平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用

平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用報(bào)告大綱一、平衡計(jì)分卡之起源及精神二、平衡計(jì)分卡之四大構(gòu)面的介紹三、運(yùn)用平衡計(jì)分卡，建立策略型組織之五大原則四、平衡計(jì)分卡如何達(dá)到組織之綜效五、平衡計(jì)分卡之功能及效益六、如何推動(dòng)平衡計(jì)分卡七、實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問題八、平衡計(jì)分卡與作業(yè)制成本制度之比較與結(jié)合九、結(jié)論十、Q&A一、平衡計(jì)分卡之起源與精神

圖1：平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)將策略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)方案的架構(gòu)圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.9)

為了成功地獲取資金，

我們應(yīng)如何面對我們的

股東？

財(cái)務(wù)面

目

標(biāo)

衡

量

目

標(biāo)

動(dòng)

機(jī)

為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景，

我們應(yīng)如何面對我們的

顧客？

顧客面

目

標(biāo)

衡

量

目

標(biāo)

動(dòng)

機(jī)

為了滿足我們的股東與

顧客，我們必須采取什

么樣的企業(yè)程序？

內(nèi)部營運(yùn)流程

目

標(biāo)

衡

量

目

標(biāo)

動(dòng)

機(jī)

為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景，

我們應(yīng)該如何持續(xù)地改

變及進(jìn)步？

學(xué)習(xí)與成長面

目

標(biāo)

衡

量

目

標(biāo)

動(dòng)

機(jī)

愿景

與

策略

1.

澄清并轉(zhuǎn)化遠(yuǎn)景與策略

澄清遠(yuǎn)景

獲得共識

3.

溝通與聯(lián)結(jié)

溝通與教育

設(shè)定目的(goals)

將報(bào)酬與績效衡量相聯(lián)結(jié)

4.

規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)（Targets）

策略性動(dòng)機(jī)的一致性

分配資源

設(shè)立里程碑

2.

策略性回饋與學(xué)習(xí)

修正共有的遠(yuǎn)景

提供策略性回饋

促進(jìn)策略復(fù)核與學(xué)習(xí)

平衡計(jì)分卡

圖2：

將平衡計(jì)分卡當(dāng)為付諸行動(dòng)的策略性架構(gòu)圖

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.11)

企業(yè)程序

革新程序

營運(yùn)程序

l

產(chǎn)品設(shè)計(jì)

l

產(chǎn)品發(fā)展

l

制造

l

營銷

l

售后服務(wù)

圖3：內(nèi)部企業(yè)程序之價(jià)值鏈層面圖

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.27)

辨識

顧客

的需要

設(shè)

計(jì)

發(fā)

展

制

造

行

銷

滿足

顧客

的需要

服

務(wù)

進(jìn)入市場的時(shí)間

供應(yīng)煉

革新

圖4：

平衡計(jì)分卡各層面之因果關(guān)系圖

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.31)

資本投入之報(bào)酬率

財(cái)務(wù)面

顧客面

顧客忠誠度

及時(shí)送達(dá)

內(nèi)部／企業(yè)程序

學(xué)習(xí)與成長

員工之技能

程序

品質(zhì)

程序

周期

二、平衡計(jì)分卡之四大構(gòu)面(一)財(cái)務(wù)構(gòu)面(二)顧客構(gòu)面(三)內(nèi)部程序構(gòu)面(四)學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

策略性議題

收益成長與組合

成本減少/生產(chǎn)力的增進(jìn)

資產(chǎn)的利用

企

業(yè)

成

長

各部門的銷貨成長率

來自新產(chǎn)品、新服務(wù)及新顧客的收益百分比

收益/員工

投資（銷售的百分比）

R&D（銷售百分比）

個(gè)

體

的

策

略

保

持

目標(biāo)客戶與帳戶的比例交叉銷售量

來自新應(yīng)用方式的產(chǎn)品之收益百分比

顧客與生產(chǎn)線的獲利力

成本VS.競爭者的成本

成本減少率

間接費(fèi)用（銷貨百分比）

營運(yùn)資本比率

現(xiàn)付現(xiàn)收循環(huán)（cash-to-cashcycle)

主要資產(chǎn)類別的ROCE

資產(chǎn)利用率

收

獲

顧客與生產(chǎn)線的獲利力

非獲利顧客的百分比

單位成本（每單位的產(chǎn)出及每筆交易）

回收期間

完好品

圖5：

衡量策略性之財(cái)務(wù)議題圖

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.52)

市場占有率

顧客的獲利力

顧客滿意度

顧客的取得

顧客的維系

1.顧客面之核心衡量

1.市場占有率

由顧客的數(shù)量、花費(fèi)的金額或售出的單位數(shù)量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。

2.顧客的取得

以絕對或相對的數(shù)額衡量一企業(yè)個(gè)體吸引或贏得新顧客或企業(yè)的比例。3.顧客的維系

以絕對或相對數(shù)額，追蹤一企業(yè)個(gè)體與其客戶繼續(xù)維持既有關(guān)系的比例。

4.顧客滿意度

依照在價(jià)值面計(jì)劃中的特定績效范疇，評估客戶的滿意度。

5.顧客的獲利能力

在扣除用以支持某客戶的特定費(fèi)用后，衡量一顧客或一部門的凈獲利性。

圖6：

顧客面--核心衡量圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.68）

價(jià)值

產(chǎn)品/服務(wù)屬性

形象

關(guān)系

功能性

品質(zhì)

價(jià)格

時(shí)間

產(chǎn)品/服務(wù)屬性

關(guān)系

形象

提供的幅度

沒有失誤

零缺點(diǎn)的服務(wù)

專業(yè)化

便利性

個(gè)人的顧問

適時(shí)地因應(yīng)顧客之需

2.顧客價(jià)值面計(jì)劃之內(nèi)容

一般性模型

實(shí)例：銀行業(yè)

價(jià)值面計(jì)劃

策略性衡量：

勞務(wù)

需求

失敗

滿足

目錄

時(shí)間

核心顧客衡量：

顧客“非常滿意”的調(diào)查

市場占有率

新客戶的取得

顧客的維系

=

+

+

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.74）

圖7：顧客價(jià)值面計(jì)劃圖革新程序營運(yùn)程序售后服務(wù)程序辨識顧客需求滿足顧客需求開拓市場

創(chuàng)造商品運(yùn)送及服務(wù)杠桿關(guān)系管理風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)決定銷售通路上市及銷售鎖定獲利部門

顧客與銷售通路的配合

服務(wù) 質(zhì)量

交叉銷售(cross-sell)策略性議題

市場占有率的質(zhì)量

新產(chǎn)品的收益%

內(nèi)部顧客滿意度

交叉銷售比率（部門的獲利力）

通路交易組合

顧客不滿意情況指標(biāo)

每個(gè)銷售員的銷售合約

(TrailwaytoTrolls)

每個(gè)銷售員的新收益

圖8：內(nèi)部計(jì)分卡圖—MetroBank

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.112）1.員工潛力之增加

核心衡量

結(jié)果

員工留職率

員工生產(chǎn)力

員工滿意度

決定因素

員工的才能

技術(shù)的結(jié)構(gòu)

行動(dòng)的氣候

圖9：學(xué)習(xí)與成長衡量架構(gòu)圖

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.129)

