無法法達(dá)成一致致時(shí)做出決決策；與管理層進(jìn)行行溝通：作出各DCP的日程安排及及將業(yè)務(wù)計(jì)劃劃和建議提交交和呈現(xiàn)給公公司管理層；；從公司管理層層獲得承諾，，并確保所需需要的資源的的到位；及時(shí)提供項(xiàng)目目的進(jìn)展情況況；管理整個(gè)項(xiàng)目目小組：確保財(cái)務(wù)、開開發(fā)、制造、、技術(shù)支持、、采購、市場場行銷和銷售售計(jì)劃互相耦耦合；為所開開發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品包包制定定和管管理跨跨功能能部門門的計(jì)計(jì)劃；；制作和和綜合合項(xiàng)目目交付付件、、預(yù)算算和時(shí)時(shí)間進(jìn)進(jìn)度承承諾；；對整個(gè)個(gè)項(xiàng)目目準(zhǔn)備備工作作分解解結(jié)構(gòu)構(gòu)圖（（WBS），并并指導(dǎo)導(dǎo)各功功能部部門的的核心心項(xiàng)目目組成成員詳詳細(xì)制制定各各功能能領(lǐng)域域的WBS；制定和和維護(hù)護(hù)項(xiàng)目目計(jì)劃劃，確確保根根據(jù)時(shí)時(shí)間表表、預(yù)預(yù)算和和規(guī)格格說明明書執(zhí)執(zhí)行各各類活活動(dòng)；；進(jìn)行風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)評評估和和制定定風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理理計(jì)劃劃；；跟蹤問問題直直到問問題解解決；；管理項(xiàng)目目更改控控制；確保合法法的有調(diào)調(diào)整的需需求被滿滿足。PDT經(jīng)理（LPDT)的角色及及職責(zé)（（續(xù)）成功的PDT經(jīng)理應(yīng)有有50％的關(guān)注注點(diǎn)在管管理技能能方面業(yè)務(wù)才干干：25%軟硬件開開發(fā)技能能：15%市場技能能：15%項(xiàng)目管理理技能：：35%團(tuán)隊(duì)合作作技能：：10%項(xiàng)目管理理35％業(yè)務(wù)25％團(tuán)隊(duì)合作作10％市場15％開發(fā)15％周邊部門門鍛煉（（如：市市場部、、用戶服服務(wù)部、、制造部部等），，提高產(chǎn)產(chǎn)品全流流程意識(shí)識(shí)和技能能。參加項(xiàng)目目經(jīng)理知知識(shí)和技技能培訓(xùn)訓(xùn)。通過在項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理助理等等崗位上上進(jìn)行培培訓(xùn)，獲獲取經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。與一些具具有你想想學(xué)習(xí)的的技能的的項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理進(jìn)行行探討。。自我批評評總結(jié)，，不斷學(xué)學(xué)習(xí)總結(jié)結(jié)，改正正錯(cuò)誤。。最根本的的在于賦賦予充分分的責(zé)權(quán)權(quán)，敢于于壓擔(dān)子子。如何培養(yǎng)養(yǎng)PDT經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理理？一個(gè)優(yōu)秀秀PDT經(jīng)理的感感言：在獨(dú)立領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品品開發(fā)中中，我逐逐漸學(xué)會(huì)會(huì)如何做做PDT經(jīng)理：達(dá)到組織織化目標(biāo)標(biāo)的強(qiáng)烈烈的明確確性，高高度責(zé)任任心、使使命感和和危機(jī)意意識(shí)，對對業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域和競競爭環(huán)境境有深入入認(rèn)識(shí)，，對業(yè)務(wù)務(wù)相關(guān)技技術(shù)有足足夠了解解，熟練練的產(chǎn)品品研發(fā)管管理方法法；以及及建立在在這些基基礎(chǔ)上，，有效的的團(tuán)結(jié)和和集體奮奮斗，有有效的激激勵(lì)與溝溝通，正正確認(rèn)識(shí)識(shí)下屬才才干并正正確使用用，對下下屬嚴(yán)格格要求和和關(guān)心他他們的成成長發(fā)展展等等，是是PDT經(jīng)理的資資格要求求。-----盧贛平PDT成員的職職責(zé)PDT核心小組組的職能能專家負(fù)責(zé)職能能領(lǐng)域的的設(shè)計(jì)并并解決問問題代表功能能部門做做決策共同負(fù)責(zé)責(zé)小組的的最終結(jié)結(jié)果（管管理項(xiàng)目目計(jì)劃，，履行PDT與IPMT的合同））對計(jì)劃、、預(yù)算、、關(guān)鍵問問題等的的進(jìn)展情情況進(jìn)行行匯報(bào)對功能部部門的交交付負(fù)責(zé)責(zé)充當(dāng)與職職能部門門的橋梁梁向職能部部門經(jīng)理理匯報(bào)項(xiàng)項(xiàng)目情況況應(yīng)用職能能部門的的策略、、工具和和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍圍小組的的活動(dòng)管理職能能部門外外圍組的的項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃和預(yù)預(yù)算負(fù)責(zé)PDT與職能部部門間的的信息交交換在職能部部門內(nèi)對對設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行行評審向職能經(jīng)經(jīng)理提供供外圍組組成員的的項(xiàng)目績績效輸入入外圍小組組成員的的職責(zé)執(zhí)行項(xiàng)目目計(jì)劃，，獨(dú)立完完成產(chǎn)品品定義、、市場交交付、設(shè)設(shè)計(jì)、測測試等工工作（關(guān)關(guān)注于特特定的功功能性任任務(wù)，““Justdoit”）向PDT成員和資資源部門門經(jīng)理提提供項(xiàng)目目時(shí)間表表、預(yù)算算、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和開發(fā)發(fā)工具需需求方面面的輸入入向PDT成員提供供項(xiàng)目交交付件狀狀態(tài)和出出現(xiàn)問題題的輸入入應(yīng)PDT的要求參參加PDT會(huì)議（如如需要））在特殊情情況下，，PDT小組可能能沒有外外圍小組組在PDT中沒有直直接代表表的資源源部門的的成員在在推動(dòng)他他們的資資源部門門活動(dòng)方方面要更更加積極極主動(dòng)職能部門門經(jīng)理的的職責(zé)支持PDT工作在預(yù)算和和質(zhì)量的的范圍之之內(nèi)，按按時(shí)完成成對項(xiàng)目目的承諾諾避免直接接控制項(xiàng)項(xiàng)目，但但提供技技術(shù)方面面的專業(yè)業(yè)技能和和建議建立優(yōu)異異的功能能（能力力）招聘和培培養(yǎng)員工工，及對對員工進(jìn)進(jìn)行績效效考評持續(xù)改進(jìn)進(jìn)功能部部門基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施，，支持產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)管理流流程的不不斷優(yōu)化化領(lǐng)導(dǎo)職能能部門的的項(xiàng)目（（如TDT、CBB）執(zhí)行職能能部門預(yù)預(yù)算提供技術(shù)術(shù)指導(dǎo)定義職能能部門的的策略、、指導(dǎo)原原則、工工具和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)項(xiàng)目的技技術(shù)合作作對PDT和外圍組組成員提提供技術(shù)術(shù)指導(dǎo)管理“人”，而不是是“項(xiàng)目”在IPD組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中，高高層的角角色及職職責(zé)作為IPMT成員制定企業(yè)業(yè)品牌/產(chǎn)品戰(zhàn)略略及規(guī)劃劃在產(chǎn)品開開發(fā)中提提供業(yè)務(wù)務(wù)指導(dǎo)，，做出及及時(shí)、有有效的業(yè)業(yè)務(wù)決策策選拔、評評價(jià)、激激勵(lì)研發(fā)發(fā)團(tuán)隊(duì)承諾和提提供資源源和資金金，在跨跨項(xiàng)目間間安排資資源的優(yōu)優(yōu)先分配配順序處理從功功能領(lǐng)域域或項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)上上報(bào)的問問題推動(dòng)研發(fā)發(fā)體系的的改進(jìn)作為職能能領(lǐng)域的的領(lǐng)導(dǎo)組織領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)職能領(lǐng)領(lǐng)域的資資源建設(shè)設(shè)負(fù)責(zé)職能能領(lǐng)域的的日常管管理及指指導(dǎo)組織制定定職能領(lǐng)領(lǐng)域的政政策、原原則、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)規(guī)范推動(dòng)職能能領(lǐng)域業(yè)業(yè)務(wù)流程程的優(yōu)化化作為職能能領(lǐng)域的的專家，，參與技技術(shù)評審審和決策策在IPD組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中，中中層的角角色及職職責(zé)作為職能能部門主主管承諾并確保保為PDT/TDT團(tuán)隊(duì)提供合合格的資源源招聘、選拔拔、培養(yǎng)、、評價(jià)和激激勵(lì)研發(fā)人人員建立及持續(xù)續(xù)優(yōu)化功能能部門的基基礎(chǔ)設(shè)施組織開展職職能部門內(nèi)內(nèi)部的工作作及項(xiàng)目，，執(zhí)行職能能部門的預(yù)預(yù)算建立及優(yōu)化化職能領(lǐng)域域的業(yè)務(wù)流流程定義職能部部門的策略略、指導(dǎo)原原則、工具具和標(biāo)準(zhǔn)對項(xiàng)目及部部門人員提提供技術(shù)指指導(dǎo)和支持持作為PDT/TDT經(jīng)理或成員員對項(xiàng)目成功功負(fù)責(zé)，支支持團(tuán)隊(duì)的的工作根據(jù)承擔(dān)的的團(tuán)隊(duì)角色色，完成項(xiàng)項(xiàng)目分配的的任務(wù)與IPMT成員或職能能部門主管管保持溝通通一、提升研研發(fā)管理水水平的步驟驟二、IPD的思想和框框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績績效及薪酬酬管理六、如何有有效實(shí)施IPD？內(nèi)容提要的研發(fā)流程程框架..\..\研發(fā)課程素素材\FLASH\第四場-結(jié)構(gòu)化流程程.exe產(chǎn)品決策評審（科技委員會(huì)、專家委員會(huì)）產(chǎn)品決策產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、維護(hù)及檢測技術(shù)研發(fā)管理支撐市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃（MM）技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用技術(shù)研究集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）項(xiàng)目管理。。。發(fā)布驗(yàn)證開發(fā)計(jì)劃概念產(chǎn)品維護(hù)及檢測科技管理流程管理績效管理博士后站管理標(biāo)準(zhǔn)化管理信息化管理一、提升研研發(fā)管理水水平的步驟驟二、IPD的思想和框框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程產(chǎn)品戰(zhàn)略流流程市場管理及及產(chǎn)品規(guī)劃劃流程業(yè)務(wù)決策評評審流程IPD主流程及階階段流程支撐性流程程技術(shù)研究及及開發(fā)流程程五、研發(fā)績績效及薪酬酬管理六、如何有有效實(shí)施IPD？內(nèi)容提要產(chǎn)品戰(zhàn)略框框架產(chǎn)品戰(zhàn)略一一張路線圖圖，指引產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)的的方向。

產(chǎn)品線規(guī)劃劃及新產(chǎn)品品開發(fā)

產(chǎn)品線戰(zhàn)略略

產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景支撐產(chǎn)品整整體發(fā)展的的基本架構(gòu)構(gòu)及共同的的核心技術(shù)術(shù)要素明確進(jìn)入的的業(yè)務(wù)領(lǐng)域域及競爭定定位產(chǎn)品線戰(zhàn)略略的具體實(shí)實(shí)施明確方向和和競爭定位位技術(shù)、產(chǎn)品品平臺(tái)、產(chǎn)產(chǎn)品線與產(chǎn)產(chǎn)品的關(guān)系系技術(shù)要素1技術(shù)要素2技術(shù)要素3技術(shù)要素4技術(shù)要素5產(chǎn)品平臺(tái)1產(chǎn)品線1213產(chǎn)品線2213產(chǎn)品線3213專用技術(shù)*公共技術(shù)平臺(tái)產(chǎn)品11平臺(tái)產(chǎn)品12平臺(tái)產(chǎn)品13平臺(tái)產(chǎn)品2平臺(tái)產(chǎn)品31平臺(tái)產(chǎn)品32213213213技術(shù)平臺(tái)產(chǎn)品平臺(tái)產(chǎn)品線平臺(tái)產(chǎn)品（主版本Version）產(chǎn)品（子版本Release）產(chǎn)品戰(zhàn)略流程程概覽第一步：確定使命愿景景第二步：評估業(yè)務(wù)方向向優(yōu)先級(jí)第三步：決定“有所為為”和“有所所不為”第四步：決定各業(yè)務(wù)投投資順序第五步：制定產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)戰(zhàn)略及產(chǎn)品品線戰(zhàn)略市場吸引力企業(yè)競爭力弱強(qiáng)大小業(yè)務(wù)單元職能部門退出避免投資利潤時(shí)間123如有必必要可可重復(fù)復(fù)進(jìn)行行參與方方式：：決策使命愿景平臺(tái)戰(zhàn)戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品線線戰(zhàn)略略市場管管理及及產(chǎn)品品規(guī)劃劃流程程市場信信息客戶反反饋競爭對對手信信息技術(shù)趨趨勢當(dāng)前前的的產(chǎn)產(chǎn)品品組組合合公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（技技術(shù)術(shù)））集成成組組合合管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)(IPMT)IPD技術(shù)路路標(biāo)ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期了解市場進(jìn)行市市場細(xì)細(xì)分進(jìn)行組組合分分析制定業(yè)業(yè)務(wù)策略略和計(jì)劃劃優(yōu)化業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃、、評估績績效產(chǎn)品線規(guī)規(guī)劃

