12級萬達方案成稿物

法—物力資源系統(tǒng)綜合化驗證矩陣定性（30%-40%）定量（60%-70%）經(jīng)營理念領導團隊業(yè)務驗證策略實施頂層設計財務績效收益性信進流動性念安全性定慧客戶員工客戶評企業(yè)員工評業(yè)務客戶評業(yè)務員工評產(chǎn)品客戶評產(chǎn)品員工評上司萬達業(yè)務構(gòu)成萬達集團品牌版圖商業(yè)地產(chǎn)文化旅游連鎖百貨電子商務萬達廣場高級酒店聯(lián)合品牌：雅高、喜來登、希爾頓、凱悅、洲際萬達自有品牌萬達嘉華萬達文華萬達瑞華電影放映制作連鎖文化娛樂大型舞臺演藝中國字畫收藏財經(jīng)報紙雜志旅游投資電影院線萬達影院AMC萬達百貨大歌星KTV萬達電商快錢業(yè)務分析——萬達集團業(yè)務簡介萬達集團商業(yè)地產(chǎn)文化旅游電子商務連鎖百貨商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務主要包括以大型購物中心為主體的商業(yè)中心投資與運營（簡稱“商業(yè)中心”）;五星級及超五星級酒店的開發(fā)與運營（簡稱“高級酒店”）;商業(yè)運營及物業(yè)管理（簡稱“商業(yè)管理”）;寫字樓、公寓和住宅的開發(fā)銷售（簡稱“銷售物業(yè)”）在內(nèi)的四大核心業(yè)務板塊。文化旅游業(yè)務注冊資金50億元，資產(chǎn)490億元，2014年收入341億元，旗下包括電影制作、發(fā)行、院線，電影科技娛樂，舞臺演藝，主題樂園，兒童連鎖娛樂，旅行社等多個產(chǎn)業(yè)。文化旅游正成為萬達新的支柱產(chǎn)業(yè)。萬達百貨業(yè)務包括日用百貨五金電料、服裝鞋帽、珠寶鉆石、金銀首飾等；分別以高端奢華店、精致生活店、時尚流行店以及社區(qū)生活店四種店態(tài)形式，適應不同地區(qū)和客群的消費需求。為消費者共同構(gòu)筑了一個充滿休閑樂趣和豐富購物體驗的活力空間。電子商務業(yè)務是萬達集團迅速崛起的支柱產(chǎn)業(yè)，包括萬達電商和快錢兩家公司。萬達電商由萬達集團、百度公司、騰訊公司共同出資成立，創(chuàng)新O2O電商模式，打造全球最大的O2O電商平臺。快錢是中國排名第四的第三方支付平臺，萬達將以快錢為核心打造互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)鏈，使快錢成為中國領先的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)。萬達廣場三個階段特點分析

