企業(yè)如何構(gòu)建基于能力素質(zhì)的薪酬和績效管理體系

企業(yè)如何成立基于能力素質(zhì)的薪酬和績效管理系統(tǒng)一、薪酬系統(tǒng)的成立依照薪酬福利與激勵體系的成立需要結(jié)合市場、崗位評估結(jié)果與員工能力等因素，并依照績效核查結(jié)果，從而使薪酬福利系統(tǒng)同績效管理及崗位評估聯(lián)系起來,使薪酬系統(tǒng)達到“外有競爭力，內(nèi)有公正性”的優(yōu)秀狀態(tài).薪酬福利系統(tǒng)的作用在于以“利”的形態(tài),激勵、促使員工將個人目標與企業(yè)目標達成一致，實現(xiàn)雙贏.它與企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)和個人能力的發(fā)揮相輔相成，同時，為達到激勵收效,薪酬福利還必定與晉升體系相掛鉤。因此在此次薪資設計時，其解析情況大體是：、企業(yè)綜合談論市場行情和自己承受力，確定本企業(yè)的薪資定位；企業(yè)依照同行業(yè)當?shù)貐^(qū)的情況，在當?shù)貐^(qū)可以相對當先，在同行業(yè)采用隨從的策略；、依照崗位評估結(jié)果，擬定不一樣職級的薪酬范圍；、設計薪酬增漲方案.此環(huán)節(jié)應是薪酬系統(tǒng)設計中的重點和難點，此點將在7月份的職業(yè)生涯規(guī)劃方案中給于表現(xiàn)。二、經(jīng)過“以崗定薪”和把“薪資標準給崗位"，來解決企業(yè)內(nèi)部不公正的問題：每個崗位對于企業(yè)的貢獻率都是不一樣樣的，每個崗位對企業(yè)效益所能產(chǎn)生的影響也是不一樣樣的。原有的企業(yè)的薪酬制度的員工薪資待遇基本沒有差別,都是三級,表現(xiàn)不出重點崗位、技術(shù)崗位的差別，在此種“大鍋飯”的分配系統(tǒng)下，實行的所謂的“公正分配”實際上是最大的不公正，干與不干一個樣，干好與干壞一個樣,損害了核心員工的積極性和主動性，滋生了工作中的消極性，薪酬分配體系的激勵和拘束作用都沒有獲取發(fā)揮，使企業(yè)管理陷于困境。薪酬分配體系的激勵和拘束作用的發(fā)揮是由薪酬分配制度的公正性決定的，這種公正不是指盲目的平均主義,而是指與員工能力、貢獻相同等的分配。要實現(xiàn)這種分配的公正，在制度上要經(jīng)過崗位測評和以崗定薪來實現(xiàn).因此，企業(yè)經(jīng)過崗位測評對企業(yè)全部的崗位進行科學合理的測評，經(jīng)過確定不一樣崗位的崗位薪資和績效核查系數(shù)來確定本崗位在部門、企業(yè)貢獻中所占的重量，測算出每個崗位上的每個員工對企業(yè)業(yè)績貢獻的大小，決定了該崗位薪資收入是多少.由此，除掉了企業(yè)很大一部分的內(nèi)部不公正.使得企業(yè)可以把這些重點的崗位人員留住，而對于那些測評相對較低的人員,企業(yè)基本保證了他們的既得利益他們的處境也應該相對牢固，而且企業(yè)可以依照該員工的能力和業(yè)績,經(jīng)過競聘上崗等形式賜予這些崗位較低的人員機遇，隨著其調(diào)崗或晉升的成功恩賜其相應崗位的薪酬,同崗同薪,崗變薪變。三、掌握員工的激勵方向.“能否上崗靠素質(zhì)"：薪資增加方式引導著員工的職業(yè)生涯發(fā)展。在新的薪酬制度之下，員工的工齡薪資可是是象征意義的10元/年,新的薪酬系統(tǒng)取消了原有那種“普調(diào)"薪資，自然在員工技術(shù)進步和創(chuàng)立價值增加的員工發(fā)展初期我們采用新進員工在半年低定一級和一年內(nèi)低定兩級的政策,員工在此此后若是想要加薪資，必定提升自己的管理和技術(shù)，經(jīng)過崗位晉升（班組長晉升和向高級其余崗位調(diào)動)和表現(xiàn)優(yōu)秀（年關(guān)核查優(yōu)秀），也就是必定提升自己對企業(yè)的貢獻率才能提升自己的薪資。