如何通過業(yè)務流程再造建立獨特競爭優(yōu)勢

通過業(yè)務流程再造建立獨特的競爭優(yōu)勢今天討論的議題什么是業(yè)務流程再造業(yè)務流程再造概述如何在業(yè)務流程再造中獲得成功肯獨特的“微流程”方法和案例電子商務將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務流程再造影響和機遇 人體什么是核心流程公司組織架構骨架構管理流程連接所有骨使整個人體結構協(xié)調工作的神經系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃預算人力資源規(guī)劃核心流程在一定骨之間發(fā)揮重要功能的肌肉產品開發(fā)產生訂單訂單履行支持功能核心流程的特點一系列向客戶遞交價值的“自始至終”的決策信息材料資金流和活動貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢“業(yè)務流程再造（BPR）”重新設計工作流程及所有影響業(yè)績的驅動因素服務收款裝運生產訂單合同流程流程流技能結構衡量標準角色公司標準系統(tǒng)業(yè)務流程再造并不意味著裁員BPR旨在通過縮短流程時間提高質量和降低成本大幅度地改進業(yè)績通過從根本上改進競爭實力新的業(yè)務流程會帶來更高的銷售收入創(chuàng)造更多的價值時間如，訂貸到送貨時間供應到貨時間上市供應時間質量如，重復工作客戶回報服務質量成本如，人事資本和非產品的相關材料成本保修成本BPR與傳統(tǒng)的業(yè)績提高方式有本質不同對所有分析單位采用“平均”的目標職能領域最佳化由核心小組驅動最大逐步改善注重要領開發(fā)1.流程業(yè)務最佳化2.由流程改革家驅動最大化4.以核心流程為導向的根本性改革5.注重實施3.流程改革的個人承諾傳統(tǒng)方式BPR方式BPR的方法已得到大量成功范例的驗證1.BPR的關鍵原則流程而不是職能的最佳化從職能主設計……到流程設計

客戶客戶BPR影響深遠的改革方案流程導向完全負責有關各方面的界面確保公司內外無缺陷的客戶引導消除影響組織架構的障礙

四種流程類型產品開發(fā)整合開發(fā)流程訂單獲得訂單履行基礎建設更多“獨立”的流程如四種流程功能小組（如座駕）監(jiān)控銷售銷售支援規(guī)劃/市場營銷

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（裝配制造）設施管理人事行政產品開發(fā)一體化的流程加上職能小組一體化的流程職能小組系列開發(fā)非常詳細的規(guī)劃

詳細的規(guī)格一般性規(guī)格產品和產量規(guī)劃一體化的流程是一切開發(fā)子流程的基礎Projectmanagement設計新的流程挑戰(zhàn)自我制造－采購之間的取舍建立新的系統(tǒng)通過不同職能間的相互學習降低材料成本汽車行業(yè)舉例汽車行業(yè)舉例訂單處理“軟件”和“硬件”流程完成預裝配及裝配內部裝飾上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“軟件”流程訂單和生產管理供應鏈管理系統(tǒng)的設計實施拉動邏輯制定生產中的“拉動原則”穩(wěn)定生產前的時間安排（“時間框架”）設計“拉動取向”的供應鏈管理根據(jù)新的生產供應鏈管理原則設計工廠采用簡化的生產方法流程程的的優(yōu)優(yōu)化化四四個個杠杠桿桿因因素素BPR并并不不只只是是優(yōu)優(yōu)化單單個個流流程程而而是是整個個流流程程優(yōu)化化流流程程中中各各步步之之間