海外自建渠道的運營與管理

海外自建渠道的運營與管理第一局部海外自建渠道與“國際化〞視野一、 海外渠道自建與額國際化戰(zhàn)略1、 國際化戰(zhàn)略的兩翼：核心技術(shù)與終端管控2、 國際化戰(zhàn)略既是企業(yè)戰(zhàn)略也是企業(yè)企業(yè)的運營策略3、 國際化戰(zhàn)略從企業(yè)細(xì)節(jié)做起4、 渠道終端管控能力是國際化戰(zhàn)略的基石二、 海外自建渠道的人力資源管理1、 國際化人才2、 人才本地化三、 區(qū)域與國別人文環(huán)境對海外自建渠道的影響1、 文化認(rèn)知與認(rèn)同2、 文化兼容與沖突3、 文化輸出與變革4、 中國文化與市場所在國文化5、 海外自建渠道的文化與價值觀打造四、 營銷本地化與本地營銷1、 何謂營銷本地化？2、 本地營銷的本質(zhì)3、 我國企業(yè)為什么甚少本地化營銷？4、 營銷本地化：自建渠道的職責(zé)所在五、 海外渠道自建與品牌本地化運營1、 國際品牌的三個歷史階段暨三大核心2、 國際品牌與區(qū)域品牌3、 制造商品牌與制造商品牌地推作業(yè)4、 為什么說中國品牌缺乏國際化視野？5、 品牌的國際化視野的核心：實現(xiàn)品牌從價值觀到運營的本地化六、 海外自建渠道功能中心與企業(yè)核心優(yōu)勢1、 企業(yè)的核心優(yōu)勢如何顯示其國際價值2、 如何海外市場的獨特優(yōu)勢為企業(yè)自身的優(yōu)勢3、 優(yōu)勢延伸與優(yōu)勢引進(jìn)七、 海外自建渠道之全球商業(yè)模式打造〔案例分享〕1、 全球供給鏈管理之利豐模式2、 全球化運作中的終端管控之華為模式3、 渠道管控與功能分解之卡特皮勒模式4、 全產(chǎn)業(yè)鏈管理之LG模式5、 渠道自建中的分封制與海爾經(jīng)驗6、 一竿子插到底的渠道自建海外社區(qū)直銷模式與格力經(jīng)驗7、 通過企業(yè)內(nèi)部的人力資源管控實現(xiàn)企業(yè)的海外運營模式八、 渠道與國別戰(zhàn)略1、 國際渠道運營模式2、 渠道自建與渠道外包3、 渠道戰(zhàn)略中的國別差異化與網(wǎng)絡(luò)下沉4、 國別差異對渠道終端戰(zhàn)略的影響5、 渠道終端管控與核心技術(shù)優(yōu)勢是企業(yè)國際化戰(zhàn)略的兩翼九、 渠道自建與貿(mào)易方式選擇1、 貿(mào)易線路與全球物流2、 貿(mào)易方式與全球財務(wù)3、 海外分支機構(gòu)4、 離岸運營中心與無疆界生產(chǎn)十、海外分支機構(gòu)與企業(yè)海外財稅管理與籌劃1、 海外財務(wù)管理2、 涉外稅收籌劃與國際稅收籌劃3、 貿(mào)易線路、單證線路與資金線路4、 全球資金運作中的國際化視野十一、海外分支機構(gòu)運營之本地化并購1、 國際并購中的三大理念2、 縱向還是橫向3、 誰在“裸奔〞？第二局部海外團隊管理與績效考核一、 海外團隊管理分析1、 海外團隊管理模式及誤區(qū)2、 海外運營模式與海外團隊管理3、 海外團隊管理的總體戰(zhàn)略和策略4、 團隊精神與團隊文化5、 流程管理與雙核戰(zhàn)略6、 牛鞭效益與前沿反應(yīng)機制7、 紅線管理二、 外派人員、主管與本地人員的角色定位1、 相互關(guān)系、定位、職責(zé)2、 功能界定3、 權(quán)利、權(quán)力和責(zé)任劃分4、 職能整合與職能互補5、 根本素質(zhì)與心態(tài)6、 團隊與成員忠誠度探討四、 流程管理1、 海外分支機構(gòu)的透明度管理2、 流程化3、 戰(zhàn)略、整合、集成和協(xié)調(diào)五、 海外精英培養(yǎng)并留住精英〔一〕激發(fā)團隊1、 思維2、 動力3、 引導(dǎo)4、 梯度與差距5、 內(nèi)部競爭體系6、 財務(wù)權(quán)利分享與財務(wù)費用的出處（二〕為團隊創(chuàng)造理想的環(huán)境1、 硬環(huán)境2、 獎勵明確化與鼓勵公開化3、 競爭外表化與信息透明化4、 制度與紅線5、 空杯心態(tài)與老板心態(tài)6、 文化與歷史傳承7、 回報在你的手上（三）千萬別學(xué)諸葛亮（四）流程管理中的外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行（五）海外高管的職責(zé)與分工1、 讓下屬成功2、 “管〞的界限3、 事務(wù)的管理者，而不是人員的管理者4、 流程締造的高手，而不是業(yè)務(wù)的精英5、 抓大放小，職能互補6、 強調(diào)效勞，專業(yè)互補7、 緊盯關(guān)鍵，角色互補8、 為一個適宜的位置找到一個適宜的人選9、 你是“炒魷魚〞的高手嗎？