第四章-跨國(guó)公司戰(zhàn)略

第四章思考題跨國(guó)公司為什么要全球化？全球化會(huì)帶來(lái)什么利益？什么是本土化？為什么說(shuō)跨國(guó)公司的本土化壓力越來(lái)越大？跨國(guó)公司全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是如何演化的？此部分請(qǐng)參考教材第7章，查爾斯·W·L·希爾《國(guó)際商務(wù)》第V篇第12章，阿蘭·魯格曼《全球化的終結(jié)》第9章、第10章，巴特利特·戈歇爾·伯紹金《跨國(guó)管理——理論、案例分析與閱讀材料》第三部4、5、6、7章。圖現(xiàn)代跨國(guó)公司的國(guó)際分工與企業(yè)發(fā)展的邏輯框架?chē)?guó)際化動(dòng)機(jī)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)謀求企業(yè)發(fā)展追求區(qū)位優(yōu)勢(shì)享受?chē)?guó)際分工利益接近當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和獲得市場(chǎng)機(jī)會(huì)獲得和利用比較優(yōu)勢(shì)資源的機(jī)會(huì)事業(yè)活動(dòng)的最佳配置效應(yīng)職能分化與專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)各據(jù)點(diǎn)間同期化與時(shí)間節(jié)約效應(yīng)推動(dòng)母公司的結(jié)構(gòu)調(diào)整貿(mào)易利益國(guó)際化的直接動(dòng)機(jī)國(guó)際化的間接動(dòng)機(jī)第四章跨國(guó)公司的國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略跨國(guó)公司的全球盈利途徑降低成本壓力、本土適應(yīng)壓力、創(chuàng)新壓力四種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式及其比較第一節(jié)跨國(guó)公司的全球盈利途徑價(jià)值鏈及其配置與調(diào)整（1）價(jià)值鏈的概念

價(jià)值鏈：一系列相互依賴(lài)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的集合?；净顒?dòng)：涉及產(chǎn)品實(shí)體的創(chuàng)造、分銷(xiāo)、配送以及售后服務(wù)性活動(dòng)。支持性活動(dòng)：提供必要的投入和服務(wù)，使基本活動(dòng)得以順利實(shí)施的一系列活動(dòng)。企業(yè)整體管理人力資源管理研究開(kāi)發(fā)籌供管理支持性活動(dòng)采購(gòu)物流生產(chǎn)制造出廠物流市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)售后服務(wù)基本活動(dòng)圖1價(jià)值鏈及其構(gòu)成價(jià)值鏈上游活動(dòng)價(jià)值鏈下游活動(dòng)公司內(nèi)部物流（已到原材料的保管、資料收集等）生產(chǎn)制造（部件加工、組裝）公司外部物流（訂單處理、倉(cāng)庫(kù)保管等）營(yíng)銷(xiāo)（營(yíng)銷(xiāo)部隊(duì)、廣告宣傳、展覽）服務(wù)（安裝、客戶(hù)支持、保修、維修）研究與開(kāi)發(fā)（產(chǎn)品策劃、試制、工藝設(shè)計(jì)、材料研究、市場(chǎng)調(diào)查）人力資源管理（雇用、培訓(xùn)、工資體系）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（資金籌供、計(jì)劃、投資者應(yīng)對(duì)）籌供（部件、機(jī)械設(shè)備、宣傳、服務(wù)）基本活動(dòng)支持活動(dòng)價(jià)格差異化總成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚全行業(yè)范圍僅特定細(xì)分市場(chǎng)被顧客覺(jué)察的獨(dú)特性低成本地位三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式對(duì)比高收益方程式以更低的價(jià)格提供同等價(jià)值向顧客提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更大的價(jià)值（2）價(jià)值鏈的配置與調(diào)整價(jià)值鏈的配置(allocation)價(jià)值鏈的分解和空間選擇（區(qū)位）：價(jià)值鏈各項(xiàng)活動(dòng)性質(zhì)不同，現(xiàn)代技術(shù)的發(fā)展使相互間分離成為可能，存在使之發(fā)揮最佳功能的最佳區(qū)位。集中配置與分散配置價(jià)值鏈的調(diào)整(coordination)：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益最大化，又需要對(duì)各區(qū)位的活動(dòng)加以控制、整合和協(xié)調(diào)。案例：ClearVision（美國(guó)的眼鏡制造商）

