供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理

第5章供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理內(nèi)容：4.1采購的定義及過程4.2傳統(tǒng)的采購模式4.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購4.4SCM下的準(zhǔn)時(shí)化采購策略4.5戰(zhàn)略采購4.6供應(yīng)商關(guān)系管理一個(gè)汽車企業(yè)的供應(yīng)鏈供應(yīng)商（多于100個(gè)）

57個(gè)制造工廠發(fā)動(dòng)機(jī)、沖壓件、傳動(dòng)裝置鑄件、電氣設(shè)備、零件、塑料裝飾部件、電子燃料操作設(shè)備、天氣改造裝置汽車裝配廠（19個(gè)）物料裝配計(jì)劃運(yùn)輸工具排程提前生產(chǎn)計(jì)劃組件排程計(jì)劃流程倉庫裝配線接收運(yùn)輸物料生產(chǎn)汽車零售商汽車部件要求購買案例1：5RHA企業(yè)是英國(guó)機(jī)械制造企業(yè)。企業(yè)新任采購主管打算制定一項(xiàng)有助于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的采購戰(zhàn)略。已經(jīng)有10家供應(yīng)商向該企業(yè)提供了報(bào)價(jià)。所有的報(bào)價(jià)者都具備制造機(jī)械零部件的能力，但他們各自具有不一樣的能力和優(yōu)勢(shì)，有的價(jià)格較低，有的擅長(zhǎng)創(chuàng)新。應(yīng)當(dāng)采取什么樣的策略，應(yīng)當(dāng)如何選擇好的供應(yīng)商，如何與十家供應(yīng)商之一建立成長(zhǎng)伙伴關(guān)系，如何保證新的采購步驟可行，這正是采購主管面臨的問題。問題：請(qǐng)?zhí)峁┠愕牟少徑ㄗh。案例2：沃克利照明企業(yè)目前由于其擁有完美設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，而銷售量急劇增長(zhǎng)。企業(yè)對(duì)配件的采購需求越來越大，但生產(chǎn)部門頻繁出現(xiàn)配件供貨短缺的情況，因而企業(yè)很難保持足夠的庫存，產(chǎn)生了缺貨并造成了對(duì)客戶信譽(yù)的下降。問題：若你被任命為采購組長(zhǎng)，你將采取哪些措施改進(jìn)采購工作？個(gè)人采購家庭采購企業(yè)采購政府采購其他采購4.1采購的定義及過程4.1采購的定義及過程狹義地說，采購是企業(yè)購買貨物和服務(wù)的行為1.采購用戶為取得與自身需求相吻合的貨物和服務(wù)而必須進(jìn)行的所有活動(dòng)。廣義地說，采購是一個(gè)企業(yè)取得資源（貨物和服務(wù)）的過程1需求的確定或重新估計(jì)2.采購過程2定義和評(píng)估用戶的需求7對(duì)所有可能的資源進(jìn)行初步評(píng)估3自制與外購決策4確定采購的類型8剩余供應(yīng)商的再評(píng)估5進(jìn)行市場(chǎng)分析6確定所有可能的供應(yīng)商9選擇供應(yīng)商11進(jìn)行購買后的表現(xiàn)評(píng)價(jià)10接受產(chǎn)品的發(fā)運(yùn)和服務(wù)3.采購活動(dòng)是連接制造商與供應(yīng)商的紐帶制造商采購活動(dòng)供應(yīng)商內(nèi)部運(yùn)作提供報(bào)價(jià)單（規(guī)范、價(jià)格、交貨條件等）與運(yùn)作部門討論具體細(xì)節(jié)與運(yùn)作部門保持聯(lián)系訂單輸入運(yùn)作系統(tǒng)通知采購部門生產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)準(zhǔn)備報(bào)價(jià)申請(qǐng)書選擇最佳供應(yīng)商準(zhǔn)備訂購單提出產(chǎn)品和服務(wù)的采購申請(qǐng)接收產(chǎn)品/服務(wù)4.2傳統(tǒng)的采購模式詢價(jià)采購數(shù)量少、價(jià)值低的商品或急需商品的采購市場(chǎng)價(jià)格混亂的單臺(tái)小型設(shè)備、工具及批量采購招標(biāo)采購—重大建設(shè)工程項(xiàng)目、新企業(yè)尋找供應(yīng)商、政府采購或采購批量較大的場(chǎng)合比價(jià)采購招標(biāo)采購傳統(tǒng)統(tǒng)的的采采購購模模式式的的特特點(diǎn)點(diǎn)基本本思思想想重點(diǎn)點(diǎn)放放在在如如何何和和供供應(yīng)應(yīng)商商進(jìn)進(jìn)行行商業(yè)業(yè)交交易易的活活動(dòng)動(dòng)上上，，比比較較重重視視交交易易過過程程供供應(yīng)應(yīng)商商的的價(jià)價(jià)格格比比較較。。通通過過供供應(yīng)應(yīng)商商的的多多頭頭競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，，從從中中選選擇擇價(jià)價(jià)格格最最低低的的作作為為合合作作者者。。采購購的的目目的的是是補(bǔ)補(bǔ)充充庫庫存存，，即即為為庫庫存存采采購購。。供應(yīng)商采購訂單采購計(jì)劃