項(xiàng)目任務(wù)務(wù)書？是否產(chǎn)品線業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃產(chǎn)品線項(xiàng)項(xiàng)目組合合產(chǎn)品線路路標(biāo)注：含技技術(shù)、平平臺(tái)、產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品線規(guī)規(guī)劃是市市場管理理（MM）流程的的主要輸輸出市場管理理（MM）是什么么?MM：MarketManagement（市場管管理）市場管理理是一套套系統(tǒng)的方方法，用于對對廣泛的的機(jī)會(huì)進(jìn)行行選擇收收縮，制定出出一套以市場為為中心的的、能夠帶帶來最佳業(yè)務(wù)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計(jì)計(jì)劃。MM是一套系系統(tǒng)化的的方法MM流程的六六大步驟驟MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略與計(jì)劃市場及客戶需需求與需要融合并優(yōu)化各各產(chǎn)品線的業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃劃并評估表現(xiàn)現(xiàn)理解市場進(jìn)行市場細(xì)分分進(jìn)行組合分析析STEP6：管理業(yè)務(wù)計(jì)劃劃并評估表現(xiàn)現(xiàn)確保業(yè)務(wù)計(jì)劃劃的執(zhí)行評估業(yè)務(wù)和流流程的表現(xiàn)需要時(shí)對業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行修修改STEP5：融合并優(yōu)化各各產(chǎn)品線的業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃在產(chǎn)品線內(nèi)融融合和優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃跨產(chǎn)品線融合合及優(yōu)化業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃制定整個(gè)公司司和產(chǎn)品線的的產(chǎn)品包路標(biāo)標(biāo)STEP1：理解市場設(shè)定愿景、使使命和目標(biāo)驅(qū)動(dòng)對市場的的分析確定潛在的機(jī)機(jī)會(huì)和目標(biāo)STEP3：進(jìn)行組合分析析直接競爭分析析審視戰(zhàn)略定位位審視財(cái)務(wù)分析析選擇投資機(jī)會(huì)會(huì)并排序?qū)徱暡罹喾治鑫龃_定業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)STEP2：進(jìn)行市場細(xì)分分確定市場細(xì)分分結(jié)構(gòu)確定初步的目目標(biāo)細(xì)分市場場STEP4：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略和計(jì)劃確定細(xì)分市場場的目標(biāo)和策策略確定對客戶及及我方的價(jià)值值推動(dòng)多個(gè)功能能部門提供輸輸入信息，制制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略和計(jì)劃PMT的角色貫穿整整個(gè)市場管理理流程職責(zé)規(guī)劃數(shù)據(jù)收集集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集集規(guī)劃訪談開始訪談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)結(jié)繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)據(jù)收集繼續(xù)訪談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)結(jié)與高層溝通繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)據(jù)收集繼續(xù)訪談準(zhǔn)備市場評估估報(bào)告市場評估報(bào)告告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報(bào)材料向IPMT匯報(bào)中間交付付件進(jìn)行市場細(xì)分分進(jìn)行組合分析析與高層溝通繼續(xù)進(jìn)行組合合分析有關(guān)戰(zhàn)略舉措措和計(jì)劃的頭頭腦風(fēng)暴準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃與高層溝通準(zhǔn)備產(chǎn)品線組組合工作表準(zhǔn)備產(chǎn)品線組組合工作表繼續(xù)準(zhǔn)備產(chǎn)品品線業(yè)務(wù)計(jì)劃劃執(zhí)行PDC產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃報(bào)告最終終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報(bào)向IPMT匯報(bào)最終交付付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周圖標(biāo)標(biāo)：：紅色色：：團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)活活動(dòng)動(dòng)藍(lán)色色：：關(guān)關(guān)鍵鍵里里程程碑碑點(diǎn)點(diǎn)粗體體：：與與高高層層溝溝通通項(xiàng)PMT活動(dòng)動(dòng)。。各各PMT團(tuán)隊(duì)隊(duì)可可以以根根據(jù)據(jù)范范圍圍和和工工期期對進(jìn)度計(jì)計(jì)劃進(jìn)行行相應(yīng)的的客戶化化這只是一一個(gè)進(jìn)度度表例子子，啟發(fā)發(fā)團(tuán)隊(duì)如如何規(guī)劃劃各開始數(shù)據(jù)據(jù)收集安排訪談?wù)剤F(tuán)隊(duì)匯報(bào)報(bào)總結(jié)舉例：PMT的角色PMT是一個(gè)跨跨功能部部門的團(tuán)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)團(tuán)體成員員需要執(zhí)執(zhí)行不同同的角色色競爭/競爭對手手分析與與市場情情報(bào)角色色向公司提提供其他他競爭對對手的競競爭分析析提供具有有競爭力力的產(chǎn)品品路標(biāo)提供針對對具體產(chǎn)產(chǎn)品的競競爭分析析分析有關(guān)關(guān)市場趨趨勢的顧顧問報(bào)告告市場細(xì)分分角色根據(jù)調(diào)研研，以及及營銷團(tuán)團(tuán)隊(duì)不同同成員提提供的信信息，進(jìn)進(jìn)行客戶戶市場細(xì)細(xì)分市場需求求角色對市場調(diào)調(diào)研項(xiàng)目目進(jìn)行管管理，理理解客戶戶的購買買行為，，產(chǎn)品特特性需求求，采購購決策標(biāo)準(zhǔn)，包包括誰，，為什么么，怎樣樣和什么么時(shí)間等等。