由戴維·格拉斯曼于20世紀(jì)70年代創(chuàng)立，現(xiàn)在公司每年的總收益超過(guò)1億美元。規(guī)模不大，也不算大公司，卻是一家跨國(guó)公司，經(jīng)營(yíng)單位橫跨三個(gè)大陸，顧客遍及全球。從80年代開(kāi)始迫于成本壓力，走向國(guó)際經(jīng)營(yíng)（一開(kāi)始從香港的獨(dú)立制造商進(jìn)口，對(duì)品質(zhì)和交貨期不滿(mǎn)意，后轉(zhuǎn)為當(dāng)?shù)厣a(chǎn)）。制造——從美國(guó)到香港，再到大陸，以此降。低成本（制造部件，到香港裝配）。香港80人，大陸300-400人設(shè)計(jì)——對(duì)意大利、法國(guó)、日本的工廠進(jìn)行投資（持少數(shù)股份），生產(chǎn)“標(biāo)有設(shè)計(jì)師名字”（designer’sbrand）的眼鏡，以求差別化。產(chǎn)品向該公司StatusEye分部供應(yīng)，銷(xiāo)售高價(jià)位名牌眼鏡。3.跨國(guó)公司的全球擴(kuò)張及盈利途徑全球擴(kuò)張，使跨國(guó)公司以國(guó)內(nèi)企業(yè)不具備的方式來(lái)提高其盈利能力：轉(zhuǎn)移核心能力實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)利用子公司的能力(1)轉(zhuǎn)移核心能力從廣泛使用核心能力中獲取更多的利潤(rùn)。核心能力（corecompetence）：企業(yè)所具有的而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又難以模仿的技能。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ),企業(yè)收益力和競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。核心能力的作用（1）幫助企業(yè)降低創(chuàng)造價(jià)值的成本；（2）使企業(yè)能夠生產(chǎn)出可識(shí)別的差異化產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)高價(jià)位定價(jià)。經(jīng)營(yíng)資源移動(dòng)論、壟斷優(yōu)勢(shì)論、中間品的內(nèi)部化理論。核心能力的存在形式為“信息資源”，而信息資源的跨國(guó)移動(dòng)成本很低。(2)實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)把特定的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)分散配置于最有效率經(jīng)營(yíng)的區(qū)位，以實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。對(duì)于跨國(guó)公司而言，區(qū)位既代表空間選擇，也意味著空間分工和調(diào)整。區(qū)位經(jīng)濟(jì)（locationeconomies）：在最適合某項(xiàng)活動(dòng)的區(qū)位從事其價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng).無(wú)論該區(qū)位位于世界何處（在運(yùn)輸成本和貿(mào)易障礙許可的條件下）。區(qū)位經(jīng)濟(jì)的兩種效應(yīng)可以幫助企業(yè)降低創(chuàng)造價(jià)值的成本能給企業(yè)提供與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有差異的產(chǎn)品或服務(wù)（創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型）成本驅(qū)動(dòng)型區(qū)位：中國(guó)等；創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型區(qū)位：美國(guó)、日本等；成本創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型：臺(tái)灣、韓國(guó)日本善于生產(chǎn)汽車(chē)和家電產(chǎn)品；美國(guó)長(zhǎng)于生產(chǎn)電腦軟件，藥品，生物技術(shù)產(chǎn)品與金融產(chǎn)品；瑞士則在生產(chǎn)精密儀器與藥品上有優(yōu)勢(shì)。各國(guó)區(qū)位條件的差異羅伯特·賴(lài)克在所著的《國(guó)家的工作》（TheWorksofNations）對(duì)通用汽車(chē)公司的龐蒂亞克·李·曼斯車(chē)的情形：汽車(chē)設(shè)計(jì)——德國(guó)（相信德國(guó)子公司技術(shù)人員的技能，最善長(zhǎng)增加價(jià)值的設(shè)計(jì)工作）營(yíng)銷(xiāo)——美國(guó)關(guān)鍵的零部件——日本、中國(guó)臺(tái)灣和新加坡（要素條件最有利，熟練工人）裝配——韓國(guó)（勞動(dòng)力成本最低）廣告策略——英國(guó)（特定的廣告代理最善于搞廣告運(yùn)動(dòng)）價(jià)值鏈的全球網(wǎng)絡(luò)化ClosedIntegral型