庫存水平制造部門傳統(tǒng)統(tǒng)的的采采購購模模式式的的特特點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)統(tǒng)的的采采購購模模式式的的特特點(diǎn)點(diǎn)特點(diǎn)點(diǎn)信息不對(duì)稱事后控制短期、臨時(shí)合作信息流通不暢交易成本高質(zhì)量、交貨期控制能力差企業(yè)與供應(yīng)商間競(jìng)爭(zhēng)多于合作響應(yīng)用戶需求能力差傳統(tǒng)統(tǒng)的的采采購購模模式式的的特特點(diǎn)點(diǎn)基本本思思想想采購購活活動(dòng)動(dòng)以以訂單單驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)方式式進(jìn)進(jìn)行行。。制制造造訂訂單單在在用用戶戶需需求求訂訂單單的的驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)下下產(chǎn)產(chǎn)生生，，然然后后制制造造訂訂單單驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)采采購購訂訂單單，，采采購購訂訂單單再再驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)供供應(yīng)應(yīng)商商，，供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈系系統(tǒng)統(tǒng)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)時(shí)響響應(yīng)應(yīng)用用戶戶需需求求。?？偪偰磕繕?biāo)標(biāo)是是以以最最低低的的總總成成本本為為企企業(yè)業(yè)提提供供滿滿足足其其需需要要的的物物料料和和服服務(wù)務(wù)。。4.3供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理環(huán)環(huán)境境下下的的采采購購供應(yīng)商采購訂單制造訂單用戶需求訂單制造部門4.3供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理環(huán)環(huán)境境下下的的采采購購供應(yīng)者

工廠

分銷

售貨

客戶

整體物流計(jì)劃集成定貨單處理信息流物流資金流供應(yīng)鏈管理4.3供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理環(huán)環(huán)境境下下的的采采購購采購購管管理理工工作作的的要要求求恰當(dāng)當(dāng)?shù)牡臄?shù)數(shù)量量恰當(dāng)當(dāng)?shù)牡臅r(shí)時(shí)間間恰當(dāng)當(dāng)?shù)牡牡氐攸c(diǎn)點(diǎn)恰當(dāng)當(dāng)?shù)牡膬r(jià)價(jià)格格恰當(dāng)當(dāng)?shù)牡膩韥碓丛垂?yīng)應(yīng)鏈鏈下下采采購購的的原原則則1.質(zhì)量量第第一一2.價(jià)格格最最優(yōu)優(yōu)3.程序序科科學(xué)學(xué)4.信譽(yù)譽(yù)最最佳佳5.集中中采采購購供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理環(huán)環(huán)境境下下的的采采購購特特點(diǎn)點(diǎn)（一一））從從庫庫存存驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)向向訂訂單單驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)而而轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變訂單單驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)的的采采購購業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)原原理理收款銷售訂單制造訂單準(zhǔn)備貨物協(xié)調(diào)采購制造工程通知財(cái)務(wù)接收貨物通知采購部門交貨請(qǐng)求請(qǐng)求訂購信息制造信息反饋反饋制造計(jì)劃供應(yīng)商采購部門制造部門

