巨盈鋼鐵貿(mào)易公司績(jī)效薪酬管理體系咨詢報(bào)告

上海巨盈實(shí)業(yè)績(jī)效薪酬管理體系匯報(bào)2005-09-28目錄第一部分引言第二部分人力資源管理體系核心第三部分薪酬管理體系主要內(nèi)容第四部分任職資格管理體系內(nèi)容第五部分績(jī)效管理體系主要內(nèi)容第六部分轉(zhuǎn)軌方案實(shí)施主要建議

和君創(chuàng)業(yè)所理解的項(xiàng)目動(dòng)機(jī)1、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與二次創(chuàng)業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要；2、強(qiáng)化激勵(lì)作用，提升薪酬滿意度需要；3、成本控制與規(guī)則清晰的需要；4、系統(tǒng)、規(guī)范、科學(xué)管理的需要；5、打造一支市場(chǎng)化核心人才隊(duì)伍的需要；6、培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的需要。我們共同的目標(biāo)是：通過系統(tǒng)化的理性思考，引入市場(chǎng)化的科學(xué)管理理念和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，設(shè)計(jì)組織與人力資源系統(tǒng)解決方案，確立企業(yè)內(nèi)部管理的基本公理和激勵(lì)規(guī)則，運(yùn)用先進(jìn)的管理方法與技術(shù)，提升企業(yè)的管理能力，支持企業(yè)完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與二次創(chuàng)業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。已完成的主要工作1、完成企業(yè)現(xiàn)狀診斷；2、完成企業(yè)組織系統(tǒng)解決方案設(shè)計(jì)；3、完成企業(yè)人力資源管理三大系統(tǒng)解決方案設(shè)計(jì)；正在進(jìn)行及將要開展的主要工作1、已完成方案的宣講、征求意見與修訂完善；2、協(xié)助企業(yè)完成方案的逐步推行。目錄第一部分引言第二部分人力資源管理體系核心第三部分薪酬管理體系主要內(nèi)容第四部分任職資格管理體系內(nèi)容第五部分績(jī)效管理體系主要內(nèi)容第六部分轉(zhuǎn)軌方案實(shí)施主要建議巨盈未來(lái)人力資源管理體系核心由三個(gè)相對(duì)獨(dú)立又有內(nèi)在聯(lián)系的環(huán)節(jié)組成：任職資格管理、薪酬管理、績(jī)效管理。核心基礎(chǔ)保障相互作用薪酬

管理任職

資格績(jī)效

管理任職資格根據(jù)員工的崗位確定所屬跑道，根據(jù)其任職條件確定在該跑道上的臺(tái)階，并幫助員工提升能力，實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯目標(biāo)。薪酬體系基于員工任職資格等級(jí)確定其基本薪酬與福利，并基于其績(jī)效考核結(jié)果確定其獎(jiǎng)勵(lì)薪酬?？?jī)效體系根據(jù)不同的任職資格確定不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)績(jī)效達(dá)成情況確定其獎(jiǎng)勵(lì)薪酬與任職資格的動(dòng)態(tài)調(diào)整。三個(gè)系統(tǒng)解決方案之間的關(guān)系目錄第一部分引言第二部分人力資源管理體系核心第三部分薪酬管理體系主要內(nèi)容第四部分任職資格管理體系內(nèi)容第五部分績(jī)效管理體系主要內(nèi)容第六部分轉(zhuǎn)軌方案實(shí)施主要建議目標(biāo)五建立中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。目標(biāo)四優(yōu)化現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)，提升薪酬滿意度。目標(biāo)三建立系統(tǒng)化的薪酬規(guī)則，充分體現(xiàn)基于不同組織、不同贏利模式的激勵(lì)方式。目標(biāo)二基于價(jià)值創(chuàng)造，強(qiáng)化激勵(lì)重心，向核心人員傾斜。目標(biāo)一建立薪酬總額的預(yù)決算機(jī)制及控制機(jī)制。目標(biāo)六建立獎(jiǎng)勵(lì)薪酬與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤機(jī)制。薪酬管理體系設(shè)計(jì)目標(biāo)薪酬管理體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)基于與企業(yè)共同成長(zhǎng)的薪酬總額確定機(jī)制基于企業(yè)不同盈利模式、組織的薪酬激勵(lì)機(jī)制基于公平公正公開的收入與成本的核算機(jī)制薪酬管理體系設(shè)計(jì)思路1、按公司化的薪酬激勵(lì)模式系統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬管理體系2、充分體現(xiàn)基于不同組織不同盈利模式下不同類及層次人員的不同激勵(lì)方式3、重點(diǎn)向核心人員、業(yè)務(wù)部門的采購(gòu)、營(yíng)銷和國(guó)際貿(mào)易人員傾斜4、中高層管理者基于市場(chǎng)、現(xiàn)狀實(shí)行年薪制，與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤5、事務(wù)類員工薪酬穩(wěn)定，職能類員工薪酬相對(duì)穩(wěn)定，業(yè)務(wù)類員工薪酬與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接掛鉤，充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員的積極性6、變所有潛規(guī)則為顯規(guī)則，盡可能地將業(yè)績(jī)體現(xiàn)到個(gè)人7、基本薪酬基于價(jià)值評(píng)價(jià)，并尊重歷史，福利薪酬維持現(xiàn)狀，不做大調(diào)整，獎(jiǎng)勵(lì)薪酬應(yīng)短中長(zhǎng)期相結(jié)合8、薪酬方案總體設(shè)計(jì)，總額可控，分步實(shí)施，逐步完善。巨盈人員薪酬結(jié)構(gòu)分類及薪酬構(gòu)成高管：總裁、副總裁、總裁助理年薪（含基薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪）+利潤(rùn)分享+公司股份+福利職能類人員：基薪+績(jī)效獎(jiǎng)金+福利業(yè)務(wù)類人員：基薪（含固定+浮動(dòng)）+核算毛利提成+噸位提成+福利事務(wù)類人員：基薪（含固定+浮動(dòng)）+年度績(jī)效獎(jiǎng)金+福利備注：此分類方案便于設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，不同于巨盈職類職種劃分方法及結(jié)果。職能類中層年薪（含基薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪）