汽車(chē)摩托車(chē)短小輕薄型家電游戲軟件ClosedModular型

大型通用計(jì)算機(jī)機(jī)床模塊組合玩具OpenModular型

計(jì)算機(jī)系統(tǒng)計(jì)算機(jī)本體互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品自行車(chē)某種新金融商品等圖2Architecture的基本類(lèi)型

Integral（整合化）Modular（模塊化）Closed（公司內(nèi)部）Open（業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)）國(guó)家組織能力專(zhuān)長(zhǎng)擅長(zhǎng)（匹配）的結(jié)構(gòu)日本現(xiàn)場(chǎng)的一體化管理能力重視生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的整合型產(chǎn)品歐洲對(duì)客戶(hù)的表現(xiàn)能力重視設(shè)計(jì)、品牌的整合型產(chǎn)品美國(guó)系統(tǒng)構(gòu)想力知識(shí)密集型開(kāi)放模塊化產(chǎn)品韓國(guó)資金和決策的集中力資本密集型開(kāi)放模塊化產(chǎn)品中國(guó)出外打工者的動(dòng)員力勞動(dòng)密集型開(kāi)放模塊化產(chǎn)品ASEAN廉價(jià)的多技能工？勞動(dòng)密集型整合型產(chǎn)品？表組織能力的專(zhuān)長(zhǎng)與擅長(zhǎng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系區(qū)位經(jīng)濟(jì)對(duì)跨國(guó)公司的啟示企業(yè)要想全球競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中求得生存，需要將各項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)配置于最佳區(qū)位，比該企業(yè)將所有的創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)放在一個(gè)單一的區(qū)位更容易獲得競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)現(xiàn)低成本實(shí)現(xiàn)差異化警示現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中存在的運(yùn)輸成本、貿(mào)易壁壘、時(shí)間成本、國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)差異，使企業(yè)實(shí)際的區(qū)位更加復(fù)雜化。如美國(guó)的一些企業(yè)將生產(chǎn)職能從亞洲轉(zhuǎn)移到墨西哥。還如，日本企業(yè)對(duì)中國(guó)進(jìn)行投資的同時(shí)，也未放棄對(duì)東南亞的投資。

(3)實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)：在產(chǎn)品生命周期內(nèi)可觀察到的生產(chǎn)成本有規(guī)律的下降——成本與產(chǎn)量的相互關(guān)系。

學(xué)習(xí)效應(yīng)、學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)（economiesoflearning)：成本的節(jié)省源于在實(shí)踐中學(xué)習(xí)——熟練，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

--技術(shù)越復(fù)雜，學(xué)習(xí)效應(yīng)越顯著。

--對(duì)一個(gè)新過(guò)程的起始階段具有重要性。規(guī)模經(jīng)濟(jì)(economiesofscale)：通過(guò)大量生產(chǎn)某產(chǎn)品以取得單位成本的下降

--分?jǐn)偣潭ǔ杀荆航ㄔ焐a(chǎn)廠，研究與開(kāi)發(fā)成本

--引入專(zhuān)業(yè)設(shè)備與人員●成長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)（economiesofgrowth):在適宜的區(qū)位擴(kuò)大規(guī)模，有助于企業(yè)獲得和積累信息資源，進(jìn)而促進(jìn)進(jìn)一步發(fā)展。戰(zhàn)略意義：工廠的區(qū)位單位越少越好。在少數(shù)最佳區(qū)位向世界市場(chǎng)供應(yīng)商品，在理論上講成本最低。松下公司：