三、運(yùn)用平衡計(jì)分卡，建立策略型組織之五大原則平衡計(jì)分卡策略圖10：策略型組織的原則圖4.使策略成為持續(xù)性的過程3.使策略成為每人每天之工作2.將組織鏈接至策略1.將策略轉(zhuǎn)化為營運(yùn)的術(shù)語5.透過高階主管之領(lǐng)導(dǎo)，驅(qū)動(dòng)變革鏈接預(yù)算與策略分析與信息系統(tǒng)策略性學(xué)習(xí)對策略的體認(rèn)個(gè)人計(jì)分卡合理平衡的獎(jiǎng)酬公司的角色事業(yè)單位之綜效服務(wù)共享之綜效策略圖平衡計(jì)分卡動(dòng)員領(lǐng)導(dǎo)程序策略性管理系統(tǒng)(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.9.)原則1：將策略轉(zhuǎn)化成營運(yùn)的術(shù)語—策略圖的建立增加資本報(bào)酬率(ROCE)為12%營收成長策略生產(chǎn)力提升策略新商品(非汽油類)收入透過高價(jià)品牌提高顧客之獲利力成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)成本之領(lǐng)導(dǎo)者將現(xiàn)有資產(chǎn)的使用極大化ROCE凈利(與產(chǎn)業(yè)比較)

非汽油類商品收入及利潤

現(xiàn)金流量

數(shù)量(與產(chǎn)業(yè)比較)

溢價(jià)比率

現(xiàn)金費(fèi)用支出(分/每加侖)(與產(chǎn)業(yè)比較)更多的消費(fèi)商品協(xié)助發(fā)展商業(yè)技巧“雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系”“取悅消費(fèi)者”差異化重點(diǎn)快速購買友善助人的員工辨認(rèn)的忠誠度基本要求干凈安全產(chǎn)品質(zhì)量值得信賴的品牌“秘密顧客評分”區(qū)隔市場占有率經(jīng)銷商的利潤成長經(jīng)銷商之滿意度財(cái)務(wù)面顧客面內(nèi)部程序面“建立經(jīng)銷加盟權(quán)”“增加顧客價(jià)值”“達(dá)成卓越的營運(yùn)”“好鄰居”創(chuàng)造非汽油類的產(chǎn)品與服務(wù)了解消費(fèi)者的區(qū)隔最佳的加盟團(tuán)隊(duì)改善硬件績效改善存貨管理產(chǎn)業(yè)成本領(lǐng)導(dǎo)符合規(guī)格與準(zhǔn)時(shí)改善環(huán)境、健康和安全新產(chǎn)品之ROI新產(chǎn)品之接受度目標(biāo)區(qū)隔的占有率經(jīng)銷商質(zhì)量評等存貨水平斷檔率作業(yè)成本(與競爭者比較)良率差異非預(yù)期停機(jī)環(huán)保事故安全事故學(xué)習(xí)與成長面受激勵(lì)與培訓(xùn)的員工團(tuán)隊(duì)合作個(gè)人的成長功能性技能之優(yōu)越性領(lǐng)導(dǎo)技能整合力流程改善Y2K問題個(gè)人計(jì)分卡?員工回饋策略技能涵蓋率系統(tǒng)建置之里程碑行動(dòng)氣候能力信息科技圖11:MobilNAM&R的策略圖完善的訂購(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.41-2.)原則1：將策略轉(zhuǎn)化成營運(yùn)的術(shù)語—平衡計(jì)分卡的建立圖12:NewProfit的平衡計(jì)分卡圖我們的使命:NewProfit(NPI)是一個(gè)非營利的慈善團(tuán)體。我們的目標(biāo)是希望能透過投入資金到慈善事業(yè)上，俾影響大規(guī)模的社會改變。構(gòu)面策略目標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)面基金的資本形成

–

保有$5m的基金投入營運(yùn)收入

–在營運(yùn)基金中保有$500k從基金會及朋友而來的收入維持能力

–

管理現(xiàn)金流量以保持營運(yùn)上有充足的剩余效率

–

維持人力成本與服務(wù)成本具1：4的比例募集$4.5M的資金維持三個(gè)月盈余的營運(yùn)現(xiàn)金流量金額投資者建立投資者團(tuán)隊(duì)

–在NPI之網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵構(gòu)面上加入他們投資者滿意度

–

使用滿意度調(diào)查及訪談焦點(diǎn)投資者策略

–

發(fā)展投資者的區(qū)隔集中三個(gè)基金和三個(gè)主要投資者達(dá)成80%的滿意度「投資組合組織」的績效成長

–

針對各個(gè)投資組合組織設(shè)定特定的成長目標(biāo)社會影響力

–

增加投資組合組織的社會影響力平衡計(jì)分卡的績效

–

對每一個(gè)組織實(shí)施第一個(gè)計(jì)分卡對于基金服務(wù)的滿意度

–

「投資組合組織」對NPI和監(jiān)控資源的滿意度最佳實(shí)務(wù)

–

跨投資組合組織分享最佳實(shí)務(wù)針對特定的目標(biāo)，建立四個(gè)計(jì)分卡達(dá)成80%的組織績效共享學(xué)習(xí)與合作案件的目標(biāo)數(shù)內(nèi)部程序面投資組織者

–

執(zhí)行績效管理系統(tǒng)定義領(lǐng)導(dǎo)者的定位

–

與其他智慧伙伴建立合作的關(guān)系，建立績效之最佳實(shí)務(wù)，成為慈善議題的政策代言人委員會和管理

–

擴(kuò)張和發(fā)展國家級的委員會，以及發(fā)展學(xué)術(shù)委員會對于基金服務(wù)的滿意度

-「投資組合組織」對NPI和監(jiān)控資源的滿意度規(guī)劃NPI機(jī)構(gòu)

–

為機(jī)構(gòu)規(guī)劃完成與投資組合之組織間的作業(yè)流程達(dá)到新聞媒體曝光與邀請發(fā)言的次數(shù)目標(biāo)確保與全部的潛在智慧伙伴間的關(guān)系學(xué)習(xí)與成長面填滿策略性職位