付款采購訂單1）信信息息傳傳遞遞方方式式發(fā)發(fā)生生了了變變化化2）縮縮短短了了對(duì)對(duì)用用戶戶的的響響應(yīng)應(yīng)時(shí)時(shí)間間3）簽簽訂訂供供應(yīng)應(yīng)合合同同的的手手續(xù)續(xù)大大大大減減化化4）實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)面面向向過過程程的的管管理理模模式式5）實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的精精細(xì)細(xì)化化運(yùn)運(yùn)作作（二二））從從采采購購管管理理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變?yōu)闉橥獠坎抠Y資源源管管理理（一一））從從庫庫存存驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)向向訂單單驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)而轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變外部部資資源源管管理理：：企企業(yè)業(yè)在在采采購購業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)活活動(dòng)動(dòng)中中，，通通過過提提供供信信息息反反饋饋和和技技術(shù)術(shù)教教育育培培訓(xùn)訓(xùn)等等手手段段，，把把對(duì)對(duì)供供應(yīng)應(yīng)商商的的產(chǎn)產(chǎn)品品由由事事后后把把關(guān)關(guān)改改變變?yōu)闉槭轮兄袇⑴c與、、事中中控制制、、實(shí)時(shí)時(shí)監(jiān)管管，，促促進(jìn)進(jìn)供供應(yīng)應(yīng)商商產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量的的改改善善和和供供貨貨及及時(shí)時(shí)，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)雙雙方方長(zhǎng)長(zhǎng)期期互互惠惠的的一一種種管管理理方方式式。。供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理環(huán)環(huán)境境下下的的采采購購特特點(diǎn)點(diǎn)（二二））從從采采購購管管理理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變?yōu)闉橥獠坎抠Y資源源管管理理1、和和供供應(yīng)應(yīng)商商建建立立一一種種長(zhǎng)長(zhǎng)期期的的、、互互利利互互惠惠的的合合作作關(guān)關(guān)系系。。2、通通過過提提供供信信息息反反饋饋和和教教育育培培訓(xùn)訓(xùn)支支持持。。3、參參與與供供應(yīng)應(yīng)商商的的產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)和和產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量控控制制過過程程。。4、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)供供應(yīng)應(yīng)商商的的計(jì)計(jì)劃劃。。5、建建立立一一種種新新的的、、有有不不同同層層次的的供供應(yīng)應(yīng)商商網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，，對(duì)對(duì)供供應(yīng)應(yīng)商的的數(shù)數(shù)量量進(jìn)進(jìn)行行管管理理。。（一一））從從庫庫存存驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)向向訂單單驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)而轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：全局局性性和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性的的問問題題主主要要有有：：1．庫庫存存問問題題2．風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)問問題題3．合合作作伙伙伴伴關(guān)關(guān)系系問問題題（三三））從從一一般般的的買買賣賣關(guān)關(guān)系系轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變?yōu)闉閼?zhàn)略略伙伙伴伴關(guān)關(guān)系系4．降降低低采采購購成成本本問問題題5．準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)時(shí)采采購購問問題題（二二））從從采采購購管管理理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變?yōu)闉橥獠坎抠Y資源源管管理理（一一））從從庫庫存存驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)向向訂單單驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)而轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變（1）集集中中采采購購模模式式采購購組組織織同同時(shí)時(shí)為為多多個(gè)個(gè)企企業(yè)業(yè)實(shí)實(shí)施施采采購購（（大大企企業(yè)業(yè)的的集集中中采采購購策策略略、、中中小小企企業(yè)業(yè)的的聯(lián)聯(lián)合合采采購購策策略略））（2）準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)時(shí)采采購購模模式式追求求無無庫庫存存的的生生產(chǎn)產(chǎn)系系統(tǒng)統(tǒng)或或使使庫庫存存最最小小化化。。（3）全全球球采采購購模模式式利用用全全球球資資源源，，基基于于電電子子交交易易平平臺(tái)臺(tái)，，整整合合互互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)技技術(shù)術(shù)與與傳傳統(tǒng)統(tǒng)工工業(yè)業(yè)資資源源，，在在全全世世界界范范圍圍內(nèi)內(nèi)尋尋找找供供應(yīng)應(yīng)商商和和質(zhì)質(zhì)量量最最好好、、價(jià)價(jià)格格合合理理的的產(chǎn)產(chǎn)品品。。供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理環(huán)環(huán)境境下下的的采采購購模式式4.4SCM下的的準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)時(shí)化化采采購購策策略略1.基本本思思想想也叫叫JIT采購購法法，，是是一一種種先先進(jìn)進(jìn)的的采采購購模模式式，，是是一一種種管管理理哲哲理理，，基基本本思思想想是是：：根根據(jù)據(jù)顧顧客客需需求求在在合適適的的時(shí)時(shí)間間（RightTime）、合合適適的的地地點(diǎn)點(diǎn)（RightPlace），以以合合適適的的數(shù)數(shù)量量（RightQuantity）、合合適適的的質(zhì)質(zhì)量量（RightQuality）提供供合適適的的物物品品（RightGoods），滿滿足足生生產(chǎn)產(chǎn)和和銷銷售售。。