執(zhí)行5步需求管管理流程程中的前前3步（收集集、分析析與分發(fā)發(fā)）開發(fā)與管管理市場場需求客戶情報(bào)報(bào)分析角角色對客戶數(shù)數(shù)據(jù)庫的的開發(fā)進(jìn)進(jìn)行項(xiàng)目目管理為市場場管理理所需需的各各種活活動(dòng)提提供臨臨時(shí)報(bào)報(bào)告根據(jù)行行業(yè)走走向，，購買買行為為，產(chǎn)產(chǎn)品銷銷售與與特性性組合合等，，分析析客戶戶銷售售數(shù)據(jù)據(jù)，獲獲得正在在形成成的趨趨勢渠道/業(yè)務(wù)伙伙伴角角色與渠道道和業(yè)業(yè)務(wù)伙伙伴進(jìn)進(jìn)行接接口，，了解解他們們客戶戶對解解決方方案的的需求求制定營營銷計(jì)計(jì)劃，，協(xié)助助渠道道銷售售活動(dòng)動(dòng)解決方方案開開發(fā)角角色與產(chǎn)品品線和和業(yè)務(wù)務(wù)項(xiàng)目目接口口，了了解他他們的的客戶戶對解解決方方案的的需求求制定并并執(zhí)行行計(jì)劃劃，使使產(chǎn)品品成為為業(yè)務(wù)務(wù)項(xiàng)目目解決決方案案的一一部分分制定營營銷計(jì)計(jì)劃，，包括括相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)項(xiàng)目目銷售售活動(dòng)動(dòng)技術(shù)角角色技術(shù)需需求與與新技技術(shù)財(cái)務(wù)分分析角角色進(jìn)行支支持市市場管管理流流程的的財(cái)務(wù)務(wù)分析析提供戰(zhàn)戰(zhàn)略與與計(jì)劃劃財(cái)務(wù)務(wù)成本本方面面的信信息，，協(xié)助助制定定業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃劃根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃中中的目目標(biāo)與與目的的，對對績效效進(jìn)行行持續(xù)續(xù)的分分析與與評估估從技術(shù)術(shù)的角角度提提出市市場需需求沒有有合合適適的的產(chǎn)產(chǎn)品品線線規(guī)規(guī)劃劃，，產(chǎn)產(chǎn)品品績績效效會(huì)會(huì)受受到到負(fù)負(fù)面面影影響響不愿愿意意取取消消項(xiàng)項(xiàng)目目清清單單中中增增加加了了很很多多項(xiàng)項(xiàng)目目，，完完全全缺缺乏乏重重點(diǎn)點(diǎn)太多多項(xiàng)項(xiàng)目目-資源源散散得得很很開開。。項(xiàng)項(xiàng)目目排排著著長長隊(duì)隊(duì)。。實(shí)實(shí)際際的的質(zhì)質(zhì)量量變變差差上市市時(shí)時(shí)間間推推遲遲故障障率率更更高高決策策點(diǎn)點(diǎn)很很薄薄弱弱繼續(xù)續(xù)/取消消的的決決策策很很差差太多多重重要要性性低低的的項(xiàng)項(xiàng)目目：：焦焦急急與與修修改改。。好好項(xiàng)項(xiàng)目目缺缺少少資資源源沒有有拳拳頭頭產(chǎn)產(chǎn)品品太多水平一一般的產(chǎn)品品沒有嚴(yán)格的的選擇標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)按照主觀情情感，以及及“政治需要”來選擇項(xiàng)目目選擇了錯(cuò)誤誤的項(xiàng)目太多失敗沒有項(xiàng)目選選擇的戰(zhàn)略略性標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略性方向向沒有戰(zhàn)略性性地來安排排項(xiàng)目沒有聚集對戰(zhàn)略不提提供支持沒有合適的的產(chǎn)品線規(guī)規(guī)劃意味著著……直接的結(jié)果果最結(jié)果：新新產(chǎn)品績效效差某公司產(chǎn)品品線業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃模板示示例一、概述使命、愿景景及目標(biāo)績效/機(jī)會(huì)差距二、市場及及業(yè)務(wù)評估估A\了解市場/見解宏觀環(huán)境分分析行業(yè)及市場場評估競爭對手分分析產(chǎn)品包分析析客戶分析B\業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與與支持原理理客戶選擇細(xì)分與組合合分析價(jià)值陳述總總結(jié)活動(dòng)范圍獲取價(jià)值/價(jià)值鏈戰(zhàn)略控制增長管理三、業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃A\業(yè)務(wù)計(jì)劃要要素產(chǎn)品包價(jià)格/條款銷售渠道集成營銷宣宣傳技術(shù)支援訂單履行B\績效/機(jī)會(huì)差距C\建立組織的的能力關(guān)鍵任務(wù)與與流程正式的組織織機(jī)構(gòu)人力、技能能及文化四、績效評評估A\財(cái)務(wù)評估B\風(fēng)險(xiǎn)分析總總結(jié)整體風(fēng)險(xiǎn)評評估風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)計(jì)劃五、運(yùn)作子子計(jì)劃A\集成營銷宣宣傳子計(jì)劃劃B\技術(shù)支持子子計(jì)劃C\分銷渠道管管理子計(jì)劃劃六、附錄A\外部評估（（對應(yīng)于第第2節(jié)A部分）B\業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與與支持原理理（對應(yīng)于于第2節(jié)B部分）C\業(yè)務(wù)要素D\組織的能力力E\績效評估與與風(fēng)險(xiǎn)分析析F\預(yù)計(jì)投資【插入財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表】G\預(yù)計(jì)的市場情情況H\戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析析產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃劃典型的路標(biāo)規(guī)規(guī)劃的內(nèi)容包包括以下部分分：V版本啟動(dòng)時(shí)間間、生命周期期及主要特性性；R版本啟動(dòng)時(shí)間間、上市時(shí)間間及主要特性性；每個(gè)V版本及R版本的技術(shù)需需求計(jì)劃；每個(gè)V版本及R版本的人力資資源需求計(jì)劃劃；每個(gè)V版本及R版本的投入產(chǎn)產(chǎn)出分析。OSS產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃劃（舉例）.doc項(xiàng)目任務(wù)書（（Charter）的作用主要作用是：：正式啟動(dòng)項(xiàng)目目指導(dǎo)PDT初步市場情況況的總結(jié)和產(chǎn)產(chǎn)品定位對項(xiàng)目提出高高層要求和主主要指標(biāo)任命PDT成員PDT任務(wù)書是由IPMT根據(jù)市場管理理流程的輸出出，在公司業(yè)業(yè)務(wù)策略的指指導(dǎo)下，擬制制的向IPD流程的輸入。。