間的的合合作作如如維護護工工作作的的集集中中化化/分分散散化化重新新分分配配客客戶戶定定價價流流程程中中的的責責任任組建建跨跨職職能能的的質質量量管管理理小小組組使流流程程的的成成功功更更明明顯顯如如編寫寫預預生生產產時時間間表表的的衡衡量量標標準準目目錄錄重新新定定義義生生產產流流程程中中的的過過程程時時間間偏偏差差改變變流流程程設設計計如如取消消不不增增加加價價值值的的步步驟驟避免免繞繞圈圈子子排除除瓶瓶頸頸改變變流流程程通通過過量量如如減少少產產量量規(guī)規(guī)劃劃的的頻頻率率取消消某某些些工工作作（（如如匯匯報報文文件件制制作作…….））重新新定定義義產產品品開開發(fā)發(fā)中中的的核核心心能能力力自己己制制造造/外外購購設設備備管管理理創(chuàng)造造新新的的服服務務性性業(yè)業(yè)務務2.BPR的的焦焦點點流流程程改改革革家家（（PE））董事事會會執(zhí)行行委委員員會會流程程改改革革家家項目目小小組組項目目成員員經理理/一一線線員員工工提出出業(yè)業(yè)務務計計劃劃和和準準備備實施施所所需需的的文文件件決決策策支持持技術術資源源支持持培訓訓方法法指導導決定定跨跨流流程議議題題概念念和和實實施施承承諾諾的的討討論論3.以以具具體體承承諾諾代代替替平平均均的的目目標標車身身制制造造范范例例傳統(tǒng)統(tǒng)方方式式平均均目目標標（（““觀觀點點障障礙礙””））BPR方方式式針對對具具體體承承諾諾的的三三個個衡衡量量尺尺度度時間間制制造造時時間間下下降降30%質量量上漆漆一一次次成成功功率率提提高高15個個百百分分點點成本本或或收收入入成本本下下降降25%分析析單元元目標標1234...成本本－40%成本本－40%成本本－40%成本本－40%成本本－40%來自自核核心心小小組組和和董董事事會會的壓壓力力和和當當以以成成本本衡衡量量的的尺尺度度約束束了了創(chuàng)創(chuàng)造造力力和和創(chuàng)創(chuàng)新新精精神神4.根根本本性性地地重重新新設設計計而而不不是是最最佳佳化化的的增增加加流程程工作作BPR方方式式傳統(tǒng)統(tǒng)方方式式舊流流程程新新流流程程舊流流程程““無無浪浪費費流流程程””新流流程程流程程工作作陳舊舊流流程程最最佳佳化化的的增增加加（（如如以以糾正正每每個個流流程程階階段段中中的的錯錯誤誤））尋求求一一個個全全新新的的概概念念能包包括括許許多多－－可可能能是是全全部部－－流流程程階階段段現(xiàn)有有流流程程的的改改進進引導導一一個個““無無學學雜雜費費流流程程””（核核心心成成本本和和時時間間））而而開開創(chuàng)創(chuàng)更更好好的的新新流流程程

重新新設設計計核核心心流流程程的的引引導導汽車車行行業(yè)業(yè)舉舉例例人員員傳統(tǒng)統(tǒng)系系統(tǒng)統(tǒng)供貨貨商商最終終組組合合汽車車生生產產程程序序中中無無浪浪費費無無彎彎路路無無改改變變（（形形成成““一一串串珠珠子子””））現(xiàn)有有流流程程的的不不安安全全性性需需要要一一個個特特殊殊的的緩緩沖沖區(qū)區(qū)來來保保持持““成成串串的的珠珠子子””從““推推力力””通過過““核核心心流流程程””到““拉拉力力””時間間流流程程（（供供應應到到貨貨））時時間間的的平平均均增增量量~7天天質量量一一次次成成功功率率（（上上漆漆工工序序））35%成本本100個個實實體體時間間0.5天天質量量95%成本本50%時間間＜＜2天天質量量70%成本本805.