即5R在恰恰當(dāng)當(dāng)時(shí)時(shí)間間、、恰恰當(dāng)當(dāng)?shù)牡牡氐攸c(diǎn)點(diǎn)、、從恰恰當(dāng)當(dāng)?shù)牡膩韥碓丛矗ǎ≧ightSource），，以以恰恰當(dāng)當(dāng)?shù)牡膬r(jià)價(jià)格格（（RightPrice），，購買買恰恰當(dāng)當(dāng)數(shù)數(shù)量量、、恰恰當(dāng)當(dāng)質(zhì)質(zhì)量量的的恰恰當(dāng)當(dāng)物物品品。。7R原理理：：二、、基基本本原原理理準(zhǔn)時(shí)時(shí)采采購購的的基基本本原原理理包包括括：：１直直接接面面向向需需求求２用用戶戶需需要要什什么么就就送送什什么么３需需要要什什么么質(zhì)質(zhì)量量就就送送什什么么質(zhì)質(zhì)量量４什什么么時(shí)時(shí)候候需需要要什什么么時(shí)時(shí)候候送送5需要要多多少少就就送送多多少少6什么么地地點(diǎn)點(diǎn)需需要要就就送送到到什什么么地地點(diǎn)點(diǎn)2.對(duì)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的意意義義準(zhǔn)時(shí)時(shí)化化采采購購策策略略體體現(xiàn)現(xiàn)了了供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)性性、、同同步步性性和和集集成成性性，，供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需要要準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)時(shí)化化采采購購來來保保證證供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的整整體體性性和和同同步步化化運(yùn)運(yùn)作作。。訂單驅(qū)動(dòng)是使供應(yīng)和需求雙方都有圍繞訂單運(yùn)作，也就實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化。同步步性性協(xié)調(diào)調(diào)性性集成成性性3.準(zhǔn)時(shí)時(shí)制制采采購購的的特特點(diǎn)點(diǎn)（1）供供應(yīng)應(yīng)商商的的要要求求：：較較少，甚甚至至是是單源源供供應(yīng)應(yīng)；（2）對(duì)對(duì)供供應(yīng)應(yīng)商商的的選擇擇標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要求求：：質(zhì)量量（傳傳統(tǒng)統(tǒng)：：價(jià)價(jià)格格））；；（3）交交貨貨要要求求：：持持續(xù)續(xù)性性、、準(zhǔn)時(shí)時(shí)；（4）對(duì)對(duì)信信息息交交流流的的要要求求：：準(zhǔn)準(zhǔn)確確、、及時(shí)時(shí)；（5）采采購購批批量量的的要要求求：：小批批量量。（6）行行程程要要求求：：監(jiān)控控。4、準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)時(shí)采采購購策策略略的的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)1大幅度減少了原材料和外購件的庫存成本，從而有利于減少資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)2提高了采購物資的質(zhì)量，把質(zhì)量責(zé)任返回給供應(yīng)商，從根源上保障了采購質(zhì)量3供應(yīng)商與制造商的長(zhǎng)期密切合作促成了內(nèi)部規(guī)模效益，降低了原材料和外購件的采購價(jià)格5、準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)時(shí)采采購購的的問問題題及及解解決決辦辦法法單源供應(yīng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)小批量采購帶來的問題解決辦法（一）（二）（三）5.準(zhǔn)時(shí)時(shí)采采購購帶帶來來的的問問題題及及其其解解決決辦辦法法小批批量量采采購購使供供應(yīng)應(yīng)商商在在地地理理位位置置上上靠靠近近制制造造商商；；供應(yīng)應(yīng)商商在在制制造造商商附附近近建建立立臨臨時(shí)時(shí)倉倉庫庫；；由一一個(gè)個(gè)專專門門的的承承包包運(yùn)運(yùn)輸輸商商或或第第三三方方物物流流企企業(yè)業(yè)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)送送貨貨；；讓一一個(gè)個(gè)供供應(yīng)應(yīng)商商負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)供供應(yīng)應(yīng)多多種種原原材材料料和和外外購購件件。。解決決方方法法小批批量量采采購購單源源供供應(yīng)應(yīng)與供供應(yīng)應(yīng)商商建建立立長(zhǎng)長(zhǎng)期期互互利利合合作作的的新新型型伙伙伴伴關(guān)關(guān)系系5.準(zhǔn)時(shí)時(shí)采采購購帶帶來來的的問問題題及及其其解解決決辦辦法法6.準(zhǔn)時(shí)時(shí)制制采采購購的的實(shí)實(shí)施施（1）創(chuàng)創(chuàng)建建準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)時(shí)化化采購購團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)；（2）制制定定科科學(xué)學(xué)、、合合理理、、明明確確的的計(jì)劃劃；（3）精選選少數(shù)數(shù)供供應(yīng)應(yīng)商商，，建建立立長(zhǎng)長(zhǎng)期期伙伙伴伴關(guān)關(guān)系系；；（4）進(jìn)進(jìn)行行試點(diǎn)點(diǎn)工作作；；（5）搞搞好好供供應(yīng)應(yīng)商商的的培訓(xùn)訓(xùn)，確定定共同同目標(biāo)標(biāo)；（6）向供供應(yīng)商商頒發(fā)產(chǎn)品免免檢合合格證書；（7）實(shí)現(xiàn)現(xiàn)配合合準(zhǔn)時(shí)時(shí)化生生產(chǎn)的的交貨方式；；（8）繼續(xù)續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大大成果果。6.準(zhǔn)時(shí)化化采購購的實(shí)實(shí)踐（2）我國(guó)國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)的情情況（1）國(guó)外外的實(shí)實(shí)施情情況美國(guó)加利弗尼亞州立大學(xué)的研究生做了一次對(duì)汽車、電子、機(jī)械等企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者準(zhǔn)時(shí)采購的效果意問卷調(diào)查。有關(guān)調(diào)查的內(nèi)容和結(jié)果見后面的表準(zhǔn)時(shí)化采購成功的關(guān)鍵因素問題肯定回答(%)和供應(yīng)商的相互關(guān)系51.5管理的措施31.8適當(dāng)?shù)挠?jì)劃30.3部門協(xié)調(diào)25.8進(jìn)貨質(zhì)量19.7長(zhǎng)期的合同協(xié)議16.6采購的物品類型13.6特殊的政策與慣例10.66.準(zhǔn)時(shí)化化采購購的實(shí)實(shí)踐（1）國(guó)外外的實(shí)實(shí)施情情況實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購困難的因素問題肯定回答(%)缺乏供應(yīng)商的支持23.6部門之間協(xié)調(diào)性差20.0缺乏對(duì)供應(yīng)商激勵(lì)18.2采購物品的類型16.4進(jìn)貨物品質(zhì)量差12.7特殊政策與慣例7.1?