關于人力資源的培訓課件

總括——評價內容及方法資質知識與技能素質模型業(yè)績能力學歷司齡、管理經驗行業(yè)經驗考試素質評估業(yè)績分數評價的內容包括能力和業(yè)績，能力包括資歷、知識與能力、素質模型：業(yè)績?yōu)槿甑臉I(yè)績表現情況，具體關系如下圖所示：個體報告——經理類姓名：XXX業(yè)績總得分：72.48業(yè)績檔次：出色；優(yōu)秀；一般能力總得分：58.64業(yè)績檔次：出色；優(yōu)秀；一般[人事建議]：年齡得分：100司齡得分：65管理經驗得分：100學歷得分：100管理測試平均34素質評估平均59.2管理資歷平均89.593.752764.57素質模型測試素質是人先天和后天職業(yè)發(fā)展不斷融合的個性特征結果。素質無高下之分，但卻有較強的適應性，個人素質與職業(yè)素質匹配程度越高，從基數上說績效越高。我們提供動機因素（Motivation）、心理因素(Psychologic)、行為空間(Idiosyncrasy)特質三方面測試結果，提出職業(yè)發(fā)展建議，并提供職業(yè)匹配測試結果。動機因素是指職業(yè)發(fā)展的深層次驅動愿望。心理因素是指職業(yè)發(fā)展形成的心理特質。行為空間是指職業(yè)發(fā)展形成的行為特質。動機心理行為空間動機：把內心的需求轉變成行動的驅動力量。動機構成了核心職業(yè)價值觀（做什么）以及維護和推動這種價值觀的力量（要不要做）。心理：在社會活動過程中的心理需要。心理因素會影響到對職業(yè)的滿意程度。行為空間：在社會活動過程中由于經常使用形成的習慣能力。行為空間是人們最常見的技能，決定了短期內最適合的職業(yè)。xxxx經理素質模型因素因子釋義動機責任擔當能承擔任務，不推卸責任坦誠言行一致、不欺瞞心理建立互信善于與人達成并保持心理契約目標驅動圍繞目標，注重實效服務服務、支援他人的意愿完美力臻精細、追求完美行為空間計劃與組織工作步驟化水平和實施能力規(guī)范與標準工作內容程序化能力和標準建立水平團隊團隊融合、團隊協(xié)作與領導督導跟進通過檢查、幫助、指導工作更有效的完成任務和目標溝通與人交流的意愿和素養(yǎng)姓名基準值域值匹配率XXX39634888%XXX39632883%XXX39630176%XXX39628772%XXX39626767%XXX39624662%本人素質模型結構如下所示:本人應聘職位素質模型匹配情況如下所示:對于xxxx（經理）職位，你的職位素質模型匹配率為“54%”，需要在今后進一步有針對性地提高。本職位你的相對優(yōu)勢是“計劃與組織、團隊意識、建立互信”，相對劣勢是“責任擔當、坦誠、服務”。對于本職位，你目前需要優(yōu)先提升事業(yè)成就欲望，這樣才能平衡發(fā)展。對于本職位，你在工作中傾向于與人相處，要注意更好的執(zhí)行工作任務?！睂τ诒韭毼唬愕墓芾砑寄芟鄬?，需要進一步提高執(zhí)行技能”?！窒怼⒎謸?、共進NMHRA企業(yè)目標管理與績效實現…………分享、分擔、共進NMHRAKRA:KeyResultArea,關鍵成果領域-是指崗位職責說明書中所定義的主要職責，-也是對公司經營最有價值的部份。KPI:KeyPerformanceIndicator,關鍵業(yè)績指針-是從KRA中提取出的主要工作目標。-目標達成情況的衡量手段。