成成功功的的基基本本實實施施的的原原則則典型型BPR基本本實實施施意意味味著著制定定更更準準確確的的日日程程安安排排進一一步步協(xié)協(xié)調調更細細致致的的潛潛在在計計算算這僅僅僅僅是是業(yè)業(yè)務務計計劃劃和和藍藍圖圖階階段段的的延延續(xù)續(xù)最終終產產品品基基本本實實施施所所需需所所有有工工作作的的30頁頁的的演演示示會會基本本實實施施意意味味著著實質質性性改改變變以實實際際工工作作取取代代討討論論/分分析析/計計算算這與與項項目目中中的的業(yè)業(yè)務務計計劃劃和和藍藍圖圖階階段段截截然然不不同同最終終產產品品30張張照照片片/經經測測試試的的零零件件等等作作為為實實質質改改變變的的憑憑證證BPR側側重重實實施施典型型問問題題BPR解解決決方方案案“過過剩剩性性再再造造””員員工工繼繼續(xù)續(xù)窮窮究究細節(jié)節(jié)而而不不轉轉入入““行行動動””缺乏乏魄魄力力““不不滿滿足足所所有有先先決決條條件就就不不開開展展實實施施實施施中中會會產產生生失失敗敗來自自不不同同單單位位的的眾眾多多人人員員執(zhí)執(zhí)行行小型型的的實實施施任任務務－沒沒有有總總體體責責任任－沒沒有有實實施施的的驅驅動動力力基本本實實施施階階段段結結束束后后為為每每項項流流程程業(yè)業(yè)務務選選擇一一個個實實施施經經理理－來來自自業(yè)業(yè)務務管管理理層層（（第第二二層層面面））－負負責責實實施施的的全全過過程程－與與職職能能經經理理具具有有類類似似的的權權利利（（““虛虛擬擬矩矩陣組組織織””））不要要否否定定失失敗敗者者的的存存在在在減減員員的的情情況況下下讓讓他他直直接接脫脫離離流流程程以以避免免““逐逐漸漸滑滑入入””舊舊習習慣慣而而將將他他們們另另行行安安置置（如如其其它它專專門門項項目目））實施施拉拉力力機機制制（（快快速速““應應用用杠杠桿桿””對對緊緊急急情況況有有應應急急措措施施））如如““快快速速””敏敏捷捷““的的信信息技技術術解解決決方方案案采取取試試點點的的方方法法根據(jù)據(jù)““成成熟熟度度””進進行行思思考考－關關鍵鍵性性先先決決條條件件是是什什么么－最最終終成成果果是是什什么么尋求求可可見見性性證證據(jù)據(jù)（（““照照片片””））今天天討討論論的的議議題題什么么是是業(yè)業(yè)務務流流程程再再造造業(yè)業(yè)務務流流程程再再造造概概述述如何何在在業(yè)業(yè)務務流流程程再再造造中中獲獲得得成成功功肯肯獨獨特特的的““微微流流程程””方方法法和和案案例例－微微流流程程的的基基本本原原則則－麥麥肯肯錫錫的的成成功功案案例例電子子商商務務將將可可以以如如何何從從根根本本上上影影響響汽汽車車行行業(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)務務流流程程再再造造影影響響和和機機遇遇然而而大大多多數(shù)數(shù)流流程程再再造造方方案案都都以以失失敗敗告告終終25%成功的方方案不成功的的方案75%典型的弊弊病流程的目目標很快快淪為簡簡單的降降本目標標職能業(yè)績績系統(tǒng)是是流程/顧客導導向的主主要障礙礙流程單元元的責任任不明沒沒有發(fā)揮揮保險業(yè)業(yè)精神流程很抽抽象很很難記錄錄成文進進行宣傳傳員工忙于于日常的的瑣事而而不能看看清全局局成功再造造的必備備條件“端到端端”流程程中真正正客戶做做為驅動力－－從一個個針對特特點客戶戶群的斜面入入手改造造流程迅速實施施并快速速見效需把再造造的復雜雜性控制制在能夠夠管理的范范圍內微流程－以客戶戶為中心而不是是對內的流程程再造微流程方方法