與供應(yīng)商有關(guān)的準(zhǔn)時(shí)化采購問題問題肯定回答（%）很難找到好的供應(yīng)商35.6供應(yīng)商不可靠31.1供應(yīng)商太遠(yuǎn)26.7供應(yīng)商不多24.4供應(yīng)商不想頻繁交貨17.8（1）國(guó)外外的實(shí)實(shí)施情情況準(zhǔn)時(shí)化采購解決的問題問題肯定回答(%)空間減少44.8成本減少34.5改進(jìn)用戶服務(wù)34.5及時(shí)交貨34.5缺貨問題17.2改進(jìn)資金流17.2減短提前期10.3從以上上調(diào)查查報(bào)告告可以以得出出以下下結(jié)論論：1）準(zhǔn)時(shí)時(shí)化采采購成成功的的關(guān)鍵鍵是與與供應(yīng)應(yīng)商的的關(guān)系系，而而最困困難的的問題題是缺缺乏供供應(yīng)商商的合合作2）難找找到好好的合合作伙伙伴是是影響響準(zhǔn)時(shí)時(shí)化采采購的的第二二個(gè)重重要因因素3）缺乏乏對(duì)供供應(yīng)商商的激激勵(lì)是是準(zhǔn)時(shí)時(shí)化采采購的的另外外一個(gè)個(gè)影響響的因因素4）準(zhǔn)時(shí)時(shí)化采采購不不單是是采購購部門門的事事情，，企業(yè)業(yè)的各各部門門都應(yīng)應(yīng)為實(shí)實(shí)施準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)化化采購購創(chuàng)造造有利利的條條件，，為實(shí)實(shí)施準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)化化采購購共同同努力力。供應(yīng)商商合作伙伙伴激勵(lì)各部門門（2）我國(guó)國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)的情情況我國(guó)企業(yè)供應(yīng)商的供貨準(zhǔn)時(shí)率6.準(zhǔn)時(shí)化化采購購的實(shí)實(shí)踐6、準(zhǔn)時(shí)時(shí)采購購的實(shí)實(shí)施-我國(guó)企企業(yè)的的情況況采購成成本數(shù)數(shù)據(jù)庫庫沒有有形成成，無無法對(duì)對(duì)采購購產(chǎn)品品實(shí)施施分類類管理理供需雙雙方信信息不不對(duì)稱稱，采采購活活動(dòng)盲盲目性性強(qiáng)采購部部門與與其他他部門門相互互獨(dú)立立、分分離，，影響響作業(yè)業(yè)流程程的協(xié)協(xié)調(diào)性性對(duì)供應(yīng)應(yīng)商沒沒有進(jìn)進(jìn)行科科學(xué)管管理7、準(zhǔn)時(shí)時(shí)采購購的實(shí)實(shí)施條條件實(shí)施條條件距離越越近越越好制造商商與供供應(yīng)商商建立立戰(zhàn)略略合作作伙伴伴關(guān)系系注重基基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施建建設(shè)強(qiáng)調(diào)供供應(yīng)商商的參參與建立實(shí)實(shí)施JIT策略的的組織織制造商商向供供應(yīng)商商提供供綜合合、穩(wěn)穩(wěn)定的的生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃劃和作作業(yè)數(shù)數(shù)據(jù)注重培培訓(xùn)教教育加強(qiáng)信信息技技術(shù)的的應(yīng)用用外包有有什么么樣的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和收收益？？決定企企業(yè)制制造什什么和和從供供應(yīng)商商那里里采購購什么么的關(guān)關(guān)鍵是是什么么？對(duì)對(duì)一個(gè)個(gè)具體體企業(yè)業(yè)來說說，確確定制制造/采購的的原則則是什什么？？當(dāng)你要要進(jìn)行行外包包時(shí)，，你怎怎么樣樣確保保部件件供應(yīng)應(yīng)的及及時(shí)性性？4.5采購及及外包包決策策在20世紀(jì)90年代，，外包包是許許多制制造企企業(yè)討討論的的焦點(diǎn)點(diǎn)，他他們認(rèn)認(rèn)為包包括采采購、、產(chǎn)品品和加加工在在內(nèi)的的任何何事情情都可可以外外包。。如1：1998年—2000年，電電子行行業(yè)所所有部部件的的外包包率從從15%上升到到了40%。4.5采購及及外包包決策策如2：以運(yùn)運(yùn)動(dòng)鞋鞋制造造業(yè)為為例，，這是是一個(gè)個(gè)需要要在技技術(shù)上上不斷斷投資資的時(shí)時(shí)尚行行業(yè)。。耐克克是一一家?guī)讕缀醢寻阉杏械纳a(chǎn)活活動(dòng)都都外包包出去去的公公司，，該行行業(yè)沒沒有一一家像像耐克克那樣樣外包包，而而且做做的那那么成成功。。而耐耐克這這家全全球最最大的的運(yùn)動(dòng)動(dòng)鞋生生產(chǎn)商商將主主要的的精力力一方方面放放在了了產(chǎn)品品的研研發(fā)上上，另另一方方面放放在了了推銷銷、促促銷和和產(chǎn)品品分撥撥上。。該戰(zhàn)戰(zhàn)略使使耐克克在20世紀(jì)90年代的的增長(zhǎng)長(zhǎng)率達(dá)達(dá)到了了20%。4.5采購及及外包包決策策如3：思科科。思思科的的首席席信息息官彼彼得說說：““思科科的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)銷銷售模模式幫幫助它它在1994~1998年間規(guī)規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)大了了四倍倍(從13億上升升到80億美元元）。。每個(gè)個(gè)季度度差不不多要要雇傭傭1000名新員員工，，并且且實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了每每年56億美元元的業(yè)業(yè)務(wù)費(fèi)費(fèi)用的的節(jié)約約?！薄彼伎乒臼故褂玫牡氖恰啊叭蚯蛱摂M擬制造造”戰(zhàn)戰(zhàn)略。。彼得得說：：“我我們?cè)谠谑澜缃绺鞯氐亟肆斯S廠，同同時(shí)和和當(dāng)?shù)氐刂饕墓┕?yīng)商商建立立了良良好的的關(guān)系系，當(dāng)當(dāng)我們們與供供應(yīng)商商合作作，并并且我我們的的工作作完成成的足足夠好好的時(shí)時(shí)候，，顧客客根本本看不不出我我們?cè)谠谥袊?guó)國(guó)或其其他地地方的的供應(yīng)應(yīng)商制制造的的產(chǎn)品品和我我們自自己工工廠生生產(chǎn)的的有什什么不不同。?！蹦軐?shí)現(xiàn)現(xiàn)這個(gè)個(gè)目標(biāo)標(biāo)的是是思科科的企企業(yè)系系統(tǒng)，，它是是公司司所有有活動(dòng)動(dòng)運(yùn)行行的中中樞，，不但但能將將顧客客和員員工聯(lián)聯(lián)系在在一起起，還還能將將芯片片制造造商、、部件件分銷銷商、、合同同生產(chǎn)產(chǎn)廠家家、物物流公公司等等聯(lián)系系4.5采購及及外包包決策策在一起起。這這樣所所有參參與的的成員員就能能像在在一個(gè)個(gè)公司司運(yùn)作作一樣樣，因因?yàn)樗麄兌级际褂糜孟嗤木W(wǎng)網(wǎng)絡(luò)數(shù)數(shù)據(jù)資資源。。所有有供應(yīng)應(yīng)商都都能看看到相相同的的需求求，而而不像像以前前那樣樣，需需要自自己根根據(jù)從從供應(yīng)應(yīng)鏈的的多個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)上收收集到到的信信息做做出預(yù)預(yù)測(cè)。。思科還還建立立了一一個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)補(bǔ)補(bǔ)貨系系統(tǒng)來來幫助助供應(yīng)應(yīng)商降降低庫庫存。。思科科在1999年的平平均周周轉(zhuǎn)率率是10次，而而他的的幾個(gè)個(gè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手的平平均水水平只只有4次。