（六）個體成功與團隊成就的互補六、 海外團隊的表格化管理1、 看板2、 客戶檔案管理、整理與歸納3、 市場分析表格4、 銷售日志、客戶跟進(jìn)與日志回憶5、 客戶管理表格6、 物流、支持與效勞管理表格7、 海外營銷規(guī)劃、執(zhí)行與保障措施七、 海外團隊的沖突處理1、 有效與有害沖突2、 營造互信的合作氣氛，培育團隊精神3、 沖突的階段性分析4、 海外團隊的沖突分析〔區(qū)域市場沖突、客戶沖突、產(chǎn)品沖突5、 處理技巧與策略八、 海外團隊忠誠度1、 忠誠度與期望值2、 忠誠度的基石：轉(zhuǎn)換本錢與背叛代價3、 認(rèn)同感與歸屬感4、 忠誠度的基石：既得利益與企業(yè)愿景5、 忠誠度的基石：精神歸屬與情感紐帶6、 忠誠度的基石：團隊認(rèn)同與工作環(huán)境7、 如何讓脫離雁群的大雁仍然保持對團隊的忠誠？九、 海外團隊鼓勵與績效評估1、 個別鼓勵2、 團隊鼓勵3、 保障機制4、 補償機制5、 增量機制6、 本錢鼓勵7、 銷售遞增與增量鼓勵8、 市場拓展與客戶鼓勵9、 創(chuàng)新、創(chuàng)意與意見鼓勵10、 如何鼓勵問題解決者11、 薪酬與績效評估十、KPI績效考核管理體系與海外團隊績效考核1、 績效管理2、 績效評估3、 績效管理過程4、 績效管理評價5、 績效管理系統(tǒng)與考核根底6、 關(guān)鍵績效指標(biāo)7、 KPI與工作目標(biāo)8、 KPI的成效9、 關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕設(shè)計10、 外籍員工考核十一、平衡計分卡1、 海外團隊“KPI〃績效指標(biāo)的構(gòu)成要素2、 海外團隊考核KPI選定的標(biāo)準(zhǔn)衡量3、 外銷平衡計分卡及其相關(guān)內(nèi)容4、 “KPI〃考核系統(tǒng)的推行5、 外銷勞動報酬的指標(biāo)體系6、 跟單操作勞動報酬的指標(biāo)體系7、 海外營銷與海外團隊勞動報酬的指標(biāo)體系8、 外籍員工的平衡積分卡第三局部海外自建渠道的運營與管理一、 海外自建渠道運營的要素1、 企業(yè)的核心優(yōu)勢與核心優(yōu)勢在自建渠道中的管控力2、 海外自建渠道的運營模式〔卡特皮勒、華為、海爾與格力比照解析3、 海外自建渠道的貿(mào)易方式選擇與決策中心4、 國別市場差異與海外渠道差異5、 海外自建渠道的層級建設(shè)與功能中心二、 國際供給商與渠道商的總體功能分解供給商的三大主體功能與海外分支機構(gòu)的功能承當(dāng)經(jīng)銷商的三大主體功能與海外分支機構(gòu)的功能交叉與沖突海外分支機構(gòu)與本地經(jīng)銷體系的利益沖突分支機構(gòu)選擇代理商與經(jīng)銷商功能分解三、 海外分支機構(gòu)與渠道管理模式及其功能分解子公司與分公司/辦事處功能比照分公司/辦事處分公司+國別總經(jīng)銷+區(qū)域分銷商+終端分銷商分公司+國別總代理+區(qū)域分銷商+終端分銷商分公司+區(qū)域分銷商+終端分銷商分公司+區(qū)域代理商+終端分銷商分公司+區(qū)域分公司+終端分銷商子公司+區(qū)域分公司+終端分銷商分公司+終端分銷商分公司直銷模式子公司直銷模式子公司子公司+國別總經(jīng)銷+區(qū)域分銷商+終端分銷商子公司+國別總代理+區(qū)域分銷商+終端分銷商子公司+區(qū)域分銷商+終端分銷商子公司+區(qū)域代理商+終端分銷商子公司+區(qū)域分公司+區(qū)域分銷商+終端分銷商子公司+區(qū)域分公司+區(qū)域代理商+終端分銷商子公司+終端分銷商子公司+區(qū)域分公司+終端分銷商子公司直銷模式四、 海外分支機構(gòu)與不同層級渠道功能分解國別總經(jīng)銷與國別總代理區(qū)域分銷商與區(qū)域代理商終端分銷商與功能效勞商子公司與功能效勞商分公司