轉(zhuǎn)變促成的基本方法

二OO一年八月ChangeEnablement

轉(zhuǎn)變促成的基本方法WhyAreYouHere?ChangeEnablementshouldbeacorecompetencyofallBCpractitioners.ChangeEnablementshouldbeapartofallintegratedsolutionsthatweprovidetoourclients.OurChangeEnablementphilosophyallowsustocustomizeourconsultingapproachtomeeteachclient'suniqueorganizationalsituation.Astory…Whychangefails?PeoplerefusetochangetheirbehaviorPeoplefindwaysto"getaround"thechangePeopleacceptonlyportionsofthechangeManagersoperatein"firedrill"modeOactiveChangeisresistedBusinessisdisruptedtoagreaterdegreethanexpectedResources(time,money,people)arewastedMarketopportunitiesarelostWorkforcemoraledeclinesWhat’stheimpactonfuturechange?PeopleloseconfidenceinleadershipLevelsofchangeresistanceincreaseOldwaysofdoingthingsbecomeentrenchedFuturechangeeffortsrequiremoretimeandmoneytochangebehaviorCharlesDarwin“Itisnotthestrongestofthespeciesthatsurvives,northemostintelligent;itistheonethatismostadaptabletochange.”EvolutionTheoryThehumansideofchange“Thereisnothingmoredifficulttocarryout,normoredoubtfulofsuccess,normoredangeroustomanage,thantoinitiateaneworderofthings.Fortheinitiatorhastheenmityofallwhowouldprofitbythepreservationoftheoldsystem,andmerelylukewarmdefendersinthosewhowouldgainbythenewone.” NiccoloMachiavelli“Theonlypersonwholikeschangeisawetbaby”Inmanyinstancestherearealternateviews….ThechangeisthesameforeverybodyChangeisdifferentforeveryindividual,wemayallperceiveitindifferentwaysItwon’t,peoplewilladaptthenewsystem/processtotheircurrentbehaviourPeoplewillfirstwanttoknowwhattheyarelosing,untiltheyhaveclarityaroundthistheywillnotfocusonthefuturestateMostorganisationsrateverypoorlyintermsofeffectivecommunicationProvideevidenceWe’realreadydealingwiththepeopleissuesWe’reexcellentatcommunicationMotivatepeoplebyinformingthemwhatthefuturewilllooklike(howgooditwillbe)Gettingthetechnologyinisthekey.Thatwillchangebehaviour推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)變的動(dòng)力因素電子商務(wù)虛擬組織互聯(lián)網(wǎng)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”“InformationSuperhighway”兼并和收購私有化ERP結(jié)構(gòu)精簡電子商務(wù)成本管理全球化外包戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型什么是轉(zhuǎn)變流程重組不是很成功非常成功一般成功尚未產(chǎn)生結(jié)果不確定33%27%27%9%4%轉(zhuǎn)變的成功率安達(dá)信的經(jīng)驗(yàn)“除非被激勵(lì)，人們是不會(huì)自動(dòng)改變的，在企業(yè)變革中的最大挑戰(zhàn)是如何激勵(lì)人們停止使用他們堅(jiān)信是起作用的做法而去嘗試一種新的做法”“理轉(zhuǎn)變的過程可能是顧問所面臨的最大的挑戰(zhàn)…使得轉(zhuǎn)變發(fā)生是我們的客戶投入越來越多的時(shí)間和金錢與我們一起工作的原因，因此，轉(zhuǎn)變是我們真正的工作重點(diǎn)”“成功…來自于高層管理有效的溝通和全員參與，這樣每個(gè)人都清楚什么事情正在發(fā)生…我們發(fā)現(xiàn)對(duì)于我們正在致力于哪些問題的開誠布公的溝通是取得成功的至關(guān)重要的條件”主要的阻礙因素轉(zhuǎn)變的阻力20%40%60%80%100%Source:InformationWeek,June20,1994現(xiàn)有體制的限制領(lǐng)導(dǎo)層的承諾不足缺乏領(lǐng)導(dǎo)不現(xiàn)實(shí)的期望缺乏跨功能的團(tuán)隊(duì)不充分的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人技能技術(shù)類用戶沒有參與項(xiàng)目范圍太窄轉(zhuǎn)變的阻力阻力的來源