C0020-01研發(fā)項(xiàng)目任務(wù)務(wù)書（C）040819.doc業(yè)務(wù)決策評審審（DCP）流程集成組合管理理委員會(huì)（IPMT）結(jié)構(gòu)化決策評評審流程（繼繼續(xù)/終止投資決策策）跨部門項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)（PDT）跨項(xiàng)目管理流流程功能組織考評及其它支支撐系統(tǒng)計(jì)劃發(fā)布結(jié)構(gòu)化開發(fā)流流程項(xiàng)目方案概念開發(fā)驗(yàn)證生命周期概念DCP計(jì)劃DCP可獲得性DCP結(jié)束束DCP1、誰誰來來評評審審2、何何時(shí)時(shí)進(jìn)進(jìn)行行評評審審3、評評審審什什么么4、下下什什么么結(jié)結(jié)論論評審審什什么么？？IPMT依據(jù)據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃書書作作出出決決策策業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃書書在在于于簡簡潔潔地地描描述述產(chǎn)產(chǎn)品品（<20頁）），，同同時(shí)時(shí)提提出出項(xiàng)項(xiàng)目目的的計(jì)計(jì)劃劃和和進(jìn)進(jìn)度度：：IPMT據(jù)此此作作出出重重大大的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)決決策策PDT據(jù)此此在在PDT內(nèi)、、與與IPMT、與與外外團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)及及部部門門主主管管溝溝通通關(guān)關(guān)鍵鍵的的項(xiàng)項(xiàng)目目信信息息初步步的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃是在在已已有有的的、、可可獲獲得得的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)和和必必要要的的預(yù)預(yù)測測或或假假設(shè)設(shè)基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上迅迅速速完完成成的的在最終終的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃中，，預(yù)預(yù)測測和和假假設(shè)設(shè)得得到到證證實(shí)實(shí)，，收收集集其其它它數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，并并進(jìn)進(jìn)行行了了更更詳詳細(xì)細(xì)的的分分析析。。業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃書書（（PDT編制制））1.0概要要2.0市場場分分析析3.0競爭爭分分析析4.0產(chǎn)品品概概述述5.0制造造與與銷銷售售計(jì)計(jì)劃劃6.0營銷銷計(jì)計(jì)劃劃7.0客戶戶服服務(wù)務(wù)及及支支持持計(jì)計(jì)劃劃8.0項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)度度及及資資源源計(jì)計(jì)劃劃9.0風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評評估估及及風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理10.0財(cái)務(wù)務(wù)概概述述11.0建議議-包括建議議的DCP合同（計(jì)計(jì)劃階段段）12.0附件在概念階階段結(jié)束束時(shí)要召召開一個(gè)個(gè)概念決決策評審審會(huì)上，，PDT正式向IPMT報(bào)告初始始的業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃，，由IPMT來決定項(xiàng)項(xiàng)目是繼繼續(xù)還是是終止。。若初始始的業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃得得到批準(zhǔn)準(zhǔn)，IPMT會(huì)將作出出下一階階段開始始前所需需的承諾諾，項(xiàng)目目進(jìn)入計(jì)計(jì)劃階段段。關(guān)注：該概念階階段業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃作作為一個(gè)個(gè)產(chǎn)品，，是否具具有足夠夠的業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展?jié)摑摿Γㄏ嘞鄬τ谄淦渌?xiàng)目目而言））？對市場的的了解產(chǎn)品業(yè)務(wù)潛力力（相對對其他產(chǎn)產(chǎn)品而言言）開發(fā)計(jì)劃劃分銷渠概念決策策評審(CDCP)PDT向IPMT展示最終終的業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃和和產(chǎn)品開開發(fā)合同同書，由由IPMT做出繼續(xù)續(xù)/終止的決決策。若若業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃獲得得批準(zhǔn)，，則PDT與IPMT簽訂合同同，合同同中列出出允許的的偏差，，項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)入開發(fā)發(fā)階段。。合同代表表了IPMT做出的堅(jiān)堅(jiān)實(shí)承諾諾，即每每個(gè)主要要部門都都將支持持項(xiàng)目以以及給PDT必要的資資源。另一方方面，PDT將承諾按按合同要要求完成成項(xiàng)目的的交付目目標(biāo)。關(guān)注：建議的的產(chǎn)品能能否被及及時(shí)推向向市場并并贏利？？具有競爭爭力的產(chǎn)產(chǎn)品（分分銷渠道道和客戶戶）業(yè)務(wù)潛力力開發(fā)計(jì)劃劃分銷渠道道風(fēng)險(xiǎn)管理理計(jì)劃決策策評審(PDCP)可獲得性性決策評評審(ADCP)這是產(chǎn)品品正式公公開發(fā)布布及推向向市場前前的決策策評審，，需要IPMT明確做出出繼續(xù)/終止決策策。ADCP應(yīng)在任何何主要的的發(fā)布費(fèi)費(fèi)用（Launchexpenses）投入之之前進(jìn)行行。ADCP評審的目目的是證證實(shí)在計(jì)計(jì)劃階段段制定的的業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃中的的估計(jì)和和假設(shè)，，并評估估產(chǎn)品發(fā)發(fā)布前公公司的準(zhǔn)準(zhǔn)備情況況。與其其它決策策評審一一樣，PDT向IPMT提供是否否將該產(chǎn)產(chǎn)品推向向市場或或取消項(xiàng)項(xiàng)目的建建議。若若產(chǎn)品獲獲得批準(zhǔn)準(zhǔn)，則由由IPMT分配配資資金金，，項(xiàng)項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)入入發(fā)發(fā)布布階階段段關(guān)注注：該該產(chǎn)產(chǎn)品品是是否否已已準(zhǔn)準(zhǔn)備備好好發(fā)發(fā)布布和和發(fā)發(fā)貨貨？？業(yè)務(wù)展望發(fā)貨質(zhì)量發(fā)布和宣傳推推廣計(jì)劃渠道搭建服務(wù)架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)在產(chǎn)品生命周周期結(jié)束時(shí)，，生命周期管理理團(tuán)體（LMT）要向IPMT給出停止銷售售、停止生產(chǎn)產(chǎn)、停止服務(wù)務(wù)等方面日期期的建議，由由IPMT做出繼續(xù)/終止的決策。。