革新ToB企業(yè)面向客戶價(jià)值的運(yùn)營模式

革新ToB企業(yè)面向客戶價(jià)值的運(yùn)營模式01ToB企業(yè)運(yùn)營三大迷思不是危言聳聽，據(jù)彭博（Bloomberg）商業(yè)調(diào)查曾有數(shù)據(jù)顯示，大約有4/5的ToB創(chuàng)業(yè)公司在一年內(nèi)就宣告失敗了。為什么？回望過去這三年，對比ToC市場，ToB市場的相對確定性也顯得企者不立。如疫情對客戶組織形態(tài)的影響、國家政策的不斷推出、AIGC技術(shù)掀起浪潮，無不要求著企業(yè)提升響應(yīng)力和適應(yīng)力。今天大多數(shù)ToB企業(yè)還是傳統(tǒng)銷售型組織而不是互聯(lián)網(wǎng)型組織，他們抑制變化，而非響應(yīng)變化；束縛敏捷性，而非提升適應(yīng)力；追求自身的成功，而非先是客戶的成功。以至于太多ToB企業(yè)出現(xiàn)了生存和發(fā)展的障礙，艱苦卓絕卻又深陷泥潭，不斷內(nèi)卷缺乏創(chuàng)新?；蛟S他們踩到了ToB企業(yè)運(yùn)營模式的三個(gè)坑，即企業(yè)在文化價(jià)值觀、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、組織能力這三個(gè)方面共性存在的迷思。企業(yè)的運(yùn)營模式本身并沒有對錯(cuò)之分，但下述的迷思可能會(huì)導(dǎo)致工作方式的失調(diào)乃至失控。你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己認(rèn)同所有這些，因?yàn)橐粋€(gè)迷思不可避免地會(huì)導(dǎo)致下一個(gè)迷思。1.文化價(jià)值觀的迷思迷思的表現(xiàn)：“以客戶為中心”僅僅是停留在墻上的口號(hào)不論從SaaS訂閱制還是縱觀整個(gè)ToB商業(yè)邏輯，客戶的成功都是業(yè)務(wù)可持續(xù)增長的關(guān)鍵。我一直認(rèn)為訂閱制是超級酷的商業(yè)模型，客戶成功也是代表著一種更高維的商業(yè)意識(shí)（先利他再利己）在覺醒?？蛻舫晒υ趪鴥?nèi)運(yùn)行短短幾年下來，核心理念沒有太多變化，但不同ToB企業(yè)的客戶成功運(yùn)營模式各有深淺，有的束之高閣，高喊“以客戶為中心”、“全員客戶成功”的口號(hào)。深知“客戶成功他們未必活，客戶不成功他們必死。”的ToB企業(yè)怎么越到后期越離“客戶成功”越遠(yuǎn)？以至于只停留在了墻上?！栋l(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》里有段話，闡述了這一現(xiàn)象，現(xiàn)實(shí)情況也的確如此：以客戶為中心的思想之所以難以成型，是因?yàn)槠髽I(yè)成功后的一些后遺癥。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)的重心會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移。如圖所示，在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)工作的重心在于客戶。小企業(yè)必須緊密追隨客戶，否則它便會(huì)失敗。隨著企業(yè)的成長，企業(yè)的重心會(huì)發(fā)生小規(guī)模的微妙的轉(zhuǎn)移——它會(huì)慢慢脫離客戶，轉(zhuǎn)而關(guān)注企業(yè)自身。在企業(yè)的成型階段，企業(yè)規(guī)模越發(fā)龐大，企業(yè)的重心也會(huì)越來越遠(yuǎn)離客戶，向自身傾斜。最終，企業(yè)重心將完全轉(zhuǎn)移到企業(yè)自身。此時(shí)，企業(yè)會(huì)全身心關(guān)注內(nèi)部事務(wù)，比如內(nèi)部預(yù)算、內(nèi)部資源整合以及內(nèi)部管理等，因此便更加難以實(shí)施以客戶為中心的思想。2.業(yè)務(wù)系統(tǒng)的迷思迷思的表現(xiàn)1：成效是利己的、度量是描繪結(jié)果的當(dāng)ToB企業(yè)從內(nèi)部設(shè)定目標(biāo)成效時(shí)，往往是為了實(shí)現(xiàn)自我的經(jīng)營信念。