豐田精益管理模式

豐田管理模式海洋王2012年11月26日S1:豐田模式的發(fā)展歷程S2:豐田兩大支柱/七大浪費S3:豐田之行政管理1.豐田工作方法(TBP)2.豐田人才培養(yǎng)(OJD)3.方針管理S4:豐田之現(xiàn)場管理1.現(xiàn)場七大任務(wù)2.工作方法指導(dǎo)3.創(chuàng)意功夫、TQM豐田管理模式豐田管理框架豐田管理模式對企業(yè)的貢獻指標表現(xiàn)持續(xù)贏利近60年持續(xù)贏利，凈利潤率比行業(yè)平均水準高8.3倍財務(wù)合理性手中總是持有200-300億美元的現(xiàn)金儲備，2006年達到400億美元品牌形象品牌價值全球排名前10位，行業(yè)第一顧客滿意J.D.Power從91年開始10次調(diào)查，9次第一高品質(zhì)一向被專業(yè)汽車研究機構(gòu)J.D.Power及《消費者報告》等期刊評為最優(yōu)品質(zhì)之列創(chuàng)新發(fā)明“豐田管理模式”，帶動全球產(chǎn)業(yè)變革發(fā)展及保留人才的能力充分發(fā)揮人的潛能、學(xué)習(xí)型組織典范社會責(zé)任行業(yè)先鋒（《財富》09十大綠色公司之首）豐田管理模式在21世紀創(chuàng)造了世界公認的一流效能自動織布機試驗泰勒、亨利·福特和IE理論豐田管理模式TPS美國軍隊的訓(xùn)練方法戴明的質(zhì)量管理方法美國超市的方法豐田模式以“企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)方式：供應(yīng)鏈+制造鏈+客戶鏈的共生、共存、共贏！”的管理是歷史的必然！以客戶拉動為中心的產(chǎn)供銷一體化運營、及人本管理的理念從豐田生產(chǎn)方式到豐田管理模式（全新的管理模式）豐田開創(chuàng)了知識服務(wù)時代的管理模式豐田生產(chǎn)方式TPS1、管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜（越是注重長遠的公司越有價值）5、敏捷性強，以小批量多品種，快速、靈活地滿足顧客多樣、個性的需求3、企業(yè)邊界模糊，能與合作伙伴（供應(yīng)商、經(jīng)銷商等）建立持續(xù)的密切的伙伴關(guān)系4、強調(diào)徹底消除浪費，是一種資源節(jié)約型、環(huán)境友好型的管理模式

豐田管理模式具備五大顯著特色，契合了知識及服務(wù)經(jīng)濟時代的管理要求2、以人為中心，明顯釋放出人（特別是基層員工）的潛能豐田開創(chuàng)了知識服務(wù)時代的管理模式S1:豐田之路豐田發(fā)展歷程1918年1月，豐田開山長老豐田佐吉在東京創(chuàng)辦豐田東京自動紡織社。1933年9月，在東京自動紡織公司內(nèi)設(shè)置汽車工業(yè)部。1935年8月，第一輛AI型號汽車研制成功，同年10年確立公司的基本信條1937年8月，豐田汽車公司成立。1947年1月，第一輛小型轎車的樣車終于試制成功1949年，在臺灣成立HOTAI汽車公司，開始海外擴張。1950年4月，豐田汽車銷售公司成立。1957年8月，第一輛日本（豐田）制造汽車銷往美國，在美國成立分公司。1960、1970年代，豐田立足于本土，進行全球擴張。1972年在美國設(shè)立設(shè)計研究中心，1975年6月，在美國設(shè)立技術(shù)中心。1984年12月，與通用汽車的合資公司新聯(lián)合汽車制造公司，在美國開始運轉(zhuǎn)。990年5月，豐田設(shè)計中心開始運轉(zhuǎn)。1996年10月，在美國建立豐田北美汽車制造公司。90年代初，年產(chǎn)汽車500萬輛，擊敗福特汽車公司，名列世界第二。2005年，豐田公司利潤超過美國三大巨頭之和2007年上半年，豐田汽車的全球銷量約為471．6萬輛，超過通用467．4萬輛，居全球之首。1949年4月，豐田爆發(fā)了工會組織的罷工。1973—1975年全球石油危機。豐田發(fā)展經(jīng)歷的兩大事件1950th

1974th

初期TPSTOTAL-TPSProfit利潤、利益?以降低工時為主的改善2000th

?自上而下的方式?向全部門、全業(yè)務(wù)展開?自主研究會?現(xiàn)場的活性化發(fā)展期成就期?準時化/自動化推廣?員工的智慧豐田發(fā)展歷程制造部銷售部我的市場銷售能力那么強，為何還有我的失誤？大家都怪我，可是訂單不準、材料不到，我怎么辦？思考傳統(tǒng)改善思維帶著問題我們看看豐田的起源！以人為本Respect尊重他人，坦誠地相互理解，各盡其責(zé)。Teamwork培養(yǎng)人才，匯集眾人的力量。Kaizen與時俱進，追求革新，堅持不懈地改善。GenchiGenbutsu通過現(xiàn)地現(xiàn)物，看清事物本質(zhì)，迅速達成共識，

早作決斷，并全力付諸實施。智慧與改善Challenge追求夢想的實現(xiàn)，樹立理想，鼓足勇氣和創(chuàng)造力去挑戰(zhàn)。S2:豐田兩大支柱S2-1.七大浪費企業(yè)的運營目的制造產(chǎn)品？制造利潤？

企業(yè)運營的真正目的在于制造利潤，因此在企業(yè)的整個運營過程中，如何獲得最大的利潤是企業(yè)運行的

頭等大事！?。±麧櫴侨绾萎a(chǎn)生的？獲得利潤的兩大手法：手法1：降低成本手法2：提高效率通過改善消除浪費提高附加價值實現(xiàn)精益管理思想告訴我們企業(yè)經(jīng)營的目的是制造利潤在不同的歷史階段，企業(yè)獲得利潤的方法是不同的。售價=成本+利潤（計劃經(jīng)濟時）售價—成本=利潤（市場經(jīng)濟時）售價—利潤=成本（精益思想TPS）精益管理思想告訴我們?nèi)绾卧黾咏?jīng)營利潤擴大生產(chǎn)規(guī)模(高投資、高風(fēng)險)提高價格（破壞市場，降低競爭力）降低成本（無需投資、回報豐厚）