不明白是什么業(yè)務(wù)問題需要通過轉(zhuǎn)變來解決不相信自己的工作會(huì)由此變得容易不具備在新環(huán)境下工作的技能擔(dān)心自己的工作會(huì)被取代害怕看起來很笨對(duì)變化的恐懼以前曾有過不成功的軟件實(shí)施不能夠不知道不愿意阻力的金字塔績效考核文化統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)力個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力溝通員工參與轉(zhuǎn)變促成策略沒有能力不知道不愿意是什么阻礙成功的轉(zhuǎn)變“Themostdauntingproblemswithtechnologyimplementationhavenothingtodowithtechnology...Youcangetallthetechnicalissuesright,andyouwillstilldie.”在實(shí)施新技術(shù)時(shí)，最麻煩的問題其實(shí)和技術(shù)本身無關(guān)，你可能正確地處理好了所有的技術(shù)問題，但是你可能還是失敗?！啊癟heNo.1errorinSAPinstallationsisfailuretoinvestadequatelyinchangemanagement.”“在SAP的實(shí)施中，第一號(hào)錯(cuò)誤就是沒有充分關(guān)注轉(zhuǎn)變管理”MichaelHammer麥克爾哈默博士Computerworld,“SecretstoSAPSuccess(SAP成功的秘密),”September8,1997.技術(shù)的因素人的因素影響轉(zhuǎn)變促成成敗的主要因素持久的轉(zhuǎn)變沒有行動(dòng)相應(yīng)的組織架構(gòu)和工作流程轉(zhuǎn)變的需要清晰的愿景共識(shí)管理層的支持和行動(dòng)員工參與績效評(píng)估沒有方向沒有歸屬感沒有系統(tǒng)的解決方案沒有結(jié)果持久的轉(zhuǎn)變沒有帶頭人未來狀況目前狀況設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)探討領(lǐng)導(dǎo)能力個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力轉(zhuǎn)變架構(gòu)溝通與交流績效管理企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)-進(jìn)行所期望的轉(zhuǎn)變，評(píng)估結(jié)果并確定轉(zhuǎn)變計(jì)劃的調(diào)整設(shè)計(jì)-制定轉(zhuǎn)變計(jì)劃來縮短差距。確定在轉(zhuǎn)變過程中的主要任務(wù)和活動(dòng)。決定所需的架構(gòu)和管理機(jī)制導(dǎo)入-設(shè)計(jì)和推行明確的、符合企業(yè)愿景的成果結(jié)束-理解轉(zhuǎn)變對(duì)個(gè)人造成的影響，總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)，為潛在的損失作好準(zhǔn)備探索-克服恐懼和抗拒心理，嘗試轉(zhuǎn)變并確認(rèn)新的角色開始-建立新的價(jià)值觀、態(tài)度和識(shí)別標(biāo)志，并了解轉(zhuǎn)變實(shí)施所帶來的切實(shí)益處織組轉(zhuǎn)變?nèi)藗€(gè)轉(zhuǎn)變結(jié)束入導(dǎo)開始轉(zhuǎn)變促成框架8BestPracticesforChange1. Determineorganizationalreadiness&businesscaseforchange2. Articulateacompellingvisionforchange3. Designatailoredchangearchitecture4. Deployatwo-way,multi-audiencecommunicationstrategy5. Buildleadershipcapacity&stakeholdercommitment6. Alignorganizationaldesign&performancemanagementsystems7. Buildindividual&teamcapacitytochange8. AligncultureandchangeprocessDetermineOrganizationalReadiness&theBusinessCaseforChangeArticulatetheneedforchangeEstablishabusinesscaseforchangeIdentifygroupsimpactedbythechangeAssesschangereadinessEvaluatehistoryofchangeIdentifykeystakeholdersAssesssituationalfactorsimpactingthemagnitudeandreadinessforchangeArticulateaCompellingVisionforChangeDeterminevisioningprocessArticulatevisionoffuturestateArticulatebusinessandorganizationalimplicationsofthefuturestateArticulatepersonalimplicationsofthefuturestateAlignchangeeffortwithstrategicgoalsandobjectivesLinkchangeprocesstobusinessandperformancegoalsDesignaTailoredChangeArchitectureIftheorganizationhasotherchangeeffortsunderway,defineoverarchingchangearchitecturetointegrateallinitiativesDevelopstrategytocascadechangeprocessthroughouttheorganizationDevelopriskmanagementstrategyDeveloptransitionstrategyChangeStrategyChangeStructureEstablishchangeteamstructure,roles&responsibilitiesDefinelearning/trainingstrategyforchangeteamIntegratechangeenablementactivitiesintooverallworkplanDetermineKPI’stomeasuresuccessofthechangeeffortDeployaTwo-Way,Multi-AudienceCommunicationStrategySegmentandassessimpactedchangeaudiencesConductcommunicationauditDevelopoverallcommunicationstrategyforeachphaseofthechangeprocessDesigndetailedcomponentsofcommunicationplanforeachphaseofthechangeprocess(e.g.objectives,messages,sender,medium,frequency,andfeedbackmechanisms)AssesseffectivenessofcommunicationstrategyonaregularbasisConductrecognitionprogramsandeventstocelebratesuccessstoriesBuildLeadershipCapacity&StakeholderCommitmentIdentifykeystakeholdergroupsandassesstheircommitmenttothechangeprocessDevelopstrategytomusterpoliticalsponsorshipandmakeleadershipcommitmentvisiblethroughoutchangeprocessEducateleadershipon“humanside”ofchangeDetermineleadershiprolesandbehaviorsrequiredtosupportthechangeprocessAssessleadershipteamcompetenciesDevelopcustomizedtrainingcurriculumforleadershipteamProvideindividualcoachingandfeedbacktoleadershipteammembers,asneededAlignOrganizationalDesign&