–

設(shè)計(jì)吸引以及留任優(yōu)秀幕僚的策略科技

–

辨認(rèn)科技上的需求并計(jì)劃購買之知識管理

–

發(fā)展能幫助關(guān)鍵流程改進(jìn)與學(xué)習(xí)的系統(tǒng)合作

–

在NPI投資者和各投資組合組織間開放溝通管道填滿全部的基本「策略性職位」完成吸引和留任幕僚的人力資源策略(出處:Kaplan,R.“NewProfitInc.:GoverningtheNonprofitEnterprise,”N9-100-052(Boston:HarvardBusinessSchool,1999),15.ReprintedbypermissionofHarvardBusinessSchool.)原則2：將組織鏈接至策略圖13:支持性單位的計(jì)分卡與總公司及事業(yè)單位的策略鏈接圖總公司主要事業(yè)單位支持性單位SBUASBUBSBUCSBUD總公司計(jì)分卡(共享的策略性議程)主題量度1.財(cái)務(wù)成長 XXX2.使銷費(fèi)者愉悅 3.雙贏的關(guān)系 4.安全與可靠 XXX 5.有競爭力的供貨商XXX6.好鄰居 XXX7.品質(zhì) XXX 8.激勵(lì)與培訓(xùn)XXX2.使消費(fèi)者愉悅3.雙贏的關(guān)系XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX便利商店?duì)I銷汽油產(chǎn)品營銷制造服務(wù)供貨商計(jì)劃環(huán)保與公安人力資源總公司的計(jì)分卡定義整體策略的優(yōu)先級各事業(yè)單位發(fā)展自己的長期計(jì)晝和計(jì)分卡，其計(jì)分卡需與總公司的策略性議程相符合各支持單位發(fā)展出“最佳實(shí)務(wù)”的共享服務(wù)計(jì)劃，俾創(chuàng)造跨SBU的綜效(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.48.)原則3：使策略成為每人每天的工作圖14:利用多種媒介溝通組織的新策略圖溝通管道面對面/一對一的溝通走廊/咖啡間中的溝通小組會議錄像帶會議電話交談?wù)Z音信箱電子郵件信箱大型團(tuán)體會議個(gè)人手箋之文書數(shù)據(jù)議程的事先影印傳真辦公室備忘錄正式演講信件新聞稿報(bào)告豐富管道簡單管道(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.219.)表1:MobilNAM&R部門的月報(bào)表(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.221.)圖15:MobilNAM&R潤滑油事業(yè)部門的策略因果圖資本報(bào)酬率方面的領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)成現(xiàn)金流量計(jì)劃邊際貢獻(xiàn)之領(lǐng)導(dǎo)者高價(jià)位/差異化支援差異化的“成本”極大化銷售量:平衡獲利成長和資產(chǎn)利用符合價(jià)值之公道價(jià)格雙贏之結(jié)盟關(guān)系完美地完成訂單有意愿且有能力準(zhǔn)時(shí)付款具成本效益之供貨商沒有因損壞而產(chǎn)生的退貨資財(cái)建檔，并開立發(fā)票第一次就符合規(guī)格與訂單相符合有效的顧客管理準(zhǔn)時(shí)易于生意往來雙方都賺錢產(chǎn)品易于銷售值得信賴的品牌形象預(yù)期市場需求持續(xù)改善策略建立品牌同級中的最佳銷售同級中的最佳配送網(wǎng)絡(luò)具成本效益的生產(chǎn)與精煉廠間的雙贏關(guān)系策略性供貨商聯(lián)盟有效率地完全利用資產(chǎn)有技能且專注之員工有效率，且具有成本效益的交通運(yùn)輸文化改變展現(xiàn)對變革的支持我能了解本部門的策略且能夠辨認(rèn)自己的角色溝通結(jié)果和現(xiàn)行的作業(yè)教導(dǎo)、傾聽與咨詢授權(quán)分析組織的落差建立持續(xù)改善的工具培養(yǎng)技能與能力分析工作上的落差建立一般商業(yè)技能跨功能的訓(xùn)練財(cái)務(wù)面顧客面學(xué)習(xí)與成長面內(nèi)部程序面建立團(tuán)隊(duì)(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.228.)表2:MobilNAM&R的獎(jiǎng)酬計(jì)劃表不佳平均同業(yè)中最佳底薪90%90%90%公司績效獎(jiǎng)金(資本報(bào)酬,盈余成長)0-13-610NAM&R/策略性事業(yè)單位(SBU)績效獎(jiǎng)金M&R(30%)SBU(70%)05-820總計(jì)(市場之百分比)91%98%-104%120%(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.54.)原則4：使策略成為連續(xù)性的過程平衡計(jì)分卡策略預(yù)算營運(yùn)作業(yè)投入(資源)產(chǎn)出(結(jié)果)策略性學(xué)習(xí)循環(huán)管理營運(yùn)作業(yè)循環(huán)更新策略結(jié)合策略和預(yù)算目標(biāo)策略性行動(dòng)方案預(yù)測報(bào)導(dǎo)關(guān)閉策略循環(huán)策略性回饋管理會議職責(zé)測試，學(xué)習(xí)和適應(yīng)測試因果關(guān)系動(dòng)態(tài)仿真企業(yè)分析緊急策略測試假設(shè)資源復(fù)核圖16：解決方案：使策略成為一個(gè)持續(xù)性之過程圖(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.275.)圖17:按部就班地將策略鏈接至預(yù)算圖策略(3-5年)1.轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡2.設(shè)定延伸目標(biāo)3.辨認(rèn)策略性行動(dòng)方案以及資源需求4.核準(zhǔn)財(cái)務(wù)資源及人力資源預(yù)算(1年)按部就班的過程(通常系2-3年的規(guī)劃)(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.281.)圖18:ABBSwitzerland公司之平衡計(jì)分卡整合到策略性規(guī)劃流程之內(nèi)容圖價(jià)值動(dòng)因(成長、獲利)與成功構(gòu)面的目標(biāo)(顧客、市場、流程、創(chuàng)新、員工)我們的企業(yè)使命是什么？我們現(xiàn)在在哪里？未來四年我們又應(yīng)該在哪里？我們可以如何描述我們的市場？競爭者是誰？對我們有利與不利因素是什么？修改目標(biāo)我們應(yīng)該如何前進(jìn)？準(zhǔn)備平衡計(jì)分卡的發(fā)展將策略轉(zhuǎn)化成一套目標(biāo)與衡量指針建立一個(gè)平衡結(jié)果指標(biāo)與績效動(dòng)因的行動(dòng)計(jì)劃將策略行動(dòng)計(jì)劃連接到管理流程0.由上而下的目標(biāo)(行動(dòng)+KPI)1.事業(yè)構(gòu)想2.現(xiàn)況與目標(biāo)3.市場描述4..競爭情況5.SWOT分析6.策略7.策略性目標(biāo)8.衡量9.事業(yè)計(jì)劃10.將平衡計(jì)分卡整合至公司中傳統(tǒng)的策略發(fā)展流程新的策略展開流程策略性指示從情節(jié)到策略從策略到行動(dòng)管理流程(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.283.)策略性議題:采購與配送衡量指標(biāo)目標(biāo)行動(dòng)方案財(cái)務(wù)面營業(yè)收入銷售額(與去年比較)成長20%成長12%復(fù)制計(jì)劃顧客面退貨率質(zhì)量問題其他顧客忠誠度采購量主動(dòng)光臨率每年下降50%2.4個(gè)單位60%質(zhì)量管理顧客忠誠方案內(nèi)部程序面從“A”級工廠來的商品比率庫存商品項(xiàng)目

(與計(jì)劃比較)在第３年達(dá)到70%85%公司與工廠之發(fā)展計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長面策略性技能之取得率第一年(50%)

第三年(75%)

第五年(90%)員工發(fā)展計(jì)劃圖19：資源的分配與預(yù)算圖獲利性收入成長產(chǎn)品質(zhì)量購物經(jīng)驗(yàn)“A”級工廠生產(chǎn)線計(jì)劃之管理工廠關(guān)系管理技巧商品購買與規(guī)劃的技巧公司與工廠之發(fā)展計(jì)劃負(fù)責(zé)人:項(xiàng)目期間:FredBell1/98~8/99需投入資源:兼職人力X5人5X$1,900=$9,500預(yù)期利益