+利潤(rùn)分享+公司股份+福利業(yè)務(wù)類中層基薪+部門純利提成+利潤(rùn)分享+公司股份+福利薪酬體系

基本薪酬固定薪酬浮動(dòng)薪酬

獎(jiǎng)勵(lì)薪酬（短期激勵(lì)）其他

福利住房公積金利潤(rùn)分享、員工持股（中、長(zhǎng)期激勵(lì)）向中、高層管理者及核心人才傾斜，具體方案見利潤(rùn)分享及員工持股方案。社會(huì)保險(xiǎn)公共福利福利基本薪酬獎(jiǎng)金利潤(rùn)分享、持股自助福利績(jī)效獎(jiǎng)金提成巨盈人員薪酬構(gòu)成各類人員薪酬構(gòu)成人員分類

基薪福利短期激勵(lì)中期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)

固定浮動(dòng)績(jī)效獎(jiǎng)金提成利潤(rùn)分享員工持股高層薪酬結(jié)構(gòu)√√√部門純利提成獎(jiǎng)核算毛利提成獎(jiǎng)噸位提成獎(jiǎng)√√考評(píng)指標(biāo)崗位價(jià)值、任職資格能力

KPI

影響因素個(gè)人薪點(diǎn)、薪點(diǎn)值

個(gè)人年薪基數(shù)、績(jī)效考核結(jié)果

職能類中層薪酬結(jié)構(gòu)√√√

√√考評(píng)指標(biāo)崗位價(jià)值、任職資格能力

KPI

影響因素個(gè)人薪點(diǎn)、薪點(diǎn)值

個(gè)人年薪基數(shù)、績(jī)效考核結(jié)果

職能類人員薪酬結(jié)構(gòu)√√√

經(jīng)人力資源委員會(huì)批準(zhǔn)的核心員工考評(píng)指標(biāo)崗位價(jià)值、任職資格能力

KPI

影響因素個(gè)人薪點(diǎn)、薪點(diǎn)值

個(gè)人薪點(diǎn)、績(jī)效考核結(jié)果

業(yè)務(wù)類中層薪酬結(jié)構(gòu)√√

√

√√考評(píng)指標(biāo)崗位價(jià)值、任職資格能力

部門部門純利

影響因素個(gè)人薪點(diǎn)、薪點(diǎn)值

部門純利、提成比

業(yè)務(wù)類人員薪酬結(jié)構(gòu)√√√

√√經(jīng)人力資源委員會(huì)批準(zhǔn)的核心員工考評(píng)指標(biāo)崗位價(jià)值、任職資格能力績(jī)效考核結(jié)果

個(gè)人核算毛利個(gè)人銷量影響因素個(gè)人薪點(diǎn)、薪點(diǎn)值、績(jī)效考核結(jié)果

核算毛利、提成比個(gè)人銷量、提成比事務(wù)類薪酬結(jié)構(gòu)√√√√

考評(píng)指標(biāo)崗位價(jià)值、任職資格能力績(jī)效考核結(jié)果

KPI，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)0—3月基薪

影響因素個(gè)人薪點(diǎn)、薪點(diǎn)值、績(jī)效考核結(jié)果

公司凈利〉0，考核結(jié)果

薪酬總額薪酬總額定義：薪酬總額：即公司所有員工的薪酬及福利的總和（除事務(wù)類人員的年終績(jī)效獎(jiǎng)金，業(yè)務(wù)類中層及業(yè)務(wù)人員的提成），包括所有員工的基本薪酬和福利支出+高管、職能類中層的績(jī)效獎(jiǎng)金+職能類人員的績(jī)效獎(jiǎng)金。用Z1代表。基本薪酬總額與公司的業(yè)務(wù)凈收入掛鉤。假設(shè)：巨盈的業(yè)務(wù)凈收入=銷售收入-直接業(yè)務(wù)成本（指采購(gòu)成本加物流費(fèi)用）-價(jià)外費(fèi)用薪酬總額/業(yè)務(wù)凈收入=R預(yù)算方法：Z1=預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)凈收入×R薪酬總額定義薪酬總額的預(yù)算方法計(jì)算說(shuō)明：根據(jù)年度的預(yù)算，設(shè)定薪酬總額/業(yè)務(wù)凈收入的比為R，則預(yù)算薪酬總額Z1=預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)凈收入×R。預(yù)算薪酬總額作為公司人力資源成本預(yù)算和控制的依據(jù)，不做實(shí)際發(fā)放的依據(jù)，實(shí)際發(fā)放薪酬根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)凈收入計(jì)算。實(shí)際發(fā)放薪酬根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)凈收入計(jì)算：當(dāng)實(shí)際業(yè)務(wù)凈收入×R<當(dāng)年度已發(fā)放薪酬（基薪+福利+已經(jīng)預(yù)發(fā)的績(jī)效獎(jiǎng)金）時(shí)，建議不再找回已發(fā)放的薪酬。由人力資源部根據(jù)具體情況提出調(diào)整方案報(bào)人力資源委員會(huì)通過后實(shí)施。薪酬總額的預(yù)算方法績(jī)效獎(jiǎng)金預(yù)發(fā)計(jì)算說(shuō)明(舉例）：周期第一季度第二季度第三季度第四季度實(shí)際業(yè)務(wù)凈收入18000000220000001000000015000000薪酬總額=實(shí)際業(yè)務(wù)凈收入×R1800000220000010000001500000已發(fā)放基薪+福利1300000150000015000001200000應(yīng)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金=薪酬總額-已發(fā)基薪-福利500000700000-500000300000預(yù)發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金總額（60%）=應(yīng)發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金×60%

若應(yīng)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金≤0，則此項(xiàng)為03000004200000

