企業(yè)績(jī)效管理體系的建立

以KPI為核心的

績(jī)效管理第1章績(jī)管理中的十大核心問(wèn)題………(1)第2章績(jī)效管理體系介紹………………(13)第3章指標(biāo)體系的建立與KPI的選擇…(39)第1節(jié)KPI體系的建立…………..……(40)第2節(jié)標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇KPI……..……(51)第3節(jié)成功關(guān)鍵分析法選擇KPI…..…(53)第4節(jié)策略目標(biāo)分解法選擇KPI…..…(59)第5節(jié)指標(biāo)的定義與描述……….……(74)第4章具體崗位績(jī)效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)的確定…………(77)第1節(jié)具體崗位績(jī)效指標(biāo)的確定…..(78)目錄第2節(jié)指標(biāo)權(quán)重的確定………………(97)第3節(jié)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定………………(100)第5章經(jīng)營(yíng)檢討與中高層述職……...…(105)第1節(jié)經(jīng)營(yíng)檢討的基本模型……….…(106)第2節(jié)業(yè)績(jī)合同與中期述職制度…………….………(114)附錄某企業(yè)中高層管理者述職管理規(guī)定………….…(117)第6章績(jī)效管理循環(huán)………………..…(119)第1節(jié)績(jī)效計(jì)蚜…….….(121)第2節(jié)績(jī)效輔導(dǎo)……..…(129)第3節(jié)績(jī)效考核………………….….…(139)第4節(jié)績(jī)效考核結(jié)果反饋與面談……………….….…(144)第5節(jié)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用………..…(150)附錄某公司績(jī)效管理制度………...….(153)

參考方獻(xiàn)……………..…(161)目錄績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題第1章企業(yè)績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題問(wèn)題一:企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié),戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有被層層分解到所有員工,員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為.問(wèn)題二:企業(yè)績(jī)效管理僅僅被視為一種珠人力資源技術(shù),沒(méi)有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用.問(wèn)題三:績(jī)效管理被賦予了太多的目的和含義,導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理的核心目的的不明確.問(wèn)題四:績(jī)效管理被認(rèn)為是人力資源部門(mén)的工作,各級(jí)管理者沒(méi)有在績(jī)效管理中承擔(dān)玎應(yīng)的責(zé)任.問(wèn)題五:組織.團(tuán)隊(duì).個(gè)人之間的績(jī)效存在差異,無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效.團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的聯(lián)動(dòng).問(wèn)題六:績(jī)效管理指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn),體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)關(guān)績(jī)的關(guān)注和對(duì)員工行為的引導(dǎo).問(wèn)題七:一考核指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引.問(wèn)題八:不能很好的直轄市短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效之間的關(guān)系,過(guò)分突出業(yè)績(jī)而了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全.問(wèn)題九:績(jī)效管理成為獎(jiǎng)鑫分配的手段.問(wèn)題十:績(jī)效管理中聞員工的參與,使得績(jī)效管理單純成為績(jī)效考核,阻礙了績(jī)效管理提升員工績(jī)效和能力的作用的發(fā)揮.績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)我們有一次進(jìn)入一家企業(yè)進(jìn)行人力資源機(jī)制建設(shè)項(xiàng)目,這家企業(yè)的負(fù)責(zé)人一見(jiàn)面,就提出了幾個(gè)問(wèn)題.有一個(gè)問(wèn)題是非常有意思,他說(shuō)每年他都要和各個(gè)部門(mén)簽訂責(zé)任書(shū),到年底的時(shí)候根據(jù)責(zé)任書(shū)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金.每年到了年底的時(shí)候各個(gè)部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)完成情況都非常好,但是公司整體的績(jī)效卻不是很好.我們對(duì)該企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立和分解過(guò)程進(jìn)行了研究.該公司每年年未由部門(mén)提出部門(mén)年度目標(biāo)報(bào)公司審核.審核通過(guò)后就據(jù)此簽訂責(zé)任書(shū).而部門(mén)晨制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí),只按照本部門(mén)的想法,提出的是本部門(mén)能做到的及當(dāng)前亟須做的;更多的是向部門(mén)內(nèi)看,,而沒(méi)有有向上看,去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體珠經(jīng)營(yíng)績(jī)效.公司在審核部門(mén)提出的目標(biāo)時(shí)也沒(méi)有考慮公司的戰(zhàn)略,而是針對(duì)部門(mén)的工作講座部門(mén)的目標(biāo),最終導(dǎo)致“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生.部門(mén)努力做的工作可能對(duì)于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)說(shuō)是沒(méi)有價(jià)值的,甚至是有負(fù)面影響的.

分析:績(jī)效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具,戰(zhàn)略能否落地最終體現(xiàn)在目標(biāo)能否層層分解落實(shí)到每位員工身上,促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任.戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生,究其原因最主要的還是績(jī)效目標(biāo)的分解存在問(wèn)題.各部門(mén).各職位的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的,而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的.績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象,不能夠引導(dǎo)所有呂員工趨向組織的目標(biāo).問(wèn)題1績(jī)效管理僅僅被視為一種專(zhuān)業(yè)技術(shù)在國(guó)內(nèi)企業(yè)中,經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對(duì)于考核的態(tài)度是非常不認(rèn)真的.考核在許多企業(yè)或部門(mén)流于形式,僅僅停留在約上.人力資源部門(mén)費(fèi)盡力氣制定的考核制度,希望通過(guò)考核工作能夠區(qū)分出員工工作業(yè)績(jī)的優(yōu)劣,引導(dǎo)員工改進(jìn)工作作風(fēng)和工作方法,但是往往事與愿違,考核的結(jié)果大家都差不多,而且考核結(jié)果的好與壞對(duì)于員工個(gè)人沒(méi)有任何影響.于是經(jīng)常有企業(yè)尋求我們的幫助,讓我們輔導(dǎo)其制定一套科學(xué)合理的考核制度,認(rèn)為只要有了這個(gè)制度,考核工作就能順利進(jìn)行.而我們的研究發(fā)現(xiàn),如果企業(yè)人力資源管理的業(yè)務(wù)板塊不健全,即使再科學(xué)的考核制度也改變不了企業(yè)目前的現(xiàn)狀,也無(wú)法引起企業(yè)員工真正的重視.

分析:績(jī)效管理作為一種有效的管理工具,必須與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用.單純將績(jī)效管理作為一種專(zhuān)業(yè)技術(shù),認(rèn)為掌握或提高了這項(xiàng)技術(shù)的操作能力就能夠?qū)崿F(xiàn)績(jī)效管理的止的是錯(cuò)誤的.人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格.績(jī)效管理.薪酬管理.培訓(xùn)管理等多個(gè)業(yè)務(wù)板塊共同構(gòu)成的.績(jī)效管理必須基于任職資格制度,對(duì)員工的工作績(jī)效以及適應(yīng)崗位要求的能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),這種評(píng)價(jià)結(jié)果將應(yīng)用于價(jià)值分配,以及后續(xù)培訓(xùn).崗位晉升等方面.只有整個(gè)系統(tǒng)的有機(jī)協(xié)同才能對(duì)員工起到正向或者負(fù)向的激勵(lì)的作用.問(wèn)題2績(jī)效管理的核心目的不明確在公司中我們經(jīng)常會(huì)看到這樣的情景,每當(dāng)?shù)搅思径饶昴┑臅r(shí)候,在人力資源部門(mén)的再三催促下,主管會(huì)通知大家:“現(xiàn)在要開(kāi)始考核了,每個(gè)人將自己的工作總結(jié)一下.”然后員工開(kāi)始對(duì)自己過(guò)去一段時(shí)間的工作進(jìn)行回顧和總結(jié),主管根據(jù)員工的總結(jié)和平時(shí)的觀(guān)察給員工一個(gè)評(píng)價(jià),將評(píng)價(jià)結(jié)果交給人力資源部門(mén)以后,這項(xiàng)工作就算結(jié)束了.當(dāng)然,有些公司可能會(huì)略有不同,比如規(guī)定了幾項(xiàng)考核指標(biāo)等等.至于說(shuō)考核結(jié)果如何運(yùn)用,員工績(jī)效不佳的原因是什么,怎么樣幫助員工提高績(jī)效則沒(méi)有人去關(guān)心,更談不上通過(guò)考核實(shí)現(xiàn)對(duì)員工能力成長(zhǎng)的導(dǎo)引了.所以,這些公司的人力資源工作者以及各級(jí)管理者都在做考核工作,也都會(huì)覺(jué)得績(jī)效考核有問(wèn)題,但是問(wèn)題窨在哪里,又找不出答案.另有一些公司則錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效管理是治療企業(yè)百病的良藥,對(duì)績(jī)效管理賦予了太多的目的和期望,甚至出現(xiàn)了用績(jī)效管理代替分配制度的現(xiàn)象..

分析:上述情況都反映出企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的目的存在有認(rèn)識(shí)上的誤區(qū),不是簡(jiǎn)單地將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核,就是給績(jī)效管理賦予太多的含義.事實(shí)上不同的目的決定了不同的績(jī)效管理形式,績(jī)效管理的核心目的只有兩個(gè):通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)為價(jià)值分配提供依據(jù);作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短板所在并不斷改進(jìn).我們只有對(duì)績(jī)效管理的目的進(jìn)行明確的定位,才能有的放矢地設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)辦法和制度.才能真正理解績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)誤認(rèn)為是績(jī)效管理,或者給績(jī)效管理賦予其他不應(yīng)有的含義.問(wèn)題3績(jī)效管理是所有管理者的管理責(zé)任目前在許多企業(yè)中對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在著一種非常奇怪的現(xiàn)象,一方面各級(jí)主管都認(rèn)同績(jī)效管理工作對(duì)于員工績(jī)效水平和技能提高的重要性;另一方面績(jī)效管理工作在具體推選過(guò)程中總會(huì)遇到很大的障礙,而這種障礙往往又主要來(lái)自各級(jí)主管.在這些企業(yè)中,各級(jí)主管中然認(rèn)為績(jī)效管理工作非常重要,但是當(dāng)人力資源部門(mén)組織業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考核工作時(shí),業(yè)力主管往往會(huì)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要性和復(fù)雜程度,認(rèn)為績(jī)效考核工作應(yīng)當(dāng)是人力資源部門(mén)的事情,業(yè)力部門(mén)做這些是在浪費(fèi)時(shí)間和精力.實(shí)在不得不進(jìn)行考核時(shí),往往也是主管位根據(jù)自己對(duì)下屬的印象,作出一個(gè)非常主觀(guān)的評(píng)價(jià).這樣的評(píng)價(jià)結(jié)果肯定是不可能完全反映被評(píng)價(jià)員工的實(shí)際績(jī)效的,最終結(jié)果只能是使績(jī)效考核工作遇到員工更大的低觸.