客戶細分分1客戶細分分2客戶細分分3客戶細分分4微流程：：一“端端到端””的流程程旨在在滿足特特定顧客客或顧客細細分的具具體要求求方法：從從一個或或幾個試試點微流流程開始始展示本本方法的的益處然后企企業(yè)內推推力將驅驅動在整整個流程程中的推推廣銷售定單處理生產計劃劃/采購生產….開發(fā)票定單履行行流程微流程方方法的八八項原則則①由顧客客需求驅驅動并具有明明確的易易于衡量的目目標②明確界界定微流流程中的客戶細細分③確定責責權分明明的“流程改改革家””以領導每個微微流程項項目④利用客客戶突破破點來改變競爭爭格局⑤致力于于實施－－在組織中創(chuàng)造造“推動動力”⑥從實踐踐而不是是計劃中學學習⑦運用信信息技術術來加強而而不是驅驅動再造項項目⑧從微流流程后進進行從上到下下的調整整持續(xù)的在在職培訓訓以及研討會形形式的培培訓①由客戶需需求驅動動并具具有明確確的可可衡量的的目標客戶群的的需求以以及客戶戶愿意付溢價購購買的關關鍵因素素例如供應到貨貨時間質量水平平服務水平平與世界級級競爭對對手進行行參照對比例例如訂貨至送送貨時間間存貨水平平次品數(shù)量量成本供應到貨貨時間-50%生產變動動-80%原料成本本-20%在客戶身身上所花費的時時間-50%收入+80%存貨-60%訂貨至送送貨時間間-50%可壓縮成成本-30%回復時間間-50%客戶滿意意度+80%可壓縮成成本-30%微流程選選擇目目標確定定舉例新產品開開發(fā)微流程項項目設計計和實施施目標外部角度度潛在客戶戶至訂貨貨訂貨至付付款售后服務務②微流程以以客戶或或客戶細細分為目目標新產品開開發(fā)流程程潛在客戶戶至訂貨貨流程售后服務務流程訂貨至付款流程產品研發(fā)發(fā)生生產產物物流營營銷銷銷銷售微流程舉舉例供應商客戶群③“流程改改革家””領導流流程改革革必須把微微流程項項目當做做自己的業(yè)務直接且僅僅對高級級管理層層負責自己定義義目標和和行動由麥肯錫錫提供支支持各業(yè)務部部門經理理仍對日日常運作負責責高級管理理層指導導委員會會流程改革革家訂貨－付付款微流程再造流程程再造計劃劃實實施/實施控控制流程改革革家的角角色藍圖基本實施施1243④利用客戶戶突破點點改變競競爭格局局特定客戶戶群關鍵購買買因素目目前前公司業(yè)業(yè)績的的需需求送貨周期期4－－5天2天送貨準確確度＋＋/－1/2天＋＋/－－1/2天送貨頻率率每每兩兩周每每周周產品的小小變化12個月6個月客戶突突破點點24小小時＋/－－30分鐘鐘每天1個月月直接從從客戶戶訪談談和與與競爭對對手的的參照照對比比中得出出舉例⑤盡可能能地迅迅速實實施傳統(tǒng)型型的““推動動”實實施創(chuàng)造新新流程程所需的先先決條條件新流程程原有流程時間計劃實實現(xiàn)現(xiàn)流程質質量＋－“拉動動”實實施流程質質量計劃實實現(xiàn)現(xiàn)＋－原有流程引進新新流程程優(yōu)化新新流程程新流程程經常在在“創(chuàng)創(chuàng)造先先決條條件””階段段停滯滯不前前花費時時間過過長避免暫暫時次次優(yōu)狀狀態(tài)所所帶來來的風風險出現(xiàn)暫暫時的的次優(yōu)優(yōu)狀態(tài)態(tài)（““躍躍躍欲試試地準備開開始””）在時間間上搶搶得巨巨大先先機實實施施的可可能性很高高＋＋＋－－⑥在組織織中創(chuàng)創(chuàng)造動動力做出假假設/解決決方案案證實并并調整整解決決方案案在微流流程中中不斷斷地學學習以以實實現(xiàn)迅迅速地實施施微流程程9微流程程8微流程程7微流程程6微流程程5微流程程4微流程程3微流程程2微流程程1時間隨著微微流程程的增增多動動力力就更更大動力⑦信息技技術能能加強強業(yè)務務流程程信息構構架以下各各項的的概念念性組組織信息/數(shù)