預(yù)留績(jī)效獎(jiǎng)金200000280000-500000

第四季度發(fā)放獎(jiǎng)金=前三季度的預(yù)留績(jī)效獎(jiǎng)金及第四季度的應(yīng)發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金的算數(shù)求和：

=200000+280000-50000+30000280000注：1、薪酬總額-已發(fā)基薪及福利<0，沒有預(yù)發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金，由前幾周期預(yù)留及年終季度統(tǒng)一找齊。

2、第四季度實(shí)際可分配績(jī)效獎(jiǎng)金=前三季度預(yù)留績(jī)效獎(jiǎng)金之和+第四季度應(yīng)發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金。

3、第四季度實(shí)際可分配績(jī)效獎(jiǎng)金若小于0，已發(fā)放的獎(jiǎng)金不用在找回，下一年度重新核算，可適當(dāng)調(diào)節(jié)預(yù)發(fā)比例。幾點(diǎn)說(shuō)明：A、為什么以業(yè)務(wù)凈收入作為確定總薪酬的參數(shù)？鋼鐵流通企業(yè)的業(yè)務(wù)凈收入最能反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況，它不含投資收益、補(bǔ)貼收入和營(yíng)業(yè)外凈收益，因?yàn)檫@些收入與員工的能力和努力無(wú)關(guān)鋼鐵流通企業(yè)是根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)（努力）和能力付薪的，其他收入與它們無(wú)關(guān)，因此制定薪酬也應(yīng)與其無(wú)關(guān)。把員工薪酬總額與企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，有利于培育大企業(yè)的薪酬文化，培養(yǎng)大團(tuán)隊(duì)的精神，發(fā)揮企業(yè)整體優(yōu)勢(shì)。B、如何在制定預(yù)算時(shí)，制定薪酬總額/業(yè)務(wù)凈收入之比R？這里的假設(shè)前提是薪酬總額的增長(zhǎng)率不高于業(yè)務(wù)凈收入的增長(zhǎng)率。為了更好地套入新的機(jī)制，可按前一至二年的R加權(quán)平均或選取業(yè)務(wù)開展較為穩(wěn)定的最近一年的R作為參考。C、我們建議：R的健康控制必須在一個(gè)區(qū)間內(nèi)，區(qū)間的幅度不應(yīng)超過10%，在環(huán)境和市場(chǎng)較好時(shí)，R的比例應(yīng)低一些，在市場(chǎng)低谷期，R的比例應(yīng)高一些，以穩(wěn)定公司的人才隊(duì)伍。薪酬總額的預(yù)算方法1）職類職級(jí)體系是薪酬管理體系的基礎(chǔ)

新的薪酬管理體系與巨盈的職類職級(jí)制度緊密相連，員工基薪水平由其所在的職類職級(jí)確定。巨盈項(xiàng)目組將結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際把職類職種職層劃分表提交，這有待于巨盈高層的確認(rèn)。

巨盈應(yīng)在此基礎(chǔ)上，基于公司流程、組織、部門職責(zé)、崗位職責(zé)及崗位描述的互動(dòng)，盡快對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，并確定企業(yè)薪點(diǎn)表和薪點(diǎn)值。員工基本薪酬確定方案2）職類職層劃分員工基本薪酬確定方案職類職層劃分方案職類薪等經(jīng)營(yíng)管理類基礎(chǔ)管理類研究技術(shù)類事務(wù)類業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)支持類高層、核心層12總裁

11副總裁

10總裁助理

中層9部門總經(jīng)理

資深研究技術(shù)員

資深業(yè)務(wù)員

8

資深管理員

7部門副總經(jīng)理

高級(jí)研究技術(shù)員

骨干層6

高級(jí)管理員

高級(jí)業(yè)務(wù)員

5

中級(jí)研究技術(shù)員

高級(jí)業(yè)務(wù)支持員4

中級(jí)管理員

中級(jí)業(yè)務(wù)員

基層3

初級(jí)研究技術(shù)員高級(jí)辦事員

中級(jí)業(yè)務(wù)支持員2

初級(jí)管理員

中級(jí)辦事員初級(jí)業(yè)務(wù)員

1

初級(jí)辦事員

初級(jí)業(yè)務(wù)支持員3）薪點(diǎn)表，員工薪酬水平以薪點(diǎn)數(shù)代表，薪點(diǎn)越高，薪酬水平越高，反之越低；薪點(diǎn)本身沒有單位，隨賦予每個(gè)薪點(diǎn)貨幣價(jià)值的大小而代表不同金額。員工基本薪酬確定方案等/級(jí)一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等1級(jí)1001502003004005006508009501150135015502級(jí)10516021532043054070587010401260148517103級(jí)11017023034046058076094011301370162018704級(jí)115180245360490620815101012201480175520305級(jí)120190260380520660870108013101590189021906級(jí)125200275400550700925115014001700202523507級(jí)130210290420580740980122014901810216025108級(jí)1352203054406107801035129015801920229526709級(jí)14023032046064082010901360167020302430283010級(jí)14524033548067086011451430176021402565299011級(jí)15025035050070090012001500185022502700315012級(jí)15526036552073094012551570194023602835331013級(jí)16027038054076098013101640203024702970347014級(jí)165280395560790102013651710212025803105363015級(jí)170290410580820106014201780221026903240379016級(jí)175300425600850110014751850230028003375395017級(jí)180310440620880114015301920239029103510411018級(jí)185320455640910118015851990248030203645427019級(jí)190330470660940122016402060257031303780443020級(jí)195340485680970126016952130266032403915459021級(jí)2003505007001000130017502200275033504050475022級(jí)2053605157201030134018052270284034604185491023級(jí)2103705307401060138018602340293035704320507024級(jí)2153805457601090142019152410302036804455523025級(jí)22039056078011201460197024803110379045905390

套入新的薪酬管理體系時(shí)，應(yīng)參考以下因素確定：

A、根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果中標(biāo)桿崗位的薪點(diǎn)值與標(biāo)桿員工的現(xiàn)有薪酬。