PerformanceManagementSystemsDetermineimpactofchangeon:OrganizationalstructureWorkprocessesIndividualjobrequirementsAlign/RevisejobrequirementsAlign/RevisecompetencyprofilesDevelopworkforcetransitionstrategiesAlign/ReviseperformancegoalsandmeasuresAlign/ReviserewardsandrecognitionsystemAlign/Reviseperformancemanagement/appraisalprocessBuildIndividual&TeamCapacitytoChangeEducateemployeeson“humanside”ofchangeAssesspotentialsourcesofresistancetochangeDevelopcoachingandfeedbackstrategiestoovercomeareasofresistancetochangeandfacilitateindividualtransitionsDeterminenewskillsandcompetenciesrequiredtoimplementthechangeprocessConducttrainingneedsassessmentDesignskillacquisitionstrategyDesigntrainingeventsandmaterialsConductindividual/teamtrainingsessionsandactivitiesAlignCultureandChangeProcessConductculturalaudittoidentifyorganizationalvaluesIdentifybehaviorsandvaluesrequiredtosuccessfullyimplementthechangeprocessReviewfitbetweenrequiredvaluesandcurrentorganizationalcultureIfnecessary,defineneworganizationalvaluesandbehaviorsDesignongoingeventstoreinforceandsustainthedesiredbehavioralchanges1、建立轉(zhuǎn)變的能力是戰(zhàn)略性發(fā)展的需要2、建立轉(zhuǎn)變的能力是一個(gè)漸進(jìn)的過程3、轉(zhuǎn)變的過程必須與業(yè)務(wù)目標(biāo)和考核目標(biāo)結(jié)合起來4、有效的轉(zhuǎn)變過程需要對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)性的審視5、轉(zhuǎn)變的過程只能“促成”，而不能“管理”轉(zhuǎn)變的原則轉(zhuǎn)變的原則6、轉(zhuǎn)變的過程同時(shí)包含了組織的轉(zhuǎn)變和個(gè)人的轉(zhuǎn)變7、行為的轉(zhuǎn)變是對(duì)預(yù)期的需求滿足程度的反映，情緒因素大于智力因素8、對(duì)轉(zhuǎn)變的抵制是不奇怪的，它取決于當(dāng)事人對(duì)轉(zhuǎn)變結(jié)果的預(yù)測9、為數(shù)不多的轉(zhuǎn)變促成最佳實(shí)踐決定了大多數(shù)轉(zhuǎn)變的成敗10、轉(zhuǎn)變的策略是需要因地制宜的保護(hù)改革者！TheNeedforChange:The20-60-20RuleChangeAgentsFenceSittersTree-Huggers員工的轉(zhuǎn)變-概論不確定懷疑認(rèn)同結(jié)束舊模式 探索新模式 開始實(shí)行新模式 積極反應(yīng)消極反應(yīng)不確定興奮