成本降低10%，等于經(jīng)營規(guī)模擴大一倍成本可以無限下降（改善無止境）成本取決于制造的方法思考一下人與機器設(shè)備的關(guān)系？對比案例展示（一人多機）造成成本上升的最大原因——浪費過剩生產(chǎn)的浪費過多在庫的浪費等待的浪費搬運的浪費加工本身的浪費組裝不良品的浪費動作的浪費

用精益的眼光去看待浪費過剩生產(chǎn)是最大的浪費。然而，很多時候這種浪費往往不被現(xiàn)場監(jiān)督者所重視，有時甚至受到贊揚。生產(chǎn)過剩的危害問題即待改善點被掩蓋起來還會發(fā)生新的浪費材料、零件的過早消耗電、氣等能源的浪費載貨托盤、空箱等的增加搬運車、叉車等的增加人員的增加在庫品存放場地的增加，庫存的增加對機器設(shè)備發(fā)生故障、出現(xiàn)異常及對員工缺勤的擔(dān)心為了適應(yīng)后工序的不均衡由于錯誤的認識提高運轉(zhuǎn)率或追求表面的生產(chǎn)效率（前述）害怕生產(chǎn)線停止作業(yè)人員過多生產(chǎn)系統(tǒng)有問題生產(chǎn)過剩的產(chǎn)生原因用精益的眼光去看待浪費生產(chǎn)現(xiàn)場最常見的浪費——等待。所謂等待的浪費是指不直接參與加工生產(chǎn)的人的動作。在精益里被稱為“手在等待的浪費”。用精益的眼光去看待浪費加工本身的浪費為了想出一個好的辦法，最好先看一下這個加工工程這樣的加工辦法是不是最好的？改善完畢的還有沒有浪費？方法不會只有一種。發(fā)現(xiàn)加工浪費的提示，好的加工辦法是什么？用精益的眼光去看待浪費搬運真的是浪費嗎？

很多現(xiàn)場監(jiān)督者似乎都在問這個問題，現(xiàn)在我們應(yīng)該斷言：搬運肯定是浪費。前工程與后工程能否減少搬運，沒有搬運比減少搬運更好，這是我們考慮的問題。用精益的眼光去看待浪費最惡的浪費是過多庫存的浪費

大量的在庫既掩蓋著各種問題點，同時也使?jié)撛诶速M不易發(fā)現(xiàn)。浪費現(xiàn)顯化---讓問題一一暴露出來沒有危險減少在庫。在庫數(shù)量是衡量企業(yè)經(jīng)營力的尺子。高水位的庫存掩蓋了過程中的所有問題，更可怕的是使企業(yè)喪失了改進問題的機會。用精益的眼光去看待浪費最沒有價值的工作——動作的浪費

你能分辨出動作和工作的差異嗎？如果能的話，那就可以看到到處存在的浪費動作。.時間是動作的結(jié)果------快與慢的分析。用精益的眼光去看待浪費最無效的工作——制造不良的浪費

制造不良品是品質(zhì)成本意識的問題，返工就是浪費。又出現(xiàn)了一個不良品！

各種浪費中兩種浪費最為嚴重

第一是過量生產(chǎn)

第二是庫存太大為了發(fā)現(xiàn)浪費我們必須使用目視管理的方法和目視管理的工具識別浪費。

用兩大支柱消除浪費。S2-2.兩大支柱豐田生產(chǎn)方式的二大支柱5S、標準作業(yè)自働化準時化（核心競爭力）豐田生產(chǎn)方式準時化（JustInTime）在必要的時候生產(chǎn)及運送必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品自働化（≠自動化）后工序是前工序的上帝，有問題的產(chǎn)品不能流入下工序—產(chǎn)品質(zhì)量是由各個工序創(chuàng)造的.豐田生產(chǎn)方式的二大支柱JIT1.工序流程順暢化2.按照需要的數(shù)量確定節(jié)拍（平準化生產(chǎn)）3.后工序領(lǐng)取方式1.標準化作業(yè)2.適量的在制品、庫存必要的最大-最小量確定的工藝定置區(qū)3.看板（KANBAN）自働化1.加工完了馬上停止（不過量生產(chǎn)）2.在各工序內(nèi)實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的創(chuàng)造1.出現(xiàn)異常時，停機停止作業(yè)2.顯示異常（ANDON，顯示屏）3.臨時對策和再發(fā)生防止對策的制定和實施準則方法我這里有問題了！你們生產(chǎn)再多也干不出來產(chǎn)品！8、隱藏了等待的浪費2、造成了中間庫存1、只是提前使用了人力和材料4、庫存增加，存放器具相應(yīng)增加3、導(dǎo)致搬運和堆積浪費的出現(xiàn)，先入先出變得困難6、信息傳遞不暢，各生產(chǎn)線無法區(qū)分正常和異常7、失去了不斷改善的機會5、占用資金，支付利息今天的工作挺順利的??！可以按計劃完成任務(wù)。各工位之間互相獨立，各干各的生產(chǎn)任務(wù)由計劃員下達給各個操作者理念：提前完成任務(wù)—時間超額完成任務(wù)—數(shù)量S2-2-1:準時化S2-2-1:準時化（JIT）接到生產(chǎn)指示看板的時候能夠銷售出去的數(shù)量只生產(chǎn)能銷售出去的產(chǎn)品在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量必要產(chǎn)品JIT現(xiàn)在閑著不如多干點多多生產(chǎn)有備無患先生產(chǎn)出來再說，也許明天就要了傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念準時生產(chǎn)就是將必需的產(chǎn)品、僅按必需的數(shù)量、在必需的時刻生產(chǎn)的想法JIT的理念：在豐田生產(chǎn)方式中必須從相反的方向觀察生產(chǎn)流程，就是該工序的人按照必需的數(shù)量在必需的時候到前工序去領(lǐng)取所必需的零部件，接著，前工序為了補充被取走的零部件，只生產(chǎn)被取走的那部分——“拉動方式”。方法：流程化