B、應(yīng)基于企業(yè)歷史薪酬水平，并參考市場(chǎng)同類同層次人才的基本薪酬金額。

C、應(yīng)根據(jù)企業(yè)在行業(yè)中的地位、業(yè)績(jī)及財(cái)務(wù)狀況。

D、應(yīng)根據(jù)薪酬總額預(yù)算及總體基薪在總薪酬中所占比例。

套入后的調(diào)整則主要根據(jù)B、C、D三個(gè)因素確定。4）基薪薪點(diǎn)的確定員工基本薪酬確定方案根據(jù)員工所在職類職種及職層所對(duì)應(yīng)的等級(jí)，確定基薪等。根據(jù)員工目前的基本薪酬，不含福利補(bǔ)貼數(shù)額，在該薪等找到與其對(duì)應(yīng)的薪級(jí)。如果基本薪酬數(shù)額介于薪級(jí)之間，就高取值。如果在該薪等上無(wú)法找到其所對(duì)應(yīng)的薪級(jí)，則在同一層級(jí)上或下一個(gè)薪等的合適薪級(jí)套入。特殊人才的薪酬可參照高管人員的年薪制辦法處理或?qū)⒊霾糠旨{入總裁人才基金，單獨(dú)列支。5）基薪的套入員工基本薪酬確定方案基薪分為兩部分，固定基薪和浮動(dòng)基薪；建議固定基薪占比70%，即固定基薪=基薪×0.7建議浮動(dòng)基薪占比30%，即浮動(dòng)基薪=基薪×0.3浮動(dòng)基薪跟業(yè)務(wù)人員的定性績(jī)效考評(píng)結(jié)果掛鉤，計(jì)算方法：實(shí)際發(fā)放浮動(dòng)基薪=考核系數(shù)×浮動(dòng)基薪具體比例建議如下：業(yè)務(wù)人員及事務(wù)類人員基薪的解決方案考核等級(jí)ABCDE考核分?jǐn)?shù)4分（含）以上

3分（含）以上2分（含）以上1分（含）以上1分（不含）以下考核系數(shù)1.51.21.00.80.5業(yè)務(wù)人員及事務(wù)類人員基本薪酬方案1、高管、職能類中層短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬方案

以上人員年薪分為基本月薪×12+獎(jiǎng)勵(lì)年薪（不含福利等）?；驹滦皆瓌t上根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)和公司每年所確定的薪點(diǎn)值確定；個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)年薪基數(shù)=個(gè)人年薪-（個(gè)人基本月薪×12）可分配獎(jiǎng)金總額=（薪酬總額-已發(fā)基薪和福利-總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金）×Y%短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬解決方案?jìng)€(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)年薪基數(shù)×個(gè)人考核系數(shù)（∑所有可參與分配人員的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)年薪基數(shù)×個(gè)人考核系數(shù)）個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)年薪=可分配獎(jiǎng)金總額×1、高管、部門（副）總經(jīng)理以上人員短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬方案

獎(jiǎng)勵(lì)年薪備注：三大營(yíng)銷事業(yè)部、資源采購(gòu)事業(yè)部（副）總經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬根據(jù)不同盈利模式從事業(yè)部的部門純利提成中分配，具體見后面的事業(yè)部短期激勵(lì)方案。國(guó)際貿(mào)易事業(yè)部的（副）總經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)年薪從國(guó)際貿(mào)易事業(yè)部的部門純利提成中分配，具體見事業(yè)部短期激勵(lì)方案。公司高管及其他部門（副）總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)年薪參與公司績(jī)效薪酬的總額分配。短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬解決方案高管、職能類中層的年薪確定原則：以上人員年薪的確定應(yīng)遵循市場(chǎng)化原則。以上人員的年薪不應(yīng)該是固定的，應(yīng)隨著市場(chǎng)的變化而調(diào)整，原則上一年調(diào)整一次，由人力資源委員會(huì)提出方案，報(bào)公司總裁/董事長(zhǎng)決定。以上人員的年薪確定應(yīng)考慮企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（規(guī)模、凈利潤(rùn)、每股收益、凈資產(chǎn)收益率、負(fù)債率等）、戰(zhàn)略目標(biāo)和行業(yè)地位等因素。以上人員的最終年薪應(yīng)與當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤。在市場(chǎng)行情不好，年內(nèi)可分配薪酬總額—已發(fā)放薪酬<0時(shí)，原則上無(wú)可分配獎(jiǎng)金，人力資源部可根據(jù)穩(wěn)定員工需要，提出具體解決方案，報(bào)人力資源委員會(huì)通過后實(shí)施。短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬解決方案

高管及職能類中層的獎(jiǎng)勵(lì)年薪應(yīng)根據(jù)總裁/董事長(zhǎng)對(duì)其業(yè)績(jī)考核結(jié)果（具體考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)建議見〈績(jī)效管理體系報(bào)告〉），由總裁/董事長(zhǎng)確定其獎(jiǎng)勵(lì)年薪系數(shù)。建議系數(shù)如下：優(yōu)秀1.5

良好1.2

稱職1.0

基本稱職0.8

不稱職0.5短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬解決方案（∑職能類人員的個(gè)人考核結(jié)果系數(shù)×個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)）2、職能類人員的短期獎(jiǎng)勵(lì)方案：

績(jī)效獎(jiǎng)金

職能類人員的績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算公式：可分配獎(jiǎng)金總額=（薪酬總額-已發(fā)基薪和福利-總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金）×

（1-Y）%Y：高管、職能類中層分配獎(jiǎng)金總額系數(shù)。（見分配圖示）個(gè)人考核結(jié)果系數(shù)×個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)個(gè)人獎(jiǎng)金=可分配獎(jiǎng)金總額×參與分配人員：職能類人員。短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬解決方案根據(jù)去年薪酬總額執(zhí)行情況、企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及市場(chǎng)情況預(yù)算當(dāng)年薪酬總額及R業(yè)務(wù)凈收入是否大于0是年內(nèi)薪酬總額=實(shí)際業(yè)務(wù)凈收入×