據(jù)據(jù)來源/目的的地處理點點存儲點點連接通通道新流程程的設設計必必須與現(xiàn)現(xiàn)有的的信息息技術構構架和和項目目協(xié)調一一致從從而而保證順順利實實施技術構架電腦資源處理器邊緣設備軟件數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)庫通信設備和軟件技術輸送構架人員與流程的組織是開發(fā)操作支持和管理技術所必需的構架的職能包括系統(tǒng)開發(fā)電腦操作支持信息技術管理信息技術監(jiān)督技術構構架技術輸輸送構構架信息構構架微流程程中信信息技技術（（IT）的的一體體化以客戶戶為中中心的的側重重點IT的的準備備工作作項項目目的建建立評估目目前的的IT狀況況??組建建隊伍伍－基礎礎設施施??將IT隊隊伍和和微流流程－持續(xù)續(xù)性項項目匹匹配配了解IT的的利用用點??描繪繪IT方案案的指指導方針I(yè)T全全面解解決方方案的的階段段準備全全面解解決方方案?對藍圖圖和微微流程程中的的IT理念念進行整整合實實施施?如有必必要制制定定新的的IT全面面??對快快速開開展IT檢檢修解決方方案供供基礎礎設施施及實實際進進行行協(xié)調調應用之之用??開開始實實施全全面的的IT解解決方方案?推廣廣微流程程1利用IT能能力根據(jù)藍藍圖查查出IT方方面的的差距距作明確確的取取舍迅速推推行信信息技技術/系統(tǒng)統(tǒng)的解解決方方案定義所所需的的額外外信息息技術術/系系統(tǒng)功功能4個月月4個月月6周公司層面微流程程其它流程持續(xù)改進持續(xù)改改進微流程2微流程2微流程2持續(xù)改進⑧在合合適的的時候候開展展由上上而下下的調調整組織由上而而下調調整的的潛在在領域域人員技能系統(tǒng)戰(zhàn)略潛在調調整①在增增強的的流程程績效效和能能力的的基礎礎上經經改進的的戰(zhàn)略略②組織織架構構的變變化以以體體現(xiàn)以以客戶戶為中中心的取向向和全全球性性協(xié)調調的需需求③經改改進的的績效效管理理系統(tǒng)統(tǒng)④經改改進的的激勵勵系統(tǒng)統(tǒng)⑤更進進一步步建立立技能能的方方案以客戶戶為中心心的流程再再造運用““微流流程””進行行業(yè)務務流程程重新新設計計的四四個階階段評估現(xiàn)現(xiàn)有活活動決定關關鍵目目標識別杠杠桿全部重重新設設計全面實實施“打樁樁”試點中中使用用新流流程建立實實施的的先決決條件件使新流流程扎扎根使使之之不可可逆轉轉用可以以看得得見的的變化化作為為證據(jù)據(jù)“圖圖片””“制訂訂藍圖圖”通過以以下方方法（（舉例例）使使目標標/標標桿成成為可可能－－從零零開始始的方方法－－核心心時間間分析析－－外部部比較較概念的的構想想和批批準基本實施藍圖商務計劃實施批準商商務計計劃/投入入通過大大量技技能培培養(yǎng)增增強強項目目增增強能能力目標幫幫助助盡可可能多多的管管理人人員詳詳細了了解保保持改改進的的可持持續(xù)性性所需需的方方法典型的的培訓訓日程程第一天天項目介介紹模擬培培訓具體的的培訓訓模塊塊－項目目管理理－解決決問題題第二天天模擬案案例具體的的培訓訓模塊塊－優(yōu)先先排序序/決決策－溝通通技能能高層管管理者者1日日-模模擬-啟動研研討會會（針針對項項目成成員2）-2日日流程改改革家家的技技能建建設2日日-模模擬-經理人人員的的配套套性技技能培培養(yǎng)1日-模擬擬-基本實施藍圖流程轉換計劃實施以客戶為中心的側重點和主要要經理理召開開BPR階階段性性成果果會議議每每3－－4個個月抽抽出1日項目成成員的的技能能培養(yǎng)養(yǎng)2