第一階段(2002年—2003年)第二階段(2004年—2005年)第三階段(2006年—至今)選址省會或中心城市省會或中心城市省會或中心城市商圈城市核心商圈城市核心商圈城市副中心或新區(qū)中心占地面積/萬m21.2～2約510～20建筑面積/萬m24～6約1540～80主力店超市百貨、超市、建材、家電專賣場、影院酒店、寫字樓、公寓、商業(yè)中心、高檔住宅建筑形態(tài)單體建筑商業(yè)廣場綜合體經(jīng)營模式主力店租賃、商鋪銷售以租賃為主住宅全部銷售，寫字樓租售結(jié)合、商業(yè)租賃、酒店持有代表項目長沙萬達廣場沈陽萬達廣場上海萬達廣場評價業(yè)態(tài)單一，體量小，人流量和商業(yè)豐富度欠佳多業(yè)態(tài)的引入豐富了商業(yè)功能，市場影響力提升多種功能復合，市場影響力更大，滾動開發(fā)業(yè)務分析——萬達廣場選址業(yè)務分析——萬達廣場選址萬達廣場分布圖萬達廣場選址原因①二三線城市發(fā)展一線城市發(fā)展較發(fā)達，有較多競爭對手，且已有萬達發(fā)展。②核心區(qū)的成本太高收益投資率下降，而且租金未見得核心區(qū)就比郊區(qū)店多出3倍、4倍。③交通便利至少有兩個主道，就是兩個方向的道路能夠達到我們的選址，這樣能方便進出。④居住人口萬達廣場的原則是半徑50公里有30萬住戶可以。相近30公里沒有相同業(yè)態(tài)，旁邊有了大型購物中心的，萬達廣場一般不會選取。SOTW環(huán)境分析優(yōu)勢1.租金水平偏低2.租金回報率偏低3.無借鑒模式4.消費者服務、商家經(jīng)營環(huán)境仍需提高5.商業(yè)管理沒有科學持續(xù)的管理范式劣勢機會1.商業(yè)黃金位置或新城區(qū)核心位置2..市場認可3.源源不斷的現(xiàn)金流4.注重資金周轉(zhuǎn)率5.“土地、資金、資源、品牌”前置到產(chǎn)業(yè)鏈上游6.“訂單地產(chǎn)”模式7.具備強勁都招商能力和后期的經(jīng)營能力業(yè)務分析——商業(yè)地產(chǎn)SWOT分析1.籌備內(nèi)地IPO2.在土地獲取上保持高速發(fā)展態(tài)勢3.第四代產(chǎn)品考慮加入康健類的建筑群，定位增加休閑娛樂體驗業(yè)態(tài)，租金水平偏低狀態(tài)緩解4.具備離岸資產(chǎn)包，具備境外潛在融資能力5.尚無可抗衡的競爭對手6.居民注重體驗式消費1.管理人才短缺2.企業(yè)資金鏈偏緊3.倚重銷售現(xiàn)金流4.倚重銀行信貸5.IPO成型后，透明化對公司治理的挑戰(zhàn)威脅萬達集團巨資并購美國AMC

萬達或?qū)⒊蔀槿蛞?guī)模最大的電影院線運營商2012年5月21日，大連萬達集團在京宣布了一項堪稱震驚世界的并購：萬達集團并購全球第二大院線集團美國AMC影院公司。萬達購買美國AMC100%股權(quán)，并承擔該公司債務。這標志著萬達集團的國際化戰(zhàn)略邁出了實質(zhì)性的一步。萬達集團總共為此交易中支付31億美元，包括總交易金額26億美元，以及并購后萬達投入的不超過5億美元運營資金。據(jù)此，萬達集團將在世界票房前兩位的中國和美國分別擁有第一和第二大的院線資源。萬達集團收購美國AMC公司后，將成為全球規(guī)模最大的電影院線運營商。據(jù)悉，這是我國民營企業(yè)在美國最大一起企業(yè)并購，也是中國文化產(chǎn)業(yè)最大的海外并購。案例簡介美國AMC影院公司為世界排名第二的院線集團，2011年收入約25億美元，其擁有的影院主要集中在北美25個大型城市中心地帶，擁有346家影院，是全球最大的IMAX和3D屏幕運營公司。萬達集團董事長王健林在簽約儀式上表示,萬達集團年初制定的10年戰(zhàn)略目標是實施跨國發(fā)展、成為世界一流跨國企業(yè)。這次并購之后，萬達集團還將對歐美等地大型院線進行并購，目標是到2020年，占據(jù)全球電影市場約20%的市場份額。萬達集團的海外發(fā)展將采取并購和直接投資的方式，主要在文化、旅游、零售三個產(chǎn)業(yè)進行。萬達集團巨資并購美國AMC