在此種情況下，才能真切起到激勵員工的收效，經(jīng)過薪資制度的引導，員工在為企業(yè)創(chuàng)立價值提升的同時實現(xiàn)其個人的職業(yè)發(fā)展，達到雙贏的場面。這種文化和理念才是我們想要提講和激勵的。四、必然程度上解決了“外面公正"問題原有的企業(yè)的薪酬制度對外界的吸引力相當有限，就中高層而言大多屬于談判薪資制，并基本上無法依照薪資制度程序走，大多要企業(yè)領(lǐng)導特批，這樣的薪資制度在中高層管理人員來看就失去了意義。而就一般員工來講，從國內(nèi)目前的勞動力緊缺和當?shù)貐^(qū)“民工慌”的情況下,一般員工的薪資提升已經(jīng)成為大勢所趨，勞動力成本的提升是必然的。而且,從2004年開始,企業(yè)的普工招聘開始出現(xiàn)較大的問題，企業(yè)招聘的主動權(quán)就喪失了，供需情況發(fā)生了根本性的變化，企業(yè)的招工很被動，有時不得不招聘一些其實不是很吻合條件的人員進來。而企業(yè)的執(zhí)行了新的薪酬制度后，就企業(yè)的中高層招聘吸引力來看,盡管對于中高層招聘行家內(nèi)的競爭力其實不是很強，但最少為人力資源部的招聘擬定了一個相較合理的標準，而且對于企業(yè)的中高層應該更加傾向于采用年薪的方式來表現(xiàn)。而從一般員工層次上看,企業(yè)對于有必然技術(shù)要求的操作崗位和技術(shù)崗位的薪資，在當?shù)貐^(qū)來看是處在當先的水平之下的（以工作時間8小時計算),而放之全國與江浙、廣東的同行業(yè)比較也是處在隨從層次的.這樣企業(yè)的員工招聘就能夠提升主動性,我們就相對可以在必然范圍和時間內(nèi)對我們所需人員進行有目的的選擇并有效地執(zhí)行我們的招聘計劃。五、績效核查系統(tǒng)的成立的重要性若是不可立科學有效績效核查系統(tǒng)，崗位測評和以崗定薪就成了無本之木、空中樓閣。進行崗位測評和以崗定薪的根本目的就是要經(jīng)過發(fā)揮薪酬體系的激勵和拘束作用來最大限度的調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)立性,要實現(xiàn)這一目的，就應該把薪酬與核查掛鉤，與貢獻掛鉤，與員工能力掛鉤。這就要求成立科學可行的績效核查系統(tǒng)，對部門對員工的績效進行如期核查，全面認識部門員工的達成工作的情況，發(fā)現(xiàn)不足和存在的問題，并提出改進措施。經(jīng)過對員工的績效核查，使績效優(yōu)秀者優(yōu)先評為先進，獲取晉升，增加薪資；使績效劣差者，碰到降級，降低薪資。對員工的績效核查成為競爭上崗、人員調(diào)整的主要依照.六、經(jīng)過成立完滿的績效核查系統(tǒng)實現(xiàn)同功同酬，“實質(zhì)收入看業(yè)績"：在確定完各崗位不一樣的崗位薪資和績效系數(shù)此后,再加以成立一套完滿的績效管理系統(tǒng)，若是沒有與之相當套的績效管理系統(tǒng)的話，員工干與不干一個樣,干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬系統(tǒng)都會淪為“大鍋飯"。原有企業(yè)的核查制度盡管也試一試著進行一些指標的核查，有了一些的核查流程和方法,但是存在著以下一些問題：①沒有和企業(yè)的目標相掛鉤,甚至企業(yè)也沒有明確的目標，包括長遠的戰(zhàn)略目標和年度目標；②核查的指標設計不合理權(quán)重分配不科學；③談論方法不明確，沒有量化和可操作的標準;④沒有成立優(yōu)秀的督查反響體系；⑤核查的結(jié)果應用也不好，大多經(jīng)理的核查結(jié)果相差但是在核查薪資的5％以內(nèi)。