B2C在長尾商品和利潤商品上做文章

B2C:在長尾商品和利潤商品上做文章2008-12-0517:38最近在做一個電商PPT，把從業(yè)以來的經(jīng)驗總結一下。我在PPT里把B2C的商品結構（標準化商品）分為三種：20%競爭商品；60%長尾商品；20%利潤產(chǎn)品。今天做完后突然想起一些有意思的經(jīng)歷，和大家分享一下。20%競爭商品：指能跑量的主流商品，同行都在拼價格戰(zhàn)的競爭商品，對硬實力要求很高，屬于跑馬圈地。60%長尾商品：指跑不出很大量又不時不時賣幾個的非一線商品，屬于不能不做又不會主力去做。20%利潤商品：自身特有的優(yōu)勢商品，指著它吃飯，比競爭商品利潤高不少，但量沒有競爭商品大，基本以二三線商品和少量一線品牌為主，屬于養(yǎng)家糊口。競爭商品沒什么好講的，也就是跟隨策略了。而在長尾商品和利潤商品上，是可以有些空間不小的操作的。用長尾商品給競爭對手下拌：我在銳意時和PM操作過這么樣一件商品：某款二線品牌相機，大家都出不了量，不過由于競爭對手比我們強大，相對的這款相機的量也比我們大不少，大概是我們一個月賣五臺，對方一個月賣幾十臺的樣子。那么好吧，我和PM決定把這款相機的價格下調(diào)200多（肯定是虧的）。我們這么做的目的是什么呢，就是砸對方的價。因為計算過雙方拿貨價格差不多（對于該品牌廠商來講，百十臺也很小，不會給更低的價格），而且就算虧很多賣，由于不是一線品牌的原因，量也不會漲很多，最多由5臺變成10臺。我們船小好掉頭，這10臺我最多虧2000元?？筛偁帉κ忠歉覀兊膬r格，賣上百臺就要虧2萬多，雖然對對方不是什么大數(shù)，但也被我狠狠咬了一口，而且我可以把這種方式復制到N個長尾商品上遍地開花，夠對方受的。如果對方不跟我們的價格還扛著，那好吧，我的市場宣傳就會啟動，大量該商品雙方價格對比的文章就會出現(xiàn)在IT媒體和論壇上。所以無論對方是跟還是不跟，都是啞巴吃黃蓮，有苦說不出。最后的結果是對方跟了，呵呵。用長尾商品做量：在365時，配合PM推過3個商品：音箱；MP3和移動硬盤，都是二三線的品牌，利潤一般，平時賣的很少，基本上是可有可無的雞肋商品。我觀察了一下，幾家競爭對手也沒怎么好好做。反正是雞肋了，要不要利潤也無所謂了，還不如把量跑起來。干脆把利潤降到最低，打個全網(wǎng)最低價，同時市場這邊配合主推，網(wǎng)站的專題廣告和外部媒體的文章推廣一起上，短時間內(nèi)量還都漲了幾倍，雖然整體利潤沒太大提高，但就憑那次銷量的大漲，后期也從供應商那多拿到1個點以上的利潤和不少贈品。把長尾商品做成競爭商品：在銳意時曾趕上支付寶3周年活動，給了各家知名B2C活動經(jīng)費，我拿到的是1萬元，競爭對手拿到的是5萬元。1萬元錢還真不多，干脆砸在某條我非?？春玫拈L尾產(chǎn)品線上，做了個用支付寶買單機升套裝的活動。用戶一下子就瘋掉了（單機套裝售價差150左右，成本差不到100），那半個月賣的太火了，直到活動結束后半個月，還不斷有新用戶打客服電話來問活動的事，都說是聽朋友介紹的，量一下就起來了（后來我們自己又做了次類似的活動）。這條產(chǎn)品線以前做的很差，8個月的時間銷量翻了10倍，當然里面有很多的努力，但支付寶活動確實是最重要的轉折點。至少在我離開銳意的時候，這條產(chǎn)品線都可以說是銳意的優(yōu)勢產(chǎn)品線，也是我和該產(chǎn)品線PM最自豪的事情。