分析:績(jī)效管理是在管理者與員工之間就目標(biāo)制定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成的共識(shí)的過(guò)程,以及促使員工成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理方法.績(jī)效管理既然是一種管理的方法和手段,那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方,也就是考核者和被考核者,絕不是其他部門(mén)或者其他人.人力資源部作為服務(wù)性的職能部門(mén),在績(jī)效管理中只能起到組織.支持.服務(wù)和指導(dǎo)的作用.而不是績(jī)效管理的主體.我們認(rèn)為作為管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要責(zé)任是對(duì)下屬的績(jī)效及能力的提升負(fù)責(zé).管理者必須通過(guò)績(jī)效管理這一有效的管理工具,引導(dǎo)員工努力實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo).并為這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持和指導(dǎo).要意識(shí)到保證下屬成功是管理者的責(zé)任.問(wèn)題4組織績(jī)效.團(tuán)隊(duì)績(jī)效.個(gè)人績(jī)效之間存在差異.現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,需要不斷面對(duì)外界環(huán)境和組織內(nèi)部的變化,及時(shí)調(diào)整工作方向和工作方式.傳統(tǒng)的.僵化的組織形式往往無(wú)法做到快速煌調(diào)整和變化,于是團(tuán)隊(duì)相對(duì)簡(jiǎn)單靈活的組織形式和快速響應(yīng)的牲使得越來(lái)越多的企業(yè)趨向于組建不同的團(tuán)隊(duì)來(lái)應(yīng)對(duì)各種各樣的變化.但是,隨著團(tuán)隊(duì)的績(jī)效結(jié)果較差的現(xiàn)象.還有的企業(yè)中出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效較好,而綜合在一起時(shí)發(fā)現(xiàn)組織整體的績(jī)效水平是在隆低的.也就是說(shuō)存在著組織績(jī)效與個(gè)體績(jī)效之間的差異和脫節(jié),組織績(jī)效.團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效末能有機(jī)地銜接.

分析:這種司空見(jiàn)慣的現(xiàn)實(shí)實(shí)現(xiàn)上是兩個(gè)原因造成的;一是由于組織.團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的出現(xiàn)脫節(jié)造成的;二是由于組織績(jī)效.團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效三者不同的性質(zhì)決定的.無(wú)論組織.團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人的目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)是來(lái)源于戰(zhàn)略的,三者之間應(yīng)當(dāng)是層層分解和細(xì)化的關(guān)系.個(gè)人績(jī)效是由員工的職業(yè)化行為所決定的,也就是說(shuō),個(gè)人績(jī)效主要考察的是員工達(dá)成目標(biāo)/結(jié)果的方法是否達(dá)到職業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn),是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情;而團(tuán)隊(duì)績(jī)效則主要是由團(tuán)隊(duì)合作的程序所決定和形成的,團(tuán)隊(duì)建設(shè).跨團(tuán)隊(duì)跨職能合作.知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享.學(xué)習(xí)型組織的建立是團(tuán)隊(duì)高績(jī)效的決定因素;而企業(yè)文化和共同愿景則將個(gè)人.團(tuán)隊(duì)與組織和績(jī)效有機(jī)契合.最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo).問(wèn)題5績(jī)效管理理指標(biāo)沒(méi)沒(méi)有重點(diǎn)點(diǎn)在我們進(jìn)進(jìn)行過(guò)咨咨詢(xún)輔導(dǎo)導(dǎo)的企業(yè)業(yè)中,有有不少企企業(yè)的考考核指標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)得得非常復(fù)復(fù)雜,素素質(zhì)指標(biāo)標(biāo).能力力指標(biāo)等等等都包包括在績(jī)績(jī)效考核核的指標(biāo)標(biāo)體系內(nèi)內(nèi).有一一家企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)車(chē)間的的員工給給我們計(jì)計(jì)算了一一下,從從公司的的考核制制度開(kāi)始始.到部部門(mén).車(chē)車(chē)間.再再到班組組.涉及及到一個(gè)個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)線(xiàn)上的操操作工人人的考核核指標(biāo)多多達(dá)60多個(gè),從產(chǎn)量量.消耗耗.考勤勤.請(qǐng)假假.直至至機(jī)臺(tái)衛(wèi)衛(wèi)生.開(kāi)開(kāi)會(huì)培訓(xùn)訓(xùn)等,幾幾乎所有有的活動(dòng)動(dòng)都規(guī)定定了具體體的考核核指標(biāo).員工說(shuō)說(shuō)幾乎沒(méi)沒(méi)有人能能夠把所所有的考考核指標(biāo)標(biāo)和考核核標(biāo)準(zhǔn)弄弄清楚.員工們對(duì)對(duì)于這種種制度非非常反感感,用員員工自己己話(huà)來(lái)說(shuō)說(shuō)是每天天工作都都是“如如履薄冰冰”.員員工每天天想的不不是如何何把工作作做得更更好,如如何提高高本人的的工作績(jī)績(jī)效和工工作技能能.而在在考慮如如何不犯犯規(guī),怎怎么避免免觸到捉捉人的工工作績(jī)效效和工作作技能,而是在在考慮如如何不犯犯規(guī),怎怎樣避免免觸到捉捉罰線(xiàn).在一些些部門(mén)甚甚至出現(xiàn)現(xiàn)了員工工在工作作允許的的情況下下是能少少干一點(diǎn)點(diǎn)就少干干一點(diǎn)的的現(xiàn)象,問(wèn)其原原因,回回答是干干是越多多出錯(cuò)的的機(jī)會(huì)也也越多,被扣罰罰的可能能性也就就越大.與其這這樣,還還不如少少干一點(diǎn)點(diǎn),最起起碼可以以保證不不被扣罰罰.分析:在實(shí)踐踐中,很很多企業(yè)業(yè)都在追追求指標(biāo)標(biāo)體系的的全面和和完整.績(jī)效考考核指標(biāo)標(biāo)包括了了安全指指標(biāo).質(zhì)質(zhì)量指標(biāo)標(biāo).生產(chǎn)產(chǎn)指標(biāo).設(shè)備指指標(biāo).政政工指標(biāo)標(biāo)等等,不同的的專(zhuān)業(yè)管管理線(xiàn)獨(dú)獨(dú)立管理理著一套套指標(biāo),指標(biāo)可可謂是做做到了面面面俱到到.但事事實(shí)上,作為績(jī)績(jī)效管理理,應(yīng)該該抓住關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)將將員工的的行為引引向組織織的目標(biāo)標(biāo)方向.因此,應(yīng)當(dāng)通通過(guò)建立立KPI體系將將績(jī)效管管理與員員工的業(yè)業(yè)績(jī)結(jié)合合在一起起,引導(dǎo)導(dǎo)員工的的行為趨趨向組織織的戰(zhàn)略略目標(biāo).太多和和太復(fù)雜雜的指標(biāo)標(biāo)只能是是增加管管理的難難度和降降低員工工的滿(mǎn)意意度,對(duì)對(duì)員工的的行為是是無(wú)法起起到引導(dǎo)導(dǎo)作用的的.問(wèn)題6一套考核核指標(biāo)無(wú)無(wú)法對(duì)所所有員工工產(chǎn)生牽牽引作用用我們?cè)谝灰恍┢髽I(yè)業(yè)進(jìn)行調(diào)調(diào)研的時(shí)時(shí)候,往往往會(huì)碰碰到一種種奇怪的的現(xiàn)象:有些部部門(mén)的員員工對(duì)公公司的績(jī)績(jī)效考核核制度認(rèn)認(rèn)可程度度非常高高,認(rèn)為為公司的的績(jī)效考考核制度度比較適適合企業(yè)業(yè)的實(shí)際際情況,考核的的信度和和效度也也是比較較高的.而另外外一些部部門(mén)的員員工則對(duì)對(duì)企業(yè)的的考核制制度極為為抵觸,認(rèn)為用用公司規(guī)規(guī)定的制制度根本本就無(wú)法法進(jìn)行考考核.人人力資源源部門(mén)的的人員也也感覺(jué)非非常委屈屈,強(qiáng)調(diào)調(diào)沒(méi)有辦辦法平衡衡各個(gè)部部門(mén)的要要求.我們經(jīng)過(guò)過(guò)深入了了解后發(fā)發(fā)現(xiàn),該該企業(yè)績(jī)績(jī)效考核核制度的的最大的的問(wèn)題是是形式單單一.企企業(yè)多達(dá)達(dá)幾十個(gè)個(gè)職種,上百個(gè)個(gè)崗位,每個(gè)職職種.崗崗位的工工作都不不同,各各有特色色.而人人力資源源部門(mén)在在設(shè)計(jì)考考核制度度和考核核指標(biāo)的的時(shí)候盡盡管也發(fā)發(fā)現(xiàn)了這這些問(wèn)題題,但是是仍然按按照固有有的思路路,苦苦苦練索一一種能夠夠適應(yīng)公公司所有有工作崗崗位的評(píng)評(píng)價(jià)辦法法和指標(biāo)標(biāo)體系.考核指指標(biāo)雖然然經(jīng)過(guò)一一再修改改,仍然然無(wú)法實(shí)實(shí)現(xiàn)讓所所有部門(mén)門(mén)都滿(mǎn)意意,最終終不得不不采取折折中的辦辦法,結(jié)結(jié)果出現(xiàn)現(xiàn)了我們們前面所所說(shuō)的這這種現(xiàn)象象.分析:現(xiàn)在企企業(yè)中隨隨著知識(shí)識(shí)會(huì)含量量的增加加,工作作的個(gè)性性化越來(lái)來(lái)越明顯顯,不同同勞動(dòng)的的特點(diǎn),績(jī)效結(jié)結(jié)果的表表達(dá)方式式也必然然是不同同的.如如果企業(yè)業(yè)仍是抱抱著平均均統(tǒng)一的的思想來(lái)來(lái)處理人人力資源源工作肯肯定是行行不通的的.企業(yè)業(yè)的人力力資源部部門(mén)必須須樹(shù)立市市場(chǎng)意識(shí)識(shí)和客戶(hù)戶(hù)意識(shí),必須能能夠?yàn)槠笃髽I(yè)內(nèi)不不同工作作性質(zhì)的的員工提提供不同同的人力力資源產(chǎn)產(chǎn)品,包包括考核核指標(biāo).只有這這樣,才才能真正正適應(yīng)企企業(yè)內(nèi)所所有部門(mén)門(mén).員工工的要求求.才能能真正的的滿(mǎn)足企企業(yè)人力力資本增增值的要要求.問(wèn)題7如何避免員工工追求短期績(jī)績(jī)效,忽視長(zhǎng)長(zhǎng)期績(jī)效有很多企業(yè)在在進(jìn)行績(jī)效考考核時(shí)完全是是以結(jié)果論英英雄的,考核核指標(biāo)主要是是財(cái)務(wù)指標(biāo).主管人員關(guān)關(guān)注的也是財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完完成情況,員員工的薪酬待待遇等都是與與財(cái)務(wù)指標(biāo)的的過(guò)程中的行行為是否符合合企業(yè)的規(guī)范范要求,以及及這些行為給給企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)什么么后果是沒(méi)有有人關(guān)心的.