萬達或?qū)⒊蔀槿蛞?guī)模最大的電影院線運營商并購動因符合萬達長期戰(zhàn)略規(guī)劃。萬達從2005開始大規(guī)模投資文化產(chǎn)業(yè)，已進入電影制作放映等五個行業(yè)。其文化產(chǎn)業(yè)投資超過1000億元，成為中國文化產(chǎn)業(yè)投資額最大的企業(yè)。大連萬達集團隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，獲得規(guī)模經(jīng)濟的可能性較大，再加上通過橫向并購AMC加速將各種生產(chǎn)資源和要素集中起來，從而提高單位投資的經(jīng)濟效益或降低單位交易費用和成本。為此，企業(yè)有動力擴大生產(chǎn)規(guī)模，而并購，特別是橫向并購是企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模最便捷有效的途徑之一。萬達集團國際化戰(zhàn)略邁出的第一步。王健林曾表示，按照萬達的轉(zhuǎn)型計劃，國際化之外，2020年萬達商業(yè)地產(chǎn)的收入比重將降到50%以下，文化和旅游成為集團的兩大投資方向，而并購AMC影院公司是上述戰(zhàn)略的具體落點。多元化經(jīng)營不僅可以降低風險，增加收益，而且可以使企業(yè)發(fā)掘出新的增長點。并購也是企業(yè)迅速進入其他生產(chǎn)經(jīng)營領域，實行多元化戰(zhàn)略的重要形式。通過并購，企業(yè)避免了培育一個新產(chǎn)業(yè)可能帶來的風險和不確定性，而且有利于根據(jù)市場現(xiàn)狀選擇最佳進入時機。雖然多元化經(jīng)營未必一定通過并購實現(xiàn)，可以通過企業(yè)內(nèi)部成長而達成，但時間往往是重要因素，通過并購其他企業(yè)迅速達到多元化擴張目的。

12萬達集團巨資并購美國AMC

萬達或?qū)⒊蔀槿蛞?guī)模最大的電影院線運營商實力對比公司名稱萬達院線美國成立時間2004年1920年當?shù)嘏琶麃喼薜谝皇澜绲诙霸簲?shù)量86家347家屏幕數(shù)量726塊5028塊票房收入額17.8億元人民幣（占中國票房市場的13.6%）約25億美元（約占北美票房市場的24.5%）其他目前占中國15%的票房份額AMC擁有者是投資集團，摩根大通合伙人。SOTW環(huán)境分析1.國家政策支持2.東道國高效的中介組織3.人民幣升值4.擴大國內(nèi)市場占有額5.開發(fā)國際市場機會1.融資渠道較少2.并購經(jīng)驗有所欠缺3.整體并購，難以發(fā)揮杠桿優(yōu)勢劣勢1.中美文化差距大2.談判協(xié)調(diào)困難3.沉重的財務負擔4.難以復制母國的成功模式5.電影業(yè)發(fā)展障礙大威脅萬達并購AMC的SWOT分析優(yōu)勢1.萬達企業(yè)實力雄厚2.業(yè)務范圍廣泛3.民企并購，政治阻力較小萬達集團巨資并購美國AMC

萬達或?qū)⒊蔀槿蛞?guī)模最大的電影院線運營商并購影響AMC公司影院市場雖然目前處于衰退時期，但未來電影市場需求量依然很大。萬達并購AMC需要償還AMC債務，短期內(nèi)不會盈利。似乎外界很多人并不看好這起并購案，但個人認為萬達集團的這樁并購會達到其設想的目的，也會給未來經(jīng)營戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)帶來優(yōu)化。萬達并購前后AMC情況對比雖然萬達集團成功并購AMC公司還不到兩年的時間，此時說萬達這次并購取得了巨大的成功還為時尚早，但是萬達能夠在較短的時間內(nèi)讓一個風雨飄搖的企業(yè)走上正軌、扭虧為盈并成功上市，同時借助AMC公司多年積淀的品牌影響力和大手筆并購的宣傳效應實現(xiàn)自身的較快發(fā)展卻是一個不爭的事實。能在短時間之內(nèi)取得如此的成就，萬達的此次并購確有其成功之處。從地產(chǎn)到文化實現(xiàn)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型為上市制造新賣點抬高股價“出海”謀求更廣闊的市場13這一投資或是為萬達院線IPO加碼。如果以15億美元的價格整體收購AMC，萬達院線在國內(nèi)IPO也必然會獲得更高定價。2收購美國院線公司，有利于引入新的商業(yè)模式，改變過度依賴票房收入的境況。同時也利于萬達開拓海外發(fā)行業(yè)務，完成其產(chǎn)業(yè)鏈上下游布局。4并購啟示為爭取進口片發(fā)行牌照增加籌碼國際化戰(zhàn)略邁出實質(zhì)性第一步5萬達集團收購AMC公司后，將同時擁有全球排名第二的AMC院線和亞洲排名第一的萬達院線，成為全球規(guī)模最大的電影院線運營商。根據(jù)王健林的轉(zhuǎn)型計劃，到2020年萬達商業(yè)地產(chǎn)的收入比重將降到50%以下，文化和旅游是兩大投資方向。此次并購也可能為萬達爭取第三張進口電影發(fā)行牌照增加籌碼。目前參與競爭的包括華誼兄弟、博納影業(yè)等，而前兩張牌照分屬中影集團和華夏電影兩家國有企業(yè)。SOTW環(huán)境分析1.國內(nèi)無強勢統(tǒng)一品牌2.觀眾消費理念的變化3.高檔影院受到青睞4.院線制經(jīng)營提升行業(yè)利潤率機會1.企業(yè)文化建設薄弱2.影院分散3.成本高4.品牌較新劣勢1.電影替代品的威脅2.國外傳媒公司、院線公司等進駐國內(nèi)3.休閑形式的多樣化4.工作壓力增大威脅業(yè)務分析——萬達院線SWOT分析優(yōu)勢1.公司形象/聲譽2.資金實力/投資能力3.選址能力4.營建能力5.聚財能力萬達集團巨資并購美國AMC