20世紀(jì)70年代，松下、索尼、菲利浦公司爭(zhēng)相開(kāi)發(fā)錄像機(jī)。開(kāi)始時(shí)松下落后于其他兩家。但通過(guò)把VHS制式作為世界普遍接受的標(biāo)準(zhǔn)，充分享受了經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)，大大節(jié)約了成本。低成本成為巨大的進(jìn)入障礙，阻止了新的競(jìng)爭(zhēng)。松下的戰(zhàn)略：盡快擴(kuò)大全球產(chǎn)量，生產(chǎn)能力增加33倍，從1977年的20.5萬(wàn)單位提高到1984年的680萬(wàn)個(gè)單位。通過(guò)日本單一的區(qū)位為世界市場(chǎng)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了巨大的學(xué)習(xí)效應(yīng)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在五年中，VHS制式錄像機(jī)價(jià)格降低50%。1983年松下成為世界最主要的錄像機(jī)生產(chǎn)商，約占世界總產(chǎn)量的45%。同年，排在其后的日立公司只占了世界生產(chǎn)量的11.1%。（4）利用子公司的技能公司的核心能力并不只是在母國(guó)開(kāi)發(fā)出來(lái)，而后轉(zhuǎn)移到國(guó)外子公司的，外國(guó)分支機(jī)構(gòu)同樣也能開(kāi)發(fā)出有價(jià)值的技術(shù)。利用子公司內(nèi)部的創(chuàng)新技術(shù)并將它們應(yīng)用到公司全球網(wǎng)絡(luò)中的其他分支機(jī)構(gòu)，可以創(chuàng)造價(jià)值。給管理者的啟示：

必須積極地發(fā)現(xiàn)、激勵(lì)、利用和轉(zhuǎn)移海外分支機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新能力，將組織建設(shè)成為學(xué)習(xí)的組織。第二節(jié)跨國(guó)公司戰(zhàn)略博弈——

相互矛盾的全球一體化壓力（成本效率）與本土適應(yīng)壓力（靈活性）1.降低成本壓力——盡力使單位成本最小化。需要把生產(chǎn)活動(dòng)置于最有利的低成本區(qū)位；迫使企業(yè)向全球市場(chǎng)提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（降低經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)上的位置）；

2.本土適應(yīng)壓力——要求對(duì)不同的國(guó)家提供差異化的產(chǎn)品，實(shí)施差異化的營(yíng)銷(xiāo)策略。不可避免地發(fā)生重復(fù)投資、重復(fù)勞動(dòng)；產(chǎn)品缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，難以實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)。Multi-domestic業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)：各國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)基本上與外國(guó)無(wú)關(guān)。業(yè)界基本上可看作為各國(guó)業(yè)界的集合體。戰(zhàn)略：企業(yè)必須把國(guó)際活動(dòng)當(dāng)作國(guó)內(nèi)事業(yè)來(lái)管理。國(guó)別戰(zhàn)略必須具備高度自律性。某一國(guó)家內(nèi)的企業(yè)戰(zhàn)略，要充分考慮東道國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)條件。國(guó)際戰(zhàn)略可細(xì)分為一系列國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略。Global業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)：某企業(yè)在某國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)地位對(duì)其在他國(guó)的地位產(chǎn)生重大影響。業(yè)界是相互關(guān)聯(lián)的一連串業(yè)界群。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)之間在世界范圍內(nèi)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略：企業(yè)必須在世界尺度上把企業(yè)活動(dòng)予以一體化，并確保各國(guó)間的聯(lián)結(jié)。在全球規(guī)模上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，既要統(tǒng)籌考慮企業(yè)各海外分支機(jī)構(gòu)，還要具有一定的國(guó)別視角。成本壓力突出的行業(yè)產(chǎn)品難以差別化、以?xún)r(jià)格為主要競(jìng)爭(zhēng)武器；（滿(mǎn)足普遍需求的，興趣偏好雷同的產(chǎn)業(yè)）

A.通用化學(xué)品、石油、普通鋼、糖；

B.掌式計(jì)算器、半導(dǎo)體晶片、PC機(jī)、液晶顯示屏；

※模塊型產(chǎn)品（模塊型生產(chǎn)工藝）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分布于低成本區(qū)位，生產(chǎn)能力過(guò)剩，轉(zhuǎn)換（賣(mài)方）成本低、客戶(hù)強(qiáng)而有力。