R年內(nèi)可分配薪酬總額—已發(fā)放薪酬可分配獎(jiǎng)金總額>0<0無(wú)可分配獎(jiǎng)金扣除總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金參與分配的部門（副）總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)年薪職能類人員獎(jiǎng)金Y%1—Y%可分配獎(jiǎng)金短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬解決方案短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬解決方案基本薪酬+福利（所有員工）高管、職能類中層績(jī)效獎(jiǎng)金總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金職能類人員績(jī)效獎(jiǎng)金薪酬總額=業(yè)務(wù)凈收入×R3、1激勵(lì)方案思路：資源采購(gòu)事業(yè)部分別與三大營(yíng)銷事業(yè)部形成利益共同體，根據(jù)不同的盈利模式，采取不同的分配比例分配凈利提成。分配方式采用二次分配，第一次分配是根據(jù)不同盈利模式（庫(kù)存/零調(diào)）按不同比例分出資源采購(gòu)事業(yè)部與各營(yíng)銷事業(yè)部的核算毛利；第二次分配是在核算毛利的基礎(chǔ)上計(jì)算出各事業(yè)部的部門純利，并按不同比例提成。具體見后表及舉例。國(guó)際貿(mào)易事業(yè)部作為相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)部門，獨(dú)立核算純利潤(rùn)，并根據(jù)進(jìn)口及出口業(yè)務(wù)給予不同比例提成。以上所有事業(yè)部在核算凈利時(shí)，將無(wú)法分?jǐn)偟拈g接費(fèi)用根據(jù)一定規(guī)則分?jǐn)?，分?jǐn)偡椒ㄓ卸喾N，和君的建議是根據(jù)噸位分?jǐn)偂?業(yè)務(wù)系統(tǒng)短期激勵(lì)方案（包括資源采購(gòu)事業(yè)部、營(yíng)銷事業(yè)部、國(guó)際貿(mào)易事業(yè)部）：短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬解決方案3、1方案說(shuō)明：3業(yè)務(wù)系統(tǒng)短期激勵(lì)方案（包括資源采購(gòu)事業(yè)部、營(yíng)銷事業(yè)部、國(guó)際貿(mào)易事業(yè)部）：短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬解決方案考核層面業(yè)績(jī)指標(biāo)公司業(yè)務(wù)凈收入

事業(yè)部部門純利

庫(kù)存庫(kù)存采購(gòu)核算毛利=銷售收入-采購(gòu)成本-物流費(fèi)用-直接費(fèi)用噸位庫(kù)存銷售庫(kù)存銷售模擬毛利=銷售價(jià)-公司限價(jià)噸位零調(diào)零調(diào)采購(gòu)核算毛利=銷售收入-采購(gòu)成本-物流費(fèi)用-直接費(fèi)用噸位零調(diào)銷售噸位國(guó)際貿(mào)易（進(jìn)口/出口）個(gè)人核算毛利噸位資源分類

滿足以下條件之一為1類庫(kù)存：1、單筆采購(gòu)業(yè)務(wù)在5000噸以上的；2、連續(xù)3個(gè)月有采購(gòu)業(yè)務(wù)的，第4個(gè)月開始作為1類庫(kù)存處理。（結(jié)合會(huì)審制度考慮）

除1類庫(kù)存外的其他庫(kù)存資源。1類庫(kù)存2類庫(kù)存庫(kù)存?zhèn)渥ⅲ?類庫(kù)存與2類庫(kù)存創(chuàng)作的毛利在資源采購(gòu)事業(yè)部及營(yíng)銷事業(yè)部之間分配的比例不同，見后表。以上庫(kù)存的分類為建議標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于執(zhí)行過程中出現(xiàn)異議，由主管業(yè)務(wù)及營(yíng)銷的高管協(xié)調(diào)處理，協(xié)調(diào)不一致的情況下，由公司總裁決策。3、2資源采購(gòu)事業(yè)部、營(yíng)銷事業(yè)部短期激勵(lì)方案：3.2.1庫(kù)存資源分類：3.2.21類庫(kù)存銷售部門提成方法：短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬解決方案資源采購(gòu)部毛利50%（建議）某營(yíng)銷事業(yè)部毛利50%（建議）部門純利：毛利—部門應(yīng)攤費(fèi)用部門純利：毛利—部門應(yīng)攤費(fèi)用部門純利提成=部門純利×A%部門純利提成=部門純利×B%某營(yíng)銷事業(yè)部庫(kù)存銷售毛利=銷售收入-采購(gòu)成本-物流費(fèi)某營(yíng)銷事業(yè)部庫(kù)存部門純利提成資源采購(gòu)部庫(kù)存部門純利提成50%50%短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬解決方案資源采購(gòu)部毛利70%（建議）某營(yíng)銷事業(yè)部毛利30%（建議）部門純利：毛利—部門應(yīng)攤費(fèi)用部門純利=毛利—部門應(yīng)攤費(fèi)用部門純利提成=部門純利×C%部門純利提成：部門純利×D%某營(yíng)銷事業(yè)部庫(kù)存部門純利提成資源采購(gòu)部庫(kù)存部門純利提成70%30%某營(yíng)銷事業(yè)部庫(kù)存銷售毛利=銷售收入-采購(gòu)成本-物流費(fèi)3.2.22類庫(kù)存銷售部門提成方法：二、零調(diào)銷售部門提成方法：3、2資源采購(gòu)事業(yè)部、營(yíng)銷事業(yè)部短期激勵(lì)方案：短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬解決方案某營(yíng)銷事業(yè)部核算毛利80%（建議）資源采購(gòu)部核算毛利20%（建議）部門純利：核算毛利—間接費(fèi)用部門純利：核算毛利—間接費(fèi)用部門純利提成=部門純利*E%部門純利提成：部門純利*F%某營(yíng)銷事業(yè)部零調(diào)銷售毛利資源采購(gòu)部零調(diào)部門純利提成某營(yíng)銷事業(yè)部零調(diào)部門純利提成80%20%短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬解決方案盈利模式分類1類庫(kù)存2類庫(kù)存零調(diào)毛利某營(yíng)銷部庫(kù)存產(chǎn)品銷售收入-采購(gòu)成本-物流費(fèi)用-利息支出某營(yíng)銷部庫(kù)存產(chǎn)品銷售收入-采購(gòu)成本-物流費(fèi)用-利息支出某營(yíng)銷部零調(diào)產(chǎn)品銷售收入-采購(gòu)成本-物流費(fèi)用-利息支出資源采購(gòu)部門部門純利（一次分配）庫(kù)存銷售毛利×