例如,我們們?cè)?jīng)提供過(guò)過(guò)服務(wù)的一家家企業(yè),他們們對(duì)銷(xiāo)售人員員的考核非常常簡(jiǎn)單,就是是以完成的銷(xiāo)銷(xiāo)售量,按每每單位計(jì)獎(jiǎng)的的.員工為了了完成企業(yè)的的銷(xiāo)售指標(biāo)采采取了各種各各樣的做法,但基本都是是短期行為,幾乎很少有有人考慮長(zhǎng)期期的市場(chǎng)培育育,給企業(yè)的的后續(xù)發(fā)展帶帶來(lái)了很多問(wèn)問(wèn)題.像美國(guó)國(guó)的安然公司司也是由于過(guò)過(guò)于追求業(yè)績(jī)績(jī)而忽視了企企業(yè)的安全,最終導(dǎo)致了了安然的破產(chǎn)產(chǎn).分析:傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)只能反反映企業(yè)的短短期績(jī)效,不不能反映長(zhǎng)期期績(jī)效;只能能反映最終結(jié)結(jié)果,不能反反映關(guān)鍵過(guò)程程;只從財(cái)務(wù)務(wù)角度度量績(jī)績(jī)效,而沒(méi)有有從客戶(hù)角度度度量績(jī)效;不能明確地地將企業(yè)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部部過(guò)程和活動(dòng)動(dòng).采用單一一的財(cái)力指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià),過(guò)于強(qiáng)強(qiáng)調(diào)股東的價(jià)價(jià)值取向,偏偏重短期利益益,勢(shì)必會(huì)引引發(fā)公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理者和員員工的行為短短期化.因此此,必須在企企業(yè)內(nèi)按照平平衡記分卡的的原則建立起起包括財(cái)務(wù)指指標(biāo).客戶(hù)指指標(biāo).內(nèi)部運(yùn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和員員工發(fā)展指標(biāo)標(biāo)在內(nèi)的綜合合績(jī)效指標(biāo)體體系.通過(guò)四四個(gè)方面指標(biāo)標(biāo)之間相互的的因果關(guān)系實(shí)實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核核一績(jī)效改進(jìn)進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施一戰(zhàn)略修修正的目標(biāo),從而將企業(yè)業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效效和短期績(jī)效效協(xié)調(diào)在一起起.問(wèn)題8績(jī)效管理成為為獎(jiǎng)鑫分配的的手段有一次當(dāng)我們們進(jìn)入一家國(guó)國(guó)內(nèi)大型企業(yè)業(yè)進(jìn)行咨詢(xún)研研究時(shí),在前前期的訪(fǎng)談中中幾乎所有的的被訪(fǎng)談人,包括管理者者和基層員工工,都提到公公司的考核是是非常嚴(yán)格的的.而我們提提出查閱公司司的績(jī)效管理理制度時(shí),整整個(gè)企業(yè)居沒(méi)沒(méi)有一套完整整的績(jī)效管理理制度.人力力資源部門(mén)提提供給我們的的僅僅是獎(jiǎng)金金分配制度,制度中非常常明確地規(guī)定定了第一項(xiàng)工工作的獎(jiǎng)勵(lì)或或扣罰的金額額或尺度,各各下屬部門(mén)也也都相應(yīng)制定定了更為精細(xì)細(xì)的獎(jiǎng)勵(lì)或扣扣罰規(guī)定.每每個(gè)月末,員員工也沒(méi)有考考核表格,而而是由各單單位的統(tǒng)計(jì)人人員將所有相相關(guān)員工的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰金金額進(jìn)行匯總總,然后根據(jù)據(jù)員工每固定定的獎(jiǎng)金基數(shù)數(shù)算出員工當(dāng)當(dāng)月的獎(jiǎng)金數(shù)數(shù).員工只有有在拿到獎(jiǎng)金金以后,根據(jù)據(jù)獎(jiǎng)金額的變變化判斷領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對(duì)自己本月月工作的評(píng)價(jià)價(jià).當(dāng)員工本本月沒(méi)有被獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰罰時(shí),員工根根本無(wú)法判斷斷自己的績(jī)效效究竟如何,在企業(yè)中處處于什么位置置,應(yīng)該在哪哪些問(wèn)題上注注意改進(jìn).分析:在很多企業(yè)業(yè)中都會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)這樣的問(wèn)題題.績(jī)效考核核的結(jié)果必須須和激勵(lì)相結(jié)結(jié)合才能發(fā)揮揮出它對(duì)員工工的牽引作用用,這一點(diǎn)是是毋庸置疑的的.但是績(jī)效效管理作為人人力資源管理理系統(tǒng)中的關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié),絕絕不是獎(jiǎng)鑫的的細(xì)分手段.績(jī)效管理的的核心目的究究竟是什么?我們通常將將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)過(guò)程分為價(jià)價(jià)值創(chuàng)造.價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)價(jià)值分配三個(gè)個(gè)階段,績(jī)效效管理的主要要目的是引導(dǎo)導(dǎo)員工提升績(jī)績(jī)效水平,增增加創(chuàng)造的價(jià)價(jià)值.同時(shí)通通過(guò)績(jī)效考核核對(duì)于員工的的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)和區(qū)分,并進(jìn)行價(jià)值值的分配.而而這種分配則則包括了物質(zhì)質(zhì)激勵(lì).培訓(xùn)訓(xùn).晉升等等等,績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于于物質(zhì)激勵(lì),僅僅是績(jī)效效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)應(yīng)用的一個(gè)方方面,并不是是績(jī)效管理的的手段和全部部.問(wèn)題9忽視員工的參參與在許多企業(yè)中中員工對(duì)績(jī)效效管理制度最最大的意見(jiàn)就就是不了解,許多員工反反映不知道公公司的考核是是怎么進(jìn)行的的;考核指標(biāo)標(biāo)是如何得出出的;考核結(jié)結(jié)果是什么;考核結(jié)果究究竟有什么用用處等,至于于自己在工作作中存在哪些些問(wèn)題,而這這些問(wèn)題又是是由什么原因因造成的,應(yīng)應(yīng)該如何改進(jìn)進(jìn)等等就更無(wú)無(wú)從得知了.管理者也認(rèn)為為考核是比較較敏感的.因因?yàn)榭己耸菍?duì)對(duì)一個(gè)員工的的工作表現(xiàn)進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià),如如果企業(yè)有強(qiáng)強(qiáng)制比例劃分分.末位淘汰汰的話(huà),那就就更麻煩了,因?yàn)閯?shì)必有有人會(huì)出現(xiàn)不不合格的績(jī)效效評(píng)價(jià)結(jié)果.如果將這些些評(píng)價(jià)辦法.評(píng)價(jià)過(guò)程都都公開(kāi)的話(huà),那么就有可可能導(dǎo)致管理理者和被管理理者之間直接接的矛盾沖突突,不利于工工作的開(kāi)展.而不公開(kāi)的的評(píng)價(jià)方式和和評(píng)價(jià)結(jié)果只只掌握在少數(shù)數(shù)管理者手中中,如何運(yùn)用用也是由這些些管理者決定定的.管理者者這種認(rèn)識(shí)導(dǎo)導(dǎo)致了績(jī)效管管理無(wú)法切實(shí)實(shí)的推行下去去,使得績(jī)效效管理對(duì)于員員工的引導(dǎo)作作用不能有效效地發(fā)揮出來(lái)來(lái),績(jī)效管理理僅僅停留在在了紙上,最最終成為了一一項(xiàng)額外的工工作.分析:績(jī)效管理的的關(guān)鍵作用就就是員工績(jī)效效的不斷提升升和技能的不不斷提高.作作為績(jī)效管理理的主體之一一,我們強(qiáng)調(diào)調(diào)員工在績(jī)效效計(jì)劃.績(jī)效效輔導(dǎo)以及績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)和反反饋的全程參參與;強(qiáng)調(diào)績(jī)績(jī)效管理是一一種管理方法法,是指導(dǎo)員員工和主管通通過(guò)承諾,共共同提升績(jī)效效的管理工具具.管理者必必須對(duì)員工的的發(fā)展和提高高真正承擔(dān)起起責(zé)任,積極極引導(dǎo)員工參參與到管理活活動(dòng)中,而員員工的這種參參與要通過(guò)績(jī)績(jī)效管理活動(dòng)動(dòng)體現(xiàn)出來(lái).問(wèn)題10績(jī)效管理體系系介紹＊績(jī)效管理體系系與企業(yè)價(jià)值值鏈的關(guān)系＊以績(jī)效為核核心的核價(jià)值值系統(tǒng)的五大大體系＊績(jī)效管理體體系的作用和和定位第2章為什么在許多多企業(yè)中考核核成了管理者者期末不得不不做的作業(yè),而不能發(fā)揮揮出績(jī)效考核核的管理作用用?為什么在企業(yè)業(yè)中考核的始始終起不到對(duì)對(duì)員工的引導(dǎo)導(dǎo)作用?諸如此類(lèi)問(wèn)題題始終困擾著著企業(yè)的管理理人員和人力力資源工作者者.要想回答答和解決這些些問(wèn)題,使績(jī)績(jī)現(xiàn)效和管理理真正成為管管理者手中有有效的管理工工具,而不僅僅僅是年終的的時(shí)候不得不不去做的文字字游戲,我們們就必須對(duì)于于績(jī)效管理體體系有一個(gè)全全面的認(rèn)識(shí).1績(jī)績(jī)效管理體系系與企業(yè)價(jià)值值鏈的關(guān)系在當(dāng)今崇尚知知識(shí)與人才的的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代,獲得客客戶(hù)的滿(mǎn)意與與忠誠(chéng)已經(jīng)成成為企業(yè)獲得得可持續(xù)發(fā)展展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)(見(jiàn)圖2-1).企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化為以客客戶(hù)和市場(chǎng)為為依據(jù)的具體體目標(biāo),進(jìn)而而成為組織未未來(lái)績(jī)效的來(lái)來(lái)源與動(dòng)因.