如某一個(gè)招聘類HRSaaS公司在2022年底制定未來3年的經(jīng)營目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績大幅增長提升內(nèi)部效率降低運(yùn)營成本探索產(chǎn)品一體化大家看到是否覺得無可厚非？但這樣的目標(biāo)成效意味著組織從這開始就很可能與真實(shí)的客戶價(jià)值和服務(wù)目的斷鏈。在成效定義時(shí)就偏離初心，接下來的一切運(yùn)營行為都會(huì)受到影響。這家招聘類HRSaaS公司制定目標(biāo)成效時(shí)應(yīng)該問自己未來三年如何能幫助更多的XX目標(biāo)客群提高員工招聘體驗(yàn)為客戶的業(yè)務(wù)部門做增值。這樣的視角轉(zhuǎn)換將立即引發(fā)組織內(nèi)行動(dòng)的轉(zhuǎn)變。團(tuán)隊(duì)可能會(huì)開始更多地考慮簡化招聘審批流程，產(chǎn)品的業(yè)務(wù)價(jià)值歸因，以及開始為客戶內(nèi)部人資數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的種種服務(wù)做設(shè)計(jì)。這將與初期設(shè)定的目標(biāo)成效時(shí)的組織行為都完全不同。其次關(guān)于目標(biāo)成效的度量，ToB企業(yè)會(huì)自然利用常見的財(cái)務(wù)指標(biāo)來度量。如上述的初始目標(biāo)成效的度量就將會(huì)是ARR提升XX%，毛利率提升至XX%等，遺憾的是這樣的度量與客戶價(jià)值成效的目標(biāo)再次斷鏈，客戶成效達(dá)成，你無法擴(kuò)大影響，客戶成效未達(dá)成，你也很難發(fā)現(xiàn)并停止。理想情況下，應(yīng)該先定義對客戶價(jià)值成效的度量，然后才是執(zhí)行工作得到財(cái)務(wù)結(jié)果Output，前者是后者的前置指標(biāo)Input。如，客戶成功團(tuán)隊(duì)的度量，客戶健康度就是前置指標(biāo)，客戶續(xù)約率就是結(jié)果指標(biāo)。大部分情況下，利己的成效與度量都是組織經(jīng)營的安慰劑。試想如果Input都無法干預(yù)和影響Output，我們是準(zhǔn)備對著財(cái)務(wù)指標(biāo)去禱告嗎？迷思的表現(xiàn)2：期望復(fù)制成功企業(yè)的業(yè)務(wù)體系，對PLG等概念有著莫名的執(zhí)念ToB企業(yè)搭建業(yè)務(wù)體系的關(guān)鍵是動(dòng)態(tài)適配自身組織的戰(zhàn)略定位，業(yè)務(wù)上下文，不應(yīng)照抄成功企業(yè)的系統(tǒng)。例如某一個(gè)服務(wù)中小客戶的企業(yè)建立初期就號(hào)召全員學(xué)習(xí)華為業(yè)務(wù)體系，試圖也在自身企業(yè)內(nèi)構(gòu)建建立對應(yīng)的三個(gè)系統(tǒng)，即IPD（產(chǎn)品集成開發(fā)）、LTC（機(jī)會(huì)至收款）、ITR（售后）。但這樣搭建其業(yè)務(wù)體系明顯高配低就導(dǎo)致實(shí)際投入巨大，還未開始邁向市場，內(nèi)部成本就已經(jīng)嚴(yán)重超標(biāo)。相對于外部直接拷貝，我傾向企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部萃取最佳實(shí)踐，如發(fā)展初期當(dāng)某些銷售經(jīng)理可以連續(xù)贏單，企業(yè)可以認(rèn)為這種銷售打法是適配自身產(chǎn)品的，是可行的，這樣內(nèi)部萃取的銷售打法才值得在企業(yè)內(nèi)去花大力氣去復(fù)制。另外，美國在ToB數(shù)字化行業(yè)上是先知先行者，近兩年誕生了諸如PLG、Revops、H2H、ABM等概念。拿PLG為例，今天PLG幾乎被新一代SaaS公司奉為圭臬，似乎PLG成立解決銷售效率低下的銀彈。值得肯定的是，PLG確實(shí)承載著ToB企業(yè)下一個(gè)發(fā)展階段的美好期待。但需要指出的是，提升產(chǎn)品力本身是所有ToB公司的本分，而且PLG也有限定的適配范圍，結(jié)果上看國內(nèi)ToB市場的銷售模式遠(yuǎn)未達(dá)到需以PLG為主。ToB企業(yè)執(zhí)著于單方面的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長，在未來競爭環(huán)境下，可能會(huì)錯(cuò)過真正的增長機(jī)會(huì)。