50%-部門直接費(fèi)用-部門應(yīng)攤費(fèi)用庫(kù)存銷售毛利×

70%-部門直接費(fèi)用-部門應(yīng)攤費(fèi)用零調(diào)銷售毛利×

20%

-部門直接費(fèi)用-部門應(yīng)攤費(fèi)用某營(yíng)銷事業(yè)部部門純利（一次分配）庫(kù)存銷售毛利×

50%-部門直接費(fèi)用-部門應(yīng)攤費(fèi)用庫(kù)存銷售毛利×

30%-部門直接費(fèi)用-部門應(yīng)攤費(fèi)用零調(diào)銷售毛利×

80%-部門直接費(fèi)用-部門應(yīng)攤費(fèi)用資源采購(gòu)部門部門純利提成（二次分配）本部門庫(kù)存銷售部門純利×

A%本部門庫(kù)存銷售部門純利×

C%本部門零調(diào)銷售部門純利×

E%某營(yíng)銷事業(yè)部部門純利提成（二次分配）本部門庫(kù)存銷售部門純利×

B%本部門庫(kù)存銷售部門純利×

D%本部門零調(diào)銷售部門純利×

F%3、2資源采購(gòu)事業(yè)部、營(yíng)銷事業(yè)部短期激勵(lì)方案：3.3.1盈利模式分類及建議提成比例：3、3國(guó)際貿(mào)易事業(yè)部短期激勵(lì)方案：短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬解決方案盈利模式進(jìn)口出口部門純利進(jìn)口業(yè)務(wù)銷售收入-采購(gòu)成本-物流費(fèi)用-直接費(fèi)用-間接費(fèi)用出口業(yè)務(wù)銷售收入-采購(gòu)成本-物流費(fèi)用-直接費(fèi)用-間接費(fèi)用部門純利提成部門純利×G%（建議）部門純利×H%（建議）短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬解決方案3.4.2庫(kù)存采購(gòu)提成分配方式：

庫(kù)存采購(gòu)業(yè)務(wù)員的提成獎(jiǎng)金分配公式：可分配提成獎(jiǎng)金總額=∑所有庫(kù)存采購(gòu)核算毛利提成+∑所有庫(kù)存采購(gòu)噸位提成個(gè)人考核結(jié)果系數(shù)×個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)（∑所有可參與分配的庫(kù)存采購(gòu)人員的個(gè)人考核結(jié)果系數(shù)×個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)）個(gè)人獎(jiǎng)金=可分配獎(jiǎng)金總額×參與分配人員：庫(kù)存采購(gòu)業(yè)務(wù)人員。短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬解決方案營(yíng)銷員核算毛利80%（建議）采購(gòu)業(yè)務(wù)員核算毛利20%（建議）某品種零調(diào)核算毛利提成80%20%3.4.3零調(diào)毛利提成分配方式：某品種零調(diào)核算毛利=銷售收入-采購(gòu)成本-物流費(fèi)用-直接費(fèi)用×核算毛利提成比3、5事業(yè)部短期激勵(lì)方案說(shuō)明：短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬解決方案部門純利應(yīng)根據(jù)不同盈利模式，不同營(yíng)銷事業(yè)部核算，部門純利時(shí)所有的間接費(fèi)用都跟據(jù)噸位由所有的事業(yè)部（包括國(guó)際貿(mào)易事業(yè)部）共同分?jǐn)?；部門的部門純利提成由各部門的總經(jīng)理及（副）總經(jīng)理共同分享，分享比例為7：3，部門副總空缺的情況下，其30%作為部門獎(jiǎng)勵(lì)基金由部門總經(jīng)理負(fù)責(zé)分配，分配方案需報(bào)人力資源部備案稽查。業(yè)務(wù)類人員的提成直接提成到個(gè)人。費(fèi)用分?jǐn)偟臉?biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一按噸位，即銷量進(jìn)行分?jǐn)偂Ｋ泻怂闩浜峡己酥芷谶M(jìn)行核算，所有數(shù)據(jù)均以考核當(dāng)期的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。（和君建議）所有提成比例根據(jù)市場(chǎng)行情原則上每年制定一次，由負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊的高管提出建議，人力資源委員會(huì)審核，總裁通過后實(shí)施。在行情變動(dòng)很大或其他特殊原因需要變動(dòng)時(shí)，由業(yè)務(wù)部門的高管提出零時(shí)變動(dòng)方案，人力資源委員會(huì)審核，總裁批準(zhǔn)后實(shí)施。4事務(wù)類員工的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬：

年度績(jī)效獎(jiǎng)金

年度績(jī)效獎(jiǎng)金：根據(jù)考核結(jié)果分別給予0——3個(gè)月的基本薪酬作為獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。注：在公司利潤(rùn)小于或等于0時(shí)，事務(wù)類人員無(wú)年度績(jī)效獎(jiǎng)金。短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬解決方案5總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金：

每年從已扣除基本薪酬及福利支出后的薪酬總額中提取10%，成為總裁獎(jiǎng)勵(lì)基金，由總裁根據(jù)需要獎(jiǎng)勵(lì)給核心員工或留存用于吸引留住關(guān)鍵人才。短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬解決方案A、參與人員：公司中高層管理者，經(jīng)人力資源委員會(huì)認(rèn)可的核心人員。