基礎(chǔ)：生產(chǎn)節(jié)拍

工具：看板·

一個流·

整流化·

信息傳遞的工具·

標準化·

少人化準時化生產(chǎn)·

產(chǎn)品總量均衡·

按品種和數(shù)量均衡前提：平準化生產(chǎn)計劃生產(chǎn)組織生產(chǎn)現(xiàn)場控制四要素實現(xiàn)“準時化生產(chǎn)”的方式S2-2-1:準時化（JIT）S2-2-1:準時化（JIT）看板的歷史【當(dāng)時的背景】

缺資金→買不起多余的物料ＫＡ后工程領(lǐng)?。ǎ蹬_單位）順序計劃ＫＡ后補充生產(chǎn)后工程牽引超市方式設(shè)備看板領(lǐng)取看板S2-2-1:準時化（JIT）１．搬運指示與生產(chǎn)指示懂得優(yōu)先順序要懂得[必要的物品、必要的時間、必要的量]storeＡ線ＡＡBC生產(chǎn)這個BCBCＡＡＡＡＡＡ實現(xiàn)準時化生產(chǎn)的道具要懂得[必要的物品、必要的時間、必要的量]２．目視管理的道具?生產(chǎn)過量、搬運過量的管理線ＡＡBCstoreBCBCＡＡ生產(chǎn)這個Ａ實現(xiàn)準時化生產(chǎn)的道具S2-2-1:準時化（JIT）要懂得

[必要的物品、必要的時間、必要的量]２．目視管理的道具?生產(chǎn)線的進度管理線ＡＡBCstoreBCBCＡＡ實現(xiàn)準時化生產(chǎn)的道具S2-2-1:準時化（JIT）要懂得

[必要的物品、必要的時間、必要的量]3.改善的道具?減少事故發(fā)生、異常問題的改善線BCＡＡ周期長?改善欠品ストア實現(xiàn)準時化生產(chǎn)的道具S2-2-1:準時化（JIT）將所生產(chǎn)的產(chǎn)品的（結(jié)合銷售產(chǎn)品）種類和量平均化1.量的平均化時間量時間最大値最小値量平準化S2-2-1:準時化（JIT）將所生產(chǎn)的產(chǎn)品的（結(jié)合銷售產(chǎn)品）種類和量平均化2.種類的平均CABCABCABCABCAB月倒班CBA日時間分細化觀察標準月平準化S2-2-1:準時化（JIT）工序內(nèi)看板信號看板看板物料領(lǐng)取看板工序間領(lǐng)取看板外協(xié)領(lǐng)取看板生產(chǎn)指示看板管理看板看板的種類S2-2-1:準時化（JIT）生產(chǎn)線存放位置代表總裝車間供貨廠家名稱零件號零件名稱內(nèi)物流儲存區(qū)域位置零件物流代碼進貨物流門代碼生產(chǎn)線存放位置供貨廠家名稱零件號零件名稱供貨廠家編號零件物流代碼進貨物流門代碼盛裝數(shù)量看板編號條形碼工序間領(lǐng)取看板示例看板的種類S2-2-1:準時化（JIT）看板的運行規(guī)則后工序向前工序領(lǐng)取僅生產(chǎn)和制造被后工序取用的數(shù)量沒有看板就不生產(chǎn)和搬運看板必須附在實物上不合格品永不往下工序送定期檢查看板的數(shù)量S2-2-1:準時化（JIT）后工序向前工序領(lǐng)取規(guī)則：

后工序必須在必需的時候，只按所必需的數(shù)量，從前工序領(lǐng)取必需的物品。附加規(guī)則：⑴如果沒有看板，領(lǐng)取一概不能進行。⑵超過看板枚數(shù)的領(lǐng)取一概不能進行。⑶看板必須附在實物上?？窗宓倪\行規(guī)則S2-2-1:準時化（JIT）看板的循環(huán)S2-2-1:準時化（JIT）1.后工位使用半成品A時，將領(lǐng)取看板放入看板箱。ＡC

前工位Ａ半成品ＡC

后工位產(chǎn)成品原材料半成品BBＡCＡＡ2.配貨人員回收看板，去前工位領(lǐng)取；配送人員取下半成品A的生產(chǎn)指示看板，按順序放到生產(chǎn)指示看板箱內(nèi)；將領(lǐng)取看板附在半成品A箱上，一同送往后工位?？窗逑?.前工位操作人員根據(jù)生產(chǎn)指示看板的順序進行生產(chǎn)；生產(chǎn)完一箱半成品A后，將生產(chǎn)指示看板附在A箱上；將附有生產(chǎn)指示看板的半成品A放至半成品存放區(qū)。Ａ看板的循環(huán)S2-2-1:準時化（JIT）49B-1-1B-2-1B-2-5B-1-3B-1-1B-2-1B-2-5B-1-3A社B社C社…１２１２１２１２１２１２１２３出廠將看板放回看板室將空箱放回倉庫將帶看板的部品裝入物流車送貨入廠登記送入集貨區(qū)卸貨送至生產(chǎn)線看板回收看板廠家分類空箱回收S2-2-1:準時化（JIT）1.看板以持有基準庫存為前提，從初始就沒打算實現(xiàn)零庫存。2.由于看板必須附在物品上，隨物品移動，還要用手回收，所以看板的搬運花費時間。如果使用最近的通訊系統(tǒng)，因為看板具有的信息瞬間就可以用電傳傳過來，所以只要用它就可以。3.若生產(chǎn)線上混流品種過多，看板種類也需要經(jīng)常變動，這種情況下看板生產(chǎn)方式就沒有優(yōu)勢。4.如果生產(chǎn)順序根據(jù)ERP生產(chǎn)計劃作依據(jù)，當(dāng)生產(chǎn)不穩(wěn)定，出現(xiàn)突發(fā)情況時結(jié)合看板生產(chǎn)方式可以避免不正常庫存?？窗宓纳a(chǎn)方式S2-2-1:準時化（JIT）S2-2-2:自働化S2-2-2:自働化S2-2-2:自働化S2-2-2:自働化停線生產(chǎn)線的再啟動找出不良原因，進行對策再發(fā)生防止，事后管理。S2-2-2:自働化S3:豐田之行政管理S3-1.豐田工作方法