日-模模擬-相關經經理召召開移移交會會議1天天（根據(jù)據(jù)實際際情況況）進進行深深入的的方法法和行行為培培訓今天討討論的的議題題什么是是業(yè)務務流程程再造造業(yè)業(yè)務流流程再再造概概述如何在在業(yè)務務流程程再造造中獲獲得成成功麥麥肯肯錫獨獨特的的“微流流程””方法法和案案例－微微流程程的基基本原原則－麥麥肯錫錫的成成功案案例電子商商務將將可能能如何何從根根本上上影響響汽車車行業(yè)業(yè)的業(yè)務務流程程再造造影影響和和機遇遇麥肯錫錫協(xié)助助企業(yè)業(yè)進行行業(yè)務務流程程再造造項目目尤尤為強強調以以下四四點1著著重于于提高高對重重點客客戶群群的服服務實實現(xiàn)業(yè)業(yè)務流程根根本性性的改改進使使企企業(yè)擁擁有持持久旺盛的的競爭爭力2迅迅速并并持久久地獲獲得利利潤的的量化化成果果3選選用既既具有有創(chuàng)業(yè)業(yè)性的的又又經過過實踐踐檢驗驗的方方法4把把培養(yǎng)養(yǎng)整個個機構構的能能力作作為項項目不不可或或缺的的一部部分麥肯錫錫為客客戶提提供獨獨特的的價值值從高級級管理理的角角度來來考慮慮再造造項目目首要的的重點點在流流程再再造上上同同時也也考慮到其其它關關鍵因因素（（例如如組組織業(yè)業(yè)績績管理異異地地協(xié)調調異異地團團隊協(xié)協(xié)作））以客戶戶為主主導的的方法法進行行核心流流程再再設計計為實現(xiàn)現(xiàn)以客客戶為為核心心的流流程再再造項項目旨旨在滿滿足非非常具體體的客客戶需需求－－不是是將流程程“一一刀切切”以以達到到現(xiàn)成的的一攬攬子系系統(tǒng)解解決方方案的標標準要要求可分享享麥肯肯錫100%的的全球資源源由實力力很強強的中中國本本地項項目小組組提供供服務務如如有需需要麥麥肯錫錫的全全球行行業(yè)網網和信息息技術術專家家將提提供強強有力的的協(xié)助助和支支持經過實實踐證證明的的非非常成成功的的“微流流程””方法法針對企企業(yè)的的具體體特點點加以以調整整這這種經過實實踐證證明的的方法法將快快速改改善業(yè)業(yè)績對客戶戶的益處處麥肯錫錫全球球業(yè)務務流程程再造造項目目－1995-99案例1家家用電電器公公司收入＋＋6%成本－－12%存貨－－54%訂貨至至送貨貨時間間－－67%案例2電電子消消費品品公司司成本－－21%存貨周周轉＋＋170%供應商商供應應到貨貨時間間－－70%95969798991181028210290典型效效果在時間間質質量和和成本本三方方面獲獲得得顯著著改進進質量組裝返返工存貨（（全廠廠）供應交交貨記記錄（（傳送送）－50－306時間生產時時間（（零部部件生產））組裝時時間（（成品品）材料處處理（（組裝裝之前前）95%汽車車完成成噴漆漆的時間間成本（（全廠廠）間接人人員直接人人員-80-40-25-45-16-8對大部部分關關鍵供應應商（（傳送）質質量上上升至99.9%百分比比產品開開發(fā)得得到顯顯著改改進產品規(guī)規(guī)劃項項目管管理一般性性規(guī)格格詳詳細細的規(guī)規(guī)格非常詳詳細的的規(guī)格格系系列開開發(fā)通過把把項目目分成成幾個階階段來來修正正/協(xié)調開開發(fā)工工作自下而而上的的產能能規(guī)劃（（所有有的資資源都必必須以以開發(fā)發(fā)項目為為基礎礎）前端裝裝載項目早早期產產能相相對較較高項目目目標明明確項目組組織有有力以以流流程為為導向向的部門組組織質量在在通過過門時時有把把關更多地地利用用供應應商的專業(yè)業(yè)知識識采用固固定的的職能能小組加上上跨學學科的的方法（叫叫做PIF小組組）數(shù)字化化模擬擬測試試（DMU））每個部部件的的預測測試更多第1道門第2道門第3道門第4道門產品開開發(fā)過過程所所需縮縮短25%??