IPMT必須要審核產(chǎn)產(chǎn)品生命終止止的發(fā)布是否否與新產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略保持一致致以及是否已已很好地考慮慮了潛在的客客戶滿意度方方面的問題。。關(guān)注：該產(chǎn)品應(yīng)該繼繼續(xù)保留在市市場上嗎？如如果不需要，，是否有將策策略和費(fèi)用都都考慮進(jìn)去的的詳細(xì)退出計(jì)計(jì)劃？業(yè)務(wù)開發(fā)市場銷售支持結(jié)構(gòu)生命周期終止止決策評審(LDCP)決策評審會(huì)議議（示例）在DCP會(huì)議前5個(gè)工作日將交付件（評審資料））分發(fā)給IPMT成員IPMT主席主持DCP會(huì)議，只有IPMT和PDT成員參加開發(fā)活動(dòng)和DCP交付件準(zhǔn)備IPMT準(zhǔn)備提交準(zhǔn)備決策評審點(diǎn)（DCP）提交10—~30分鐘討論0~15分鐘會(huì)議結(jié)束討論5~15分鐘（簽定合同或撤銷合同）PDT小組和IPMT成員逐一面對對面討論DCP的內(nèi)容和問題題IPMT進(jìn)行決策，PDT經(jīng)理留下以徹底搞搞清楚決策，，IPMT的秘書記錄決決策IPMT詢問較深層次次的問題作為決決策依據(jù)PDT經(jīng)理依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)議事日程提交交：IPMT澄清一些問題題PDT成員與他們有有關(guān)的部門經(jīng)理回顧顧開發(fā)活動(dòng)和交付件-確保DCP無意外的事情WHOWHENWHATHOW繼續(xù)如果項(xiàng)目得到到批準(zhǔn)，IPMT在概念DCP授予下一階段段的資金和資資源并且在計(jì)計(jì)劃DCP授予整個(gè)項(xiàng)目目的資金和資資源。停止項(xiàng)目以有序的的方式終止，，包括合適的的項(xiàng)目文件歸歸檔和關(guān)閉，，然后資源被被重新安排。。重新定向IPMT要求PDT從特定的方向向重新審視項(xiàng)項(xiàng)目和計(jì)劃，，或收集更多多的信息并且且反饋。因?yàn)闉樵陧?xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)的時(shí)候已經(jīng)經(jīng)強(qiáng)調(diào)了要與與經(jīng)營戰(zhàn)略保保持一致，所所以很少發(fā)生生重新定向。。下什么結(jié)論？？IPD主流程、階段段流程及支撐撐性子流程的的層次結(jié)構(gòu)IPD流程概覽6個(gè)階段流程10個(gè)支持流程/制度文檔模板6個(gè)階段流程：：PP001概念階段流程程PP002計(jì)劃階段流程程PP003開發(fā)階段流程程PP004驗(yàn)證階段流程程PP005發(fā)布階段流程程PP006產(chǎn)品生命周期期管理流程10個(gè)支持流程/制度：SP001項(xiàng)目管理流程程SP002配置管理流程程SP003需求管理流程SP004決策評審流程程SP005硬件開發(fā)流程程SP006軟件開發(fā)流程程SP007技術(shù)評審流程程SP008文檔控制流程程SP009外協(xié)管理制度度SP0010質(zhì)量管理制度度指導(dǎo)PDT對項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)計(jì)劃和管理，，體現(xiàn)所有任任務(wù)，描述任任務(wù)間的依賴賴關(guān)系，建立立流程和子流流程、模板等等之間的關(guān)系系。對全流程提供供快速瀏覽，，體現(xiàn)階段和和主要任務(wù)指導(dǎo)各功能部部門的具體開開發(fā)工作TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念計(jì)劃發(fā)布生命周期ADCPTR1開發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)用戶驗(yàn)證生產(chǎn)初始產(chǎn)品產(chǎn)品發(fā)布LDCP生命周期發(fā)布驗(yàn)證開發(fā)計(jì)劃概念驗(yàn)證GAIPD主流程的階段段劃分和里程程碑TR4：模塊/系統(tǒng)評審TR5：樣機(jī)評審TR6：小批量評審審TR1：產(chǎn)品需求和和概念評審TR2：需求分解和和規(guī)格評審TR3：總體方案評評審IPD各階段的輸入入/輸出概念計(jì)劃生命命周周期期項(xiàng)目目任任務(wù)務(wù)書書客戶戶需需求求業(yè)務(wù)務(wù)策策略略產(chǎn)品品線線計(jì)計(jì)劃劃產(chǎn)品品路路標(biāo)標(biāo)組合合分分析析結(jié)結(jié)果果初步步的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃端到到端端2級(jí)項(xiàng)項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃客戶戶遷遷移移計(jì)計(jì)劃劃概念念決決策策評評審審材材料料最終終的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃設(shè)計(jì)計(jì)規(guī)規(guī)格格書書端到到端端4級(jí)項(xiàng)項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃客戶戶遷遷移移計(jì)計(jì)劃劃計(jì)劃劃決決策策評評審審材材料料計(jì)劃劃決決策策評評審審合合同同開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布測試和驗(yàn)驗(yàn)證計(jì)劃劃評估樣品品詳細(xì)的產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)布布計(jì)劃選擇的Beta測試地點(diǎn)點(diǎn)/客戶產(chǎn)品文檔檔開發(fā)的銷銷售使能能器修正的產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)格格制造能力力及產(chǎn)能能計(jì)劃生產(chǎn)構(gòu)件件的制造造文檔合格的產(chǎn)產(chǎn)品最終的產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)布布計(jì)劃可獲得性性決策評評審材料料生命周期期管理計(jì)計(jì)劃對PDT與IPMT簽定的合合同進(jìn)行行評估更新后的的EOL計(jì)劃更新后的的產(chǎn)品目目錄基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)的更新新措施、結(jié)結(jié)果、教教訓(xùn)和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃的歷史史文檔更新后的的項(xiàng)目文文件目標(biāo)對產(chǎn)品機(jī)會(huì)會(huì)的總體體吸引力力及是否符合合公司的的總體策策略做出快速速評估。關(guān)注主要關(guān)注注于分析析市場機(jī)機(jī)會(huì)，包包括估計(jì)計(jì)的財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)果、、成功的的理由及風(fēng)險(xiǎn)；；是基于有有效的假假設(shè)，而而不是詳詳細(xì)的數(shù)數(shù)據(jù)。