（Toyota

Business

Practices）S3-1-1:豐田工作方法的定義◆實踐ToyotaWay的工作方法?適用于各職位/職能的全員共通的基本工作方法是確保高效實現(xiàn)持續(xù)性成果的行動。◆TBP以問題解決（ProblemSolving）為核心，包括「10個基本意識」，

「8個步驟」。TBP=ToyotaBusinessPracticesTOYOTA

WAY豐田工作方法

（豐田問題解決）S3-1-2:什么是豐田所謂的問題？所謂的「問題」理想狀態(tài)現(xiàn)狀差距＝問題現(xiàn)狀目前的“理想狀態(tài)”更高的“理想狀態(tài)”發(fā)生型問題?既定的“理想狀態(tài)”（基準值?目標）和現(xiàn)實的差距差距差距正常解決問題設(shè)定型問題?重新設(shè)定更高的“理想狀態(tài)”（基準值?目標），有意識地

創(chuàng)造出來的差距S3-1-2:什么是豐田所謂的問題？2種「問題」對所承擔(dān)的業(yè)務(wù)懷有高度的問題意識要點

自己工作的基本功要扎實；明確自己工作的目的；站在客戶角度考慮問題；對變化敏感；了解競爭對手水平

。

…etc.S3-1-2:什么是豐田所謂的問題？S3-1-2:什么是豐田所謂的問題？

豐田并不認為“有問題”是件壞事。如果技能員發(fā)現(xiàn)問題感謝技能員責(zé)備技能員摒棄“有問題是壞事”的意識S3-1-2:什么是豐田所謂的問題？人們易于將“問題”視為“小變化”…

在變化中蘊藏著發(fā)現(xiàn)問題的線索這個工序的作業(yè)量是不是發(fā)生了變化？是不是擔(dān)當(dāng)人員存在什么問題？這種事經(jīng)常有的這樣的話就沒辦法了只是偶爾發(fā)生而已…不放過細微變化，增強問題意識S3-1-3:豐田工作方法的整體圖

有成效?高效率地解決問題的8個步驟

是建立在豐田價值觀“TOYOTAWAY”基礎(chǔ)之上的“豐田工作方法”的核心內(nèi)容１.明確問題２.分解問題３.設(shè)定目標４.把握真因５.制定對策６.貫徹實施對策７.評價結(jié)果和過程８.鞏固成果具體的順序·步驟ACDPTOYOTAWAY豐田工作方法（豐田問題解決）客戶至上

經(jīng)常自問自答“為了什么”

當(dāng)事者意識

可視化

根據(jù)現(xiàn)場和事實進行判斷

徹底地思考和執(zhí)行

速度·時機

誠實·正直（實事求是）

實現(xiàn)徹底的溝通

全員參與基本意識S3-1-4:基本意識在為本部門或公司推展工作時，應(yīng)始終將客戶利益放在第一位。在豐田，后道工序也被看作客戶1.客戶至上S3-1-4:基本意識2.經(jīng)常自問自答“為了什么”不要將當(dāng)前的手段混淆為目的。常常自問：“真正的目的是什么？”S3-1-4:基本意識只有認識到自己是當(dāng)事者，才能理解自己工作的使命和價值，產(chǎn)生自豪感。才會思考“我想要做什么？”，“我一定要完成任務(wù)！”3.當(dāng)事者意識S3-1-4:基本意識4.可視化將問題用一目了然的方式顯現(xiàn)，使之在相關(guān)人員之間共享，促進新的發(fā)現(xiàn)。對其他如信息、計劃、對情況的認識、意見等需要共享的信息，也應(yīng)當(dāng)進行可視化處理。S3-1-4:基本意識5.根據(jù)現(xiàn)場和事實判斷不要想當(dāng)然，以無拘束之心，看待事物的真實面。不將臆測和事實相混淆。6.徹底地思考和執(zhí)行再三思考、懷著“決不放棄”的強大意志和堅忍不拔的精神，將工作進行到最后S3-1-4:基本意識7.速度?時機迅速對應(yīng)客戶需求，貫徹實施對策。

如果對策的實施尚需要一定時間，可采取適當(dāng)措施，以免錯失良機S3-1-4:基本意識8.誠實?正直（實事求是）

堅定地執(zhí)行每一道工序，不任意跳過；虛心聽取別人的意見對自己的行動負起責(zé)任。S3-1-4:基本意識9.實現(xiàn)徹底的溝通誠心誠意，與客戶或相關(guān)人員努力溝通，直至他們給予理解并能夠主動積極地提供協(xié)助S3-1-4:基本意識S3-1-4:基本意識動員一切可以動員工的力量，引領(lǐng)團隊以及相關(guān)人員集思廣益，以達到效果和效率的最大化10.全員參與S3-1-5:TBP具體步驟Step1.明確問題(1)思考工作的“真正目的”(2)把握現(xiàn)狀、思考工作的“理想狀態(tài)”(3)將差距“可視化”8STEPSPROCESSES～將大而模糊的問題明確化～真正的目的理想狀態(tài)現(xiàn)狀問題差距可視化貢獻對目標的達成是否有貢獻？理想的狀態(tài)是？Step1.明確問題Process1.思考工作的“真正目的”開展擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)為客戶提供性能優(yōu)異、品質(zhì)優(yōu)良、價格優(yōu)惠的商品豐田的宗旨：通過生產(chǎn)對社會、對客戶做出貢獻完成生產(chǎn)計劃工作的目的“工作目的”的目的Step1.明確問題Step1.明確問題缺陷車發(fā)生件數(shù)0.030.05

工作現(xiàn)狀４月５月６月７月

工作基準（理想狀態(tài)）Process2.

把握現(xiàn)狀、思考工作的“理想狀態(tài)”Step1.明確問題缺陷車發(fā)生件數(shù)0.030.05問題Process3.