迷思的表現(xiàn)3：不尊重ToB產(chǎn)品生命周期的紀(jì)律不可逃避的是，ToB公司在成長的不同階段會(huì)面臨不同的挑戰(zhàn)。如SaaS產(chǎn)品的PMF階段就類似于產(chǎn)品的“成人禮”，你可以不舉辦任何儀式但你必須面對自己的童年、青春期還是成人階段。據(jù)我的咨詢觀察，PMF階段就有兩大陷阱：對自己的客戶價(jià)值創(chuàng)造開始自我欺騙和等不及開始規(guī)模化增長。陷入這些陷阱最后都會(huì)付出代價(jià)，因?yàn)榭蛻魰?huì)用腳投票。關(guān)聯(lián)到G7物聯(lián)創(chuàng)始人翟學(xué)魂的一個(gè)獨(dú)到觀點(diǎn)“要遵守ToB產(chǎn)品生命周期的紀(jì)律，這個(gè)紀(jì)律指的是ToB企業(yè)不要挑戰(zhàn)和跨越產(chǎn)品的每一個(gè)周期，否則會(huì)付出沉重的代價(jià)?！边@個(gè)觀點(diǎn)里很深刻的是「紀(jì)律」二字，而不是規(guī)律。ToB業(yè)務(wù)怕錯(cuò)，不怕慢。ToB創(chuàng)業(yè)容易控制不住欲望，如渴望產(chǎn)品一體化、提前規(guī)?；?、跨能力交叉銷售等，ToB公司必須要圍繞客戶價(jià)值創(chuàng)造和遵循經(jīng)營常識(shí)來運(yùn)作了。3.組織能力的迷思迷思的表現(xiàn)1：團(tuán)隊(duì)是按職能慣性建立的我們需要面對的是，那些發(fā)展了幾十年的業(yè)務(wù)流程、實(shí)踐、組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)事項(xiàng)以及其他支持內(nèi)部職能的事物，都不是以外部客戶的視角來運(yùn)作的。在過去ToB企業(yè)會(huì)基于銷售漏斗（Funnel-based）來構(gòu)建團(tuán)隊(duì)，習(xí)慣性從市場營銷、SDR、銷售、實(shí)施一直到客戶成功來考量團(tuán)隊(duì)組建、并試圖設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)間的價(jià)值流轉(zhuǎn)。我們?nèi)匀槐粋鹘y(tǒng)的預(yù)算機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)所約束。這樣按職能慣性組建的團(tuán)隊(duì)容易產(chǎn)生以下問題：1）客戶是輸出物一旦客戶離開銷售漏斗，理論上他們就會(huì)被組織遺忘。2）組織中各部門之間是錯(cuò)位的誰是你們的客戶？可惜的是，對于漏斗頂部的市場部，銷售部門或許成了你們的內(nèi)部“客戶”。當(dāng)團(tuán)隊(duì)方向就不一致的情況下，老生常談的營銷與銷售協(xié)同的問題本質(zhì)就解決不了。3）轉(zhuǎn)型工作難度增加在這種團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)下，轉(zhuǎn)型工作必須卷入整個(gè)企業(yè)、所有部門才能完成，這也就導(dǎo)致了笨重的工作流程和各種轉(zhuǎn)型路障。基于銷售漏斗（Funnel-based）來構(gòu)建團(tuán)隊(duì)而不是以客戶為中心（Account-based）來構(gòu)建團(tuán)隊(duì)。這也是源于一種自我保護(hù)的傾向，確保我們所擁有的技能被重視。一個(gè)滿是售前咨詢專家的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然會(huì)努力確保組建售前咨詢團(tuán)隊(duì)——不管它成本是否高聳。一個(gè)滿是AI技術(shù)專家的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然會(huì)努力確保使用最新的AI技術(shù)——不管它是否是給客戶帶來價(jià)值的解決方案。迷思的表現(xiàn)2：工作是根據(jù)人員技能與經(jīng)驗(yàn)確定的ToB企業(yè)管理者，你是否有因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)內(nèi)有同事操盤過抖音自媒體，你就想讓他也為公司做一個(gè)抖音號(hào)試試？有時(shí)我們僅僅因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容是團(tuán)隊(duì)可以做的，甚至是因?yàn)槲覀兿胱寛F(tuán)隊(duì)忙碌起來而展開工作。