經(jīng)營(yíng)客戶(hù)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展顧客滿(mǎn)意顧客忠誠(chéng)為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來(lái)利益益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展圖2-1企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)價(jià)值鏈企業(yè)人力資源源產(chǎn)品服務(wù)提供供員工需求滿(mǎn)足足個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)現(xiàn)員工滿(mǎn)意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)經(jīng)營(yíng)人才企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值值鏈要研究企業(yè)的的績(jī)效管理,首先應(yīng)從企企業(yè)的整體的的價(jià)值鏈角度度來(lái)思考.企企業(yè)的價(jià)值鏈鏈管理是人力力資源管理的的一個(gè)核心,它包含三個(gè)個(gè)最基本的部部分;價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造.價(jià)值證證評(píng)價(jià)和價(jià)值值分配(見(jiàn)圖圖2-2).價(jià)值創(chuàng)造是是研究企業(yè)價(jià)價(jià)值的來(lái)源,要解決的是是誰(shuí)創(chuàng)造了企企業(yè)價(jià)值的問(wèn)問(wèn)題.關(guān)于這這一點(diǎn),在不不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展時(shí)期有著著不同的認(rèn)識(shí)識(shí).在農(nóng)業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)期認(rèn)為為土地和勞動(dòng)動(dòng)創(chuàng)造了企業(yè)業(yè)價(jià)值.而到到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代,則認(rèn)認(rèn)為企業(yè)家才才能.知識(shí).資本和勞動(dòng)動(dòng)共同創(chuàng)造了了企業(yè)的價(jià)值值.企業(yè)的價(jià)價(jià)值創(chuàng)造出來(lái)來(lái)以后,如何何在眾多的價(jià)價(jià)值創(chuàng)造要素素之間進(jìn)行價(jià)價(jià)值的客觀(guān)分分配成為關(guān)鍵鍵問(wèn)題.一套套完善的價(jià)值值分配體系包包括多種分配配形式.分配配結(jié)構(gòu)等.但但這些都必須須是建立在評(píng)評(píng)價(jià)準(zhǔn)確的基基礎(chǔ)上.要客客觀(guān)地分配價(jià)價(jià)值,必須對(duì)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造者者的貢獻(xiàn)度進(jìn)進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)評(píng)價(jià).從現(xiàn)代代人力資源管管理的角度來(lái)來(lái)說(shuō),說(shuō)是要要建立一個(gè)按按照業(yè)績(jī).能能力分配企業(yè)業(yè)的機(jī)制,因因此必須建立立一個(gè)科學(xué)的的評(píng)價(jià)系統(tǒng).圖2-1價(jià)價(jià)值鏈管管理價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造價(jià)值的要素定位＊誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值,價(jià)值創(chuàng)造理念的整合*知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素*依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序評(píng)價(jià)機(jī)制與工具*以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)體系*以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系*以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI為核心的績(jī)效改進(jìn)體系*以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績(jī)效管理循環(huán)體系分配機(jī)制與形式*多種價(jià)值分配形式;機(jī)會(huì).職權(quán).工資.股權(quán).學(xué)習(xí)等.*分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)*分享報(bào)酬體系的建立,兩金工程(金手銬與金飯碗)*報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異*富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平確定*核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì)利益分享(價(jià)值實(shí)現(xiàn)與與價(jià)值增值)(創(chuàng)造力：激激勵(lì))2以績(jī)效效為核心的價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)統(tǒng)的五大體系系對(duì)企業(yè)來(lái)講,必須建立一一套客觀(guān).公公正的績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)系統(tǒng),這這種績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)系統(tǒng)必須是是以企業(yè)績(jī)效效文化為核心心的,必須是是能夠與整個(gè)個(gè)人力資源管管理系統(tǒng)相契契合的,并且且同整個(gè)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該該是結(jié)合在一一起的.我們們認(rèn)為完善的的績(jī)效評(píng)價(jià)系系統(tǒng)是由以素素質(zhì)模型為核核心的潛能評(píng)評(píng)價(jià)體系.以以任職資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為核心的的職業(yè)化行為為評(píng)價(jià)體系.以戰(zhàn)略為導(dǎo)導(dǎo)向的KPI為核心的績(jī)績(jī)效考核體系系.以經(jīng)營(yíng)栓栓討及中期述述職報(bào)告為核核心的績(jī)效改改進(jìn)體系.以以提高管理理者人力資源源管理責(zé)任為為中心的績(jī)效效管理循環(huán)體體系五大體系系構(gòu)成的(見(jiàn)見(jiàn)圖2-3)圖2-3以以績(jī)效為核心心的價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)系統(tǒng)這五個(gè)體系并并不是孤立運(yùn)運(yùn)行的,而是是互相交錯(cuò),協(xié)同發(fā)揮作作用.企業(yè)能能否產(chǎn)生好的的業(yè)績(jī),其決決定因素是人人的問(wèn)題.企企業(yè)中不同的的崗位,對(duì)人人提出的要求求不同.對(duì)一一個(gè)人的要求求就在于解決決崗位適應(yīng)性性的問(wèn)題,企企業(yè)必須首先先研究具備什什么樣個(gè)性.什么樣潛能能的人,在某某個(gè)特定的崗崗位上工作更更容易產(chǎn)生高高的績(jī)效,這這就是以素質(zhì)質(zhì)模型為核心心的潛能評(píng)價(jià)價(jià)體系的研究究對(duì)象.潛能評(píng)價(jià)體系系績(jī)效管理循環(huán)環(huán)體系績(jī)效改進(jìn)體系系績(jī)效考核體系系職業(yè)化行為評(píng)評(píng)價(jià)體系績(jī)效文化通過(guò)潛能評(píng)價(jià)價(jià)體系解決了了合適的人到到合適的崗位位問(wèn)題后，還還必須面對(duì)的的一個(gè)問(wèn)題是是，這些具有有企業(yè)需要的的核心專(zhuān)長(zhǎng)的的員工到了特特定的崗位之之后，如何使使員I知道自自己所從事的的某項(xiàng)工作的的職業(yè)化特征征是什么，這這就需要建立立一種能產(chǎn)生生高績(jī)效的企企業(yè)行為規(guī)范范及標(biāo)準(zhǔn)，也也就是建立一一套任職資格格標(biāo)準(zhǔn)體系，，通過(guò)該體系系規(guī)范員工的的行為，當(dāng)員員工按照企業(yè)業(yè)所制定的這這種標(biāo)準(zhǔn)去做做，就能夠產(chǎn)產(chǎn)生高績(jī)效。。對(duì)員工是否否按照這些規(guī)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)去工工作進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)就是以任職職資格為核心心的職業(yè)化行行為評(píng)價(jià)體系系。"KPI為核核心的績(jī)效考考核體系，必必須是在職業(yè)業(yè)化評(píng)價(jià)體系系的基礎(chǔ)上才才能真正發(fā)揮揮作用。任職職資格制度將將企業(yè)的員工工進(jìn)行了分層層分類(lèi)，那么么對(duì)于不同層層類(lèi)的員工就就應(yīng)有不同的的要求，KPI不僅要成成為企業(yè)員工工行為的約束束機(jī)制，同時(shí)時(shí)也要發(fā)揮戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用用。企業(yè)制定定了戰(zhàn)略之后后，戰(zhàn)略靠什什么來(lái)實(shí)現(xiàn)，，必須有一套套牽引機(jī)制和和約束機(jī)制，，必須使員工工都朝著這個(gè)個(gè)戰(zhàn)略去努力力，這就需要要一套指標(biāo)來(lái)來(lái)引導(dǎo)員工，，這套指標(biāo)就就是KPI體體系。KPI體系的兩個(gè)個(gè)作用是：一一要成為員工工的約束機(jī)制制；第二就是是發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向的牽引作作用。KPI設(shè)計(jì)出出來(lái)了，但是是市場(chǎng)是不斷斷變化的，企企業(yè)也是不斷斷變化的，在在這種變化的的條件下，究究竟KPI推推進(jìn)得如何，，在這個(gè)過(guò)程程中會(huì)發(fā)生一一些什么樣的的變動(dòng)，如何何促進(jìn)各個(gè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理者去去關(guān)心這些KPI呢?為為此我們?cè)O(shè)計(jì)計(jì)了第四個(gè)系系統(tǒng)，就是以以經(jīng)營(yíng)檢討和和中期述職報(bào)報(bào)告為核心的的績(jī)效改進(jìn)體體系。經(jīng)營(yíng)檢檢討和中期述述職是一個(gè)共共享學(xué)習(xí)和持持續(xù)進(jìn)行績(jī)效效改進(jìn)的過(guò)程程。KPI完完成的過(guò)程是是要進(jìn)行指標(biāo)標(biāo)分解的，定定期的述職要要求管理者和和經(jīng)營(yíng)者對(duì)推推進(jìn)過(guò)程中指指標(biāo)完成的情情況、遇到的的主要問(wèn)題、、取得的主要要經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行行分析。通過(guò)過(guò)績(jī)效分析找找出問(wèn)題，找找出改善績(jī)效效問(wèn)題的行動(dòng)動(dòng)和措施。同同時(shí)這種述職職也是進(jìn)行能能力提升和潛潛能發(fā)掘以及及需求資源支支持的過(guò)程。。第五套體系是是要建立一個(gè)個(gè)以提高管理理者人力資源源管理責(zé)任為為中心的績(jī)效效管理循環(huán)體體系。人力資資源規(guī)劃是企企業(yè)的戰(zhàn)略性性工作，人力力資源管理不不僅是人力資資源部門(mén)的事事情，而是全全體管理者的的責(zé)任。