將差距“可視化”將差距“可視化”Step2.分解問題(1)將問題分層次、具體化(2)選定要優(yōu)先著手解決的問題(3)“現(xiàn)地現(xiàn)物”地觀察流程，明確問題點Step2.分解問題Step1.明確問題8STEPSPROCESSES(1)思考工作的”真正目的”(2)把握現(xiàn)狀、思考工作的“理想狀態(tài)”(3)將差距“可視化”問題問題問題大而模糊的問題分解問題問題問題問題問題問題問題分解什么？哪里？何時？誰？為什么觀察流程問題發(fā)生的環(huán)節(jié)要優(yōu)先著手解決的問題決定優(yōu)先順序Process1.

將問題分層次、具體化■在這個環(huán)節(jié)，最關(guān)鍵的是要盡量多的找出不同的切入點■將What/Where/When/Who作為思考問題切入點的切入點■針對各個切入點，思考“如果這樣分解會得到什么樣的結(jié)果”，試著尋找“合適的切入點”Step2.分解問題

▼針對分解后的問題、從重要度、緊急度、擴大傾向進行綜合的考慮、

決定優(yōu)先順序?重要度：

對理想狀態(tài)的達成有多大的貢獻(范圍·程度)？?緊急度：

不立刻處理,是否會導(dǎo)致嚴重的后果？

?擴大傾向：

如果擱置,其影響或程度是否會擴大？

決定「要優(yōu)先著手解決的問題」問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題決定優(yōu)先順序

分解Process2.確定自身要著手解決的問題Step2.分解問題問題發(fā)生在哪個環(huán)節(jié)？問題發(fā)生的環(huán)節(jié)為什么一定要確定問題發(fā)生的環(huán)節(jié)呢？是為了有效率地分析真因。Process3.“現(xiàn)地現(xiàn)物”地觀察流程，明確問題點Step2.分解問題

如果問題分解不充分???車身發(fā)現(xiàn)20處劃痕右門（15件）左門（3件）發(fā)動機蓋（2件）防碰條下方（10件）防碰條上方（4件）門框條（1件）第4工序第3工序第2工序第1工序有劃痕有劃痕有劃痕無劃痕我們往往傾向于想象很多的真因。由此難以判斷哪個對策最有效。以至于無法制定必要的對策、導(dǎo)致無法解決所有的問題。問題發(fā)生的環(huán)節(jié)？Step2.分解問題

如果問題分解不充分???第４工序第３工序第２工序第１工序有劃痕有劃痕有劃痕無劃痕問題發(fā)生的環(huán)節(jié)？目標：本月內(nèi)將右門防碰條下方的劃痕減到０件要因？用于安裝防碰條的小工具？技能員走動方法？螺釘?shù)袈?？用于修理的小工具？搬運車？Step2.分解問題用于安裝防碰條的小工具？技能員

走動挪位方法？螺釘?shù)袈?？修理用小工具？搬運車？表面加工不好探究真因定期更換硅橡膠對策與技能員穿的安全鞋有碰撞改變走動

挪位方法不方便從小分裝盒中拿取小分裝盒形狀不好變更小分裝盒形狀過大變更小工具與搬運車有碰撞安裝防護用尿烷橡膠劃痕雖然減少了，但仍有發(fā)生。

如果問題分解不充分???Step2.分解問題(1)下定自己解決問題的決心(2)制定定量、具體且富有挑戰(zhàn)性的目標Step3.

設(shè)定目標(1)將問題分層次、具體化(2)選定要優(yōu)先著手解決的問題(3)“現(xiàn)地現(xiàn)物”地觀察過程，明確問題點Step1.明確問題Step2.分解問題(1)思考工作的“真正目的”(2)明確工作的“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”(3)將差距“可視化”8STEPSPROCESSESStep3.設(shè)定目標Process1.

下定自己解決問題的決心目標問題點=要優(yōu)先著手解決的問題的流程中出現(xiàn)狀況的環(huán)節(jié)到何種程度到何時這個問題要自己解決！不是別人，而是自己需要負責(zé)的事！Step3.設(shè)定目標全員一致、開展降低成本的活動不要將“行動（實施內(nèi)容）”作為目標本年度內(nèi)、將零件成本降低30%到何時將什么程度如何Process2.制定定量、具體且富有挑戰(zhàn)性的目標Step3.設(shè)定目標到11月底，所有成員每個人要能夠盯3個工位

到何時將什么程度如何Process2.制定定量、具體且富有挑戰(zhàn)性的目標制定崗位輪換計劃2.不要將“手段”作為目標Step3.設(shè)定目標Process2.制定定量、具體且富有挑戰(zhàn)性的目標3.不要和“理想狀態(tài)”相混淆理想狀態(tài)將送入下一工序的不良品數(shù)量:每個月控制在4件以內(nèi)

不合適的目標將送入下一工序的不良品數(shù)量減少到每個月4件以內(nèi)。

合適的目標花冠左門部位發(fā)生劃痕件數(shù)為０。Step3.設(shè)定目標分析問題點，摒棄先入為主的觀念，

多方面思考原因(2)現(xiàn)地現(xiàn)物地確認事實，反復(fù)追問“為什么”(3)特定真因Step4.

把握真因(1)下定自己解決問題的決心(2)設(shè)定定量、具體且富有挑戰(zhàn)性的目標(1)將問題分層次、具體化(2)選定要優(yōu)先著手解決的問題(3)

“現(xiàn)地現(xiàn)物”地觀察過程，明確問題點Step1.明確問題Step2.分解問題Step3.

設(shè)定目標(1)思考工作的“真正目的”(2)明確工作的“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”(3)將差距“可視化”8STEPSPROCESSESStep4.把握真因問題點=要優(yōu)先著手解決的問題的流程中出現(xiàn)狀況的環(huán)節(jié)在問題發(fā)生的環(huán)節(jié)思考探究要因要因要因要因察看是否與實際情況吻合探究要因非事實非事實非事實事實反復(fù)進行要因要因要因非事實非事實事實要因要因非事實事實真因?qū)Σ逽tep4.把握真因Process1.

