2023年新型領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與環(huán)境共舞

動態(tài)不擬定性環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者用新型領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)征服市場一一筆者按新型領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與環(huán)境共舞全球化、技術(shù)革新迅速和知識經(jīng)濟(jì)時代使得我們面對的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了顛覆性的變化。而隨著著商業(yè)環(huán)境的潮起潮落,領(lǐng)導(dǎo)者們從牟其中到唐氏兄弟再到最近幾年的黃光裕，都如流星同樣顯現(xiàn)。這些變化預(yù)示著對領(lǐng)導(dǎo)者的新規(guī)定。那些位于市場領(lǐng)跑者的公司的領(lǐng)導(dǎo)者們更是深深的不安。排名跌出行業(yè)內(nèi)前三甲的公司比例在2023年達(dá)成了14%,而這一數(shù)據(jù)在1960年只有2%。甚至，領(lǐng)導(dǎo)者有時會覺得成為市場的領(lǐng)跑者并不是一件好事，這是由于，在原有的商業(yè)環(huán)境下，市場占有率和利潤率息息相關(guān)，而如今，在某些行業(yè)中，兩者之間幾乎沒有什么聯(lián)系。例如聯(lián)想集團(tuán)在2023年全球PC市場份額達(dá)成了14.9%,但是，它的利潤率非常低，僅為1.4%0并且，對于某些領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們幾乎分不清競爭對手是誰以及看不清他們所處的行業(yè)。這些不擬定性，給領(lǐng)導(dǎo)者帶來了極大的挑戰(zhàn)。他們已經(jīng)不能僅僅根據(jù)以往的經(jīng)驗和已知的理論來解決這些未知的事情，這是由于已知理論都是建立在環(huán)境相對穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，他們還需要依靠一種新的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來適應(yīng)這種不斷變化和復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境。這種新的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)公司適應(yīng)環(huán)境的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的能力使得領(lǐng)導(dǎo)者手中握有權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者運用手中的權(quán)力制定戰(zhàn)略，做出決策。但隨著商業(yè)環(huán)境變得越發(fā)復(fù)雜，許多領(lǐng)導(dǎo)者手中的權(quán)力變得岌岌可危，于是他們開始思考：第一、在行業(yè)界線如此模糊，市場領(lǐng)先者和追隨者快速變換的今天，領(lǐng)導(dǎo)者要如何應(yīng)用那些基于規(guī)?；蚨ㄎ坏目蚣?？第二、在技術(shù)革新如何迅速，信息瞬息萬變的今天，領(lǐng)導(dǎo)者要如何辨認(rèn)信息的對的性和市場的變化？第三、在市場快速變化的今天，領(lǐng)導(dǎo)者要如何使得已做的規(guī)劃故意義？第四、在市場不可預(yù)測的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要如何運用那些傳統(tǒng)的預(yù)測和分析的方法？第五、在全球化的環(huán)境背景下，領(lǐng)導(dǎo)者要如何管理利益相關(guān)者系統(tǒng)？領(lǐng)導(dǎo)者們得到的答案都指向了同一個方向，寶馬集團(tuán)大中華區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官史登科曾說：“領(lǐng)導(dǎo)意味著適時地響應(yīng)，用合適的方法解決問題，而不是事先規(guī)劃好一切，就像是日本的福島核電站事故，沒有任何公司可認(rèn)為這場事故準(zhǔn)備好預(yù)案”。在新的環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)意味著對各種挑戰(zhàn)作出快速而對的的回應(yīng)，這些回應(yīng)是基于新形勢下領(lǐng)導(dǎo)者與環(huán)境共舞的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)實現(xiàn)的。