一一般產(chǎn)產(chǎn)品庫庫存周周轉(zhuǎn)率率大約約每年年25~35次。4.5采購及及外包包戰(zhàn)略略如4：蘋果果計(jì)算算機(jī)也也將大大部分分的生生產(chǎn)外外包出出去了了。差差不多多外包包了70%的部件件，其其中包包括打打印機(jī)機(jī)在內(nèi)內(nèi)的主主要產(chǎn)產(chǎn)品。?！疤O蘋果公公司把把它的的主要要資源源都放放在了了開發(fā)發(fā)自己己的桌桌面操操作系系統(tǒng)和和使蘋蘋果公公司的的軟件件使用用起來來就是是不一一樣的的支持持性軟軟件上上。不幸的的是，，對(duì)耐耐克、、蘋果果、思思科公公司來來說，，環(huán)境境發(fā)生生了變變化，，其他他一些些曾經(jīng)經(jīng)信賴賴外包包的企企業(yè)開開始轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)而進(jìn)進(jìn)行制制造。。2001年，耐耐克利利潤(rùn)大大幅度度下滑滑，這這是由由于某某些產(chǎn)產(chǎn)品過過剩，，而另另一些些產(chǎn)品品缺貨貨和送送貨延延遲造造成的的。公公司一一方面面指責(zé)責(zé)美國(guó)國(guó)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的不不景氣氣，另另一方方面抱抱怨供供應(yīng)計(jì)計(jì)劃泰泰國(guó)復(fù)復(fù)雜。。1999年，由由于不不能及及時(shí)獲獲得摩摩托羅羅拉公公司C4芯片的的供貨貨，蘋蘋果公公司滿滿足客客戶需需求的的能力力明顯顯下降降。2000年，思思科被被迫對(duì)對(duì)價(jià)值值22.5億美元元的過過期庫庫存降降價(jià)銷銷售。。這是是由于于市場(chǎng)場(chǎng)上對(duì)對(duì)遠(yuǎn)程程通訊訊設(shè)備備的需需求發(fā)發(fā)幅度度下降降，而而思科科公司司沒能能對(duì)這這一趨趨勢(shì)及及時(shí)作作出反反應(yīng)而而造成成的。。外包的的收益益和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)外包——從供應(yīng)應(yīng)商處處采購購物料料和配配件而而不是是自己己生產(chǎn)產(chǎn)。戰(zhàn)略外外包——把關(guān)鍵鍵部件件的生生產(chǎn)外外包。。為什么么要外外包？？（外外包的的好處處）外包的的規(guī)模模經(jīng)濟(jì)濟(jì)（成成本優(yōu)優(yōu)勢(shì)））風(fēng)險(xiǎn)分分?jǐn)偨档唾Y資本的的投入入專注于于核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力提高靈靈活性性這是一一個(gè)快快速降降低成成本的的有效效工具具。A能更好好地應(yīng)應(yīng)對(duì)消消費(fèi)者者需求求變化化的能能力B利用供供應(yīng)商商的技技術(shù)特特長(zhǎng)縮縮短產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)周周期的的能力力C獲得新新技術(shù)術(shù)和創(chuàng)創(chuàng)新的的能力力如：1981年，當(dāng)當(dāng)IBM決定進(jìn)進(jìn)入PC市場(chǎng)時(shí)時(shí)，公公司還還沒有有能夠夠設(shè)計(jì)計(jì)和生生產(chǎn)PC設(shè)備。。為了了不在在這個(gè)個(gè)方面面浪費(fèi)費(fèi)過多多的時(shí)時(shí)間，，IBM將幾乎乎所有有PC的主要要部件件的生生產(chǎn)都都外包包了出出去。。微處處理器器交給給了英英特爾爾公司司，操操作系系統(tǒng)有有一個(gè)個(gè)在西西雅圖圖的名名叫微微軟的的小公公司提提供。。通過過多這這些公公司的的專家家和資資源的的整合合，IBM能在開開始設(shè)設(shè)計(jì)的的15個(gè)月之之內(nèi)將將計(jì)算算機(jī)推推向市市場(chǎng)。。而且且在三三年里里，IBM取代了了蘋果果公司司成為為PC市場(chǎng)的的老大大。到到1985年時(shí)，，IBM已經(jīng)占占據(jù)了了PC市場(chǎng)的的40%的份額額。外包的的收益益和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)然而，，IBM這項(xiàng)策策略的的失敗敗之處處也逐逐漸顯顯現(xiàn)出出來，，因?yàn)闉樗牡母?jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手康柏柏公司司進(jìn)入入市場(chǎng)場(chǎng)時(shí)，，選擇擇了和和IBM相同的的供應(yīng)應(yīng)商。。而且且當(dāng)IBM試圖用用它新新開發(fā)發(fā)的配配置了了OS/2操作系系統(tǒng)的的新產(chǎn)產(chǎn)品線線PS/2重新控控制市市場(chǎng)時(shí)時(shí)，客客戶并并不買買IBM的帳，，原來來的系系統(tǒng)仍仍在市市場(chǎng)上上占據(jù)據(jù)主導(dǎo)導(dǎo)地位位。到到1995年，IBM的市場(chǎng)場(chǎng)份額額已經(jīng)經(jīng)下降降到了了8%，落在在了市市場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者康柏柏的10%之后。。外包的的收益益和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)外包存存在著著兩種種本質(zhì)質(zhì)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)：：一、失失去競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力二、產(chǎn)產(chǎn)生目目標(biāo)沖沖突1.將關(guān)鍵鍵部件件外包包出去去可能能會(huì)給給競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手以可可乘之之機(jī)。。2.外包意意味著著公司司不能能根據(jù)據(jù)自己己的時(shí)時(shí)間表表，而而是供供應(yīng)商商的時(shí)時(shí)間表表引入入新技技術(shù)的的能力力；3.講不同同部件件的生生產(chǎn)外外包給給供應(yīng)應(yīng)商也也許會(huì)會(huì)阻礙礙新想想法、、創(chuàng)新新能力力。如，購購買者者將不不同部部件的的生產(chǎn)產(chǎn)外包包時(shí)，，希望望達(dá)到到提高高靈活活性的的目的的，這這需要要具備備根據(jù)據(jù)需要要調(diào)整整產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)構(gòu)，以以更好好地達(dá)達(dá)到供供需平平衡的的能力力。但但這個(gè)個(gè)目標(biāo)標(biāo)恰恰恰與供供應(yīng)商商所希希望的的“長(zhǎng)長(zhǎng)期、、穩(wěn)定定、購購買者者能平平穩(wěn)訂訂貨””的目目標(biāo)相相矛盾盾。這這是因因?yàn)楣┕?yīng)商商的邊邊際利利潤(rùn)相相對(duì)較較低，，因此此他們們會(huì)致致力于于成本本降低低而不不是靈靈活性性增加加。外包的收收益和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)采購/制造決策策企業(yè)如何何決定哪哪些部件件自己生生產(chǎn)，哪哪些部件件可以外外包呢？？企業(yè)如何何決定哪哪些是核核心的，，應(yīng)當(dāng)自自己生產(chǎn)產(chǎn)，哪些些是非核核心的，，可以從從外包供供應(yīng)商哪哪里來采采購呢？？外包的原原因：一、基于于生產(chǎn)能能力（產(chǎn)產(chǎn)能不足足）：企企業(yè)具備備生產(chǎn)該該部件的的技術(shù)和和能力，，但由于于各種原原因外包包。二、缺乏乏專門技技術(shù)：公公司不具具備生產(chǎn)產(chǎn)該部件件的人力力、技能能和知識(shí)識(shí)，外包包是為了了獲取這這些能力力。