分析問題點，摒棄先入為主的觀念，多方面思考原因1)調(diào)查問題點為了更有效地確定要因，

需要確認問題是怎樣發(fā)生的。

問題是連續(xù)發(fā)生、間歇性發(fā)生,還是周期性發(fā)生Step4.把握真因2)拋棄先入為主的觀念小組作業(yè)員技術(shù)都比較好、這個工序不會有問題之前也是因為○○原因發(fā)生的問題、這回也一定是○○領(lǐng)導(dǎo)以前說過、○○一定是發(fā)生問題的真因Process1.

分析問題點，摒棄先入為主的觀念，多方面思考原因Step4.把握真因Environment：環(huán)境Method：方法Material：材料

Machine：設(shè)備Man：人3)以“4M1E”為切入點分析要因Process1.

分析問題點，摒棄先入為主的觀念，多方面思考原因Step4.把握真因Process2.

現(xiàn)地現(xiàn)物地確認事實，反復(fù)追問“為什么”確認事實遵循現(xiàn)地現(xiàn)物原則，在現(xiàn)場確認構(gòu)成要因的事實反復(fù)追問“為什么？”一旦要因得到確認，就開始思考下一個“為什么”。因果關(guān)系不能成立的時候，就停止繼續(xù)追問“為什么”

是否是簡單明了的表述

所推定的原因是否反映因果關(guān)系

因果關(guān)系是否可逆向成立？Step4.把握真因Process3.

特定真因要基于事實，避免問題變得更加發(fā)散。用自己的眼睛和手，確認每一環(huán)節(jié)的事實真相。（有利于尋找切實可行的對策）(1)探究真因(2)

檢驗真因針對這個要因采取對策，是否能夠解決問題并達到持續(xù)的成果？從這個要因到問題點，是否能夠按照“因為…所以…”基于事實逆推因果關(guān)系？如果再追問一次“為什么”是否就造成了問題的擴散Step4.把握真因(1)思考盡可能多的對策(2)篩選出附加價值高的對策(3)尋求共識(4)制定明確具體的實施計劃Step5.制定對策(1)

分析問題點，摒棄先入為主的觀念，多方面思考原因(2)現(xiàn)地現(xiàn)物地確認事實，反復(fù)追問“為什么”(3)特定真因(1)下定自己解決問題的決心(2)設(shè)定量、具體且富有挑戰(zhàn)性的目標(1)將分問題分層次、具體化(2)選定要優(yōu)先著手解決的問題(3)

“現(xiàn)地現(xiàn)物”地觀察過程，明確問題點Step4.

把握真因Step1.明確問題Step2.分解問題Step3.

設(shè)定目標(1)思考工作的“真正目的”(2)明確工作的“理想狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”(3)將差距“可視化”8STEPSPROCESSESStep5.制定對策真因會帶來怎樣的風(fēng)險?效果怎樣？對策對策對策對策對策對策對策附加價值最高的對策

制定對策的順序Step5.制定對策Process1.

思考盡可能多的對策?徹底思考“怎樣才能消除真因”?避免思維受到固有觀念和自己

工作框架的限制思考對策的要點：以“首先可以從哪里著手”的觀點，明確可以變動的要素；

善于從上司、前輩以及業(yè)界其它公司的類似情況尋找自己可以借鑒

的有效方法自己干不了因為○○所以不行Step5.制定對策Process2.

篩選出附加價值高的對策分析評價各項對策、篩選出附加價值高的方案成本?工時

實施對策后、會帶來怎樣的風(fēng)險？

會不會有安全問題

會不會發(fā)生質(zhì)量問題

會不會發(fā)生作業(yè)問題風(fēng)險需要多少費用、時間？需要多少人才能趕上交貨期？能否消除真因?能否達到目標?效果Step5.制定對策Process3.

尋求共識為了更加順利切實地采取對策，需要取得相關(guān)人員及部門的共識。將對策的目的、目標、對策制定的背景等必要信息進行說明。

在探討對策階段，向相關(guān)人員進行個別說明為探討對策設(shè)置專門的委員會召開會議廣泛聽取意見利用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，隨時共有進展情況＜例:尋求共識的個例＞Step5.制定對策(例)制定實施計劃配合車型決定零部件顏色實施項目零件樣品的制作AB８月９月1W2W3W4W1W2W3W4W1W2W3W考慮顏色小組討論?決定委托制作確認實驗結(jié)果向課長匯報用零件樣品做實驗負責(zé)人７月明確每個人的職責(zé)通過匯報/聯(lián)絡(luò)/商談把握最新數(shù)據(jù)信息明確實施順序Process4.

制定明確具體的實施計劃制定具體的實施計劃時、要明確對策的５W２H。（誰、做什么、何地、何時、為何、如何、費用？）Step5.制定對策(1)齊心協(xié)力，迅速貫徹(2)通過及時地匯報?聯(lián)絡(luò)?商談共享進展信息(3)決不放棄、迅速實施下一步對策Step6.貫徹實施對策8STEPSPROCESSESStep6.貫徹實施對策

～齊心協(xié)力，迅速貫徹，不言放棄，堅持到底！～不言放棄，堅持到底！齊心協(xié)力迅速貫徹及時匯報?聯(lián)絡(luò)?商談切實檢查Step6.貫徹實施對策Process1.

齊心協(xié)力，迅速貫徹1)集中處理2)確認進展情況

Step6.貫徹實施對策Process2.通過及時地匯報?聯(lián)絡(luò)?商談共享進展信息

尤其是要第一時間讓相關(guān)人員了解到壞消息，因為壞消息很可能給相關(guān)人員的工作帶來影響，或許需要更多的時間來對應(yīng)。風(fēng)險管理要做到防患于未然，迅速地對應(yīng)變化、貫徹實施對策。Step6.貫徹實施對策

不管遇到什么樣的困難，都要邊嘗試邊從失敗中總結(jié)教訓(xùn)，進行改善，并迅速實施下一步對策。Process3.

決不放棄、迅速實施下一步對策Step6.貫徹實施對策Step7.