項項目過過程更更透明明（““大門門文化化”））測試所所需時時間縮縮短短25%/50%??材材料成成本降降低低25%麥肯錫錫為歐歐洲一一家整整車生生產廠廠重組組產品品開發(fā)發(fā)流程程項目重重點效效果果制定新新的決決策流流程??提高高決策策的速速度和和質量量建立有有效的的項目目管理理??高高質量量的系系統(tǒng)認認證概概念并并使使概念得得以批批準確定并并試驗驗新的的團隊隊工作作方式式??生生產準準備時時間降降低35%在工具具設計計和生生產中中引入入新的的方法法??生生產率率提高高30%在選定定區(qū)域域推廣廣模塊塊工作作小組組在整個個組織織內部部推廣廣模塊塊工作作小組組訂單履履行得得到顯顯著改改進方案規(guī)規(guī)劃從外部部組織織直接接得出出關鍵預測測數(shù)據(jù)據(jù)使用電電子數(shù)數(shù)據(jù)處處理系系統(tǒng)/統(tǒng)計方方式制制定定針對對性的“虛虛擬””生產產方案案向外部部組織織反饋饋如如需要進行行調整整持續(xù)不不斷地地在實實際訂訂購工作中中逐步步采用用該規(guī)規(guī)劃流程生產前前時間間安排排根據(jù)不不確定定的訂訂單情情況以及技技術/銷售售變動動通通過電子子數(shù)據(jù)據(jù)處理理確確保規(guī)劃流流程（（“時時間安安排””）實行生生產開開始前前5天天的“凍結結時間間”在在這些些天內不可可以產產生任任何變變動車身零部件/預裝配供應商裝配直接交付方案和和生產產規(guī)劃劃生產拉拉力力生產前的1-5個月月生產前的0-20天天-6天方案規(guī)劃的的穩(wěn)定性和和靈活性大大于99%??準備時間間變動-80%傳動系統(tǒng)供供應商的交交付可靠率率大于99%??油漆工作作一次性合合格率+100%轉換階段成成功的管理理基本上上未造成任任何生產延延誤??再再修整-40%???輔輔之與組織織內系統(tǒng)的的流程導向向研發(fā)/工程技術采采購客客戶研發(fā)/工程技術采采購客客戶戶客戶產產品材材料自身身產生生價值設設計成成本的流流成本本/程/成質質量開發(fā)本本時間采購部固定職能小小組產品設計中中包括采購購與研發(fā)工程程技術部門門具有共同的目標標優(yōu)勢清晰的聯(lián)系系/責任在整個流程程中良好的的信息傳遞劣勢產品設計基基本不包括括采購每一職能沒沒有確定的的目標在物料部門門融入采購購職能在在職職能部門融融入采購職職能團隊合作和和共同的目目標確保了了正確的流程程導向對裝配中心心重新組織織使生產產流程更加加透明和簡簡便征用區(qū)域＝＝存貯實際組裝線目標組裝線措施調整最終裝裝配站的工工作使之之適應生產流程（（確定的組組裝程序））在同一裝配配站中合合并數(shù)項裝裝配工作在組裝線中中重新安排排裝配程序序在車輛生產產中產生變變動的影響百百分比裝配區(qū)域－－19占地面積－－30組裝線路經經長度－－38花費時間－－19通過嚴格消消除誘發(fā)因因素顯著著降低缺陷陷率油漆車間的的缺陷修補補次數(shù)每個底盤的的平均缺陷陷率措施范例人力/方法法－通過關鍵鍵崗位的缺缺陷發(fā)生率率評估雇雇員的資格和素質質－引入一定定的機制使使質量信信息通過高高素質的評估人不不斷地反反饋至一線線工人－防止特殊殊油漆的凝凝結設備－提高電子子同步傳輸輸設備（ESTA））與初步噴噴漆裝置的協(xié)調調以減少少車門邊緣緣的過度噴噴漆－針對特殊殊噴漆系統(tǒng)統(tǒng)引入預預防性保養