當(dāng)然然公司必必須具備備能夠評(píng)評(píng)價(jià)顧客客需求的的能力和和知識(shí)，，并能將將它轉(zhuǎn)化化成部件件所需要要的關(guān)鍵鍵要求和和特征。。如：豐田田公司的的外包決決策豐田具備備生產(chǎn)發(fā)發(fā)動(dòng)機(jī)的的能力和和專業(yè)技技術(shù)，且且全部發(fā)發(fā)動(dòng)機(jī)是是自己生生產(chǎn)的。。對(duì)傳動(dòng)裝裝置，公公司具備備設(shè)計(jì)和和生產(chǎn)全全部零部部件的技技術(shù)，但但卻依靠靠供應(yīng)商商的生產(chǎn)產(chǎn)能力，，將70%的部件生生產(chǎn)能力力外包了了出去；；汽車電力力系統(tǒng)完完全由供供應(yīng)商完完成。公公司在生生產(chǎn)能力力和技術(shù)術(shù)方面都都依賴外外部力量量。在豐田的的外包決決策中，，其部件件的戰(zhàn)略略地位越越高，對(duì)對(duì)外部的的技術(shù)和和生產(chǎn)能能力的依依賴性就就越小。。在考慮需需要外包包什么的的時(shí)候，，要對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)有更深深入的了了解。整體化和和模塊化化的產(chǎn)品品模塊化產(chǎn)產(chǎn)品：有有不同部部件組裝裝而成。。如電腦腦，客戶戶可以自自由確定定內(nèi)存和和硬盤的的大小、、顯示器器、軟件件等。再再如：高高級(jí)自行行車。模塊化產(chǎn)產(chǎn)品的定定義包括括：部件是各各自獨(dú)立立的；部件是可可更換的的；部件能在在不考慮慮其他部部件的情情況下進(jìn)進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)和改進(jìn)進(jìn)；顧客偏好好能決定定產(chǎn)品的的配置。。整體化產(chǎn)產(chǎn)品：有有一系列列功能緊緊密聯(lián)系系的部件件組裝而而成。不是根據(jù)據(jù)獨(dú)立部部件生產(chǎn)產(chǎn)出來的的；整體化產(chǎn)產(chǎn)品是用用統(tǒng)一的的從上到到下的設(shè)設(shè)計(jì)方法法按系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行設(shè)設(shè)計(jì)的；；對(duì)整體化化產(chǎn)品的的評(píng)價(jià)應(yīng)應(yīng)當(dāng)建立立在整個(gè)個(gè)系統(tǒng)的的基礎(chǔ)上上，而不不能單獨(dú)獨(dú)對(duì)某一一部件進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)；整體化產(chǎn)產(chǎn)品的部部件功能能具有多多樣性。。模塊化特特征最典典型的就就是個(gè)人人電腦，，成為高高模塊化化產(chǎn)品，，與此相相反的是是飛機(jī)，，成為高高整體化化產(chǎn)品。。汽車就是是既有模模塊化部部件（如如音響或或其他電電子設(shè)備備），同同時(shí)又包包含許多多整體化化部件（（如發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)）的的產(chǎn)品。。模塊化產(chǎn)產(chǎn)品：不不論自己己有沒有有生產(chǎn)能能力，獲獲取相關(guān)關(guān)的知識(shí)識(shí)技術(shù)非非常重要要。企業(yè)業(yè)具備這這種知識(shí)識(shí)，將生生產(chǎn)過程程外包出出去就能能降低成成本。整體化產(chǎn)產(chǎn)品：只只要有可可能就應(yīng)應(yīng)當(dāng)同時(shí)時(shí)掌握產(chǎn)產(chǎn)品的知知識(shí)和生生產(chǎn)能力力，企業(yè)業(yè)自己生生產(chǎn)是最最好的選選擇。產(chǎn)品依賴技術(shù)和生產(chǎn)能力不依賴技術(shù)但依賴生產(chǎn)能力不依賴技術(shù)和生產(chǎn)能力模塊化整體化外包有風(fēng)險(xiǎn)外包風(fēng)險(xiǎn)非常大外包是一個(gè)機(jī)會(huì)可以選擇外包外包有降低成本的機(jī)會(huì)自己生產(chǎn)4.6供應(yīng)商關(guān)關(guān)系管理理供應(yīng)商關(guān)關(guān)系管理理概述1.基本概念念供應(yīng)商關(guān)關(guān)系管理理（SRM）是一一種用來來改善企企業(yè)與供供應(yīng)商關(guān)關(guān)系的管管理理念念和軟件件系統(tǒng)，，研究如如何與供供應(yīng)鏈的的上游企企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)業(yè)務(wù)往往來間的的緊密聯(lián)聯(lián)系和協(xié)協(xié)同運(yùn)作作。2.供應(yīng)商關(guān)關(guān)系管理理思想的的提出21世紀(jì)，隨隨著資源源在全球球范圍內(nèi)內(nèi)調(diào)配，，眾多企企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)彼此的的貢獻(xiàn)可可以融合合成一種種新能力力并產(chǎn)生生綜合效效益時(shí)，，這隱含含著企業(yè)業(yè)與供應(yīng)應(yīng)商之間間的合作作與創(chuàng)意意共享?！，F(xiàn)今，，企業(yè)的的CPO們經(jīng)常負(fù)負(fù)責(zé)管理理著企業(yè)業(yè)數(shù)億、、乃至數(shù)數(shù)十億美美元的預(yù)預(yù)算，實(shí)實(shí)現(xiàn)降低低成本和和保障供供應(yīng)等目目標(biāo)的基基礎(chǔ)，就就是要有有效地利利用供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系系。2.供應(yīng)商關(guān)關(guān)系管理理思想的的提出圖Intel與微軟建建立SRM兩種供應(yīng)應(yīng)關(guān)系模模式1.競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系系模式競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系系是價(jià)格格驅(qū)動(dòng)的的，采購購策略為為：1）買方同同時(shí)向多多個(gè)供應(yīng)應(yīng)商購貨貨，通過過供應(yīng)商商之間的的價(jià)格競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)獲得得價(jià)格好好處，同同時(shí)也保保證供應(yīng)應(yīng)鏈的連連續(xù)性。。2）買方通通過在供供應(yīng)商之之間分配配采購數(shù)數(shù)量對(duì)供供應(yīng)商加加以控制制。3）買方與與供應(yīng)商商保持的的是一種種短期合合同關(guān)系系。2.雙贏關(guān)系系模式雙贏關(guān)系系模式是是一種合合作的供供應(yīng)商和和生產(chǎn)商商之間共共同分享享信息，，通過合合作和協(xié)協(xié)商相互互的行為為。1）制造商商協(xié)助供供應(yīng)商降降低成本本、改進(jìn)進(jìn)質(zhì)量、、加快產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)進(jìn)度。。2）通過建建立相互互信任的的關(guān)系提提高效率率，降低低交易/管理成本本。3）長(zhǎng)期的的信任合合作取代代短期的的合同。。4）比較多多的信息息交流。。3.雙贏供應(yīng)應(yīng)關(guān)系的的管理（1）信息交交流與共共享機(jī)制制（2）激勵(lì)機(jī)機(jī)制（3）合理的的評(píng)價(jià)方方法和手手段要在采購管理中體現(xiàn)供應(yīng)鏈的思想，對(duì)供應(yīng)商的管理就應(yīng)和供應(yīng)商建立雙贏關(guān)系，并維護(hù)和保持雙贏關(guān)系。評(píng)價(jià)廠商