萬達或?qū)⒊蔀槿蛞?guī)模最大的電影院線運營商2012年5月21日，大連萬達集團在京宣布了一項堪稱震驚世界的并購：萬達集團并購全球第二大院線集團美國AMC影院公司。萬達購買美國AMC100%股權(quán)，并承擔該公司債務。這標志著萬達集團的國際化戰(zhàn)略邁出了實質(zhì)性的一步。萬達集團總共為此交易中支付31億美元，包括總交易金額26億美元，以及并購后萬達投入的不超過5億美元運營資金。據(jù)此，萬達集團將在世界票房前兩位的中國和美國分別擁有第一和第二大的院線資源。萬達集團收購美國AMC公司后，將成為全球規(guī)模最大的電影院線運營商。據(jù)悉，這是我國民營企業(yè)在美國最大一起企業(yè)并購，也是中國文化產(chǎn)業(yè)最大的海外并購。案例簡介美國AMC影院公司為世界排名第二的院線集團，2011年收入約25億美元，其擁有的影院主要集中在北美25個大型城市中心地帶，擁有346家影院，是全球最大的IMAX和3D屏幕運營公司。萬達集團董事長王健林在簽約儀式上表示,萬達集團年初制定的10年戰(zhàn)略目標是實施跨國發(fā)展、成為世界一流跨國企業(yè)。這次并購之后，萬達集團還將對歐美等地大型院線進行并購，目標是到2020年，占據(jù)全球電影市場約20%的市場份額。萬達集團的海外發(fā)展將采取并購和直接投資的方式，主要在文化、旅游、零售三個產(chǎn)業(yè)進行。萬達集團巨資并購美國AMC

萬達或?qū)⒊蔀槿蛞?guī)模最大的電影院線運營商比較分析公司名稱萬達院線美國成立時間2004年1920年當?shù)嘏琶麃喼薜谝皇澜绲诙霸簲?shù)量86家347家屏幕數(shù)量726塊5028塊票房收入額17.8億元人民幣（占中國票房市場的13.6%）約25億美元（約占北美票房市場的24.5%）其他目前占中國15%的票房份額AMC擁有者是投資集團，摩根大通合伙人。萬達集團巨資并購美國AMC