責(zé)備

迷惑

受挫保守

否定員工通常的心理反應(yīng)員工的轉(zhuǎn)變-結(jié)束舊模式員工通常的行為反應(yīng)缺勤率提高公開或私下回避變革降低對(duì)集體活動(dòng)的參與感公開或私下的抱怨行業(yè)訴訟，怠工或進(jìn)攻性行為生產(chǎn)出現(xiàn)波動(dòng)生活習(xí)慣受到影響員工的質(zhì)疑增加更迫切了解各類消息和信息

不確定興奮

責(zé)備

迷惑

受挫保守

否定員工的轉(zhuǎn)變-結(jié)束舊模式主要對(duì)策將信息通知員工解釋期望目標(biāo)以尊重的態(tài)度對(duì)待過去能夠預(yù)期并接受員工心理變化公開地承認(rèn)并理解員工心理不要試圖說服員工不產(chǎn)生情緒溝通再溝通使員工感受到領(lǐng)導(dǎo)層的支持使員工感受到人力資源部門的支持提供實(shí)際幫助脫離困惑不確定興奮

責(zé)備

迷惑

受挫保守

否認(rèn)員工的轉(zhuǎn)變-結(jié)束舊模式不確定懷疑創(chuàng)造力

改革

焦慮

抵制

迷惑員工常見的心理反應(yīng)員工的轉(zhuǎn)變-探索新模式懷疑意見與建議增加對(duì)機(jī)會(huì)與可能性的認(rèn)同感增加更愿意嘗試新事務(wù)（如技術(shù)、角色，責(zé)任）學(xué)習(xí)新技能消極行為積極行為員工可能不清楚未來的方向缺勤率、遲到率,出錯(cuò)率提高多種形式的抵制行為事情的輕重緩急被混淆信息被錯(cuò)誤地理解/交流；謠言增加員工的轉(zhuǎn)變-探索新模式創(chuàng)造力

改革

迷惑焦慮

抵制

提供指導(dǎo)和方向，領(lǐng)導(dǎo)的支持隨處可見建立過渡性的組織機(jī)構(gòu)制定與工作變化相應(yīng)的行為計(jì)劃鼓勵(lì)員工參與變革過程的每一階段

經(jīng)常性地了解員工關(guān)心的問題與期望，給予積極的反饋通力合作，建立工作小組之間的橋梁對(duì)于暫時(shí)持抵制態(tài)度的員工，允許其回避向人力資源部尋求建議或幫助主要對(duì)策員工的轉(zhuǎn)變-探索新模式不確定懷疑認(rèn)同成就感

高昂的士氣

積極學(xué)習(xí)

放松自己

不確定感

矛盾情緒員工通常的心理反應(yīng)員工的轉(zhuǎn)變-開始實(shí)施新模式員工通常的積極行為反應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作與合作增加員工集中精力，效率提高投入與創(chuàng)造性建議增加學(xué)習(xí)增加，技能提高對(duì)變革持積極態(tài)度甚至感到興奮認(rèn)同成就感

高昂的士氣

積極學(xué)習(xí)

放松自己

不確定感

矛盾情緒員工的轉(zhuǎn)變-開始實(shí)施新模式認(rèn)同成就感

高昂的士氣

積極學(xué)習(xí)

放松自己

不確定感

矛盾情緒主要對(duì)策鼓勵(lì)高級(jí)管理者與員工交流宗旨/戰(zhàn)略同員工一起制定他們的工作目標(biāo)設(shè)計(jì)快速成功的機(jī)會(huì)(QuickWin)對(duì)個(gè)人或小組進(jìn)行新的價(jià)值觀，技能與行為的培訓(xùn)實(shí)施轉(zhuǎn)變時(shí)，公開通知個(gè)人與團(tuán)體

指導(dǎo)轉(zhuǎn)變過程并進(jìn)一步激發(fā)員工對(duì)變革的熱情如必要，可以要求援助/或向人力資源部求助員工的轉(zhuǎn)變-開始實(shí)施新模式不確定懷疑認(rèn)同結(jié)束舊模式 探索新模式 開始實(shí)施新模式

員工的轉(zhuǎn)變-總結(jié)員工的轉(zhuǎn)變-總結(jié)我們發(fā)現(xiàn):