-也是公司用以衡量員工績效的重要指標?；局R——什么是KPI?KRA?公司定位優(yōu)勢

劣勢

機會

威脅

SWOT分析

行業(yè)要素分析公司分析全能的冠軍專業(yè)企業(yè)專門企業(yè)公司戰(zhàn)略公司定位公司愿景明確戰(zhàn)略更低廉的成本優(yōu)秀的品牌或較高的知名度穩(wěn)定可靠的質量難以模仿的核心技術出眾的性能生產資料的相對壟斷卓越的設計行業(yè)標準的獨占出眾的營銷水準優(yōu)厚的政策背景良好的客戶關系和客戶資源雄厚的資本實力便利購買或網絡供應商大力支持輕松使用業(yè)務伙伴同力合作快速、及時供貨不斷引領潮流的研發(fā)水平優(yōu)質的售前、售后服務市場機會快速反應的水平靈活的定制產品公司戰(zhàn)略公司定位公司愿景形成地圖BSC價值樹資質模型目標考量財務面“我們在股東眼里的表現？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現？”目標考量內部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略測繪地圖效率；質量；流程；安全；成本市場形象；市場表現；客戶滿意；新產品或新服務；新客戶新結構收入利潤收益率；增長率；EVI新技能；新文化；新結構；新資質；新方法標桿法、等級法、大目標要求法、推演遞進法核心流程演繹法公司戰(zhàn)略公司定位公司愿景形成地圖BSC價值樹資質模型提高凈資產回報率凈資產回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率控制財務結構銷售凈利潤率總資產周轉率流動比率資產負債率增加銷售收入降低成本費用1.11.21.31.1.11.1.21主營業(yè)務收入核心指標一般指標測繪地圖公司戰(zhàn)略公司定位公司愿景形成地圖BSC價值樹資質模型職業(yè)素養(yǎng)能力知識領導能力團隊合作溝通能力邏輯思維能力業(yè)務發(fā)展能力……正直誠實認真負責……行業(yè)知識專業(yè)知識管理知識業(yè)務知識測繪地圖公司戰(zhàn)略公司定位公司愿景形成地圖BSC價值樹資質模型過濾點SMARTSpecific具體的Measurable可衡量的Achievable能達到Realistic相關的TimeBound時限分解測繪地圖權重類型確定點公司戰(zhàn)略公司定位公司愿景形成地圖BSC價值樹資質模型過濾點SMART分解……KPIKRA定量定性平等對待區(qū)別對待測繪地圖測繪地圖公司戰(zhàn)略組織配置事務流程HR管理與開發(fā)企業(yè)目標生產力分工LHH分工——工作專精化規(guī)模指揮鏈20—50人2-3層50—250人3-4層250人—500人4-5層500—1500人5-6層權變縱橫構建系統(tǒng)測繪地圖公司戰(zhàn)略組織配置事務流程HR管理與開發(fā)企業(yè)目標R=?部門構建系統(tǒng)測繪地圖公司戰(zhàn)略組織配置事務流程HR管理與開發(fā)企業(yè)目標年度經營目標及計劃的控制流程年度預算計劃的控制流程構建系統(tǒng)績效考核的設計驅動執(zhí)行考核形式設計因素平衡設計考核層級設計角色功能設計頻率周期設計運作流程設計過濾程式設計形式方法特點關鍵績效指標法制定考核主體成功的關鍵績效指標和標準進行量化考核。適用于相對穩(wěn)定的組織，職能了解深，成功的方向比較明確，局限是需要數據積累，缺少了其他人的參與不利于協(xié)作，過于對事。360度測評法通過上級、同級、下級和外部人員的綜合測評進行考核?？梢匀媪私獾骄C合信息，局限是人為因素大、信息失真、對人不對事、實施周期長、成本高。MBO法通過分解集團經營目標確定考核項目和形式適用于相對成熟的企業(yè)，整體目標落實情況好，互相協(xié)同，局限是不利于被考核人了解不足，以提高績效。