（競爭對手當時的活動是砸在全線商品上，不能說不好，但我絕對太分散了，活動效果不是很轟動）尋找利潤商品：還是在銳意，最優(yōu)秀的一個PM（我培養(yǎng)的，很欣慰）做過這么兩件事情：某個準一線相機品牌以前沒接觸過，我這兄弟上人家那泡了一個月，和廠商的人混的很熟，在從來沒賣過的情況下拿到了最好的價格和支持:該品牌的最新主打型號，我們拿貨價1300，售價1450送廠商原裝懷表，競爭對手售價1650沒贈品，拿貨價比我們售價還高。另外一個準一線相機品牌，也是從來沒接觸過，沒一周，我這兄弟和對方的大區(qū)經(jīng)理好的跟親兄弟似的，拿到了最好的價格，大量的贈品，新品首發(fā)權和上萬的推廣費。后來對方還主動拿了一個相機型號給我們包銷，基本上就是送錢給我們。全北京的經(jīng)銷商都要從我們這拿貨，連競爭對手的貨都是我們供的。以上兩個事都是在我們還沒有幫上游出量，和人家不熟的情況下。我想說的是，很多時候沒有硬條件硬基礎，就要靠人主動，雖然現(xiàn)在是商業(yè)社會了，但中國幾千年的文化還是講'人和”，與供應商的溝通和交往很重要。B2C除了價格以外的幾個核心優(yōu)勢每次一說B2C的核心優(yōu)勢必說價格，說煩了，說點別的：成本優(yōu)勢：場地優(yōu)勢：線下實體是坐商，銷售額是有瓶頸的，要想擴大銷售額只有不斷的開店，地產(chǎn)是有限資源，對有限資源的競爭是很激烈的。比如國美現(xiàn)在1300個店，每年還要增加100多個店，新店地皮的獲取成本越來越高，早晚有占滿到瓶頸的一天。沃爾瑪在90年代就遇到了這個問題，解決辦法是在兩個大店中間在開個小店，還是自己搶自己的銷售額。而B2C就不存在這個問題，零售端占用的是服務器和帶寬，這個成本和實體店成本比起來幾乎可以忽略不計，銷售額卻可以不斷的提升。人力優(yōu)勢：上了規(guī)模后，B2C在人力成本上是比線下實體低很多的，這得益于B2C構建在電子化的基礎上。規(guī)模越大優(yōu)勢越明顯。國美20萬員工今年銷售額1200億，京東不到1000員工銷售額13億，人均創(chuàng)造銷售額是國美的一倍以上，電子化程度越高，用的人越少，人力成本越少，人均產(chǎn)出越高。容量優(yōu)勢：無論是新華書店還是國美，由于受實體店面的面積限制，可容納的品牌和商品有限，多一種都進不去。而互聯(lián)網(wǎng)的貨架是無限的，卓越和京東理論上可以經(jīng)營無數(shù)種商品，因為B2C幾乎沒有長尾成本。發(fā)現(xiàn)需求：基于容量優(yōu)勢，B2C可以容納無數(shù)的品牌和商品，而B2C的另一個特質：“直觀性展現(xiàn)”能夠幫助這么多品牌和商品都得到展現(xiàn)。想想看，你逛一天商場，能知道里面有多少個品牌和多少種商品么，顯然不可能。而在B2C,鼠標三兩下你就能找到所有的品牌和商品，一覽無余。解決了兩個問題：更容易找到買到和創(chuàng)造價值。比如說沒有JOYO,我基本上會錯過很多我很感興趣的書，一輩子都不會知道，或者知道了而我家附近的書店沒有，我懶得去別的地方找，也就不買了。而在JOYO上，我要做的就是點擊鼠標，然后等著送貨上門?；蛘哒f我為了一件商品什么的上網(wǎng)去買，在下單的時候又給我推薦了一件我可能感興趣的關聯(lián)商品，我順手也買了。這就是B2C的價值，增加了本來人可買可不買的購買需求和行為，刺激了人的購買欲望。了解客戶：傳統(tǒng)實體只知道每個月的銷售額，都賣了什么，大概有多少客流量，而不能具體細化