那么么管理者如何何去履行人力力資源管理的的責(zé)任呢?如如何來(lái)履行這這種輔導(dǎo)員工工、教育員工工、提升員工工的責(zé)任呢?要靠制3績(jī)效管管理體系的整整個(gè)人力資源源管理系統(tǒng)中中的作用和定定位基于能力的人人力資湖泊管管理系統(tǒng)是由由任職資格體體系，績(jī)效管管理體系．潛潛能評(píng)價(jià)開(kāi)發(fā)發(fā)體系．薪酬酬管理體系，，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體體系和人力資資源規(guī)劃六個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)板塊構(gòu)構(gòu)成（見(jiàn)圖2－4）。以KPI為為核心的績(jī)效管理體系系基于戰(zhàn)略的的人力資源規(guī)劃劃基于市場(chǎng)．．業(yè)績(jī)能力的薪酬管管理體系基于崗位適適應(yīng)的潛能評(píng)評(píng)價(jià)開(kāi)發(fā)體系培訓(xùn)開(kāi)發(fā)職職業(yè)生涯規(guī)劃劃與設(shè)計(jì)分層分類(lèi)的的任職資格體系系圖2－4人人力資源管管理六大業(yè)業(yè)務(wù)板塊這六大業(yè)務(wù)務(wù)板塊之間間不是簡(jiǎn)單單的線(xiàn)形關(guān)關(guān)系，在整整個(gè)管理過(guò)過(guò)程中它們們是互相交交錯(cuò)，相第第作用，相相互協(xié)同的的關(guān)系。六六大支持系系統(tǒng)的協(xié)同同運(yùn)作如圖圖2－5所所示。任職資格體體系＊?jiǎng)澐致氼?lèi)類(lèi)．職種．．職級(jí)＊確立各類(lèi)類(lèi)各級(jí)任職職（晉升）標(biāo)準(zhǔn)＊建立在任任職資格基基礎(chǔ)上的職位說(shuō)明明書(shū)人力資源規(guī)規(guī)劃（年度度計(jì)劃）＊分析未來(lái)來(lái)人力資源源供需關(guān)系（數(shù)量量．結(jié)構(gòu)．．素質(zhì)）＊確定人力力資源補(bǔ)充充．調(diào)整．素質(zhì)提升升方案潛能評(píng)價(jià)開(kāi)開(kāi)發(fā)體系＊確定業(yè)績(jī)績(jī)與員工素素質(zhì)匹關(guān)系，建建立素質(zhì)模模型。＊提出戰(zhàn)略略性改善路路徑確定職位標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)提供招聘依依據(jù)依據(jù)需求外部補(bǔ)充依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整確定職業(yè)發(fā)發(fā)展提供跑道，，等級(jí)和晉晉升辦法招聘管理異動(dòng)管理考核管理薪酬管理培訓(xùn)管理晉升管理確定培訓(xùn)原原則提供培訓(xùn)依依據(jù)確定培訓(xùn)原原則和方式方法法外部競(jìng)爭(zhēng)性性?xún)?nèi)部公平性性基于KPI的業(yè)績(jī)測(cè)測(cè)評(píng)素質(zhì)能力測(cè)測(cè)評(píng)人力資本增增值職業(yè)發(fā)展能能力提升做好工工作選擇確保培育使用培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體體系：＊依據(jù)人人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)培培訓(xùn)體系＊結(jié)合職業(yè)業(yè)發(fā)展制定定員工培訓(xùn)計(jì)劃薪酬管理體體系＊制定價(jià)值值分配基本本原則和工資政策＊確定價(jià)值值等級(jí)，工工資結(jié)構(gòu)和支付方式式績(jī)效管理體體系＊確定各中中心．各部部門(mén)KPI＊制定考核核制度（方方式．方法及應(yīng)用用）圖2－5六六大業(yè)業(yè)務(wù)板塊動(dòng)動(dòng)作圖在整個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)中，任職職資格體系系是基礎(chǔ)，，根據(jù)任職職牡丹,業(yè)業(yè)內(nèi)的的所有工作作崗位被劃劃入不同的的職類(lèi)職種種范圍，不不同的職種種有不同的的發(fā)路徑。。任職資格格制度使得得所有的員員工都有了了多條的職職業(yè)發(fā)展跑跑道（見(jiàn)圖圖2－6）），避免了了千軍萬(wàn)馬馬爭(zhēng)過(guò)管理理獨(dú)木橋的的現(xiàn)象。同同時(shí)，不同同的任職資資格對(duì)應(yīng)著著不同的薪薪酬區(qū)間和和發(fā)空間。。任職資格體系領(lǐng)導(dǎo)者高級(jí)專(zhuān)家管理者專(zhuān)家監(jiān)督者業(yè)務(wù)骨干基層業(yè)務(wù)主主體初做者圖2－6任任職資格體體系績(jī)效管理體體系在整個(gè)個(gè)系統(tǒng)中承承擔(dān)了中樞樞和關(guān)鍵的的作用，如如圖2－7所示。戰(zhàn)戰(zhàn)略決定著著企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)，，業(yè)務(wù)流程程以及人力力資源的規(guī)規(guī)劃配置，，作為基礎(chǔ)礎(chǔ)環(huán)節(jié)的潛潛能評(píng)價(jià)體體系和任職職資格體系系則在規(guī)劃劃和配置的的基礎(chǔ)上對(duì)對(duì)員工的發(fā)發(fā)通道和職職業(yè)生涯進(jìn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。。具體地講講，潛能評(píng)評(píng)價(jià)體系更更關(guān)注的是是員工是否否適合做某某一職種的的工作，發(fā)發(fā)展的潛力力如何。而而任職資格格體系則關(guān)關(guān)注的是員員工能不能能，是不是是勝任，是是否具備具具體某一職職位所需的的的技能，，知識(shí)，經(jīng)經(jīng)驗(yàn)等。任任職資格體體系對(duì)于確確定職位的的任職者提提出了行為為標(biāo)準(zhǔn)和能能力標(biāo)準(zhǔn)，，從能力和和行為兩方方面對(duì)職閏閏任職者進(jìn)進(jìn)行要求。。其中行為為標(biāo)準(zhǔn)是從從流程的角角度對(duì)任職職者的關(guān)鍵鍵行為進(jìn)行行規(guī)范，從從而產(chǎn)生了了員工的績(jī)績(jī)效行為依依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，績(jī)效管管理制度據(jù)據(jù)此對(duì)員工工的價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，，判斷其是是否符合所所任資格的的要求，或或者對(duì)其績(jī)績(jī)效進(jìn)行整整體的評(píng)從從。激勵(lì)制制度則依據(jù)據(jù)評(píng)從果果對(duì)創(chuàng)造造的價(jià)值進(jìn)進(jìn)行分配，，根據(jù)與任任職資格的的符合程序序?qū)T工進(jìn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，，并產(chǎn)生培培訓(xùn)需求，，引導(dǎo)員工工的能力得得以不斷提提升。但是，在企企業(yè)現(xiàn)實(shí)慶慶用中，績(jī)績(jī)效管理體體系的定位位往往存在在問(wèn)題。在在大多數(shù)企企業(yè)，尤其其是一些國(guó)國(guó)有企業(yè)中中，績(jī)效考考核非常明明確，只是是為了分配配而進(jìn)行。?？己酥贫榷壬踔恋韧讵?jiǎng)金分分配制度，，制度上非非常明確地地規(guī)定了某某項(xiàng)工作未未完成扣多多少錢(qián)等懲懲罰性措施施，使員工工的注意力力都集中在在如何避免免犯“規(guī)““被罰，而而不是如何何努力提高高工作績(jī)效效上，更嚴(yán)嚴(yán)重的是在在某些企業(yè)業(yè)甚至出現(xiàn)現(xiàn)員工盡可可能少做事事的現(xiàn)象，，因?yàn)樽龅玫枚喾浮耙?guī)規(guī)“的幾率率就大，也也就意味著著被罰的幾幾率大?？?jī)效管理制制度作整個(gè)個(gè)人力資源源管理系統(tǒng)統(tǒng)的中樞和和關(guān)鍵，要要想發(fā)揮出出其應(yīng)有的的作用，就就必須重新新定位，當(dāng)當(dāng)績(jī)效管理理制度定位位為分配制制度時(shí)，必必然出現(xiàn)上上述情形，，也就更談?wù)劜簧蠈?duì)員員工能力提提高的引導(dǎo)導(dǎo)了，所以以，績(jī)效管管理制度首首先應(yīng)同分分配制度相相分離，建建立以任職職資格為基基礎(chǔ)，變單單項(xiàng)獎(jiǎng)為為基于KPI的全全面績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)體系，，再通守薪薪酬制度，，崗位輪換換制度，培培訓(xùn)教育制制度，資格格晉升制度度等體同對(duì)對(duì)員工的激激勵(lì)。變負(fù)負(fù)向激勵(lì)為為正向引導(dǎo)導(dǎo)，不斷是是升員工的的能力和工工作績(jī)效水水平。以KPI為核心的績(jī)效管理體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃基于市場(chǎng)．業(yè)績(jī)能力的薪酬管理體系基于崗位適應(yīng)的潛能評(píng)價(jià)開(kāi)發(fā)體系培訓(xùn)開(kāi)發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計(jì)分層分類(lèi)的任職資格體系圖2－7績(jī)績(jī)效管理體體系的戰(zhàn)略略定位戰(zhàn)略組織機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置職類(lèi)職種劃劃分績(jī)效管理體體系潛能評(píng)價(jià)體體系任職資格體體系薪酬管理體體系培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體體系激勵(lì)環(huán)節(jié)基于績(jī)效改改進(jìn)的培訓(xùn)需求求發(fā)入薪酬的的依據(jù)產(chǎn)生績(jī)效的的行為依據(jù)產(chǎn)生績(jī)效的的潛質(zhì)依據(jù)依據(jù)素質(zhì)確定課程依據(jù)資格等等級(jí)確定薪酬中樞和關(guān)鍵鍵基礎(chǔ)環(huán)節(jié)基礎(chǔ)礎(chǔ)4績(jī)效效管理的核核心思想在在于不斷提提升組織和和員工績(jī)效效績(jī)效管理的的第一要求求就是不斷斷提升組織織和員工的的績(jī)效。完完整的績(jī)產(chǎn)產(chǎn)管理由績(jī)績(jī)效計(jì)劃，，績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)，績(jī)效診診斷，績(jī)效效評(píng)價(jià)，績(jī)績(jī)效反饋幾幾部分構(gòu)成成，并成一一個(gè)閉循環(huán)環(huán)過(guò)程（見(jiàn)見(jiàn)圖2－8）。從組組織層面來(lái)來(lái)說(shuō)，表現(xiàn)現(xiàn)為績(jī)效管管理循環(huán)，，即通過(guò)計(jì)計(jì)劃．實(shí)施施．輔導(dǎo)．．檢查，報(bào)報(bào)酬來(lái)引導(dǎo)導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織績(jī)效效目標(biāo)和提提升組織績(jī)績(jī)效水平；；從個(gè)人層層面來(lái)講，，表現(xiàn)為不不斷提升的的績(jī)效改進(jìn)進(jìn)循環(huán)，通通過(guò)員和主主管的共同同參與，通通守績(jī)效輔輔導(dǎo)，檢查查等幾個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)員員工技能的的不斷提高高和績(jī)效的的不斷提升升。