若概念得得到批準(zhǔn)準(zhǔn)，則在在計(jì)劃階階段將對對假設(shè)進(jìn)進(jìn)行證實(shí)實(shí)；若概念沒沒有得到到批準(zhǔn)，，則不浪浪費(fèi)資源源。交付初步業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃端到端2級(jí)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃概念I(lǐng)PD各階段概概要目標(biāo)清晰地定義產(chǎn)品品及其競競爭優(yōu)勢勢，理解業(yè)務(wù)計(jì)劃，制定項(xiàng)目計(jì)劃及資源計(jì)劃劃，確保風(fēng)險(xiǎn)可以被合理理地管理。。關(guān)注最終的業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃，這這一業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃定義了了產(chǎn)品、市市場需求及及需要的各各個(gè)業(yè)務(wù)部部門的支持持；評估是基于于事實(shí)數(shù)據(jù)據(jù)（而不是是假設(shè)），，因此若計(jì)計(jì)劃得到批批準(zhǔn)，則團(tuán)團(tuán)隊(duì)將與IPMT簽訂一個(gè)合合同來完成成產(chǎn)品開發(fā)發(fā)；若計(jì)劃劃沒有得到到批準(zhǔn)，則則不會(huì)浪費(fèi)費(fèi)資源。對概念階段段的假設(shè)進(jìn)進(jìn)行證實(shí)。。通過與IPMT達(dá)成的“合同式”協(xié)議，PDT得到授權(quán)。。在項(xiàng)目每個(gè)個(gè)后續(xù)階段段的目標(biāo)及及整個(gè)項(xiàng)目目的目標(biāo)上上達(dá)成共識(shí)識(shí)。交付最終的業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品規(guī)格端到端3/4級(jí)項(xiàng)項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃計(jì)劃劃IPD各階階段段概概要要目標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)產(chǎn)產(chǎn)品品，并并將將在在最最終終業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃中中的的特有有技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)、、制制造造及及營營銷銷策策略略和和計(jì)計(jì)劃劃內(nèi)容容進(jìn)進(jìn)行行集集成成。。關(guān)注注確保保產(chǎn)產(chǎn)品品在在市市場場上上成成功功，，評評審審市市場場及及客客戶戶需需求求，，評評審審產(chǎn)產(chǎn)品品及及財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)假假設(shè)設(shè)設(shè)計(jì)和集集成滿足足產(chǎn)品規(guī)規(guī)格的產(chǎn)產(chǎn)品；準(zhǔn)備和構(gòu)構(gòu)建產(chǎn)品品原型；；確保制造造準(zhǔn)備就就緒：明確、處處理及減減少風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和非確確定性因因素至可可接受的的水平；；確保產(chǎn)品品具有可可制造性性；準(zhǔn)備發(fā)布布制造過過程技術(shù)術(shù)文檔；；驗(yàn)證計(jì)劃劃階段的的假設(shè)。。交付測試和驗(yàn)驗(yàn)證計(jì)劃劃評估首例例樣品詳細(xì)的產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)布布計(jì)劃試用客戶戶選擇產(chǎn)品文檔檔開發(fā)IPD各階段概概要目標(biāo)執(zhí)行為滿滿足產(chǎn)品品需求所所做的設(shè)計(jì)更改改，刻畫產(chǎn)品品特點(diǎn)并并驗(yàn)證產(chǎn)產(chǎn)品，發(fā)布最終的工工程規(guī)格格及相關(guān)關(guān)文檔。關(guān)注確保產(chǎn)品品在市場場上成功功、審視視市場及及客戶需需求、審審視產(chǎn)品品及財(cái)務(wù)務(wù)假設(shè)、審視視發(fā)布計(jì)計(jì)劃；確保產(chǎn)品品功能方方面的信信心，形形成最終終的產(chǎn)品品規(guī)格，，修改設(shè)設(shè)計(jì)以滿滿足規(guī)格要求（（在工作作原型中中表現(xiàn)出出來）；；確保制造造準(zhǔn)備就就緒：形成最終終的制造造過程技技術(shù)文檔檔；對供應(yīng)商商是否已已驗(yàn)證進(jìn)進(jìn)行確認(rèn)認(rèn)；驗(yàn)證是否否已開發(fā)發(fā)主要制制造工藝藝并且在在可接受受的范圍圍內(nèi)發(fā)揮揮作用證實(shí)開發(fā)發(fā)階段的的假設(shè)。。交付修正的產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)格格制造能力力及產(chǎn)能能計(jì)劃生產(chǎn)構(gòu)件件（productionbuild）的制造造文檔合格的產(chǎn)產(chǎn)品及最最終的產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)布布計(jì)劃驗(yàn)證IPD各階段概概要目標(biāo)發(fā)布產(chǎn)品品并制造造足夠數(shù)數(shù)量的產(chǎn)產(chǎn)品以滿足客客戶在性性能、功功能、可可靠性性及成本本目標(biāo)方方面的需需求。關(guān)注驗(yàn)證制造造準(zhǔn)備計(jì)計(jì)劃；評估市場場發(fā)布計(jì)計(jì)劃并進(jìn)進(jìn)行必要要的修改改；準(zhǔn)備生命命周期管管理計(jì)劃劃；證實(shí)驗(yàn)證證階段的的假設(shè)確確保產(chǎn)品品在市場場上成功功。交付生命周期期管理計(jì)計(jì)劃對PDT與IPMT簽訂的合合同進(jìn)行行評估發(fā)布IPD各階段概概要目標(biāo)在產(chǎn)品穩(wěn)定定生產(chǎn)到到產(chǎn)品生生命終結(jié)結(jié)期間內(nèi)對產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行管理理。關(guān)注管理產(chǎn)品品直至產(chǎn)產(chǎn)品生命命終止，，注意收收集內(nèi)部部和外部部信號(hào)，，以確定產(chǎn)品品過渡/替換，制制定產(chǎn)品品過渡策策略，為為客戶提提供產(chǎn)品品工程支支持以滿滿足客戶戶需求；；證實(shí)發(fā)發(fā)布階階段的的假設(shè)設(shè)。交付終止/替換產(chǎn)產(chǎn)品生命周周期IPD各階段段概要要階段性性業(yè)務(wù)務(wù)流程程交付付件形形式階段性性流程程圖、、角色色和職職責(zé)、、任務(wù)務(wù)描述述、項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃、、模板板P0100方案設(shè)設(shè)計(jì)（（A1）20040913.doc計(jì)劃階階段WBS3,4級(jí)計(jì)劃劃模板板.mppP0100-04熱水器器設(shè)計(jì)計(jì)方案案（B）20040913.doc產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量計(jì)計(jì)劃模模板（（示例例）.docIPD流程需需要子子流程程的支支撐項(xiàng)目級(jí)級(jí)功能級(jí)級(jí)過程管管理IPD主流程程及階階段流流程是是項(xiàng)目目級(jí)的的流程程，它它需要要功能能級(jí)的過過程管管理流流程(子流程程)進(jìn)行支支撐生命周周期概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布配置管理流程......