C.如輪胎工業(yè)（25%的生產(chǎn)能力過(guò)剩，客戶(hù)為汽車(chē)廠商，轉(zhuǎn)換成本低）。本土適應(yīng)壓力顧客需求的差異（興趨、偏好）流通渠道的差異基礎(chǔ)設(shè)施與傳統(tǒng)實(shí)踐的差異市場(chǎng)結(jié)構(gòu)東道國(guó)政府的要求※由于存在適應(yīng)本土市場(chǎng)的壓力，使得企業(yè)不可能片面追求區(qū)位經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)。而且，也使企業(yè)向國(guó)外全盤(pán)轉(zhuǎn)移與公司核心能力相關(guān)技能與產(chǎn)品不大可能。作用于全球戰(zhàn)略調(diào)整的壓力·多國(guó)籍顧客的重要性·多國(guó)籍競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在·投資強(qiáng)度·技術(shù)強(qiáng)度·節(jié)約成本壓力·普遍的需求全球一體化

以產(chǎn)品為重點(diǎn)

復(fù)數(shù)焦點(diǎn)指向

以區(qū)域?yàn)橹攸c(diǎn)

本土化適應(yīng)作用于本土化對(duì)應(yīng)的壓力·顧客需求的差異（興趨、偏好）·流通渠道的差異·替代品的可獲性與產(chǎn)品適應(yīng)需求·基礎(chǔ)設(shè)施的差異·市場(chǎng)結(jié)構(gòu)·東道國(guó)政府的要求圖全球一體化與本土化對(duì)應(yīng)的框架豐田福特菲亞特R&D

制造營(yíng)銷(xiāo)采購(gòu)銷(xiāo)售/售后服務(wù)產(chǎn)品政策價(jià)格廣告資金促銷(xiāo)電子通信汽車(chē)水泥食品全球一體化（整合）應(yīng)對(duì)國(guó)別差異（本土化）產(chǎn)業(yè)企業(yè)職能業(yè)務(wù)單位圖全球一體化與本土化框架第三節(jié)跨國(guó)公司國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類(lèi)型全球戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略本土適應(yīng)壓力高低成本壓力大小弱調(diào)整強(qiáng)調(diào)整分散區(qū)位集中區(qū)位1.國(guó)際戰(zhàn)略（internationalstrategy）又稱(chēng)母國(guó)中心主義戰(zhàn)略：向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移母公司開(kāi)發(fā)的有價(jià)值的技能和產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值（價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值實(shí)現(xiàn)）。價(jià)值鏈中支持活動(dòng)放到母國(guó)，而將基本活動(dòng)廣泛分布于每一個(gè)有業(yè)務(wù)的主要國(guó)家，海外子公司的競(jìng)爭(zhēng)地位依賴(lài)母國(guó)的創(chuàng)新（如同維農(nóng)的產(chǎn)品生命周期理論）?？偛勘３謱?duì)營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品戰(zhàn)略的嚴(yán)密控制。地方化的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)策略是有限的。典型企業(yè)：麥當(dāng)勞，IBM，寶潔（P&G)，沃爾瑪、微軟、卡夫、輝瑞（Pfizer),GE、愛(ài)立信等。如微軟：(在59個(gè)國(guó)家擁有80多家子公司，海外員工占1/3，海外營(yíng)業(yè)收入占52%））新產(chǎn)品的核心開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)都在華盛頓州的雷德蒙德校園內(nèi)，負(fù)責(zé)編寫(xiě)大多數(shù)源代碼；各國(guó)子公司可以制定自己的營(yíng)銷(xiāo)和分銷(xiāo)策略，產(chǎn)品可以部分改造，以顧及一些基本的地區(qū)差異，如語(yǔ)言和字母系統(tǒng)等。

