讓每一個都有機會朗訊科技人力資源管理

提起朗訊，恐怕除了部分業(yè)內(nèi)外，多數(shù)人并不了解?！袄视嵤且粋€最大最老的嬰朗訊是一個嬰兒。它真正成為一個獨立的公司是在1996年10月，距今還不足3年。所以說朗訊是一個嬰兒，一個不滿三歲的嬰兒。195年，通行的龍—電報公司(AT&T)進行重組，整個公司一分為三，朗訊便是其中之一，它集合了原AT&T公司所有的通訊設(shè)備部門和貝爾。由于從事公司傳統(tǒng)和業(yè)務(wù)(和電訊服務(wù))的公司同時繼承了“AT&T”的名稱，負責通訊設(shè)備的新公司只能另立爐灶，連名字都是新的，新“Lucent解釋說:“Lucent但朗訊又是一個最古老的嬰兒，且不論它是AT&T100下的貝爾，早在1925年就已經(jīng)創(chuàng)立，至今已是年逾古稀。而且，與大多數(shù)剛成立的同時朗訊又是一個最大的嬰兒。據(jù)機構(gòu)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，自1996年10月朗訊成立之日起，就是“全球最大的通訊設(shè)備公司”。這在世界公司歷史上還未曾有過。朗訊在截止多數(shù)歷史悠久的大型公司。點擊馬上訂閱大師也不愿說 （地址打開） ：戰(zhàn)績赫赫有意思的是:早在1993年，AT&T與國家計委簽署了一份重要的諒解備忘錄，雙方達成了電訊外，朗訊還在為中國郵電部、電子部、國家計委及其他部門的高級舉辦培訓(xùn)班。之后，朗訊的業(yè)務(wù)取得了長足進展。1995年，AT&T與省郵電局簽署了一項長期合作協(xié)議，并和機械公司達成5年內(nèi)出售5億設(shè)備的供貨合同。幫助建設(shè)先進的通訊網(wǎng)絡(luò)。1995年8月，AT&T與中國簽訂一份協(xié)議，承諾將青島交換系統(tǒng)生產(chǎn)廠由組裝逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿嫔a(chǎn)。目前青島合資廠已經(jīng)成為朗訊在本土以外最大的交換機生產(chǎn)，制造先進的交換系統(tǒng)5ESS(R)交換機。1996年10月，朗訊與郵電管理局、郵電局簽署了一份供貨合同，向位于華中的省供應(yīng)信令傳節(jié)點產(chǎn)品，這份合同標志朗訊首次向中國的通訊干線網(wǎng)絡(luò)提供設(shè)備。1997年1月和10月，青島朗訊交換機廠先后獲得了ISO9001國際質(zhì)量認ISO14001(環(huán)境管理系統(tǒng)標準)認，標志該廠生產(chǎn)質(zhì)量達到國際水平朗訊還率先將最先進的同步數(shù)字傳輸技術(shù)(SDH)引入中國，并在1998年4月將其一套先進的SDH系統(tǒng)設(shè)備移至，成立“中國電訊郵電大學(xué)SDH”。同時，中國郵電電訊、郵電大學(xué)和朗訊公司簽訂了聯(lián)合培訓(xùn)SDH設(shè)備人員，旨在創(chuàng)建世界一流的SDH，培養(yǎng)和培訓(xùn)中國電信高級技術(shù)人員。截止到1998年5月，朗訊已建立了7個辦事處，6家合資企業(yè)，2家獨資企業(yè)，員工已經(jīng)有3000多名，朗訊還在和分別建立了貝爾研究機構(gòu)。朗訊無疑在中國取得了極大的成功。談到成功原因，朗訊科技公司董事長兼首席執(zhí)行官·麥金先生認為可以歸結(jié)為三點:一是貝爾;二是善聽客戶意見;三是人才?？梢?，朗訊的成功跟它的人力資源管理是分不開的，那么朗訊是如何進行人力資源管理的呢?朗訊科技(中國)有限公司 源部是把人力作為一種最可貴的資源來開發(fā)。他朗訊科技公司前任董事長·招人。對此，評，人力資源部門應(yīng)該是一個服務(wù)部門，而且應(yīng)該是一個高質(zhì)量的公司后，部門經(jīng)理必定與他進行一次深入的長談，內(nèi)容包括“來到本公司后你對個人發(fā)展有什么打算;一年之內(nèi)要達到什么目標，三年之內(nèi)達到什么目標;為了實現(xiàn)這些目標，除個人努滾動發(fā)展的制度。每到年末，部門經(jīng)理都要和員工一起對照上年的規(guī)劃進行檢查和修訂，重新制定下一年度的規(guī)劃。本人也有一個切實的規(guī)劃，就是三年內(nèi)再攻讀一個。他說，當你設(shè)定了一個目標，你就會一步一步地向那個方向努力，不斷攀登人生的。為了使每個員工都能實現(xiàn)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，朗訊中國公司每年投入數(shù)十萬用于員工培訓(xùn)。公司在職員工有1/3在國外接受過培訓(xùn)。不久公司又選派5名高級管理人員赴美深造。這5名管理人員將在公司總部與其業(yè)務(wù)或個人發(fā)展相關(guān)的部門實習(xí)1-2年，以家著名公司的分支機構(gòu)，如何激勵自己的競爭力。但是，包括朗訊在內(nèi)的許多外企，激勵員工最有效的是敬業(yè)精神，是對共同目標的不懈追求。正如朗訊現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官·麥金先生所言，為員工提供“優(yōu)越的工認為，一個公司的士氣很高并不一定是給員工發(fā)了，而往往是這個公司的員工有一個共同的、明確的目標，公司讓每個員工都想干的事。相反，什么時5作為一個人力資源部經(jīng)理，工作職責賦予他的機會去接觸員工，他的人品如何就成件，幾乎涉及到人力資源管理的所有領(lǐng)域。朗訊公司的案例反映了跨500管理達到了很高水平，確實能為企業(yè)發(fā)展提供不可或缺的支持和推動。而且，500強和中國最寶貴的資源，朗訊人力資源總監(jiān)對人力資源管理部門在現(xiàn)代企業(yè)中的定位，以及許多500500智+敬業(yè)精神”的標準，都是最好的例證。在培育人才和促進人才發(fā)展時，500強采用的中首推培訓(xùn)，然后是形形的員工發(fā)展計劃。如摩托羅拉的懇談、朗訊的員工職業(yè)生涯計劃等，他們將育人當作公司不可推卸的責任。在用人和留人時，都強調(diào)用人，在激勵和留住員工時注重薪金等物質(zhì)因素的作用，但最主要是靠精神因素，如尊重員工(摩托羅拉)，相應(yīng)地，中國企業(yè)的者在讀完這個案例后應(yīng)該:(1)自己企業(yè)對人力資源部門的認識處在哪個階段?(2)企業(yè)應(yīng)該評價:自己的人力資源管理人員夠格嗎?企業(yè)人(3)人力資源管