輔導(dǎo)輔導(dǎo)計(jì)劃實(shí)施報(bào)酬改進(jìn)檢查績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效改進(jìn)循循環(huán)績(jī)效管理循循環(huán)計(jì)劃報(bào)酬檢查輔導(dǎo)實(shí)施目標(biāo)輔導(dǎo)圖2－8績(jī)績(jī)效管理循循環(huán)5績(jī)效效管理是一一個(gè)持續(xù)溝溝通的過(guò)程程績(jī)效管理是是管理者和和員工雙方方就目標(biāo)及及如何達(dá)到到目標(biāo)而達(dá)達(dá)成共識(shí)，，并協(xié)助員員工成功的的達(dá)到目標(biāo)標(biāo)的管理方方法?？?jī)效效管理不是是簡(jiǎn)單的任任務(wù)管理，，也絕不能能將績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)等同于于績(jī)效管理理?？?jī)效評(píng)評(píng)價(jià)僅僅是是績(jī)效管理理中的一個(gè)個(gè)部分，它它特別強(qiáng)調(diào)調(diào)溝通，輔輔導(dǎo)及員工工能力的提提高，而且且溝通應(yīng)該該是貫穿始始終的，在在不同的階階段溝通的的重點(diǎn)也有有所區(qū)別（（見(jiàn)表2－－1）。表2－1全全過(guò)程的溝溝通計(jì)劃員工主管輔導(dǎo)員工主管檢查員工主管報(bào)酬員工主管反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導(dǎo)反饋說(shuō)明反饋糾偏反饋改進(jìn)反饋鼓勵(lì)在計(jì)劃階段段，主管與與員工經(jīng)過(guò)過(guò)溝通就目目標(biāo)和計(jì)劃劃達(dá)成一致致，并確定定績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。。在輔導(dǎo)階階段，員工工就完成績(jī)績(jī)效目標(biāo)過(guò)過(guò)程中遇到到的問(wèn)題和和障礙向主主管求助，，作為主管管有義務(wù)對(duì)對(duì)員遇到的的問(wèn)題提供供技能上的的指導(dǎo)或協(xié)協(xié)助員工解解決外部資資資源等障障礙。同時(shí)時(shí)，在這一一階段員工工還應(yīng)根據(jù)據(jù)條件的變變化，經(jīng)過(guò)過(guò)與主管溝溝通達(dá)成一一致后，提提出計(jì)劃變變更，并確確定新的評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。。檢查階段段，實(shí)際上上是主管收收集評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)據(jù)和及時(shí)糾糾偏的過(guò)程程，員工有有責(zé)任向主主管匯報(bào)工工作的進(jìn)展展，主管則則應(yīng)對(duì)員工工在完成目目標(biāo)過(guò)程中中出現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題進(jìn)行及及時(shí)糾偏，，避免問(wèn)題題的累積和和擴(kuò)大。在在報(bào)酬階段段，主管首首先應(yīng)當(dāng)明明確員工有有權(quán)利得到到關(guān)于自己己工作的正正確評(píng)價(jià)。。這種評(píng)價(jià)價(jià)對(duì)于員工工來(lái)說(shuō)就是是一種報(bào)酬酬。而主管管在向員工工反饋時(shí)，，應(yīng)將這種種溝通視為為雙方共同同解決問(wèn)題題的一個(gè)機(jī)機(jī)會(huì)，通過(guò)過(guò)溝通員工工應(yīng)找出工工作中的不不足，并明明確下一階階段的努力力方向（見(jiàn)見(jiàn)圖2－9）。戰(zhàn)略確認(rèn)計(jì)劃形成標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時(shí)糾偏評(píng)價(jià)報(bào)酬改時(shí)方向管理者員工工溝通反饋管理者員工工溝通反饋管理者員工工溝通反饋對(duì)于主管來(lái)來(lái)說(shuō)：＊通過(guò)溝通通幫助下屬屬提升能力力；＊及時(shí)有效效的溝通有有助于主管管全面了解解被考核員員工的工作作情況，掌掌握工作進(jìn)進(jìn)展信息，，并有針對(duì)對(duì)性地提供供相應(yīng)的輔輔導(dǎo)及資源源；＊及時(shí)有效效的溝通有有助于主管管客觀(guān)公正正地評(píng)價(jià)下下屬的工作作績(jī)效；＊有效的溝溝通有助于于提高考一一核工作的的有效性，，提高員工工對(duì)績(jī)效考考核及與績(jī)績(jī)效考核密密切相關(guān)的的激勵(lì)機(jī)制制的滿(mǎn)意度度。對(duì)于員工來(lái)來(lái)說(shuō)：＊及時(shí)有效效的溝通有有助于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己上一一階段工作作中的不足足績(jī)效改進(jìn)進(jìn)點(diǎn)；＊以有效溝溝通為基礎(chǔ)礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效效考評(píng)是雙雙方共同解解決問(wèn)題的的工參與工工作管理的的一種形式式；＊通過(guò)及時(shí)時(shí)有效的溝溝通讓員工工對(duì)自己的的工作績(jī)效效得到及時(shí)時(shí)績(jī)效反饋饋，是下一一步績(jī)效改改進(jìn)的工作作起點(diǎn)。6一套套完善的績(jī)績(jī)效管理機(jī)機(jī)制應(yīng)當(dāng)是是能夠針對(duì)對(duì)不同對(duì)象象采取個(gè)性性化的績(jī)效效管理方式式企業(yè)對(duì)員工工的管理方方式是由對(duì)對(duì)于員工的的認(rèn)識(shí)決定定的。在傳傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體體制下，企企業(yè)對(duì)所有有的員工采采取的都是是同樣的評(píng)評(píng)價(jià)辦法，，依據(jù)的是是按勞動(dòng)付付出進(jìn)行分分配的思想想。進(jìn)入知知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代后，隨隨著工作中中知識(shí)含量量的提高和和知識(shí)型勞勞動(dòng)者的增增加，工作作形式也逐逐漸趨向多多樣化。知知識(shí)性勞動(dòng)動(dòng)的特殊工工作方式、、知識(shí)型員員工的工作作過(guò)程難以以直接監(jiān)控控、知識(shí)勞勞動(dòng)成果難難以衡量等等特征都使使得價(jià)值評(píng)評(píng)價(jià)體系的的建立變得得復(fù)雜而不不確定。企企業(yè)必須以以新的思維維來(lái)對(duì)待員員工，要以以營(yíng)銷(xiāo)的視視角來(lái)開(kāi)發(fā)發(fā)組織中的的人力資源源。從某種種意義來(lái)說(shuō)說(shuō)，人力資資源管理也也成為一種種營(yíng)銷(xiāo)工作作，即企業(yè)業(yè)是站在員員工需求的的角度，通通過(guò)提供令令顧客滿(mǎn)意意的人力資資源產(chǎn)品與與服務(wù)來(lái)吸吸納、留住住、激勵(lì)、、開(kāi)發(fā)企業(yè)業(yè)所需要的的人才。所所以，企業(yè)業(yè)的績(jī)效管管理體系必必須能夠適適應(yīng)這種多多元化、個(gè)個(gè)性化的工工作形式，，應(yīng)當(dāng)能夠夠針對(duì)不同同工作性質(zhì)質(zhì)的員工提提供不同的的績(jī)效管理理形式，。。通常情況下下，和君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)建議客客戶(hù)根據(jù)員員工在企業(yè)業(yè)中承擔(dān)的的責(zé)任不同同，或者工工作的性質(zhì)質(zhì)對(duì)員工進(jìn)進(jìn)行區(qū)別對(duì)對(duì)待，設(shè)計(jì)計(jì)分層分類(lèi)類(lèi)的績(jī)效管管理體系。。首先要從從任職者所需要要的知識(shí)．．技能要求求，以及從從工作責(zé)任任的相似性性角度進(jìn)行行職類(lèi)職種種的劃分，，確定各職職位對(duì)任職職者知識(shí)．．技能．應(yīng)應(yīng)負(fù)職責(zé)及及對(duì)企業(yè)影影響大小的的相對(duì)水平平，在職位位體系的網(wǎng)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中中找到相應(yīng)應(yīng)的位置，，從而有針針對(duì)性地建建立分層分分類(lèi)的績(jī)效效管理體系系。如圖2－10所所示。方法一：按按照員工工在企業(yè)中中承擔(dān)的責(zé)責(zé)任不同，，劃分為3－4個(gè)層層次，建立立適應(yīng)不同同層次的績(jī)績(jī)效管理體體系，如表表2－2所所示。大差差異性性小小低相相似似性高高任職要求完成職責(zé)范范圍內(nèi)工作所需具具備的條件：1．知識(shí)與與經(jīng)驗(yàn)2．技能……應(yīng)負(fù)職責(zé)反映工作需需實(shí)現(xiàn)的成果：1．對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)的責(zé)任2．對(duì)下屬屬的責(zé)任職層劃分表2－2職職層劃分范范例職層劃分標(biāo)準(zhǔn)高層＊依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，主持制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，主持規(guī)劃設(shè)計(jì)和改進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，組織實(shí)施業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新（如事業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新．產(chǎn)品創(chuàng)新．市場(chǎng)創(chuàng)新等）。＊培養(yǎng)后備繼任者以及中堅(jiān)人才中層＊參與企業(yè)或某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計(jì)。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)規(guī)范；監(jiān)督，判斷和指導(dǎo)下屬或下級(jí)的業(yè)務(wù)工作，落實(shí)企業(yè)和部門(mén)目標(biāo)，不斷研究和開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)技術(shù)與方法，推進(jìn)工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，水?dāng)嗵岣咚诓块T(mén)及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的進(jìn)行效率。＊指導(dǎo)下屬或下級(jí)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，培養(yǎng)下屬或下級(jí)的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能?；鶎樱诟髯缘膷徫簧蠂?yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和方法，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)獨(dú)立完成工作任務(wù)；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM(jìn)行技術(shù)革新。＊在生產(chǎn)一線(xiàn)流程崗位上，對(duì)保證生產(chǎn)設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)承擔(dān)直接責(zé)任；對(duì)產(chǎn)量．質(zhì)量．