高級中級初級工作成績工作能力工作態(tài)度戰(zhàn)略管理的同一性績效考核的設計…………分享、分擔、共進NMHRA驅動執(zhí)行考核形式設計因素平衡設計考核層級設計角色功能設計頻率周期設計運作流程設計過濾程式設計逐層式監(jiān)督式矩陣式實施強度、靈活性、易操作績效考核的設計…………分享、分擔、共進NMHRA驅動執(zhí)行考核形式設計因素平衡設計考核層級設計角色功能設計頻率周期設計運作流程設計過濾程式設計持續(xù)執(zhí)行數據提供者決策、驗收者組織、協(xié)調者監(jiān)督、審核者實施、操作者績效考核的設計…………分享、分擔、共進NMHRA驅動執(zhí)行考核形式設計因素平衡設計考核層級設計角色功能設計頻率周期設計運作流程設計過濾程式設計激勵效果、力度、成本X+1年X年1X+1年X年2X+1年X年4X+1年X年12按年度按半年度按季度按月度績效考核的設計…………分享、分擔、共進NMHRA驅動執(zhí)行考核形式設計因素平衡設計考核層級設計角色功能設計頻率周期設計運作流程設計過濾程式設計落實效果、效力、對接口排隊法正態(tài)分布法部門一部門二部門X離散分布法平均高低績效考核的設計…………分享、分擔、共進NMHRA驅動執(zhí)行考核形式設計因素平衡設計考核層級設計角色功能設計頻率周期設計運作流程設計過濾程式設計價值取舍、利弊權衡、文化錨定團隊個人負激勵正激勵合作競爭經濟政治短期長期績效考核的設計…………分享、分擔、共進NMHRA驅動執(zhí)行績效考核的實施評估文件規(guī)則升遷表12123344主要帶頭人提升到高一級超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準備下一步提供其它輔導主要帶頭人準備下一步提供其它輔導業(yè)務扎實不動準備下一步業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實不動提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績差提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持關鍵業(yè)績指標資質績效考核的設計…………分享、分擔、共進NMHRA驅動執(zhí)行績效考核的實施評估文件規(guī)則模型1KPI獎金資質工資漲幅模型2KPI獎金資質工資漲幅模型3KPI獎金資質工資漲幅計算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯系很清晰客觀對資質的重視可能會不夠對不能完成KPI的懲罰很嚴厲確保資質的側重較為平衡，因為依據市場情況年薪的增加可能會少KPI完成情況與薪酬的聯系不明確資質評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低計算較困難KPI完成情況與薪酬的聯系不夠直接、清晰資質評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低績效考核的設計…………分享、分擔、共進NMHRA驅動執(zhí)行績效考核的實施評估文件規(guī)則全額獎金或一無所有現實目標挑戰(zhàn)性目標100按比率增長100S-曲線基本目標獎金獎金獎金現實目標挑戰(zhàn)性目標現實目標挑戰(zhàn)性目標績效考核的設計…………分享、分擔、共進NMHRA驅動執(zhí)行績效考核的實施評估文件規(guī)則12345“和我相似”效應12345刻板印象（簡單歸類、貼標簽）對比錯誤居中傾向123451234512345過寬過嚴人力資源工作熱點之五——薪資薪資構成津貼福利基本工資績效工資保險高差異性低低剛性高…………分享、分擔、共進NMHRA人力資源工作熱點之五——薪資單一型薪酬分級結構特點：一職一薪，同職同薪，標準互不交叉，提職才能增資。優(yōu)點：簡便易行，不足之處是同樣職務、崗位或工種內部缺乏激勵作用，難以體現不同勞動熟練程度的差別。工資標準職務工資標準職務可變型薪酬分級結構：特點：一職數薪，同職可不同薪，標準互不交叉，不升職亦可增資。優(yōu)點：有利于體現同職務、同崗位、同工種內部的勞動差別，避免職務升遷與工資增長之間的矛盾。重合部分工資標準重合可變型薪分級結構：特點：一職數薪，同職可不同薪，標準適當交叉，不同職亦可同薪，不升職亦可增資。優(yōu)點：平穩(wěn)過渡，便于工作調動；便于更開放地使用人才。注意：不同職務之間的工資標準交叉不宜過大。薪資分級結構…………分享、分擔、共進NMHRA人力資源工作熱點之五——薪資薪資方案之4P原則PayforPosition職（崗）位PayforPerformance業(yè)績PayforPerson技能PayforPrice勞動力價格職務評估技能評估績效評估薪資調查職務崗位序列資歷技能序列績效兌現薪資起點…………分享、分擔、共進NMHRA人力資源工作熱點之五——薪資薪資方案之4P與工資線