合計(jì)19981999Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本資金收入9500960010500120005000095009500200008000合計(jì)對于策略性議題的影響:透過長期的投資，發(fā)展對A級工廠的采購數(shù)量成長。維持與B級工廠的關(guān)系。辨認(rèn)新的采購來源。(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)策略性議題A:爭取及維持高潛力價(jià)值的顧客策略性目標(biāo)衡量指標(biāo)次衡量指標(biāo)1997年基準(zhǔn)1998年目標(biāo)相關(guān)的策略性行動(dòng)方案財(cái)務(wù)面營收成長(擁有者)1.產(chǎn)品/服務(wù)收入(擁有者)產(chǎn)品/服務(wù)收入減除通路費(fèi)用后的產(chǎn)品收入賬單收入毛額N.A.$15,500$1,276N.A.$15,500$1,276待擬定2.主動(dòng)光臨之顧客的人數(shù)和比例(擁有者)主動(dòng)光臨之顧客人數(shù)(平均)162,600483,700顧客接觸計(jì)劃顧客面爭取與維持高潛力價(jià)值的顧客(擁有者)3.增額及全部客戶數(shù)(擁有者)增額顧客新顧客%新客戶數(shù)轉(zhuǎn)入客戶數(shù)總客戶數(shù)(年底)總客戶數(shù)(平均)127,00015%18,00073,000186,000167,000215,00020%41,000126,000419,000356,000顧客取得之?dāng)?shù)據(jù)庫4.每位顧客的利潤和每項(xiàng)產(chǎn)品組合的利潤(擁有者)每一轉(zhuǎn)入客戶之凈獲利第一年第二年第三年第四年每一新客戶之凈獲利第一年第二年第三年第四年$200.00$250.10$310.00$410.00$120.00$260.00$400.00$460.00$250.00$300.00$340.00$490.00$120.00$260.00$450.00$500.00交叉銷售計(jì)劃內(nèi)部程序面學(xué)習(xí)與成長面極大化可靠度(擁有者)5.加權(quán)后的可取得性(擁有者)加權(quán)后的可取得性--待擬定6.響應(yīng)時(shí)間95%的交易在__秒內(nèi)完成--責(zé)任監(jiān)督圖20:National銀行之網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)的策略性目標(biāo)、衡量指針、行動(dòng)方案及短期目標(biāo)圖營收成長爭取與維持高價(jià)值的顧客移轉(zhuǎn)新顧客多元的通路服務(wù)功能/易使用產(chǎn)品節(jié)省時(shí)間安全價(jià)格可靠性差異化重點(diǎn)基本要求顧客價(jià)值主張極大化可靠性管理摩擦執(zhí)行具成本效益的營銷計(jì)劃繼續(xù)維持對高級產(chǎn)品之發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)地位發(fā)展優(yōu)越的服務(wù)能力全面吸引及留任主要的參與者和員工(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)圖21:National銀行之網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)的策略行動(dòng)方案計(jì)分方式圖分?jǐn)?shù)準(zhǔn)則權(quán)重定義/次類別策略性重要度40%競爭優(yōu)勢對顧客的價(jià)值機(jī)會窗口可維持性率先進(jìn)入市場取得市場占有率迎擊競爭對手對本單位的價(jià)值很低80分低160分中等240分高320分很高400分企業(yè)方案執(zhí)行行動(dòng)方案的成本15%執(zhí)行成本很高>$1m30分高使用公式中等使用公式低使用公式很低<$300k150分凈現(xiàn)值15%凈利益的現(xiàn)值(3年)很低NPV<$1m30分低$1-3m60分中等$3-6m90分高$6-15m120分很高>$15m150分持續(xù)時(shí)間10%項(xiàng)目執(zhí)行的期間(從觀念到實(shí)際展開)很長>16個(gè)月20分長12-16個(gè)月40分中等8-12個(gè)月60分短4-8個(gè)月80分很短<4個(gè)月100分方案相依程度10%此方案對另一行動(dòng)方案之相依程度高度相依20分相對相依40分中等60分相對獨(dú)立80分完全獨(dú)立100分執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)/復(fù)雜性10%營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)非常高Alpha級20分顯著Beta級40分中等非新風(fēng)險(xiǎn)60分不顯著非新風(fēng)險(xiǎn)80分非常低非新風(fēng)險(xiǎn)100分合計(jì)100%行動(dòng)方案總分之范圍從200分到1,000分(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.299.)圖22:GrupoBAL公司的動(dòng)態(tài)仿真模型圖財(cái)務(wù)內(nèi)部基礎(chǔ)建設(shè)顧客EVA股利再投資銷售成本及費(fèi)用產(chǎn)能的延誤知覺的延誤新區(qū)隔的新客戶客戶群在科技上之投資對新市場區(qū)隔進(jìn)行促銷的產(chǎn)能經(jīng)紀(jì)人生產(chǎn)力改善計(jì)劃流程改善競爭優(yōu)勢改善的構(gòu)想構(gòu)想的存量訴請給付案件待處理案件已結(jié)束的案件(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.312)原則5：透過高階主管之領(lǐng)導(dǎo)，驅(qū)動(dòng)組織之變革圖23:控制的構(gòu)面圖內(nèi)部控制企業(yè)策略核心價(jià)值策略之不確定性關(guān)鍵性績效變數(shù)要規(guī)避之風(fēng)險(xiǎn)信仰系統(tǒng)界限系統(tǒng)診斷性控制系統(tǒng)交互控制系統(tǒng)跨出既有疆界完成工作為未來定位取得對遠(yuǎn)大目標(biāo)的承諾保障信息及資產(chǎn)安全(出處:Simons,R.LeversofControl:HowManagersUseInnovativecontrolSystemstoDriveStrategicRenewal(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1995),159.))四、平衡計(jì)分卡如何達(dá)到組織之綜效

(一)總公司、事業(yè)單位及部門間之綜效

(二)支持部門之角色

1.支持性之角色

2.企業(yè)中之企業(yè)之角色(一)總公司、事業(yè)單位及部門間之綜效

表3:平衡計(jì)分卡之組織綜效表(出處:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.167-187.)綜效來源SBU型態(tài)總公司層級之BSC重點(diǎn)釋例1.資金配置之最適化彼此間業(yè)務(wù)無關(guān)聯(lián)，互相獨(dú)立u

現(xiàn)金流量u

營運(yùn)資本之效率u

投資報(bào)酬率u

其他的股東價(jià)值衡量法FMC統(tǒng)籌旗下各營運(yùn)單位之資源運(yùn)用，使內(nèi)部資金之運(yùn)用有效率，進(jìn)而使集團(tuán)之目標(biāo)得以達(dá)成。2.成長與風(fēng)險(xiǎn)之平衡各SBU之環(huán)境和經(jīng)營等風(fēng)險(xiǎn)呈反向變動(dòng)。

風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)例如有些集團(tuán)同時(shí)經(jīng)營內(nèi)外銷事業(yè)。3.交叉銷售，共享客戶，面對相同之價(jià)值主張SBU間共享相同之客戶，或面對相同之顧客主張u

交叉銷售u

轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)u

客戶信息分享u

全面性的解決方案(一站購足)Citibank(大型金融集團(tuán))提供顧客一系列之金融服務(wù)，節(jié)省銀行與客戶雙方之成本。Johnson&Johnson提供與健康照護(hù)有關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)給顧客。4.創(chuàng)造顧客焦點(diǎn)各地區(qū)的SBU面對不同的顧客型態(tài)，但整個(gè)區(qū)域?qū)蛹壷畣挝坏哪繕?biāo)是使顧客滿意和維持與顧客的關(guān)系。u