如寶潔：在世界主要市場(chǎng)上生產(chǎn)和銷(xiāo)售的產(chǎn)品基本上是美國(guó)母公司開(kāi)發(fā)的差異化產(chǎn)品，廣告詞也都在美國(guó)制定。適宜于：企業(yè)的核心能力突出，而國(guó)外市場(chǎng)的當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者又缺少這種能力；企業(yè)面臨的本土化壓力和成本壓力相對(duì)較弱。瑞典宜家（IKEA）的國(guó)際戰(zhàn)略理念：無(wú)論在世界何地經(jīng)營(yíng)，都應(yīng)銷(xiāo)售“典型的瑞典式”的基本產(chǎn)品系列。

--瑞典總部和設(shè)計(jì)小組決定銷(xiāo)售計(jì)劃；

--國(guó)際廣告宣傳也強(qiáng)調(diào)瑞典根基；

--店鋪堅(jiān)持用“瑞典的”藍(lán)色和金色基調(diào)布置。1974年：10個(gè)店鋪，其中只有一個(gè)在斯堪的納維亞以外。年收益2.1億美元。1999年：在29個(gè)國(guó)家開(kāi)了150家商場(chǎng)，員工5.3萬(wàn)人（最新7萬(wàn)人）。2003年全球銷(xiāo)售額超過(guò)100億歐元。1997年銷(xiāo)售額分布：11%瑞典，29.6%德國(guó)，42.5%西歐其他國(guó)家，14.4%北美。全球籌供：65個(gè)國(guó)家和2400家企業(yè)為其供應(yīng)商。低成本結(jié)構(gòu)：--標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品

--規(guī)模經(jīng)濟(jì)

--減少客戶(hù)服務(wù)北美的打擊1985-1996年間，北美開(kāi)張26家商店。起初并未迅速盈利——匯率和規(guī)格尺寸問(wèn)題。1991年調(diào)整產(chǎn)品，適應(yīng)美國(guó)人情趣。當(dāng)?shù)厣a(chǎn)——當(dāng)?shù)毓?yīng)商品從1990年的15%提高到1997年的45%；1/3的產(chǎn)品完全為美國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)。1990-1994年北美銷(xiāo)售額增至原來(lái)的3倍，達(dá)4.8億美元，到1997年達(dá)9億美元。2.多國(guó)戰(zhàn)略(multidomestic

stratege)最大程度上追求本土適應(yīng)(注重收入效應(yīng)）

--廣泛地改造所提供的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)策略，以適應(yīng)不同的國(guó)別條件。

--資產(chǎn)和資源廣泛地分散，在主要國(guó)家市場(chǎng)中建立一整套價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，包括生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)。

--公司高度分權(quán)，海外子公司自給自足。缺點(diǎn)：

--難以通過(guò)經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值——高成本。

--利用企業(yè)核心能力方面不理想。適宜于——

按行業(yè)——食品，日用品；國(guó)家、地區(qū)——?dú)W洲企業(yè)企業(yè)——聯(lián)合利華，飛利浦，ITT典型的公司許多歐洲公司如聯(lián)合利華，帝國(guó)化學(xué)工業(yè)公司（ICI），飛利浦，雀巢傳統(tǒng)上采用此戰(zhàn)略。

--通用汽車(chē)公司傳統(tǒng)上為多國(guó)公司，特別是在歐洲，各國(guó)子公司為分散的聯(lián)盟，各自為政。--飛利浦公司NV子公司在20世紀(jì)70年代后期在錄像機(jī)行業(yè)中建立了V2000制式，并想作為標(biāo)準(zhǔn)推廣，但遭到了失?。绹?guó)的子公司拒絕采用，相反購(gòu)買(mǎi)由松下公司生產(chǎn)的VHS制式錄像機(jī)，并貼上自己的標(biāo)簽。）3.全球戰(zhàn)略(globalstrategy)強(qiáng)調(diào)全球效率，采取一切辦法降低成本和保持品質(zhì)。希望通過(guò)經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)及區(qū)位經(jīng)濟(jì)以降低成本。日本公司普遍采用的經(jīng)典方法，如豐田、佳能、小松制作所、松下等規(guī)模經(jīng)濟(jì)，范圍經(jīng)濟(jì)，國(guó)別要素稟賦