評價結(jié)果和過程(1)

對目標的達成結(jié)果和過程進行評價，

并同相關(guān)人員共享信息(2)

站在客戶?TOYOTA?自身的立場重新審視整個過程(3)

學(xué)習(xí)成功和失敗的經(jīng)驗(1)齊心協(xié)力，迅速貫徹(2)通過及時地匯報?聯(lián)絡(luò)?商談共享進展信息(3)決不放棄、迅速實施下一步對策Step6.貫徹實施對策8STEPSPROCESSESStep7.評價結(jié)果和過程目標達成情況如何?客戶的角度

豐田的角度自己的角度評價評價評價結(jié)果?過程?～通過對結(jié)果和過程的評價，學(xué)習(xí)成功和失敗的經(jīng)驗

～Step7.評價結(jié)果和過程對是否達成目標進行評價1)評價實施結(jié)果Process1.

對目標的達成結(jié)果和過程進行評價，并同相關(guān)人員共享信息結(jié)果目標結(jié)果目標達成未達成Step7.評價結(jié)果和過程2)評價實施過程什么是最有效的?目標值達成目標現(xiàn)狀值導(dǎo)入新設(shè)備修改順序變更材料Process1.

對目標的達成結(jié)果和過程進行評價，并同相關(guān)人員共享信息Step7.評價結(jié)果和過程3)確認附帶發(fā)生的正面效果?負面效果質(zhì)量問題手修工時設(shè)備投資達成正面效果負面效果Process1.

對目標的達成結(jié)果和過程進行評價，并同相關(guān)人員共享信息Step7.評價結(jié)果和過程4)與相關(guān)人員?部門共享評價結(jié)果Process1.

對目標的達成結(jié)果和過程進行評價，并同相關(guān)人員共享信息Step7.評價結(jié)果和過程(1)將成果制度化并鞏固（標準化）(2)

推廣促成成功的機制(3)著手下一步的改善Step8.鞏固成果Step7.

評價結(jié)果和過程(1)

對目標的達成結(jié)果和過程進行評價，并同相關(guān)人員共享信息(2)

站在客戶?TOYOTA?自身的立場重新審視整個過程(3)

學(xué)習(xí)成功和失敗的經(jīng)驗(1)齊心協(xié)力，迅速貫徹(2)通過及時地匯報?聯(lián)絡(luò)?商談共享進展信息(3)決不放棄、迅速實施下一步對策Step6.貫徹實施對策8STEPSPROCESSESStep8.鞏固成果

將成果標準化的過程標準化對公司而言對本職工作而言理想狀態(tài)(3)

著手下一步的改善(2)推廣促成成功的機制成功實施標準化標準化改善改善改善(1)將成果制度化并鞏固（標準化）推廣推廣推廣Step8.鞏固成果<標準化事例>帳票業(yè)務(wù)手冊檢查表流程圖建立“無論何時、由誰都能避免浪費、不均衡、蠻干”的機制。Process1.

將成果制度化并鞏固（標準化）Step8.鞏固成果<推廣成功機制的事例>向?qū)Π鄷h傳閱Process2.

推廣促成成功的機制Step8.鞏固成果Process3.

著手下一步的改善工作就是反復(fù)進行問題解決，一個問題解決了，就開始著手下一步的改善。Step8.鞏固成果S3-2.豐田的人才培養(yǎng)

（OntheJobDevelopment）＜豐田英二＞產(chǎn)品是由人制造出來的，不培養(yǎng)人才就無法開展工作。人才培養(yǎng)的重要性＜張富士夫＞我相信培養(yǎng)部下是唯一能夠報答上司對我的培育之恩的辦法.＜渡邊捷昭＞人才培養(yǎng)看似對公司的發(fā)展無立竿見影的成效，

事實上卻是促進公司持續(xù)發(fā)展的捷徑.＜豐田章男＞公司的運轉(zhuǎn)，不是依靠經(jīng)營層，而是公司里的每一名員工。將每位員工都培養(yǎng)成為具有不可替代價值的人才的公司才是強大的公司。OJD與豐田歷史

豐田歷史發(fā)展日本汽車工業(yè)的愿望

(豐田喜一郎1935)

在沒有資金、設(shè)備、資源的情況下需要快速提高生產(chǎn)能力唯一可以依靠的是人的智慧尊重每一個員工的能力

-人的思考能力是無限的-通過團隊合作促使成長

-進步是持續(xù)性的可共享的-OJD上司部下通過教授通過學(xué)習(xí)相互信任為個人發(fā)展提供機會

(成就感/自我價值實現(xiàn))

OJD

與ToyotaWay

OJD的定義

OJD=OntheJobDevelopment培養(yǎng)能夠自覺實踐TOYOTAWAY的人才通過“日常工作的實踐”，對部下進行培養(yǎng)“豐田式OJT”的目的OJD的整體圖

STEP1STEP1workSTEP2STEP2AssignworkSTEP1STEP2安排工作STEP3通過日常跟進，促使部下完成

工作STEP4給與成就感（成長感）考慮適合部下的工作OJDTBP基礎(chǔ)思考空間成就感成長感干勁思考空間能力＋α把握現(xiàn)狀OJD的整體圖

Step1Step2Step3Step4Step1

考慮適合部下的工作【步驟】①把握部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)②把握部下的能力和現(xiàn)狀③選擇在部下的培養(yǎng)計劃上應(yīng)該讓其從事經(jīng)歷的工作④明確具備“能力＋α”特點的工作Step2

安排工作Step3

通過日常跟進，促使部下完成工作【步驟】①評價部下的工作②就工作情況進行反饋以促進部下的進一步成長，認可部下的努力③上司自我評價是否賦予了部下“好的工作”Step4

給予部下成就感（成長感）【步驟】①最大程度地喚起部下的“工作熱情”②為部下留下“思考的空間”，讓其徹底地進行思考

③確認、共享對業(yè)務(wù)進行日常跟進的方法【步驟】①觀察部下每天的工作狀態(tài)，把握部下的狀況②部下遇到困難時，要思考部下出現(xiàn)這個“癥狀”的原因③妥善對應(yīng)，鼓勵部下完成工作OJD的步驟