生產(chǎn)成本及完成任務(wù)的及時(shí)性承擔(dān)直接責(zé)任；對(duì)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量與及時(shí)性承擔(dān)直接責(zé)任。表2－3依依據(jù)職職層建立的的績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)體系類(lèi)型績(jī)效評(píng)價(jià)特征績(jī)效評(píng)價(jià)方式評(píng)價(jià)周期高層管理者基于經(jīng)營(yíng)效益達(dá)成的KPI考核KPI考核述職報(bào)告一年中層管理者以任職資格為基礎(chǔ)，基于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的KPI考核KPI考核述職報(bào)告半年中基層員工KPI考核及基于KPI落實(shí)的關(guān)鍵行為考核KPI考核行為考核季度作業(yè)類(lèi)員工部門(mén)KPI分解及KPI實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評(píng)價(jià)KPI考核行為考核每日記錄月度考核依據(jù)職層的的劃分，我我們可以設(shè)設(shè)定不同的的績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)方式，如如表2－3所示。管理類(lèi)表2－11職職類(lèi)劃分分范例方法二：依依據(jù)工作性性質(zhì)不同設(shè)設(shè)計(jì)不同的的績(jī)產(chǎn)管理理方式。首先，根據(jù)據(jù)工作性質(zhì)質(zhì)的不同，，將企業(yè)內(nèi)內(nèi)部所有的的職位劃分分為不同的的職類(lèi)，如如圖2－11所示職類(lèi)類(lèi)劃分要素1對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)與管理系系統(tǒng)的高效效運(yùn)行和各各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理決決策的正確確性承擔(dān)直直接責(zé)任技術(shù)類(lèi)2對(duì)企業(yè)產(chǎn)品品和技術(shù)在在行業(yè)中的的選進(jìn)性承承擔(dān)直接責(zé)任作業(yè)類(lèi)3對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)量量．質(zhì)量和和生產(chǎn)成本本承擔(dān)直接接責(zé)任市場(chǎng)類(lèi)4對(duì)企業(yè)產(chǎn)品品的品牌及及市場(chǎng)占有有率承擔(dān)直接責(zé)任專(zhuān)業(yè)類(lèi)5對(duì)為行政管管理系統(tǒng)提提供的專(zhuān)業(yè)業(yè)管理資訊訊與參謀及管理理服務(wù)的質(zhì)質(zhì)量承擔(dān)直直接責(zé)任表2－4依依據(jù)職類(lèi)類(lèi)劃分建立立的績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)體系類(lèi)型績(jī)效評(píng)價(jià)特征績(jī)效評(píng)價(jià)方式評(píng)價(jià)周期承擔(dān)管理責(zé)任的各級(jí)管理者基于經(jīng)營(yíng)效益達(dá)成的KPI考核業(yè)績(jī)目標(biāo)評(píng)價(jià)半年或年度業(yè)務(wù)或研發(fā)一般工作人員基于業(yè)績(jī)目標(biāo)承諾完成和工作改進(jìn)的業(yè)績(jī)目標(biāo)評(píng)價(jià)計(jì)劃完成評(píng)價(jià)季度行政類(lèi)或事務(wù)類(lèi)工作人員基于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任和例外工作完成評(píng)價(jià)承擔(dān)責(zé)任貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)季度從事例行性工作人員工作量完成評(píng)價(jià)工作量及準(zhǔn)確性評(píng)價(jià)月度然后，經(jīng)過(guò)過(guò)對(duì)每個(gè)職職類(lèi)的工作作特點(diǎn)進(jìn)行行分析，將將工作特點(diǎn)點(diǎn)相似，可可以采用同同種績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)方式的的職種合并并，建立績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)體體，如表2－4所示示。7績(jī)效效管理不僅僅僅是結(jié)果果評(píng)價(jià)，更更強(qiáng)調(diào)過(guò)程程管理目前企企業(yè)中存在在的主要問(wèn)問(wèn)題是將績(jī)績(jī)效管理簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的理解解為績(jī)效考考核。主管管人員認(rèn)為為績(jī)效管理理就是在委委度末或者者年度末填填寫(xiě)的那幾幾張表格。。但事實(shí)上上，績(jī)效考考核絕不等等于績(jī)效管管理，績(jī)效效考核只是是績(jī)效管理理循環(huán)中的的一個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)?？?jī)效管管理是一個(gè)個(gè)循環(huán)過(guò)程程（見(jiàn)圖2－－12），，在這個(gè)過(guò)過(guò)程中，它它不僅強(qiáng)調(diào)調(diào)達(dá)成績(jī)效效結(jié)果，更更要通過(guò)目目標(biāo)，輔導(dǎo)導(dǎo)．評(píng)價(jià)．．反饋等環(huán)環(huán)節(jié)，重視視達(dá)成結(jié)果果的過(guò)程。。企業(yè)必須建建立一個(gè)以以提高管理理者人力資資源為管理理現(xiàn)任的績(jī)績(jī)效管理循循環(huán)體系。。人力資源源管理不只只是人事部部門(mén)的事情情，而是全全體管理者者的責(zé)任，，與員工確確定績(jī)效計(jì)計(jì)劃，績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)對(duì)員工進(jìn)行行過(guò)程輔導(dǎo)導(dǎo)以及對(duì)員員工進(jìn)行激激勵(lì)都是作作為直接管管理者的一一線(xiàn)經(jīng)理的的人力資源源管理責(zé)任任，一線(xiàn)經(jīng)經(jīng)理要承擔(dān)擔(dān)起對(duì)人的的管理的責(zé)責(zé)任（見(jiàn)圖圖2－13）。圖2－12績(jī)績(jī)效管理理循環(huán)過(guò)程程戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)與與目標(biāo)計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)績(jī)效輔導(dǎo)改進(jìn)與再計(jì)計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià)與與反饋績(jī)效文化績(jī)效激勵(lì)確定績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)數(shù)據(jù)收集績(jī)效診斷績(jī)效反饋再計(jì)劃plandocheckactionreplan明確績(jī)效考考核目標(biāo)考核者和上上級(jí)主管雙雙方在總結(jié)結(jié)上期績(jī)效效的前提下，，結(jié)合當(dāng)期期的工作重重點(diǎn)，以KPI體系為指指引，經(jīng)過(guò)過(guò)充分的溝溝通，共同同確定和確認(rèn)本本季度的工工作計(jì)劃與與目標(biāo)（每每個(gè)目標(biāo)或標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)堅(jiān)持持SMART原則））設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)點(diǎn)，信息收收集及反饋饋渠道計(jì)劃實(shí)施過(guò)過(guò)程是考核核者與被考考核者共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的過(guò)程，，上一級(jí)主主管有責(zé)任輔導(dǎo)與幫幫助下屬改改進(jìn)工作方方法，提高工作技能能；下屬有有責(zé)任向上上一級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展展情況，就就工作問(wèn)題題求助于主管進(jìn)行評(píng)價(jià)，，確定改進(jìn)進(jìn)目標(biāo)考核者與被被考核者共共同對(duì)照考考核目標(biāo)與與工作結(jié)果，，找出差距距，明確下下階段績(jī)效效目標(biāo)和改進(jìn)進(jìn)目標(biāo)?？?jī)效考核及及反饋階段績(jī)效輔導(dǎo)階階段績(jī)效計(jì)劃階階段圖2－13績(jī)績(jī)效效管理的三三階段8完整整的績(jī)效管管理系統(tǒng)應(yīng)應(yīng)該由兩大大部分構(gòu)成成，即二級(jí)級(jí)KPI確確定階段和和績(jī)效循環(huán)環(huán)階段完整的績(jī)效效管理系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)該是由由兩大部分分構(gòu)成的，，即二級(jí)KPI確定定階段和個(gè)個(gè)人績(jī)效循循環(huán)階段（（見(jiàn)圖2－－14）圖2－14績(jī)績(jī)效效管理基本本框架集團(tuán)戰(zhàn)略部門(mén)策略分分解與SWOT分析集團(tuán)目標(biāo)確確定集團(tuán)策略目標(biāo)分解部門(mén)目標(biāo)確確定二級(jí)KPI確定行為指標(biāo)個(gè)人考核指標(biāo)確定個(gè)人績(jī)效循循環(huán)績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)過(guò)程部門(mén)目標(biāo)分分解個(gè)人目標(biāo)確確定績(jī)效評(píng)價(jià)與與反饋在二級(jí)KPI確定階階段，企業(yè)業(yè)首先應(yīng)當(dāng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略略，檢點(diǎn)企企業(yè)內(nèi)外部部經(jīng)營(yíng)環(huán)境境和障礙，，并據(jù)此確確定企業(yè)的的年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)重點(diǎn)，從從企業(yè)的KPI庫(kù)中中選擇相應(yīng)應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控。。部門(mén)在明明確的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的的指導(dǎo)下，，對(duì)部門(mén)的的經(jīng)營(yíng)狀況況進(jìn)行檢點(diǎn)點(diǎn)，制定部部門(mén)相應(yīng)的的策略目標(biāo)標(biāo)，并從KPI庫(kù)中中選擇重點(diǎn)點(diǎn)監(jiān)控指標(biāo)標(biāo)，形成二二級(jí)KPI(部門(mén)目目標(biāo))。，，部門(mén)門(mén)目目標(biāo)標(biāo)明明確確以以后后，，即即進(jìn)進(jìn)入入個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效管管理理循循環(huán)環(huán)過(guò)過(guò)程程。。一一般般我我們們將將這這個(gè)個(gè)過(guò)過(guò)程程分分為為三三個(gè)個(gè)階階段段，，即即績(jī)績(jī)效效計(jì)計(jì)劃劃階階段段、、績(jī)績(jī)效效輔輔導(dǎo)導(dǎo)階階段段和和績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)反反饋饋階階段段。。