那些要適應(yīng)環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)者們都具有一下的特質(zhì)：一方面，領(lǐng)導(dǎo)者可以快速讀懂市場變化的信號，并且做出快速的反映；另一方面，在這個日漸關(guān)聯(lián)的世界里，領(lǐng)導(dǎo)者可以管理好復(fù)雜的利益相關(guān)者系統(tǒng);再次，領(lǐng)導(dǎo)者可以幫助公司做出一系列的實驗，不僅僅是實驗新的產(chǎn)品和服務(wù)，并且也能對商業(yè)模式做出全新的嘗試；最后，領(lǐng)導(dǎo)者可以幫助公司釋放人力資源，形成可以海納百川的組織文化。接下來，我們將具體分析領(lǐng)導(dǎo)者獲得這些特質(zhì)的重要性，以及領(lǐng)導(dǎo)者是如何運用這些特質(zhì)來幫助公司適應(yīng)復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境的，我們將討論公司假如擁有這樣的領(lǐng)導(dǎo)者將意味著什么。特質(zhì)一:對的讀懂市場信號并及時采用行動如今的市場變化非?？焖伲谀承┬袠I(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者甚至看不清自己所處的行業(yè)界線，也認(rèn)不清自己公司的競爭對手，意識不到競爭對手的意圖、動機(jī)、目的和內(nèi)部情況，不能讀懂市場信號就不能有針對性的制定公司的戰(zhàn)略。例如：曾經(jīng)處在手機(jī)行業(yè)霸主地位的諾基亞，由于躺在功勞簿上太久，以至于在看到競爭對手的時候，已經(jīng)落后了一大截。在面對競爭對手崛起之后，發(fā)布的塞班系統(tǒng)高端產(chǎn)品只是部分硬件參數(shù)的提高，軟件和服務(wù)并不能對用戶形成高于競爭對手的吸引力，這樣一來，導(dǎo)致了2023年諾基亞全球手機(jī)銷量快速下滑,諾基亞中國手機(jī)市場出貨量環(huán)比下降52%,歐洲市場環(huán)比出現(xiàn)了30%的降幅。當(dāng)今社會，信息飽和且瞬息萬變，領(lǐng)導(dǎo)者們幾乎能同時的獲取信息。但獲取后部能否對的的讀懂，辨別真實和虛假兩種信息還需要領(lǐng)導(dǎo)者敏銳的判斷,根據(jù)歷史來辨別信號可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者更好的分析信號的內(nèi)涵。研究競爭對手過去的公告和行動，或者是信號將會帶來的結(jié)果，這將極大的提高判斷信號的準(zhǔn)確性，由于歷史是會重演的，比如，在產(chǎn)品或服務(wù)改變前，銷售部門會采用什么特定的行動?新產(chǎn)品推出之前，競爭對手是否會對現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行價格調(diào)整等一系列競爭對手形成的習(xí)慣模式。讀懂了市場變化的信號就要采用行動，有針對性的制定公司的戰(zhàn)略。例如，喬布斯在重新對手機(jī)進(jìn)行定義后，抓住了市場對于高端智能手機(jī)的需求，在2023年發(fā)布了蘋果公司的第一款iphone手機(jī)。這一個戰(zhàn)略的實行使得蘋果手機(jī)在智能手機(jī)鈴音市場占有率在2023年達(dá)成了19.1%,營收達(dá)成了285.7億美元，成功超過了諾基亞的15.7%,而此時諾基亞的營收為131.28億美元，還不到蘋果營收的一半。特質(zhì)二、敢于冒險，開展實驗公司要想獲得可連續(xù)的競爭優(yōu)勢，領(lǐng)導(dǎo)者都會或多或少的幫助公司開展實驗。特別是面對著這個不擬定性的環(huán)境時，領(lǐng)導(dǎo)者需要有冒險精神，要敢于去開展實驗?，F(xiàn)如今，所有公司都會進(jìn)行新產(chǎn)品和新服務(wù)的實驗。但對于這個規(guī)定更高透明度，技術(shù)革新迅速的環(huán)境，甚至是虛擬環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者要敢于對技術(shù)和商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新實驗，用決定性的技術(shù)來徹底顛覆市場或者用偉大的商業(yè)模式來顛覆已有的運作模式。我們還是把目光放回到手機(jī)市場，喬布斯和施密特?zé)o疑是領(lǐng)導(dǎo)者中的佼佼者。2023年，他們用Iphone和安卓顛覆了手機(jī)市場格局。安卓系統(tǒng)的開源性使得它成為移動互聯(lián)網(wǎng)的一個軟件的入口。而由Iphone引發(fā)的大屏幕、多點觸摸和應(yīng)用程序商店等風(fēng)潮也開始成為一股發(fā)動革命的力量。這是用技術(shù)來顛覆市場的典型案例。而戴爾公司采用的則是新的商業(yè)模式一一直銷模式。這使得戴爾公司的發(fā)展令人稱奇。戴爾創(chuàng)始人就曾表達(dá):戴爾成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的重要因素就是其選擇了“直銷模式而“直銷模式”的選擇更是領(lǐng)導(dǎo)者及時的發(fā)現(xiàn)和把握了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的商業(yè)機(jī)會，以至于達(dá)成了戴爾的庫存時間比聯(lián)想少18天，效率比聯(lián)想高90%,這就是用偉大的商業(yè)模式來顛覆已有的運作模式的典型案例。