顧客滿意度u

顧客維持率Mobil公司建立國家層級的共同策略，可對顧客和經(jīng)銷商傳達(dá)一致性的訊息。綜效來源SBU型態(tài)總公司層級之BSC重點(diǎn)釋例5.共享相同之流程，俾產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)SBU擁有共同之服務(wù)需求u

支持性服務(wù)成本之分?jǐn)倁

強(qiáng)調(diào)流程之效率和效果

TheLimited(珠寶零售商)有一個(gè)獨(dú)立的不動(dòng)產(chǎn)部門，負(fù)責(zé)統(tǒng)管旗下其他事業(yè)部門的不動(dòng)產(chǎn)事宜；另有一個(gè)管理與工廠間的關(guān)系之獨(dú)立部門。6.整合價(jià)值鏈SBU間具有垂直整合之關(guān)系u

生命周期成本u

制程時(shí)間長短u

穩(wěn)定之供料及通路u

整合性服務(wù)所創(chuàng)造的收益比重u

創(chuàng)造整合性能力u

發(fā)展系統(tǒng)整合者的組織文化Halliburton公司之Brown&Root能源服務(wù)部門：在船舶建造業(yè)之上下游整合。Chalotte市政府之各種主題委員會。華盛頓州政府整合民間保育鮭魚組織。保險(xiǎn)業(yè)者對目標(biāo)客戶組成項(xiàng)目小組(內(nèi)含多個(gè)部門)。7.最佳實(shí)務(wù)分享，或共享核心專長SBU共享一核心技術(shù)，利用同一技術(shù)創(chuàng)造不同之收入來源，同時(shí)不斷強(qiáng)化核心能力。u

核心技術(shù)分享給有需要之SBU的效率和效果u

利用核心技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品的情況u

核心能力的進(jìn)步情況本田之引擎技術(shù)共享于汽車、機(jī)車、除草機(jī)等；NEC之微芯片技術(shù)應(yīng)用于家電、計(jì)算機(jī)和電信業(yè)。表3:組織綜效表(續(xù))(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.167-187.)圖24:Charlotte市政府的平衡計(jì)分卡圖增加安全感強(qiáng)化鄰里關(guān)系提升服務(wù)品質(zhì)維持具競爭力的稅率提供安全及方便的交通減少犯罪增加經(jīng)濟(jì)發(fā)展機(jī)會極大化成本效益擴(kuò)大稅基保障財(cái)源上/服務(wù)上的伙伴維持AAA評等與顧客互動(dòng)順暢強(qiáng)化小區(qū)自治之問題解決方式提高生產(chǎn)力增加正向的接觸增加基礎(chǔ)建設(shè)之產(chǎn)能提升知識管理能力達(dá)成正面的員工文化縮減技能上的落差市政府計(jì)分卡顧客構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面增加非市政的財(cái)務(wù)來源會受交通部門所影響的目標(biāo)。此計(jì)分卡是Charlotte市原本的計(jì)分卡，共有21個(gè)目標(biāo)。(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.179.)圖25:Charlotte市政府為策略性議題訂出之平衡計(jì)分卡圖市長市政府市政閣員支持性單位業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)小區(qū)安全城中之城交通市政重組經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)算與評估業(yè)務(wù)支持服務(wù)財(cái)政人力資源航空規(guī)劃委員會警察水電公用事業(yè)工程與財(cái)產(chǎn)管理消防鄰里發(fā)展固體廢棄物處理服務(wù)交通策略性議題城中之城顧客構(gòu)面財(cái)政責(zé)任構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面提升知識管理能力達(dá)成正面的員工文化縮減技能上的落差保障財(cái)源上/服務(wù)上的伙伴促進(jìn)以小區(qū)為基礎(chǔ)的問題解決方式增加基礎(chǔ)建設(shè)之產(chǎn)能擴(kuò)大稅基增加新的市府財(cái)源強(qiáng)化鄰里關(guān)系(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.185.)(二)支持部門之角色

1.支持性之角色

2.企業(yè)中之企業(yè)之角色圖26:建立支持性單位的鏈接圖策略性事業(yè)單位支持性單位1.服務(wù)協(xié)議定義支持性單位被期望要協(xié)助策略性事業(yè)單位達(dá)成的目標(biāo)與衡量指針3.連結(jié)計(jì)分卡2.支持性單位計(jì)分卡(企業(yè)中的企業(yè))財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客學(xué)習(xí)與成長使命4.顧客回饋(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.193.)3.事業(yè)單位圖27:Mobil公司之通路管理群的二層級計(jì)分卡圖連結(jié)計(jì)分卡財(cái)務(wù)支持性單位之市場占有率及利潤成長支援成本抑減市場占有率出租收入高價(jià)值產(chǎn)品之收入交易費(fèi)用等級(每加侖成本)顧客持續(xù)著重在最佳購物經(jīng)驗(yàn)的傳遞顧客滿意度秘密顧客評分經(jīng)銷商滿意度2.支持性單位的計(jì)分卡財(cái)務(wù)F1.通路管理的營運(yùn)效率預(yù)算差異間接/直接比例每小時(shí)成本客戶C1.發(fā)展通路管理的愿景與策略C2.發(fā)展與支持能提高特許權(quán)價(jià)值的計(jì)劃C3.協(xié)助企業(yè)單位執(zhí)行策略C4.提供攸關(guān)性信息及促進(jìn)溝通顧客滿意度(服務(wù)協(xié)議的回饋)內(nèi)部程序I1.加盟的流程改造I2.卓越的通路管理I3.提高支持性部門的營運(yùn)效率I4.銷售人力效果之最適化主要行動(dòng)方案追蹤VS.里程碑競爭力評估(最佳實(shí)務(wù))成本抑減方案的成效($)地區(qū)經(jīng)理的回饋學(xué)習(xí)與成長L1.核心能力與技能L2.組織的參與L3.可接觸到策略性信息策略性技能的取得性行動(dòng)氣候的調(diào)查最佳實(shí)務(wù)的移轉(zhuǎn)信息系統(tǒng)VS.里程碑1.服務(wù)協(xié)議4.回饋+(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.195.)圖28:「企業(yè)中的企業(yè)」之支援功能圖總公司主要事業(yè)SBUASBUBSBUCSBUD自有品牌信息科技外部廠商AndersenConsultingEDSOracle其他供貨商(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.204.)圖29:FINCOIT的愿景及策略性議題圖愿景我們的愿景是成為No.1的顧客導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)，透過在全球提供他人無法超越的質(zhì)量、信息服務(wù)、與創(chuàng)新科技，俾增進(jìn)顧客與股東的財(cái)富。策略議題財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)上的責(zé)任我們將不斷地確保有限的人力、設(shè)施、資本和科技能夠被有效率且有效果地整合與投入，俾達(dá)到提升顧客與股東財(cái)富的愿景。顧客面顧客焦點(diǎn)與質(zhì)量我們將提供符合且超越顧客此時(shí)及未來要求之無可超越的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)將用來衡量全面的顧客滿意度。質(zhì)量持續(xù)改善計(jì)劃將著重達(dá)到世界級的顧客質(zhì)量水平。內(nèi)部程序面基礎(chǔ)建設(shè)我們將提供可靠的信息服務(wù)與創(chuàng)新科技解決方案，俾支持我們主要的企業(yè)目標(biāo)，專注在系統(tǒng)的整合性、互動(dòng)性、可攜帶性、擴(kuò)充性以及端對端的連結(jié)性，俾創(chuàng)造一個(gè)整合的、顧客導(dǎo)向的、及持續(xù)營運(yùn)的全球規(guī)模環(huán)境。風(fēng)險(xiǎn)管理我們將確?？煽康囊馔夂蛷?fù)原計(jì)劃的正常運(yùn)作。我們將持續(xù)地評估這些計(jì)劃，俾保障當(dāng)服務(wù)突然中斷時(shí)，公司的核心功能不受負(fù)面影響。學(xué)習(xí)與成長面成為求職者的最佳選擇我們將在一個(gè)追求專業(yè)成長、價(jià)值多元化、鼓勵(lì)個(gè)人才能、并認(rèn)同和獎(jiǎng)助團(tuán)隊(duì)成員之貢獻(xiàn)和成就的環(huán)境中，吸引和留住最有才干的員工我們將如何面對我們的股東?我們將如何面對我們的顧客?在哪些內(nèi)部程序上，我們必須卓越?組織必須如何學(xué)習(xí)與改進(jìn)?(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.206.)圖30:FINCOIT的策略圖策略性目標(biāo)策略圖財(cái)務(wù)面支出報(bào)酬率策略性支出/投資額成本生產(chǎn)力顧客面差異化重點(diǎn)