支撐IPD流程內(nèi)部問題報(bào)告流程需求管理流程技術(shù)評審流程項(xiàng)目管理流程當(dāng)IPD流程經(jīng)經(jīng)過TR1后，產(chǎn)產(chǎn)品需需求開開始受受控，，此后后如果果需求求發(fā)生生變更更，則則需要要通過過配置置變更更管理理流程程來控控制，，同時(shí)時(shí)，PDT繼續(xù)按按IPD流程向前運(yùn)運(yùn)作；TR2后，產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)規(guī)格開開始受控，，此后如果果規(guī)格發(fā)生生變更，則則需要通過過配置變更更管理流程程來控制，，同時(shí)，PDT繼續(xù)按IPD流程向前運(yùn)運(yùn)作；TR3后，產(chǎn)品配配置開始受受控，此后后如果配置置發(fā)生變更更，則需要要通過配置置變更管理理流程來控控制，同時(shí)時(shí)，PDT繼續(xù)按IPD流程向前運(yùn)運(yùn)作。舉例：IPD流程與配置置管理流程程舉例：IPD流程與外協(xié)協(xié)流程的關(guān)關(guān)系IPD向外協(xié)流程程輸出對外外合作策略略、計(jì)劃；；外協(xié)流程的的輸出交付付給IPD，進(jìn)入TR4。舉例：IPD流程與項(xiàng)目目管理流程程間的關(guān)系系舉例：市場場需求管理理流程與MM流程、IPD流程的關(guān)系系產(chǎn)品級(jí)業(yè)務(wù)計(jì)劃掃描市場市場細(xì)分組合分析確定業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃市場管理流流程公司戰(zhàn)略歷史數(shù)據(jù)技術(shù)客戶需求市場需求傳遞需求管理庫庫市場需求管管理路標(biāo)任務(wù)書產(chǎn)品開發(fā)流流程概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期傳遞其他事件觸觸發(fā)的產(chǎn)品線級(jí)產(chǎn)品包需求求新興產(chǎn)品需需求舉例：IPD流程與質(zhì)量量管理流程程質(zhì)量管理流流程技術(shù)開發(fā)結(jié)結(jié)構(gòu)化過程程整個(gè)技術(shù)開開發(fā)方案的的概要，以以階段為單單位濃縮到到一張紙上上。由于只只能對階段段的總數(shù)目目和各階段段所需的時(shí)時(shí)間進(jìn)行估估算，技術(shù)開發(fā)計(jì)計(jì)劃只能提提供總體計(jì)計(jì)劃的一個(gè)個(gè)綱要。它是一種種最佳猜想想，猜想如如何才能有有效地實(shí)施施和評估所所要采用的的潛在技術(shù)術(shù)。它是每個(gè)階段中中綜合實(shí)驗(yàn)驗(yàn)的流程圖圖，在前期期階段收集集的信息的的基礎(chǔ)上，，確定達(dá)到到下一重大大技術(shù)里程程碑所應(yīng)采采取的方法法。流程圖的的格式為科科研人員提提供了適當(dāng)當(dāng)?shù)募軜?gòu)，，有利于他他們同時(shí)開開展幾項(xiàng)主主要實(shí)驗(yàn)，，這樣就突突出了主要要的關(guān)系和和時(shí)間順序序，同時(shí)又又能保持足足夠的簡單單和靈活性性而不致了了影響他們們的創(chuàng)造力力。對于科科研開發(fā)小小組的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人，它又又是管理的的主要工具具，可用于于協(xié)調(diào)階段段內(nèi)各項(xiàng)科科研小組的的行為。實(shí)際的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)和和具體的實(shí)實(shí)驗(yàn)室操作作都是在實(shí)實(shí)驗(yàn)室這一一層次進(jìn)行行規(guī)劃。在進(jìn)行各各個(gè)階段性性審核前，，高級(jí)審核核委員會(huì)中中的科技人人員可要求求開發(fā)人員員在階段性性審核中提提供某一主主要實(shí)驗(yàn)的的設(shè)計(jì)或結(jié)結(jié)果。技術(shù)開發(fā)與與IPD流程的關(guān)系系技術(shù)開發(fā)輸輸出技術(shù)平平臺(tái)與貨架架技術(shù)，IPD在其基礎(chǔ)上上進(jìn)行集成成開發(fā)。舉例：減害害降焦技術(shù)術(shù)開發(fā)流程程（部分））一、提升研研發(fā)管理水水平的步驟驟二、IPD的思想和框框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績績效及薪酬酬管理六、如何有有效實(shí)施IPD？內(nèi)容提要【案例分析】一次關(guān)于績績效考核的的對話下午3：50，DM公司管理層層的一個(gè)會(huì)會(huì)議終于結(jié)結(jié)束了。接接下來，人人力資源部部經(jīng)理準(zhǔn)備備安排研發(fā)發(fā)部門的績績效考核會(huì)會(huì)，該會(huì)議議事先通知知3：30開始。研發(fā)部經(jīng)理理：現(xiàn)在都快4點(diǎn)了，下午午的績效考考核會(huì)能不不能不開了了？人力資源經(jīng)經(jīng)理：還是開吧，，都安排好好了。研發(fā)部經(jīng)理理：我認(rèn)為績效效考核很難難做，公司司是在整我我們，考我我們！人力資源經(jīng)經(jīng)理：這是公司統(tǒng)統(tǒng)一安排的的，做起來來再說吧。。我在人力力資源部推推行，效果果很不錯(cuò)呀??！研發(fā)部經(jīng)理理：做起來是可可以，但考考得不好，，反而起反反作用，誰誰來負(fù)責(zé)？？研發(fā)副總：：研發(fā)不確定定性的因素素太多，比比如說要考考產(chǎn)品的市市場效益，，研發(fā)人員員會(huì)說課題又不是是我選的，，怎能怪我我？所以，，如果把握握不好，肯肯定會(huì)起反反作用！人力資源部部經(jīng)理：。。。思考及討論論1、績效管理理的概念及及目的是什什么？2、研發(fā)績效效管理有何何特點(diǎn)？如如何針對這這些特點(diǎn)制制定行之有有效的解決方案？？建立基于戰(zhàn)戰(zhàn)略和流程程的KPI體系公司KPI責(zé)任中心KPISIPD流程MetricsHRMetricsSSMMISCCRMF&AIT責(zé)任中心KPIS責(zé)任中心KPIS部門及員工工KPI分解業(yè)務(wù)流程框框架（舉例例）財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長

內(nèi)部流程客戶企業(yè)目標(biāo)/策略平衡計(jì)分卡卡（BSC）戰(zhàn)略目標(biāo)SCOR模型SCOR：SupplyChainOrganizationReference供應(yīng)鏈組織織參考模型型。。。KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4KRA及KPI或KPI體系設(shè)計(jì)步步驟1.明確組織的的戰(zhàn)略和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)2.確定公司的的KRA及KPI3.將公司KRA及KPI分解到部門門，找出部部門KPI（備選）4.列出與部門門職責(zé)相關(guān)關(guān)的流程，，識(shí)別這些些流