但是，這些工作如果并沒有與我們上面定義的價(jià)值成效和度量對齊，那么從這一開始就注定了價(jià)值成效上的失敗和時(shí)間的浪費(fèi)，只是為工作而工作。當(dāng)團(tuán)隊(duì)能夠看到他們?yōu)槭裁匆鲞@項(xiàng)工作，明確了價(jià)值成效和成功度量，他們就會(huì)知道什么時(shí)候該轉(zhuǎn)向、什么時(shí)候該加速來助力目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如某招聘類HRSaaS公司的市場線索團(tuán)隊(duì)從原先的成效與度量分別是幫助公司從市場轉(zhuǎn)化更多銷售線索和SQLs改變成幫助客戶建立初期的安全感和X周期客戶與品牌互動(dòng)的頻率頻次。那所需的工作可能是：增加與客戶互動(dòng)的渠道與方式、增多利他的內(nèi)容與活動(dòng)。對應(yīng)的所需技能就是自媒體運(yùn)營、內(nèi)容生產(chǎn)、社群、電話互動(dòng)了。在ToB企業(yè)常見的做法是將公司整體的經(jīng)營目標(biāo)拆分至部門KPI，進(jìn)而拆到崗位。例如你的客戶實(shí)施團(tuán)隊(duì)的實(shí)施顧問崗位的KPI可能是：項(xiàng)目接單率，項(xiàng)目驗(yàn)收通過率、項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)交付率等。但這樣容易讓實(shí)施團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中容易忽略了客戶價(jià)值成效而在追蹤這些KPI結(jié)果。迷思的表現(xiàn)3：領(lǐng)導(dǎo)者對組織能力的變革猶豫不決導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對組織能力的變革猶豫不決的關(guān)鍵原因是害怕失調(diào)、失控已至失敗。但是，我們要如何定義失敗呢？組織變革本身沒有確定的終點(diǎn)。所有的ToB企業(yè)都是在一個(gè)不斷演進(jìn)的狀態(tài)中開展經(jīng)營活動(dòng)的。如果組織能力的變革轉(zhuǎn)型能夠提高效率或帶來增收，并在這個(gè)數(shù)字時(shí)代提供持續(xù)的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)為什么要停止轉(zhuǎn)型呢？我們是時(shí)候反思面對轉(zhuǎn)型的心態(tài)了。很多ToB企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都是產(chǎn)研背景，想必都明白軟件工程里的經(jīng)典法則“康威定律”：任何組織在設(shè)計(jì)一個(gè)系統(tǒng)或產(chǎn)品時(shí)，都會(huì)產(chǎn)生一個(gè)復(fù)制該組織溝通結(jié)構(gòu)的架構(gòu)。換句話說，如果團(tuán)隊(duì)是孤立的，結(jié)果也將是孤立的；變革中的挫折和阻力，大多數(shù)源自于你的運(yùn)營模式產(chǎn)生的后果。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮中，ToB企業(yè)很多時(shí)候扮演的是賦能者，類似診斷病情提供方案的醫(yī)生。相信你們在客戶經(jīng)營過程中都會(huì)面臨到由于客戶的CXO以及各管理方對自己的組織或業(yè)務(wù)數(shù)字化變革決心不足所帶來的挑戰(zhàn)。現(xiàn)如今，ToB企業(yè)自身到了需要面對自己的數(shù)字化變革決心的時(shí)候了。不要出現(xiàn)“醫(yī)者不信醫(yī)”和“醫(yī)者無法自醫(yī)”的尷尬處境。02面向客戶價(jià)值的企業(yè)運(yùn)營新模式需要強(qiáng)調(diào)的是ToB企業(yè)運(yùn)營模型的變革也是手段不是目的，回溯自己的初心是第一步。以終為始，檢視傳統(tǒng)的職能和層級結(jié)構(gòu)探尋業(yè)務(wù)與客戶價(jià)值流的阻礙。另外，不必懼怕組織級的運(yùn)營的復(fù)雜性，面對這樣的復(fù)雜性，意味著必須找到運(yùn)營本質(zhì)，根本性地簡化運(yùn)營模式。