通通過(guò)過(guò)這這三三個(gè)個(gè)階階段段的的作作用用，，使使得得績(jī)績(jī)效效管管理理最最終終成成為為一一個(gè)個(gè)閉閉循循環(huán)環(huán)，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)員員工工和和組組織織的的績(jī)績(jī)效效不不斷斷提提升升。。9高高層層管管理理強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)各各級(jí)級(jí)管管理理者者的的參參與與和和管管理理責(zé)責(zé)任任，，明明確確績(jī)績(jī)效效管管理理是是各各級(jí)級(jí)管管理理者者的的主主要要責(zé)責(zé)任任和和工工作作。?？?jī)效效管管理理是是保保證證戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施的的有有效效管管理理工工具具，，從從這這個(gè)個(gè)意意義義上上講講企企業(yè)業(yè)所所有有管管理理者者都都應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)承承擔(dān)擔(dān)績(jī)績(jī)效效管管理理的的責(zé)責(zé)任任。?？?jī)績(jī)效效管管理理成成為為所所有有管管理理者者的的主主要要管管理理工工作作，，但但是是不不同同層層次次和和不不同同職職能能的的管管理理者者在在績(jī)績(jī)效效管管理理中中的的責(zé)責(zé)任任是是有有所所區(qū)區(qū)別別的的。。高層層管管理理者者在在績(jī)績(jī)效效管管理理的的不不同同階階段段承承擔(dān)擔(dān)的的責(zé)責(zé)任任也也是是不不同同的的(見(jiàn)見(jiàn)圖圖2——15)，，主要要責(zé)責(zé)任任包包括括：：●明明確確使使命命追追求求；；●確確定定企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃；；●組組織織開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)和和設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)戰(zhàn)戰(zhàn)略略成成功功關(guān)關(guān)鍵鍵要要素素(CSP)和和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；；●組組織織制制定定企企業(yè)業(yè)年年度度經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理策策略略目目標(biāo)標(biāo)，，提提供供資資源源和和政政策策支支持持；；●組組織織制制定定企企業(yè)業(yè)一一級(jí)級(jí)KPI體體系系；；●定定期期重重點(diǎn)點(diǎn)關(guān)關(guān)注注企企業(yè)業(yè)一一級(jí)級(jí)KPI變變動(dòng)動(dòng)狀狀況況，，發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題題及及時(shí)時(shí)組組織織評(píng)評(píng)估估；；●定定期期召召開(kāi)開(kāi)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)檢檢討討會(huì)會(huì)，，對(duì)對(duì)階階段段性性經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理狀狀況況進(jìn)進(jìn)行行檢檢討討，，制制定定對(duì)對(duì)策策●指指標(biāo)標(biāo)分分解解到到部部門(mén)門(mén)，，審審核核部部門(mén)門(mén)二二級(jí)級(jí)KPI，，并并確確定定績(jī)績(jī)效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)的的權(quán)權(quán)重重；；●部部門(mén)門(mén)簽簽訂訂業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)合合同同或或目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任書(shū)書(shū)；；●組組織織開(kāi)開(kāi)展展中中高高層層管管理理人人員員的的中中期期述述職職。。戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)則則績(jī)效效考考核核績(jī)效效監(jiān)監(jiān)控控考核核結(jié)結(jié)果果用用于于分配配和和激激勵(lì)勵(lì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理目目標(biāo)標(biāo)與計(jì)計(jì)劃劃＊明明確確使使命命追追求求＊設(shè)設(shè)定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)＊指指導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的制制定定＊審審批批戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃＊督督導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的落落實(shí)實(shí)＊制制定定年年度度經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)方方針針．．目目標(biāo)標(biāo)＊制制定定企企業(yè)業(yè)年年度度計(jì)計(jì)劃劃＊主主持持企企業(yè)業(yè)年年度度計(jì)計(jì)劃劃會(huì)會(huì)議議＊主主持持經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)檢檢討討會(huì)會(huì)，，確確定定改進(jìn)進(jìn)計(jì)計(jì)劃劃與與部部署署改改進(jìn)進(jìn)行行動(dòng)動(dòng)＊明明確確考考核核結(jié)結(jié)果果與與浮浮動(dòng)工資掛掛鉤系數(shù)數(shù)＊明確考考核結(jié)果果與晉升級(jí)數(shù)的的關(guān)系＊明確考考核結(jié)果果與獎(jiǎng)金金福利分配配等的關(guān)關(guān)系＊明確考考核結(jié)果果與干部調(diào)配的的關(guān)系＊主持經(jīng)經(jīng)營(yíng)檢討討會(huì)和中中期述職會(huì)，，評(píng)估與與考核中中高層的業(yè)績(jī)績(jī)，明確確考核結(jié)結(jié)果比例關(guān)關(guān)系＊審批考考核制度度＊與下屬屬企業(yè)或或部門(mén)簽簽訂業(yè)績(jī)合同同＊依靠績(jī)績(jī)效報(bào)告告，關(guān)注績(jī)效效變動(dòng)狀狀況，動(dòng)態(tài)態(tài)協(xié)調(diào)工工作關(guān)系＊及時(shí)提提供關(guān)鍵鍵資源和重點(diǎn)點(diǎn)支持圖2－15高高層管理理者在績(jī)績(jī)效管理理中的責(zé)責(zé)任中層管理理者的主主要作用用是分解解部門(mén)承承擔(dān)的組組織目標(biāo)標(biāo)，并指指導(dǎo)和幫幫助下屬屬完成計(jì)計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)，是績(jī)績(jī)效管理理實(shí)施的的關(guān)鍵主主體之一一。在績(jī)績(jī)效管理理中，中中層管理理者承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任任主要包包括：＊依據(jù)企企業(yè)發(fā)布布的戰(zhàn)略略規(guī)蚜及及一級(jí)KPI體體系，明明確本部部門(mén)年度度及季度度的策略略目標(biāo)和和經(jīng)營(yíng)管管理重點(diǎn)點(diǎn)；＊設(shè)計(jì)部部門(mén)二級(jí)級(jí)KPI，從部部門(mén)職責(zé)責(zé)響應(yīng)企企業(yè)戰(zhàn)略略和一級(jí)級(jí)KPI體系；；＊根據(jù)審審核通過(guò)過(guò)的二級(jí)級(jí)KPI與企業(yè)業(yè)簽訂業(yè)業(yè)績(jī)合同同或目標(biāo)標(biāo)責(zé)任書(shū)書(shū)；＊部門(mén)績(jī)績(jī)效執(zhí)行行計(jì)劃的的設(shè)計(jì)和和職位KPI的的設(shè)計(jì)；；＊參加企企業(yè)中層層中期述述職；＊組織部部門(mén)績(jī)效效考核；；＊與下屬屬溝通確確定績(jī)效效改進(jìn)目目標(biāo)與計(jì)計(jì)劃。不同的職職能部門(mén)門(mén)在企業(yè)業(yè)績(jī)效管管理系統(tǒng)統(tǒng)中的責(zé)責(zé)任也是是不同的的，只有有對(duì)這些些部門(mén)的的責(zé)任進(jìn)進(jìn)行清晰晰的定位位，才能能真正使使各部門(mén)門(mén)都參與與績(jī)效管管理中來(lái)來(lái)（見(jiàn)圖圖2－16）戰(zhàn)略規(guī)則績(jī)效考核績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略略發(fā)展部門(mén)分管管人力資源源部門(mén)分分管企業(yè)管理理及財(cái)務(wù)部門(mén)門(mén)分管圖2－16不不同職能能部門(mén)在在績(jī)效管管理中的的責(zé)任定定位指標(biāo)體系系的建立立與KPI的選選擇＊KPI體體系的建建立＊標(biāo)桿基基準(zhǔn)法選選擇KPI＊成功關(guān)關(guān)鍵分析析法選擇擇KPI＊策略目目標(biāo)分解解法選擇擇KPI＊指標(biāo)的的定義與與描述第3章第1節(jié)KPI體系的的建立KPI(keyperformanceindicators)，，中文含含義為關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)，，是指企企業(yè)宏觀(guān)觀(guān)戰(zhàn)略目目標(biāo)決策策經(jīng)過(guò)層層層分解解產(chǎn)生的的可操作作性的戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)標(biāo)，是宏宏觀(guān)戰(zhàn)略略決策執(zhí)執(zhí)行效果果的監(jiān)測(cè)測(cè)指針。。通常情情況下，，KPI用來(lái)反反映策略略執(zhí)行的的效果。。KPI是是衡量企企業(yè)戰(zhàn)略略實(shí)施效效果的關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)，其目目的是建建立一種種機(jī)制，，將企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為內(nèi)內(nèi)部過(guò)程程和活動(dòng)動(dòng)，以不不斷增強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力和和持續(xù)地地取得高高效益。。使考核核體系不不僅成為為激勵(lì)約約束手段段，更成成為戰(zhàn)略略實(shí)施工工具。1KPI庫(kù)與與KPI體系的的區(qū)別企業(yè)在經(jīng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程程中，隨隨著市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境和和企業(yè)內(nèi)內(nèi)部狀況況的變化化，經(jīng)營(yíng)營(yíng)者、管管理者在在不同時(shí)時(shí)期會(huì)設(shè)設(shè)定不同同的戰(zhàn)略略目標(biāo)，，管理者者在不同同時(shí)期的的關(guān)注重重點(diǎn)也會(huì)會(huì)有