如果只移動(dòng)冰山的頂部，人的因素被忽略了按照我們的經(jīng)驗(yàn)，在許多組織中成功轉(zhuǎn)變的最大的障礙是沒有正確地估價(jià)人的因素實(shí)際上，70%的企業(yè)認(rèn)為導(dǎo)致本企業(yè)轉(zhuǎn)變失敗的主要原因是人的因素改革之風(fēng)移動(dòng)組織的冰山領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度技能行為價(jià)值觀文化流程戰(zhàn)略系統(tǒng)組織架構(gòu)支持改革的行為如果只移動(dòng)冰山的頂部領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度技能行為價(jià)值觀文化流程戰(zhàn)略系統(tǒng)組織架構(gòu)Top10RealitiesAboutChangeEnablement6. Anorganization’scapacitytochangeevolvesovertime.7. Capacitytochangeisbecomingastrategicimperativeforourclients.8. Historically,ourchangeefforts,andthoseofourclientshaveignoredthe”human”sideofchange.9. Mostofourclientsarenotverygoodatdealingwithchange.10. Changeischanging!Top10RealitiesAboutChangeEnablement1. FirmdevelopersofCEactuallyhavenopoliticalaffiliationswhatsoever(thattheymakepublicanyway).2. TheChangeEnablementteamisadiversegroupcombiningconsulting,industry,servicelineandacademicexpertise.3. ChangeEnablementisaprofessedcorecompetencyofArthurAndersenBusinessConsulting.4. ThebesttimetogetChangeEnablementinvolvementonyourengagementisduringtheproposaldevelopmentprocess.5. Focusingonthe8BestPracticeswillhelpenablechangeatyourclients.案例介紹轉(zhuǎn)變促成小組的價(jià)值借鑒國際和國內(nèi)轉(zhuǎn)變促成的經(jīng)驗(yàn)，通過一系列的調(diào)查和分析活動(dòng)，協(xié)助企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)部門了解SAP實(shí)施的阻力和推動(dòng)力，并提供具體的建議以推動(dòng)SAP系統(tǒng)的成功應(yīng)用；同時(shí)，也為企業(yè)的其它轉(zhuǎn)變過程提供方法和經(jīng)驗(yàn)。I簡介－實(shí)現(xiàn)持久轉(zhuǎn)變的公式持久的轉(zhuǎn)變沒有行動(dòng)相應(yīng)的組織架構(gòu)和工作流程轉(zhuǎn)變的需要清晰的愿景共識(shí)管理層的支持和行動(dòng)員工參與績效評(píng)估沒有方向沒有歸屬感沒有系統(tǒng)的解決方案沒有結(jié)果持久的轉(zhuǎn)變沒有帶頭人 1) 公司管理層的參與程度 2) 內(nèi)部溝通 3) 員工培訓(xùn) 4) 個(gè)人發(fā)展與公司的關(guān)聯(lián)程度 5) 公司決策的員工參與程度 6) 公司內(nèi)部的工作氛圍和團(tuán)隊(duì)精神 7) 公司的提高完善 8) 企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)應(yīng)用

我們在調(diào)查中將六十九個(gè)問題分成以下八個(gè)大類:II抽樣調(diào)查概況樣例III調(diào)查發(fā)現(xiàn)－總體分析平均值均方差總體平均：4.2

公司管理層的參與程度內(nèi)部溝通員工培訓(xùn)個(gè)人發(fā)展與公司的關(guān)聯(lián)程度公司決策的員工參與程度公司內(nèi)部的工作氛圍和團(tuán)隊(duì)精神公司的提高完善 企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)應(yīng)用樣例III調(diào)查發(fā)現(xiàn)－關(guān)鍵動(dòng)力與關(guān)鍵阻力ImportanceAverage較高良好有待改進(jìn)較低員工培訓(xùn)(3.6,0.816)公司內(nèi)部的工作氛圍和團(tuán)隊(duì)精神(4.3,0.409)個(gè)人發(fā)展與公司的關(guān)聯(lián)程度(4.1,0.493)公司的提高完善(4.6，0.213)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)應(yīng)用(5.0,0.407)公司管理層的參與程度(4.4,0.477)公司決策的員工參與程度(3.9,0.475)現(xiàn)狀評(píng)估離散程度關(guān)鍵動(dòng)力關(guān)鍵阻力內(nèi)部溝通(4.1,0.595)樣例IV關(guān)鍵問題分析22.我理解如何將我的工