B、利潤(rùn)分享總額的確定：在完成公司確定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)前提下，從公司所得稅前利潤(rùn)總額中提取5-10%。若沒有完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，則當(dāng)年的利潤(rùn)分享總額為零。

C、每年分配一次，不發(fā)放現(xiàn)金，存入由公司人力資源部門建立公司個(gè)人帳戶，專人管理

D、個(gè)人金額的確定：個(gè)人金額=(個(gè)人考核結(jié)果系數(shù)×個(gè)人薪點(diǎn)數(shù))/(∑參與分享計(jì)劃的個(gè)人考核結(jié)果系數(shù)×個(gè)人薪點(diǎn)數(shù))×當(dāng)年利潤(rùn)分享總額。巨盈中期獎(jiǎng)勵(lì)方案—利潤(rùn)分享方案E、享受辦法：在企業(yè)服務(wù)滿一年可享受其個(gè)人帳戶內(nèi)金額的10%；二年可享受其個(gè)人帳戶內(nèi)的25%；服務(wù)滿三年可享受40%；服務(wù)滿四年可享受60%；服務(wù)滿五年可享受75%；服務(wù)滿六年可享受100%。該費(fèi)用的享受只能用于購(gòu)買公司的股份，購(gòu)買價(jià)格按公司當(dāng)年的凈資產(chǎn)價(jià)格。

F、因離職而未能享受的部分劃回當(dāng)年的利潤(rùn)分享總額中重新分配。

G、公司財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)對(duì)歷年利潤(rùn)分享計(jì)劃資金的投資管理，確保其保值增值，增值部分按個(gè)人額度占總額的比例分配到個(gè)人帳戶內(nèi)。

D、日常管理及具體管理制度由人力資源部擬訂相應(yīng)辦法報(bào)人力資源委員會(huì)議通過后實(shí)施。巨盈中期獎(jiǎng)勵(lì)方案—利潤(rùn)分享方案1、參與持股人員：公司中高層管理者，經(jīng)人力資源委員會(huì)認(rèn)可的核心人員。

2、購(gòu)買價(jià)格：按公司完成上一年度財(cái)務(wù)報(bào)告后所確定和公布的公司每股凈資產(chǎn)價(jià)格為參考確定。

3、購(gòu)買時(shí)間：每一完整財(cái)務(wù)年度財(cái)務(wù)決算完成并公布財(cái)務(wù)報(bào)表后進(jìn)行。

4、登記與過戶：由人力資源部協(xié)同財(cái)務(wù)管理部完成交易登記，由財(cái)務(wù)部門報(bào)總裁批準(zhǔn)后到工商管理部門完成過戶手續(xù)，并由人力資源部通知本人。巨盈長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方案—員工持股方案5、股東權(quán)利：（1）參與公司股東大會(huì)。（2）按比例享受公司每年利潤(rùn)分紅。（3）股權(quán)轉(zhuǎn)讓。

6、股權(quán)的轉(zhuǎn)讓：（1）公司大股東有優(yōu)先回購(gòu)權(quán)。（2）公司股東有次優(yōu)購(gòu)買權(quán)。（3）股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司及其員工股東的，由公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)辦理相關(guān)手續(xù)，人力資源部協(xié)同；股權(quán)轉(zhuǎn)讓給外面自然人或法人的，由轉(zhuǎn)讓方和購(gòu)買方辦理相關(guān)手續(xù)，公司財(cái)務(wù)部協(xié)助。轉(zhuǎn)讓價(jià)格由買賣雙方協(xié)商確定。（4）內(nèi)外持股人享有同等的法律賦予的股東權(quán)利。巨盈長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方案—員工持股方案7、股東的日常管理：（1）公司應(yīng)成立董事長(zhǎng)辦公室負(fù)責(zé)日常管理工作。（2）應(yīng)建立公司股東檔案。（3）應(yīng)按法律規(guī)定定期召開股東大會(huì)和董事會(huì)。（4）應(yīng)建立相關(guān)的管理制度，及時(shí)披露信息，保護(hù)小股東的利益。

8、股東的分紅：（1）股東有權(quán)了解并查實(shí)公司的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)狀況。（2）公司分紅應(yīng)每年一次，以現(xiàn)金分紅為主。（3）分紅由財(cái)務(wù)部門扣除相關(guān)稅收后，以現(xiàn)金方式發(fā)放給股東。（4）公司內(nèi)部股東根據(jù)自愿原則，愿意以分紅現(xiàn)金購(gòu)買股權(quán)的，仍可按公司股份分紅員工購(gòu)買股票的價(jià)格購(gòu)買股票。巨盈長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方案—員工持股方案9、相關(guān)限制：（1）公司員工的持股計(jì)劃內(nèi)部員工持股上限為35%。若超35%（可調(diào)節(jié)），公司將停止股票的出售，若公司回購(gòu)員工手中股票使得內(nèi)部員工持股比例低于上限，則員工可繼續(xù)購(gòu)買。（2）享受公司股份分紅的員工比其他員工有優(yōu)先購(gòu)買公司股票權(quán)。（3）若公司員工持股超過上限，其公司股份分紅金額可以變現(xiàn)，并按國(guó)家規(guī)定繳納相關(guān)個(gè)人收入調(diào)節(jié)稅。（4）如遇員工購(gòu)買股票總數(shù)超過可售股票數(shù)量時(shí)，參與持股的員工按公司股份分紅個(gè)人可行使權(quán)力的金額進(jìn)行比例配售。（5）員工個(gè)人股票如需轉(zhuǎn)讓公司外員工，應(yīng)按相關(guān)流程審批。巨盈長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方案—員工持股方案目錄第一部分引言第二部分人力資源管理體系核心第三部分薪酬管理體系主要內(nèi)容第四部分任職資格管理體系內(nèi)容第五部分績(jī)效管理體系主要內(nèi)容第六部分轉(zhuǎn)軌方案實(shí)施主要建議人才的戰(zhàn)略性發(fā)展戰(zhàn)略績(jī)效模型差距分析發(fā)展評(píng)估建立支持系統(tǒng)任職資格管理任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格定級(jí)評(píng)價(jià)任職資格調(diào)整評(píng)價(jià)培訓(xùn)/薪酬/任用/績(jī)效職位分析職類職種劃分/職級(jí)劃分組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化需要什么樣的人才？現(xiàn)有人員差距在哪？現(xiàn)有人員進(jìn)步如何？如何促進(jìn)這種進(jìn)步？任職資格體系框架職類職層劃分方案職類薪等經(jīng)營(yíng)管理類基礎(chǔ)管理類研究技術(shù)類事務(wù)類業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)支持類高層、核心層12總裁