S3-3.豐田的方針管理(HoshinKanri）方針管理的定義定義=HoshinKanri5個關(guān)鍵詞

方針管理是通過明確工作目標，統(tǒng)一整體活動方向，以此實現(xiàn)組織成果最大化的一種管理體系中長期視點優(yōu)先順序全員參與&溝通人才培養(yǎng)過程管理方針管理起源(Global)方針作為制定計劃的一種方法與全面質(zhì)量管理體系（TQC）最早起源于日本。而方針管理一詞是由普利司通公司(Bridgestonecorporation)在1965年首次提出的1960s1970s隨著一些重要概念及方法的不斷豐富，方針管理體系也不斷得到完善使用方針管理的公司有:1980s為了擊敗日本競爭對手，方針管理在很多歐美公司也開始得到了廣泛的應(yīng)用方針管理起源(Toyota)19611962196319641965公司管理出現(xiàn)了問題:顧客滿意度低跨部門溝通不足有必要建立跨職能的管理機制豐田通過方針管理顯著改善了管理流程，并被授予了“戴明獎”豐田制定了第一版“GlobalMasterPlan”GlobalOperationsGlobalStrategy豐田轉(zhuǎn)換為職能別組織方針管理的重要性A公司目標目標未能達成B公司目標“冠軍”團隊由冠軍組成的團隊方針管理=方向管理方針管理是公司范圍的TBP分解方針貢獻于上層方針的實現(xiàn)橫向溝通部方針室方針課方針PDCAPDCAPDCAPDCA個人課題TBP/OJD公司方針縱向溝通ToyotaWay2001PDCAPDCAPDCAPDCA方針管理的重要性方針管理循環(huán)方針管理同樣遵循PDCA循環(huán)PDCA1.制定方針2.實施方針3.方針點檢4.改善/標準化方針管理與日常管理的關(guān)系成果/公司業(yè)績水平時間現(xiàn)在由日常工作、業(yè)務(wù)的維持和改善形成的發(fā)展路線由于經(jīng)營需要而形成的改變航向（改變方向性）的路線達成時期方針管理日常管理目標達成方針管理與日常管理的關(guān)系業(yè)績水平CADPCADPCADPCADPCADP日常管理方針管理如果只做日常管理CADP如果只做方針管理

兩者同樣重要

保證必要的平衡公司的長期繁榮與發(fā)展員工成長發(fā)展，獲得成就感③人才培養(yǎng)（OJD）：促使公司得到中長期發(fā)展的源泉

?是確保持續(xù)提高TBP成果的行動②問題解決（TBP）：實踐ToyotaWay的工作方法?適用于各職位/職能的全員共通的基本工作方法是確保高效實現(xiàn)持續(xù)性成果的手段ToyotaWayPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA④方針管理(HK)：實現(xiàn)組織的成果最大化的工作?是公司范圍的TBP實踐行動①ToyotaWay（TW）：豐田的價值觀?是所有工作的基本理念ToyotaWay③人才培養(yǎng)（OJD）：促使公司得到中長期發(fā)展的源泉

?是確保持續(xù)提高TBP成果的行動②問題解決（TBP）：實踐ToyotaWay的工作方法?適用于各職位/職能的全員共通的基本工作

方法是確保高效實現(xiàn)持續(xù)性成果的手段④方針管理(HK)：實現(xiàn)組織的成果最大化的工作體系?是公司范圍的TBP實踐行動豐田管理者七項職責(zé)【業(yè)務(wù)能力】【管理能力】豐田工作方法（豐田的問題解決：TBP）?管理的基礎(chǔ)（建設(shè)明快健全的職場）【價值觀?行為規(guī)范】

ToyotaWay預(yù)算管理?考勤管理

職場管理?信息管理

日常管理

方針管理

業(yè)務(wù)管理?PlayingManager各領(lǐng)域的專業(yè)知識?經(jīng)驗豐田管理者七項職責(zé)S4:豐田之現(xiàn)場管理S4-1.豐田現(xiàn)場班組管理者職責(zé)S4-1-1：SL的職責(zé)S4-1-1：SL的職責(zé)S4-1-1：SL的職責(zé)S4-1-1：SL的職責(zé)S4-1-1：SL的職責(zé)S4-1-1：SL的職責(zé)S4-1-2

：SL的一天工作標準一天基礎(chǔ)工作標準（作業(yè)前）一天基礎(chǔ)工作標準（作業(yè)中）S4-1-2

：SL的一天工作標準S4-1-2

：SL的一天工作標準一天基礎(chǔ)工作標準（作業(yè)中）S4-1-2

：SL的一天工作標準一天基礎(chǔ)工作標準（作業(yè)后）S4-2.現(xiàn)場工作指導(dǎo)必須指導(dǎo)的時候新入社員工、短期員工：沒有工作經(jīng)驗的人、不知道工作方法的人現(xiàn)有人員：工作態(tài)度不好的人、經(jīng)驗淺的人、工作調(diào)動過來的人等支援者：雖然在公司內(nèi)有經(jīng)驗、但對支援的工作內(nèi)容并不了解的人等購進新的機械設(shè)備的時候換車型、變更產(chǎn)品規(guī)格的時候因為進行改善而變更工序和作業(yè)組合的時候作業(yè)要領(lǐng)書（手順書）被改訂的時候等工作的指導(dǎo)方法=正確的、安全的、認真的？有效地進行組合指導(dǎo)！僅靠一種方法是局限的！指導(dǎo)方法說給對方聽整理出資料讓對方看做示范給對方看讓對方說，自己聽寫出來讓對方看讓對方親自做講解前的準備制作訓(xùn)練預(yù)定表進行分解作業(yè)準備好設(shè)備、道具、材料等的必要物品整備作業(yè)現(xiàn)場決定訓(xùn)練誰、哪些作業(yè)、訓(xùn)練到什么時候指導(dǎo)者應(yīng)常常以正確的樣本進行示范！工作的指導(dǎo)方法第一階段進行學(xué)習(xí)準備第二階段說明作業(yè)第三階段讓對方試做第四階段觀察指導(dǎo)后的情況第一階段進行學(xué)習(xí)準備緩解緊張說明作業(yè)名稱詢問有沒有做過強調(diào)作業(yè)的重要性讓對方在容易看的位置進行動機的鼓勵！第二階段說明作業(yè)一邊說明順序，