因此,可以說原有企業(yè)的核查只能是流于形式,自然作為一種試一試,也為我們今后的核查執(zhí)行留下了一些經(jīng)驗和方法.針對于以上的各種存在問題，在新的績效核查系統(tǒng)中間,我們主要在這幾方面著手，這些也是今后我們執(zhí)行績效核查的重要原則和注意點：①確定了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，并運用了平衡記分卡（BSC）的四個維度確定了企業(yè)的各項年度目標，爾后圍繞企業(yè)的年度目標確定各部門的年度目標，爾后每個月在從年度目標中分解出月度目標和當月工作任務重點,這樣就把各部門的目標和企業(yè)的目標親密的聯(lián)系在一起，且有了一個好的目標導向。②在核查項目的設定上應該緊扣企業(yè)指標和年度指標，并結(jié)合企業(yè)當月的重點工作任務來設定每個月的績效計劃，而且隨著企業(yè)的發(fā)展績效執(zhí)行的加強，要合適調(diào)整核查項目及其權(quán)重.③經(jīng)過一些詳盡的量化的數(shù)據(jù)指標和詳盡的核查項目，使得核查者有了一個核查標準和依照,不用再憑印象或拍腦袋來打分，也使得核查更加透明化并提升核查的公正性;④無論是在擬定績效計劃前還是在詳盡執(zhí)行核查時,各被核查者應與核查者應早先對核查指標或達成情況進行溝通，在各系統(tǒng)充分談論溝通達成后，企業(yè)還經(jīng)過組織績效計劃會（計劃達成總結(jié)會)，在經(jīng)過企業(yè)各部門負責人和相關(guān)領(lǐng)導的質(zhì)詢此后，經(jīng)企業(yè)總經(jīng)理贊同和談論最后確定績效計劃和核查結(jié)果。而且，為保證績效計劃執(zhí)行的公正性和有效性，系統(tǒng)中間還配有計劃追蹤單、申訴單、未達原因情況說明等相關(guān)規(guī)定或程序。⑤經(jīng)過的績效核查結(jié)果的應用，將核查結(jié)果作為直接薪資收入、調(diào)動、晉升、培訓等的重要依照，才能真切加強核查的收效。七、在新的績效系統(tǒng)下，經(jīng)過績效分解提升員工的主人翁意識,促使他們想方想法去降低成本提升效益，有效地達到激勵收效:原有企業(yè)的核查制度中，員工的核查薪資收入是一個相對固定的部分，無論企業(yè)業(yè)績的利害，部門業(yè)績的利害總數(shù)基本是不變的，則造成了所謂的“旱澇保收”的看法，員工對企業(yè)、部門、車間的效益蠻不在乎，持無所謂的態(tài)度，這樣員工的主人翁意識相當冷淡，在他們浪費企業(yè)的原輔資料、提升企業(yè)成本的時候，他們關(guān)心的可是會不會被發(fā)現(xiàn)扣款(而經(jīng)常這些又是很多管理者很難發(fā)現(xiàn)的)，而不會想著要自覺地去節(jié)約去降低成本。而在新的績效核查系統(tǒng)下,由于個人的實質(zhì)收入由于企業(yè)、部門、車間(直至分解到班組）的業(yè)績與其實質(zhì)的收入相掛鉤，這樣一來員工做的降低成本減少浪費等有些有利于企業(yè)的行為,在可以幫助其所在班組順利達成績效指標的同時，他們的實質(zhì)收入也能獲取提升，這樣才可以起到我們所要的激勵體系.八、把績效核查作為企業(yè)對各部門指揮棒使其成為企業(yè)“提議什么,反對什么”最直接的表白：企業(yè)應該明確各部門的各項工作中哪些是影響到企業(yè)整體業(yè)績和目標實現(xiàn)的內(nèi)容，這些就是該部門的重點績效指標(KPI），爾后經(jīng)過設定KPI確定各崗位的核心工作，核