崗位工資數崗位評價分數最低工資最高工資工資線技能序列2004006008001000崗位序列…………分享、分擔、共進NMHRA人力資源工作熱點之五——薪資薪資政策薪資調查職位評估薪資測算結構設計薪資方案薪資方案制定流程該流程的優(yōu)點？…………分享、分擔、共進NMHRA人力資源工作熱點之五——薪資薪資政策薪資調查職位評估薪資測算結構設計薪資方案

企業(yè)薪金政策：就是企業(yè)管理者對企業(yè)薪金管理運行的目標、任務、途徑和手段的選擇，是企業(yè)在員工薪金上所采取的方針策略。企業(yè)的薪金政策受到多種宏觀因素和微觀因素的影響，具體為：(1)宏觀要素是指企業(yè)薪金運行的外部環(huán)境因素，例如國家經濟運行狀況，經濟增長率，通貨膨脹率，勞動力市場的供求狀況，企業(yè)所在地的勞動力收入水平，同行業(yè)員工的收入水平，以及國家稅收、財政和產業(yè)政策的變化等。(2)微觀要素是指企業(yè)經營發(fā)展和薪金管理狀況，例如當前的經營收益狀況，企業(yè)未來的發(fā)展和經營政策，以及企業(yè)勞動力的成本收益，薪金管理運行狀況等?！窒?、分擔、共進NMHRA人力資源工作熱點之五——薪資薪資政策薪資調查職位評估薪資測算結構設計薪資方案收獲利潤并向別處投資較低的基本薪資，與成本控制相結合的獎金，標準的福利水平著重于成本控制無發(fā)展和衰退階段保持利潤和保護市場平均的基本薪資，較高比例的獎金和津貼，中等的福利水平獎勵管理技巧正常發(fā)展至成熟階段以投資促發(fā)展高額基本薪資，中高等獎金與津貼，中等福利刺激創(chuàng)業(yè)迅速發(fā)展階段經營戰(zhàn)略薪酬組合薪酬策略企業(yè)成長階段…………分享、分擔、共進NMHRA人力資源工作熱點之五——薪資薪資政策薪資調查職位評估薪資測算結構設計薪資方案企業(yè)薪金政策的主要內容包括：(1)企業(yè)薪金成本投入政策，例如，是采取擴張勞動力成本，還是緊縮勞動力成本的政策？前者需要增加員工人數，提高工資水平；后者需要減少員工人數，降低工資水平。(2)企業(yè)工資制度的選擇，例如，是采取穩(wěn)定員工收入的策略，還是激勵員工績效的政策？前者多與等級和崗位工資制度相結合，后者與績效工資制度相結合。(3)企業(yè)工資結構和工資水平的確定，例如，是采取向高額工資傾斜的工資結構，還是采取均等化，或者向低額結構傾斜的工資政策？前者要加大高級員工比例，提高其薪金水平；后者要縮減高薪人員比例，降低其薪金水平。(4)策略上采用領先型還是追蹤型還是滯后型。主要考慮戰(zhàn)略需要和財務質量?！窒?、分擔、共進NMHRA人力資源工作熱點之五——薪資薪資政策薪資調查職位評估薪資測算結構設計薪資方案企業(yè)薪金調查的目的——確定起薪點、高點，建立有競爭力的結構。企業(yè)薪金調查的方法——通過人際關系探聽；在招聘市場上調研；不要放過面試的機會！行業(yè)協(xié)會信息。注意：直接競爭對手的情況，尤其是緊缺人才。最好分崗位收集數據，否則至少也要按職類收集留心了解福利政策方面的隱型報酬…………分享、分擔、共進NMHRA人力資源工作熱點之五——薪資薪資政策薪資調查職位評估薪資測算結構設計薪資方案市場基準法?分析/描述職位?搜集市場數據?形成薪資結構?匹配“標準職位”?安排“非標準”職位市場定位確定根據市場趨勢職位特點確定員工能力、績效表現、經驗等確定RMB1級2級3級4級職位等級晉升幅度…………分享、分擔、共進NMHRA人力資源工作熱點之五——薪資薪資政策薪資調查職位評估薪資測算結構設計薪資方案職位ABCDEFG甲評定結果1342567乙評定結果2143-5-丙評定結果1-23645評判序數和44108111512參加評定人數3233232平均序數1.323.32.675.556職位相對價值的次序1243657序列法:簡單排列（職位單一、職位較少的中小企業(yè)）…………分享、分擔、共進NMHRA人力資源工作熱點之五——薪資薪資政策薪資調查職位評估薪資測算結構設計薪資方案全體職位捉對比較法?決定平均比較數目N(N-1)/2?一一比較并列出每次比較中的較高職位?統(tǒng)計每個職位被列為較高職位的次數?按“次數多寡”全部排序職位ABCDE合計A/++-+3B-…C-…D-…E-……………分享、分擔、共進NMHRA人力資源工作熱