--生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)集中于若干個(gè)有利的區(qū)位。

--往往不隨地區(qū)條件而改變產(chǎn)品供應(yīng)和營(yíng)銷(xiāo)策略，在全世界銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

--在靈活反應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力上有所損失；面臨貿(mào)易壁壘；匯率風(fēng)險(xiǎn)等。

適宜于降低成本壓力高而本土化壓力較小的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)。

--如家電、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)。英特爾，TI和摩托羅拉

--不適合消費(fèi)品行業(yè)：如汽車(chē)、收音機(jī)、加工食品等。4.跨國(guó)戰(zhàn)略(TransnationalStrategy)ChristopherBartlett,Sumantra

Ghoshal,1989為了獲取全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成本與收益必須同時(shí)管理，創(chuàng)新與效率同樣重要，鼓勵(lì)組織的許多部分致力于創(chuàng)新。

全球?qū)W習(xí)的組織：

--核心資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)在世界任何一個(gè)子公司都可能，

--技能和產(chǎn)品供應(yīng)流向不是單向的，而是多向的。確立全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須實(shí)現(xiàn)所有目標(biāo)：

1.全球效率

2.多國(guó)適應(yīng)性

3.世界范圍的學(xué)習(xí)能力創(chuàng)造更為精致而多樣化的資產(chǎn)和能力組合向母國(guó)集中的資源和能力

保證規(guī)模經(jīng)濟(jì)；保護(hù)特定的核心競(jìng)爭(zhēng)能力；提供對(duì)全體管理人員的必要監(jiān)督：如基礎(chǔ)研究，核心技術(shù)，財(cái)務(wù)職能，國(guó)際管理發(fā)展責(zé)任（對(duì)高層管理者的控制）在母國(guó)以外集中使用的資源——中心外集中（excentralization)

生產(chǎn)勞動(dòng)密集型的產(chǎn)品生產(chǎn)和生產(chǎn)工程——低工資區(qū)位；某項(xiàng)特別技術(shù)的研究開(kāi)發(fā)資源和活動(dòng)——日本、美國(guó)、德國(guó)等先進(jìn)國(guó)家；在地域或區(qū)域上分散(decentralization)

潛在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)小于從更高程度的差異化和市場(chǎng)敏感性中獲得的利益，或由于創(chuàng)造靈活性和為降低風(fēng)險(xiǎn)、避免依賴(lài)單一設(shè)施的需要，有些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)施的配置要適當(dāng)?shù)赜枰苑稚ⅰ？ㄌ乇死展窘ㄖC(jī)械、工程機(jī)械。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為日本的小松、日立。面臨高成本壓力、地區(qū)適應(yīng)壓力。從1979年起采取該戰(zhàn)略。重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，以提高零部件的通用性。并在有利的區(qū)位投資建設(shè)幾家大規(guī)模的零部件制造廠。全球每一個(gè)主要市場(chǎng)的裝配廠提供集中制造的零部件。又增添地區(qū)產(chǎn)品特色，根據(jù)地區(qū)特點(diǎn)對(duì)最終產(chǎn)品進(jìn)行改制。1997年人均產(chǎn)出翻番，大大降低成本。而日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抱住以日本為中心的全球戰(zhàn)略不放。不僅夾失了成本優(yōu)勢(shì)，也把市場(chǎng)份額讓給了卡特彼勒。聯(lián)合利華公司典型的多國(guó)公司，現(xiàn)在更多地轉(zhuǎn)向跨國(guó)戰(zhàn)略。對(duì)其洗滌劑業(yè)務(wù)進(jìn)行合理化改造。1980年代，在歐洲有17處不同的自我控制的洗滌劑生產(chǎn)點(diǎn)，造成資產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)上的巨大重復(fù)。由于過(guò)度分散，在全歐洲引入一種新產(chǎn)品需要長(zhǎng)達(dá)四年的時(shí)間。將歐洲洗滌劑經(jīng)營(yíng)點(diǎn)結(jié)合成一個(gè)單一的實(shí)體，把生產(chǎn)放在幾家注重成本效益的工廠中，并在整個(gè)歐洲使用標(biāo)準(zhǔn)化的包裝和廣告。每年節(jié)省成本2億美元。與此