評(píng)價(jià)周期自年月日至年月日評(píng)價(jià)類別評(píng)分比評(píng)分方式交貨記事本期得分評(píng)價(jià)者簽章項(xiàng)目件數(shù)品質(zhì)40%40×(1–不良品批數(shù)/總檢驗(yàn)批數(shù))不良品批數(shù)批分總檢驗(yàn)批數(shù)

批交期20%1、延誤交貨平均每批每日扣2分2、指定日期交貨20分3、提早交貨超過三日每日扣1分（修造品不在此限）

延誤交貨總?cè)諗?shù)日分指定日期交貨次數(shù)次提早交貨總?cè)諗?shù)日價(jià)格30%1、價(jià)格高10分2、價(jià)稍高15分3、價(jià)合理20分

4、價(jià)稍低25分5、價(jià)甚低30分價(jià)格高件

分價(jià)稍高件價(jià)合理件價(jià)稍低件價(jià)甚低件服務(wù)品質(zhì)10%1、服務(wù)極差2分2、服務(wù)不足4分3、服務(wù)正常6分4、服務(wù)良好8分5、服務(wù)極佳10分服務(wù)極差件分服務(wù)不足件服務(wù)正常件服務(wù)良好件服務(wù)極佳件總計(jì)100%件評(píng)價(jià)總分評(píng)價(jià)等級(jí)往后往來對(duì)策

□增加訂貨10%以上其他□正常往來□減少訂貨10%針對(duì)缺點(diǎn)加強(qiáng)輔導(dǎo)□減少訂貨20%以上設(shè)法開發(fā)新的供應(yīng)廠商供應(yīng)廠商商評(píng)價(jià)成成績(jī)表廠商代號(hào)廠商項(xiàng)目評(píng)價(jià)項(xiàng)目總分評(píng)價(jià)等級(jí)往后交易對(duì)策付款條件備注品質(zhì)40%交期20%價(jià)格30%服務(wù)10%保密優(yōu)甲乙丙增加維持減少停止年季年季年季備注供應(yīng)廠商商評(píng)價(jià)記記錄表1.考核指標(biāo)標(biāo)在大多數(shù)數(shù)的跨國(guó)國(guó)公司中中，供應(yīng)應(yīng)商選擇擇的基本本準(zhǔn)則是是“QCDS”(Quality、Cost、Delivery、Service)原則，也也就是質(zhì)質(zhì)量、成成本、交交付與服服務(wù)并重重的原則則。供應(yīng)商的的評(píng)價(jià)與與考核指指標(biāo)（1）質(zhì)量指指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)標(biāo)是供應(yīng)應(yīng)商考核核的最基基本的指指標(biāo)，包包括來料批次次合格率率、來料料抽檢缺缺陷率、、來料在在