萬達或?qū)⒊蔀槿蛞?guī)模最大的電影院線運營商并購動因符合萬達長期戰(zhàn)略規(guī)劃。萬達從2005開始大規(guī)模投資文化產(chǎn)業(yè)，已進入電影制作放映等五個行業(yè)。其文化產(chǎn)業(yè)投資超過1000億元，成為中國文化產(chǎn)業(yè)投資額最大的企業(yè)。大連萬達集團隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，獲得規(guī)模經(jīng)濟的可能性較大，再加上通過橫向并購AMC加速將各種生產(chǎn)資源和要素集中起來，從而提高單位投資的經(jīng)濟效益或降低單位交易費用和成本。為此，企業(yè)有動力擴大生產(chǎn)規(guī)模，而并購，特別是橫向并購是企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模最便捷有效的途徑之一。萬達集團國際化戰(zhàn)略邁出的第一步。王健林曾表示，按照萬達的轉(zhuǎn)型計劃，國際化之外，2020年萬達商業(yè)地產(chǎn)的收入比重將降到50%以下，文化和旅游成為集團的兩大投資方向，而并購AMC影院公司是上述戰(zhàn)略的具體落點。多元化經(jīng)營不僅可以降低風險，增加收益，而且可以使企業(yè)發(fā)掘出新的增長點。并購也是企業(yè)迅速進入其他生產(chǎn)經(jīng)營領域，實行多元化戰(zhàn)略的重要形式。通過并購，企業(yè)避免了培育一個新產(chǎn)業(yè)可能帶來的風險和不確定性，而且有利于根據(jù)市場現(xiàn)狀選擇最佳進入時機。雖然多元化經(jīng)營未必一定通過并購實現(xiàn)，可以通過企業(yè)內(nèi)部成長而達成，但時間往往是重要因素，通過并購其他企業(yè)迅速達到多元化擴張目的。

12SOTW環(huán)境分析1.國家政策支持2.東道國高效的中介組織3.人民幣升值4.擴大國內(nèi)市場占有額5.開發(fā)國際市場機會1.融資渠道較少2.并購經(jīng)驗有所欠缺3.整體并購，難以發(fā)揮杠桿優(yōu)勢劣勢1.中美文化差距大2.談判協(xié)調(diào)困難3.沉重的財務負擔4.難以復制母國的成功模式5.電影業(yè)發(fā)展障礙大威脅萬達并購AMC的SWOT分析優(yōu)勢1.萬達企業(yè)實力雄厚2.業(yè)務范圍廣泛3.民企并購，政治阻力較小萬達集團巨資并購美國AMC

萬達或?qū)⒊蔀槿蛞?guī)模最大的電影院線運營商并購影響AMC公司影院市場雖然目前處于衰退時期，但未來電影市場需求量依然很大。萬達并購AMC需要償還AMC債務，短期內(nèi)不會盈利。似乎外界很多人并不看好這起并購案，但個人認為萬達集團的這樁并購會達到其設想的目的，也會給未來經(jīng)營戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)帶來優(yōu)化。萬達并購前后AMC情況對比雖然萬達集團成功并購AMC公司還不到兩年的時間，此時說萬達這次并購取得了巨大的成功還為時尚早，但是萬達能夠在較短的時間內(nèi)讓一個風雨飄搖的企業(yè)走上正軌、扭虧為盈并成功上市，同時借助AMC公司多年積淀的品牌影響力和大手筆并購的宣傳效應實現(xiàn)自身的較快發(fā)展卻是一個不爭的事實。能在短時間之內(nèi)取得如此的成就，萬達的此次并購確有其成功之處。從地產(chǎn)到文化實現(xiàn)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型為上市制造新賣點抬高股價“出?！敝\求更廣闊的市場13這一投資或是為萬達院線IPO加碼。如果以15億美元的價格整體收購AMC，萬達院線在國內(nèi)IPO也必然會獲得更高定價。2收購美國院線公司，有利于引入新的商業(yè)模式，改變過度依賴票房收入的境況。同時也利于萬達開拓海外發(fā)行業(yè)務，完成其產(chǎn)業(yè)鏈上下游布局。4并購啟示為爭取進口片發(fā)行牌照增加籌碼國際化戰(zhàn)略邁出實質(zhì)性第一步5萬達集團收購AMC公司后，將同時擁有全球排名第二的AMC院線和亞洲排名第一的萬達院線，成為全球規(guī)模最大的電影院線運營商。根據(jù)王健林的轉(zhuǎn)型計劃，到2020年萬達商業(yè)地產(chǎn)的收入比重將降到50%以下，文化和旅游是兩大投資方向。此次并購也可能為萬達爭取第三張進口電影發(fā)行牌照增加籌碼。目前參與競爭的包括華誼兄弟、博納影業(yè)等，而前兩張牌照分屬中影集團和華夏電影兩家國有企業(yè)。業(yè)務分析——電子商務萬達電商O2O