11副總裁

10總裁助理

中層9部門總經(jīng)理

資深研究技術(shù)員

資深業(yè)務(wù)員

8

資深管理員

7部門副總經(jīng)理

高級(jí)研究技術(shù)員

骨干層6

高級(jí)管理員

高級(jí)業(yè)務(wù)員

5

中級(jí)研究技術(shù)員

高級(jí)業(yè)務(wù)支持員4

中級(jí)管理員

中級(jí)業(yè)務(wù)員

基層3

初級(jí)研究技術(shù)員高級(jí)辦事員

中級(jí)業(yè)務(wù)支持員2

初級(jí)管理員

中級(jí)辦事員初級(jí)業(yè)務(wù)員

1

初級(jí)辦事員

初級(jí)業(yè)務(wù)支持員巨盈職類職層劃分方案巨盈任職資格體系主要內(nèi)容1、職位的管理規(guī)則2、職位說(shuō)明書的管理規(guī)則3、任職資格等級(jí)的管理規(guī)則（1）任職資格標(biāo)準(zhǔn)的管理（2）任職資格評(píng)價(jià)的管理（3）任職資格調(diào)整的管理（4）任職資格破格的管理資格標(biāo)準(zhǔn)必備知識(shí)知識(shí)考核評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)小組專業(yè)經(jīng)驗(yàn)/成果經(jīng)驗(yàn)等級(jí)任職資格等級(jí)知識(shí)得分評(píng)價(jià)結(jié)果技能等級(jí)任職資格等級(jí)評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)小組專業(yè)技能2、任織資格評(píng)價(jià)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)鑒定必備知識(shí)積分專業(yè)技能評(píng)價(jià)升等評(píng)價(jià)績(jī)效積分大于等于規(guī)定積分保級(jí)不需要再評(píng)價(jià)小于最低積分降級(jí)不需要再評(píng)價(jià)小于規(guī)定積分確定薪等薪級(jí)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)鑒定專業(yè)技能評(píng)價(jià)必備知識(shí)考核定等評(píng)價(jià)績(jī)效考核結(jié)果任職資格等級(jí)評(píng)價(jià)方法目錄第一部分引言第二部分人力資源管理體系核心第三部分薪酬管理體系主要內(nèi)容第四部分任職資格管理體系內(nèi)容第五部分績(jī)效管理體系主要內(nèi)容第六部分轉(zhuǎn)軌方案實(shí)施主要建議考核方式被考核人考核周期考核項(xiàng)目權(quán)重考核人總裁助理、部門總經(jīng)理半年KPI70%直接上級(jí)述職報(bào)告30%總裁、總裁助理、各部門總經(jīng)理部門副總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門半年KPI100%分管的總裁助理職能部門半年KPI100%部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)類、職能類、事務(wù)類人員月度KPI100%直接上級(jí)（部門總經(jīng)理、部門副總經(jīng)理/主管）績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)、績(jī)效考核指標(biāo)定義職位名稱序號(hào)指標(biāo)名稱系統(tǒng)管理專員1網(wǎng)絡(luò)建設(shè)建議被采納次數(shù)2年度IT采購(gòu)計(jì)劃完成情況3IT固定資產(chǎn)帳實(shí)一致性4系統(tǒng)故障率5服務(wù)投訴（服務(wù)響應(yīng)的速度與服務(wù)質(zhì)量）6數(shù)據(jù)的安全與備份7計(jì)算機(jī)管理制度健全及執(zhí)行效果8技術(shù)人員知識(shí)培訓(xùn)滿意度9子公司IT支持滿意度企管信息部某職位績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)職位名稱：冷軋事業(yè)部總經(jīng)理編號(hào)：0002指標(biāo)名稱價(jià)格管理的合理性指標(biāo)定義考核期內(nèi)，本部門價(jià)格管理（包括定價(jià)、限價(jià)、銷售等）沒有出現(xiàn)較大失誤，沒有與相關(guān)部門就價(jià)格管理工作發(fā)生糾紛?？己苏叻止芸偛弥頂?shù)據(jù)來(lái)源冷軋事業(yè)部總經(jīng)理考核等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及操作說(shuō)明考核等級(jí)：A、B、C、D、E考核標(biāo)準(zhǔn)：沒有較大失誤、糾紛為A，有較大失誤、糾紛，但為數(shù)不超過兩次為B，有較大失誤、糾紛，次數(shù)在五次以內(nèi)的為C，有較大失誤、糾紛，次數(shù)超過五次的為D，價(jià)格管理很混亂，嚴(yán)重影響公司業(yè)務(wù)和管理工作的為E?？己说梅郑篈得分為1.5、B得分為1.2、C得分為1、D得分為0.8、E得分為0.6操作說(shuō)明：以上標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)工作需要進(jìn)行調(diào)整，并且要逐步過渡到嚴(yán)格量化的考核狀態(tài)去。考核等級(jí)及定義考核等級(jí)是考核者對(duì)被考核人績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的結(jié)論。考核成績(jī)分為五個(gè)層次：A(優(yōu)秀)、B(良好)、C(合格)、D(需要改進(jìn))、E（不及格）。各等級(jí)對(duì)應(yīng)的考核系數(shù)如下：考核等級(jí)ABCDE考核系數(shù)1.3~1.51.1~1.30.9~1.10.6~0.80.4~0.6等級(jí)定義含義A優(yōu)秀