如果你的組織仍在根據(jù)團(tuán)隊(duì)能做什么以及只利己得思考為企業(yè)實(shí)現(xiàn)什么來設(shè)計(jì)工作。如果你一直在探尋變革，以幫助你的企業(yè)/組織成為真正以最大化創(chuàng)造客戶價(jià)值為目標(biāo)，并相信這樣可以帶來真正的盈利增長。如果你期望組織可以更好的適應(yīng)當(dāng)下多變的市場和拓展能力，構(gòu)建高響應(yīng)力的敏捷組織。那就嘗試一下面向客戶價(jià)值的運(yùn)營新模型吧。只是，ToB企業(yè)你要實(shí)施它，需要有十足的勇氣，因?yàn)樗耆嵏擦四愀畹俟痰慕?jīng)營習(xí)慣、組織結(jié)構(gòu)。1.根本性地簡化運(yùn)營模式這樣面向客戶價(jià)值的簡化運(yùn)營模式，可以轉(zhuǎn)型客戶價(jià)值主張和組織交付運(yùn)作方式。這個(gè)運(yùn)營元模式即客戶決定成效→成效決定度量→度量決定工作→工作決定技能→技能決定團(tuán)隊(duì)。1）客戶決定成效一切從客戶開始，為ToB企業(yè)經(jīng)營設(shè)定的成效目標(biāo)必須由客戶的價(jià)值需求來驅(qū)動(dòng)。2）成效決定度量進(jìn)而客戶的價(jià)值成效決定了你的度量指標(biāo)——度量正確的事情。3）度量決定工作一旦明確了這些度量指標(biāo)，ToB組織就可以設(shè)計(jì)正確的工作、更多的激發(fā)創(chuàng)新來推動(dòng)指標(biāo)達(dá)成。4）工作決定技能基于正確的工作，推導(dǎo)完成工作所需的技能，進(jìn)而進(jìn)行內(nèi)部技能發(fā)展或外部引入。5）技能決定團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)滿足技能要求的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。什么是驅(qū)動(dòng)國內(nèi)ToB業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵動(dòng)能？我認(rèn)為是創(chuàng)新。不論是產(chǎn)品創(chuàng)新、運(yùn)營創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新還是服務(wù)創(chuàng)新，而不是未來仍然在“Copytochina”。然而，這種思考模式和運(yùn)營模式可以幫助企業(yè)激發(fā)組織中的員工創(chuàng)造性地思考和行動(dòng)，去探索新的想法，真正是圍繞客戶價(jià)值來開展工作和提升技能。2.對企業(yè)運(yùn)營革新的行動(dòng)建議不論你是ToB企業(yè)里的CXO還是部門負(fù)責(zé)人，乃至骨干一線，都值得去思考去行動(dòng)。我分享幾點(diǎn)運(yùn)營變革的行動(dòng)建議給到大家。對于ToB企業(yè)CXO：1）行動(dòng)之前先打消你的財(cái)務(wù)顧慮盡管“以客戶為中心”已經(jīng)成為ToB經(jīng)營核心理念，但諸如投資回報(bào)率（ROI）和ARR、銷售額、毛利率、續(xù)費(fèi)率等傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，仍然主導(dǎo)著你們的經(jīng)營決策。上述運(yùn)營模式的財(cái)務(wù)邏輯是通過規(guī)模化的客戶價(jià)值創(chuàng)造帶來規(guī)模化盈利增長。關(guān)于經(jīng)營成本可以通過經(jīng)營投資舉措的前置評估與價(jià)值回檢來控制。2）利用精益切片在短期速贏首先不要將大海煮沸（don’tboiltheocean），將面向客戶價(jià)值的運(yùn)營新模式進(jìn)行全面轉(zhuǎn)型的話，的確存在復(fù)雜度高、風(fēng)險(xiǎn)大、失敗率高等問題。建議ToB企業(yè)可以從“薄的切片”（thinslice）開刀，定位于某個(gè)客戶價(jià)值成效目標(biāo)，但切口必須“很深”，要貫穿組織的每個(gè)層面，如從SaleVP一直到程序開發(fā)人員。通過這樣的精益切片來速贏的同時(shí)，可以識(shí)別組織中拒絕變化的抗體，然后再針對這些問題去想對策。然后另外來一刀薄片去解決其他問題。持續(xù)做下去，你將創(chuàng)造了一種良好的文化，讓人們自覺地融入其中，而不是強(qiáng)制性地推行。”彼得.德魯克的名言：