(yǎng)養(yǎng)技術材料－使用有色色填料－轉用另一一廠家的顏顏色系列使使其具備備更高的不退色性性-50%4.42.2再造前再再造造后麥肯錫協(xié)助助北美一家家整車生產產廠的零備備件部門進進行重組以提高零備備件的交付付供應率率以及客戶戶的滿意度度進行再造的的主要方面面定購系統(tǒng)從從傳統(tǒng)的的“推力””到“拉力””經銷商的表表現(xiàn)優(yōu)化化庫存水平平零部件回收收政策進進行修改以以降低成本定購種類進進行精簡簡以提高效率價格激勵機機制進行行重組以提高利潤并并杜絕浪浪費包含的功能能與經銷商的的關系銷售及營銷銷信息系統(tǒng)＊＊生產材料管理運輸包含的設施施8,500個經銷商商14座倉庫庫3年許多家工廠廠影響影響經銷商修理理訂車的履履行率提高20%經銷商的修修理周期下下降40%客戶對零備備件以及服服務的滿意指指數(shù)上升8個點財務影響隨著市場份份額和零件件銷售量的增加加客戶的的忠誠度的提高高每年可可增加獲利1億億美金以上上＊有17個個系統(tǒng)受到到影響（例例如訂單單輸入銷銷售匯報等等）麥肯錫在大大中華地區(qū)區(qū)也廣泛開開展業(yè)務流流程再造的的工作注重實效成成績顯著著客戶項項目重點效效果果中國一計算算機公司??重新設計計訂單-付付款流程??預計銷銷售額會增增長20-30%?庫存天數(shù)數(shù)減少10天左右?逾期應收收帳款減少少中國一制藥藥企業(yè)??協(xié)助該公公司重新設設計訂單-??預預計可降低低33%的的成本-從從送貨流程提提高其營營運效率銷銷售收入的的9%降至至6%改善客戶服服務并降降低交易??庫庫存與應收收帳款減少少20%成本以以上跨國電信制制造和分銷銷??重組物物流結構??送貨準準確度達到到100%公司在中國國的業(yè)務??設設計訂單和和送貨流程程??把把訂貨-送送貨時間減減少一半?把附加值值活動的成成本降低30%一個亞洲港港口??確定成成本改善潛潛能??降低20%以上上的成本?制定包括括重組和流流程重新??提高該港港口的地位位使其設計的方案案營營運業(yè)績居居于世界依依靠地位必須改善核核心流程以以滿足客戶戶需求大大中華地區(qū)區(qū)一消費電電子品公司司案例所需改善確保準時交交貨改善訂貨和和跟蹤簡化收益和和信貸提高品牌意意識發(fā)放標準的的價格表改善專門的的訂單/投投標平臺實行簡單明明了的部件件確認和訂訂購改善零部件件周轉以技術支持持提高客客戶滿意度度履行產品發(fā)發(fā)放承諾能更好滿足足客戶需求求的產品開開發(fā)和發(fā)放放訂單交貨訂單獲得客戶服務產品開發(fā)所需改善的的方面將通過BPR來得以實現(xiàn)現(xiàn)微流程項目目的計劃目目標RMA周轉訂單供應到貨時間＊＊遲到訂單DOA率收集訂單信息追蹤的容易程度天百分比百分比1＝極好5＝差天天客戶相關的關鍵業(yè)績指標過帳（帳單錯漏付運）訂單確定時間預期交貨所需時間單位84435387-90462.52***77－50%－86%－60%－82%－92%－17%今日未做今日未做4天6%2.5%精簡的信貸貸批準電子/網上上訂貨安排排預期交貨時時間的經常常更新7天7天4小時4小時計劃目標＊基于調查查＊＊離岸訂訂單＊＊＊過高高令人誤誤解－他們們可簡單地地通過電話話查詢信息息但只能能通過人工工過程當前客戶訂訂單履行流流程客戶創(chuàng)建內部預測處理回報產品裝運客戶下訂單提供運輸信息開發(fā)SKU層預測??制作訂訂單并發(fā)送送?公公司提供每每日人??產品貨貨運日期不不可靠??RMA快速授權權傳真工工作出的貨貨運報通通常晚到到30-45天??不確確定和過長長的?無回音告告??客戶通通常不知貨貨運