-創(chuàng)新的解決方案

-知識豐富的顧問

-伙伴/信任關(guān)系進(jìn)入價(jià)格

-成本帶來之價(jià)值

-有質(zhì)量的服務(wù)

-值得信賴的作業(yè)內(nèi)部程序面了解、預(yù)期、優(yōu)先處理顧客的需求創(chuàng)新與發(fā)展解決方案提供具有彈性的全球性基礎(chǔ)架構(gòu)管理技術(shù)/營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)顧客學(xué)習(xí)與成長面吸引與留住有技能的員工授權(quán)給員工(創(chuàng)造性與創(chuàng)新性)鏈接目標(biāo)與獎(jiǎng)酬了解、預(yù)期、優(yōu)先處理顧客的需求連結(jié)目標(biāo)與獎(jiǎng)酬創(chuàng)新與發(fā)展解決方案提供彈性的全球基礎(chǔ)建設(shè)管理技術(shù)/營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)顧客吸引與留住有技能的員工授權(quán)給員工了解、預(yù)期、優(yōu)先處理顧客的需求提供基礎(chǔ)建設(shè)創(chuàng)新與發(fā)展服務(wù)顧客管理技術(shù)/營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新的解決方案知識豐富的顧問伙伴信任關(guān)系成本帶來之價(jià)值有品質(zhì)的服務(wù)值得信賴的作業(yè)差異化重點(diǎn)基本要求策略性支出/投資額成本生產(chǎn)力支出報(bào)酬率(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.207.)五、平衡計(jì)分卡之功能及效益平衡計(jì)分卡制度之功能1.平衡計(jì)分卡提供一個(gè)從四個(gè)不同的構(gòu)面，了解價(jià)值創(chuàng)造之策略性架構(gòu)：

(1)財(cái)務(wù)構(gòu)面：從股東觀點(diǎn)，看待有關(guān)「成長、獲利力和風(fēng)險(xiǎn)」的策略。

(2)顧客構(gòu)面：從顧客觀點(diǎn)，看待有關(guān)「創(chuàng)造價(jià)值和差異化」的策略。

(3)內(nèi)部程序構(gòu)面：對于各項(xiàng)可創(chuàng)造顧客和股東滿意度之企業(yè)流程，決定其策略性之優(yōu)先次序。

(4)學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面：決定可創(chuàng)造支持組織變革、創(chuàng)新和成長的文化之優(yōu)先次序。2.總公司之經(jīng)理人可衡量其事業(yè)單位如何為現(xiàn)在及未來的顧客價(jià)值創(chuàng)造之情況。3.平衡計(jì)分卡可清楚顯示「長期性和優(yōu)越的價(jià)值和競爭優(yōu)勢的動(dòng)因」為何。(出處:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.23-26.)4.平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)可以幫助企業(yè)聚焦在策略上，并當(dāng)為動(dòng)員和指導(dǎo)組織變革的機(jī)制，重新定義與顧客的關(guān)系、流程改造、教導(dǎo)員工新知識，并且布署新的科技基礎(chǔ)建設(shè)等。5.平衡計(jì)分卡以策略為骨干，并以具有一致性和可洞察性的方式，具體描敘策略，且同時(shí)重視四個(gè)構(gòu)面之管理，可避免其他管理技術(shù)所引發(fā)次佳決策的缺點(diǎn)。6.平衡計(jì)分卡可當(dāng)為績效管理的中心架構(gòu)，快速且可靠地了解績效改善之動(dòng)因及方向?yàn)楹巍Ｆ胶庥?jì)分卡制度之功能(續(xù))(出處:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.23-26.)圖31:Mobil的NAM&R部門之策略圖財(cái)務(wù)面顧客面內(nèi)部程序面學(xué)習(xí)與成長面營收成長策略生產(chǎn)力策略藉由了解顧客的需要，據(jù)以采取差異化，俾改善營收質(zhì)量極大化現(xiàn)有資產(chǎn)的利用率，并整合企業(yè)，俾降低總運(yùn)送成本資本報(bào)酬從6%增加至16%改善現(xiàn)金流量每年從-$500m到

+700m減少現(xiàn)金支出減少20%競爭力(獲利)排名從最后一名(‘93)

到第一名(’95,~‘98)銷售量成長每年超越產(chǎn)業(yè)平均2-2.5%顧客滿意度三年內(nèi)不斷的改善快速服務(wù)通道每年增加1m經(jīng)銷商質(zhì)量4年內(nèi)的持續(xù)改善完美的訂單4年內(nèi)的持續(xù)改善品質(zhì)4年內(nèi)的持續(xù)改善產(chǎn)能利用產(chǎn)能損失每年減少70%安全工作損失案件從每年150件降至30件環(huán)境保護(hù)事故率降低63%卓越的營運(yùn)好鄰居顧客管理產(chǎn)品創(chuàng)新策略的認(rèn)知每年員工調(diào)查結(jié)果顯示策略的認(rèn)知程度從20%到80%受激勵(lì)又稱職的人力(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.61.)表4：DukeChildren的醫(yī)院平衡計(jì)分卡實(shí)施前及

實(shí)施后之比較表衡量實(shí)施前實(shí)施后進(jìn)步%財(cái)務(wù)構(gòu)面營業(yè)利潤每個(gè)個(gè)案之成本-$50m$14,889+$10m$11,146-25%顧客構(gòu)面家庭滿意度推薦度及時(shí)服務(wù)的收費(fèi)情況醫(yī)療計(jì)劃的知曉程度4.34.350%47%4.74.760%94%+11%+11%+20%+100%內(nèi)部程序構(gòu)面住院日數(shù)再住院率加護(hù)病房中級病房8天11%11%6天4%7%-25%-63%-36%(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.21.)六、如何推動(dòng)平衡計(jì)分卡ＢＳＣ一、轉(zhuǎn)化愿景和策略厘清愿景決定策略將策略轉(zhuǎn)化成具體、可報(bào)導(dǎo)的因素二、溝通與連結(jié)將策略和目標(biāo)溝通給中低層員工知曉教育關(guān)于BSC之知識評估原有的績效衡量系統(tǒng)發(fā)展各構(gòu)面的策略性主題目標(biāo)和次層的策略目標(biāo)發(fā)展各策略性主題目標(biāo)和次層的策略目標(biāo)的績效指針(決定績效指標(biāo)為何)設(shè)立各部門和個(gè)人的策略性目標(biāo)發(fā)展各部門和個(gè)人的策略性目標(biāo)之績效指針設(shè)計(jì)公司整體BSC分?jǐn)?shù)的計(jì)算方法設(shè)計(jì)BSC相關(guān)管理報(bào)表0連結(jié)獎(jiǎng)酬與績效指標(biāo)四、回饋與學(xué)習(xí)提供策略性回饋信息定期復(fù)核策略與BSC間的因果連結(jié)關(guān)系三、企業(yè)規(guī)劃建立各目標(biāo)之目標(biāo)值決定需要何種行動(dòng)或項(xiàng)目分配資源建立邁向策略的短期里程碑圖32：平衡計(jì)分卡實(shí)施圖圖33：利用平衡計(jì)分卡，驅(qū)動(dòng)變革之程序圖0123456789101112TimeFrame(inmonths)Actions1.ClarifytheVision:

10membersofanewlyformedexecutiveteamworktogetherfor3months.ABSCisdevelopedtotranslateagenericvisionintoastrategythatisunderstoodandcanbecommunicated.Theprocesshelpsbuildconsensusandcommitmenttothestrategy.2A.CommunicatetoMiddleManagers:

Thetop3layersofmanagement(100people)arebroughttogethertolearnaboutanddiscussthenewstrategy.TheBSCisthecommunicationvehicle.(months4-5)2B.DevelopBusinessUnitScorecards:

Usingthecorporatescorecardasatemplate,eachbusinessunittranslatesitsstrategyintoitsownscorecard.(months6-9)3A.EliminateNonstrategicInvestments:

Thecorporatescorecard,byclarifyingstrategicpriorities,identifiesmanyactiveprogramsthatarenotcontributingtothestrategy.(month6)3B.LaunchCorporateChangePrograms:Thecorporatescorecardidentifiestheneedforcross-businesschangeprograms.Theyarelaunchedwhilethebusinessunitspreparetheirscorecards.(month6)4.ReviewBusinessUnitScorecards:

TheCEOandtheexecutiveteamreviewtheindividualbusinessunits’scorecards.ThereviewpermitstheCEOtoparticipateknowledgeablyinshapingbusinessunitstrategy.(Months9-11)5.RefinetheVision:

Thereviewofbusinessuitscorecardsidentifiesseveralcross-businessissuesnotinitiallyincludedinthecorporatestrategy.Thecorporatescorecardisupdated.(month12)6A.CommunicatetheBSCtotheEntireCompany:Attheendof1year,whenthemanagementteamsarecomfortablewiththestrategicapproach,thescorecardisdisseminatedtotheentireorganization.(month12-ongoing)(出處：Kaplan,R.andD.Norton,“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,”HarvardBusinessReview(Jan-Feb1996):78-79.)

131415 1617181920212223242526TimeFrame(inmonths)Actions圖34：利用平衡計(jì)分卡，驅(qū)動(dòng)變革之程序圖(續(xù))6B.EstablishIndividualPerformanceObjectives:

Thetoplayersofmanagementlinktheirindividualobjectivesandincentivecompensationtotheirscorecards.(months13-14)7.UpdateLong-RangePlanandBudget:

5-yeargoalsareestablishedforeachmeasure.Theinvestmentsrequiredtomeetthosegoalsareidentifiedandfunded.Thefirstyearofthe5-yearplanbecomestheannualbudget.(months15-17)9.ConductAnnualStrategyReview:

Atthestartofthethirdyear,theinitialstrategyhasbeenachievedandthecorporatestrategyrequiresupdating.Theexecutivecommitteelists10strategicissues.Eachbusinessunitisaskedtodevelopapositiononeachissueasapreludetoupdatingitsstrategyandscorecard.(months25-26)8.ConductMonthlyandQuarterlyReviews:

Aftercorporateapprovalofthebusinessunitscorecards,amonthlyreviewprocess,supplementedbyquarterlyreviewsthatfocusmoreheavilyonstrategicissues,begins.(month18-ongoing)10.LinkEveryone’sperformancetotheBSC:

AllemployeesareaskedtolinktheirindividualobjectivestotheBSC.Theentireorganization’sincentivecompensationislinkedtothescorecard.(months25-26)(出處：Kaplan,R.andD.Norton,“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,”HarvardBusinessReview(Jan-Feb1996):78-79.)

BSC轉(zhuǎn)化愿景企業(yè)規(guī)畫溝通和連結(jié)回饋和學(xué)習(xí)12376109548Note:steps7,8,9,and10areperformedonaregularschedule.TheBSCisnowaroutinepartofthemanagementprocess.(出處：Kaplan,R.andD.Norton,“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,”HarvardBusinessReview(Jan-Feb1996):78-79.)

圖35：利用平衡計(jì)分卡，驅(qū)動(dòng)變革之程序圖(續(xù))教導(dǎo)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)有關(guān)BSC的知識確定并明確表達(dá)組織愿景、使命及策略設(shè)計(jì)初步的BSC進(jìn)行BSC之成本效益分析設(shè)計(jì)詳細(xì)之BSC計(jì)劃定義組成要素、目標(biāo)及衡量指針連結(jié)獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)定項(xiàng)目進(jìn)度所有層級人員的學(xué)習(xí)與訓(xùn)練發(fā)展個(gè)人的BSC計(jì)劃復(fù)核(包含員工)校正-更正/修正BSC計(jì)劃發(fā)展每一目標(biāo)與衡量指針?biāo)璧脑敿?xì)信息設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)確定每一組成要素與衡量指標(biāo)之責(zé)任歸屬發(fā)展「執(zhí)行計(jì)劃」完成BSC計(jì)劃決定是否采用BSC開始取得最高管理當(dāng)局之核準(zhǔn)監(jiān)督BSC，俾達(dá)一致性復(fù)核BSC調(diào)整構(gòu)面、目標(biāo)及衡量指針成果復(fù)核第一階段了解并評估BSC之可行性第二階段發(fā)展BSC第三階段執(zhí)行BSC第四階段回饋與學(xué)習(xí)第四階段—持續(xù)回饋與學(xué)習(xí)圖36平衡計(jì)分卡制度之實(shí)施步驟圖(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到策略、績效、價(jià)值環(huán)環(huán)相扣--探索實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問題

，會計(jì)研究月刊，第183期，民國90年2月，第65頁。)七、實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問題實(shí)施平衡計(jì)分卡，創(chuàng)造「以策略為焦點(diǎn)的組織」之應(yīng)注意的事項(xiàng)1.管理輪替的問題2.設(shè)計(jì)失敗的問題3.流程失敗的問題：

(1)缺乏高階主管的承諾

(2)太少人參與

(3)計(jì)分卡停留在高層

(4)發(fā)展過程太長：視平衡計(jì)分卡為「只做一次的事件」

(5)視平衡計(jì)分卡為系統(tǒng)項(xiàng)目

(6)雇用經(jīng)驗(yàn)不足的顧問

(7)只為了獎(jiǎng)酬分配而推動(dòng)平衡計(jì)分卡制度(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.357-367.)開始研究組織愿景、使命及策略確定每個(gè)人都了解和支持組織的使命策略性BSC執(zhí)行委員會詳細(xì)研究和了解BSC評估過去“績效衡量系統(tǒng)”教導(dǎo)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)有關(guān)BSC的知識厘清組織之目的與價(jià)值確定組織的使命人員支持與參與程度不足，導(dǎo)致缺乏足夠支持置個(gè)人利益于公司利益之前委員會成員之觀念不靈活管理者間不協(xié)調(diào)未明示優(yōu)先級實(shí)行由上而下的控制程序，不符合實(shí)施BSC之授權(quán)要求無法付諸行動(dòng)之愿景與策略教育/能力不足工作年資/作業(yè)上的知識不足人員參與度低在策略或目標(biāo)上，不易形成共識缺乏組織的目標(biāo)組織文化無法與組織愿景、使命及策略結(jié)合組織的架構(gòu)無法支持組織之愿景、使命及策略項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成人員過于集中在特定專業(yè)或特定部門技術(shù)問題人為問題組織問題(接下頁)圖37：第一階段：暸解并評估BSC可行性所遭遇之可能問題分析圖愿景和策略不具可行動(dòng)性專案涵蓋度過大(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到策略、績效、價(jià)值環(huán)環(huán)相扣--探索實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問題

，會計(jì)研究月刊，第183期，民國90年2月，第69頁。)技術(shù)問題人為問題組織問題圖37：第一階段：暸解并評估BSC可行性所遭遇之可能問題分析圖(續(xù))設(shè)計(jì)初步的BSC進(jìn)行BSC之成本效益分析向經(jīng)理團(tuán)隊(duì)報(bào)告為何不實(shí)施BSC之原因前往第二階段低估了管理上額外之工作量和定期報(bào)告計(jì)分卡之成本投入的時(shí)間與費(fèi)用不足低估了訓(xùn)練的需要之成本低估了溝通的時(shí)間及成本企圖將BSC標(biāo)準(zhǔn)化，致削弱其跟隨策略變動(dòng)的機(jī)動(dòng)性決定執(zhí)行決定不執(zhí)行(承前頁)(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到策略、績效、價(jià)值環(huán)環(huán)相扣--探索實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問題

，會計(jì)研究月刊，第183期，民國90年2月，第69頁。)從第一階段而來設(shè)計(jì)詳細(xì)之BSC計(jì)劃選擇衡量構(gòu)面選擇每一構(gòu)面的目標(biāo)及衡量指針設(shè)定項(xiàng)目進(jìn)度

(短期和長期).連結(jié)BSC與獎(jiǎng)酬制度設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬制度的架構(gòu)確認(rèn)績效目標(biāo)在所有層級給與學(xué)習(xí)及訓(xùn)練教導(dǎo)BSC與舊有績效衡量之差異性使員工了解目標(biāo)與衡量指針間的關(guān)系員工抗拒改變無法評估各種衡量指標(biāo)的相對重要性無法將質(zhì)性數(shù)據(jù)數(shù)量化重視衡量「作業(yè)」本身，而非衡量「作業(yè)」之結(jié)果未明確且一致地界定衡量方法各種衡量方法間，不具因果關(guān)系未設(shè)定目標(biāo)，或目標(biāo)不切實(shí)際未能確定衡量方法的可行性及衡量指標(biāo)之可行性無法連結(jié)績效衡量與計(jì)劃的使命未與現(xiàn)存控制系統(tǒng)鏈接缺少足夠的訓(xùn)練和信息與現(xiàn)存系統(tǒng)不兼容未改進(jìn)現(xiàn)存之相關(guān)系統(tǒng)(接下頁)技術(shù)問題人為問題組織問題圖

38：第二階段：發(fā)展BSC可能遭遇之問題分析圖沒有設(shè)定明確的項(xiàng)目期限/進(jìn)度表，或者進(jìn)度的安排不切實(shí)際(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到策略、績效、價(jià)值環(huán)環(huán)相扣--探索實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問題

，會計(jì)研究月刊，第183期，民國90年2月，第70頁。)前往第三階段復(fù)核BSC計(jì)劃，藉由主要高階主管，及擁護(hù)者(包含員工)為之修正BSC計(jì)劃組織使命、愿景及目標(biāo)之修正變更/修正目標(biāo)或衡量指針重新設(shè)定項(xiàng)目進(jìn)度調(diào)整獎(jiǎng)酬系統(tǒng)取得最高管理當(dāng)局之核準(zhǔn)修正案(BSC計(jì)劃)發(fā)展個(gè)人之BSC協(xié)助員工確認(rèn)他們本身之目標(biāo)與衡量指針將他們的目標(biāo)與指針和組織的目標(biāo)與指針相互配合難以設(shè)定細(xì)部目標(biāo)給組織之基層人員圖

38：第二階段：發(fā)展BSC可能遭遇之問題分析圖(續(xù))技術(shù)問題人為問題組織問題未將股東之角色與期望納入BSC之復(fù)核計(jì)劃之中雖然BSC是以公司之策略為發(fā)展基礎(chǔ)，卻無法達(dá)到BSC與組織策略/目標(biāo)之鏈接策略未與各部門、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人之目標(biāo)結(jié)合策略未與長、短期之資源分配結(jié)合存在高度不確定性/缺乏明確的目標(biāo)(承前頁)(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到策略、績效、價(jià)值環(huán)環(huán)相扣--探索實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問題

，會計(jì)研究月刊，第183期，民國90年2月，第70頁。)確認(rèn)每一目標(biāo)及衡量指針?biāo)柚敿?xì)信息設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)搜集資料的方法數(shù)據(jù)呈現(xiàn)的格式如何收集用以做為比較的標(biāo)竿數(shù)據(jù)？確定職責(zé)誰負(fù)責(zé)每一構(gòu)面和資料的收集？由誰復(fù)核結(jié)果？誰有權(quán)力決定和給與員工獎(jiǎng)酬？成立一監(jiān)督小組，檢驗(yàn)進(jìn)度缺少高度發(fā)展之信息系統(tǒng)績效數(shù)據(jù)的報(bào)導(dǎo)不夠清楚，或是不夠簡潔等過度依賴現(xiàn)存資料，未能仔細(xì)考慮搜集及采用新資料的可行性(接下頁)從第二階段技術(shù)問題人為問題組織問題圖39：第三階段：執(zhí)行BSC可能遭遇之問題分析圖未明訂責(zé)任歸屬獎(jiǎng)勵(lì)制度未與BSC的績效評量結(jié)果相配合(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到策略、績效、價(jià)值環(huán)環(huán)相扣--探索實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問題

，會計(jì)研究月刊，第183期，民國90年2月，第72頁。)發(fā)展「實(shí)施計(jì)劃」決定「報(bào)告與復(fù)核會議」的頻率成立BSC支持小組，俾協(xié)助BSC之實(shí)施由策略委員會和經(jīng)理團(tuán)隊(duì)完成BSC計(jì)劃前往第四階段衡量績效之頻率未與「報(bào)告與復(fù)核會議」的頻率相配合圖39：第三階段：執(zhí)行BSC可能遭遇之問題分析圖(續(xù))(承前頁)技術(shù)問題人為問題組織問題(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到策略、績效、價(jià)值環(huán)環(huán)相扣--探索實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問題

，會計(jì)研究月刊，第183期，民國90