當(dāng)然，做實驗是有風(fēng)險的，新型的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是歡迎失敗的實驗的，由于只有通過不斷的實驗才干最終成功。例如：亞馬遜子2023年9月中旬開始了差別定價實驗，選擇了68種DVD碟片進(jìn)行了動態(tài)定價實驗，實驗過程中，亞馬遜根據(jù)潛在客戶的記錄資料，在亞馬遜的購物歷史、上網(wǎng)行為及上網(wǎng)使用的軟件系統(tǒng)擬定對這68中碟片的報價水平。但是，最終消費者發(fā)現(xiàn)了這個秘密，這一實驗以失敗告終。其首席執(zhí)行官貝佐斯親自出馬做危機(jī)公關(guān)。這一事件讓亞馬遜的領(lǐng)導(dǎo)者明白這一拆別定價策略侵害了顧客隱私，給了他們深刻的教訓(xùn)。那些直面失敗實驗的領(lǐng)導(dǎo)者成功了，如摩托羅拉的鮑勃?休頓。而相反的，逃避失敗實驗的人失敗了，如國際商用機(jī)器的約翰?阿克爾和通用汽車公司的羅杰?斯密。特質(zhì)三、可以管理好復(fù)雜的利益相關(guān)者系統(tǒng)現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境非常復(fù)雜和多變，利益相關(guān)者對象發(fā)生了深刻的變化，特別是在金融危機(jī)以來，許多行業(yè)都發(fā)生了變化。例如，美國在金融危機(jī)中，開始把部分重要的公司和金融行業(yè)國有化。行業(yè)的變遷規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)者要管理好利益相關(guān)者系統(tǒng)，在以前大都數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者都會：一方面明確利益相關(guān)者對象，這里要用到頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行尋找，然后按照一定順序?qū)⑵湔砼帕泻?；另一方面，按在事件中的重要性對其利益相關(guān)者進(jìn)行排序分析；再次，按影響或支持度對利益相關(guān)者進(jìn)行分析；最后，領(lǐng)導(dǎo)者要對所找到的利益相關(guān)者個體進(jìn)行優(yōu)勢和劣勢的分析。但是隨著商業(yè)環(huán)境的越發(fā)復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者越發(fā)難以管理好利益相關(guān)者系統(tǒng)。現(xiàn)實社會中，有許多的大型公司由于沒有管理好利益相關(guān)者而退出了市場。IBM的全球人力資源主管就曾指出：“任何并購其他公司的人都會面臨這樣的危險，即認(rèn)為自己公司的文化是對的的:這一點是許多領(lǐng)導(dǎo)者的誤區(qū)。例如，谷歌在2023年退出了中國大陸市場，谷歌CEO施密特曾說：“谷歌是個'特別的公司'，所以中國的情況對他們來說‘特別復(fù)雜不管谷歌之所以退出中國大陸市場到底是由于什么，它沒有解決好與中國政府的關(guān)系是個不爭的事實。同樣，喬布斯在1985離開過蘋果，究其因素，是他沒有解決好與董事會成員的關(guān)系，使得蘋果公司把機(jī)會讓給了老對手微軟。這些都說明了，在如今全球化的大背景下，處在不同文化中的利益相關(guān)者管理對于領(lǐng)導(dǎo)者而言是一個很大的挑戰(zhàn)。美國大型的合約軍火商雷神并購了一家競爭對手公司，雷神的CEO就說：“雙方數(shù)年來一直為敵，他們對我們恨之入骨”。因此在解決這種文化沖突的時候，就需要領(lǐng)導(dǎo)者來制定策略。他采用的方法是他并沒有向新的員工灌輸自身公司的文化，反而提出了新的制造技術(shù)完善概念來作為并購后集團(tuán)公司的全新的愿景，并且通過制定激勵的機(jī)制和調(diào)整宣傳的手段來鞏固新的公司文化。這樣一來，在新的文化的指引下，雷神公司發(fā)展得更好。特質(zhì)四:釋放人力資源,形成寬容的組織文化許多大公司都把人當(dāng)成了其價值觀的核心，如惠普公司的“我們信任并尊重每一個人”，以及微軟公司的“期待每個人的上佳表現(xiàn):從這些格言中可以看出，員工對于公司的重要性。我們說，這些深刻的價值觀對員工導(dǎo)致了強(qiáng)烈的影響，領(lǐng)導(dǎo)者通過給員工進(jìn)行培訓(xùn)，典型事件分析來教導(dǎo)員工規(guī)章制度和工作績效等這樣的共性，但是，新環(huán)境下的領(lǐng)導(dǎo)者們更注重員工共性背面的個性特性。員工的這種個性是由自身的信仰和文化所烙印的。領(lǐng)導(dǎo)者要充足的釋放員工的能量，就要在尊重員工個性的前提下培養(yǎng)員工的共性。也就是說要管理好文化差異。全球大背景下，各地文化存在著諸多的差異。一位荷蘭的學(xué)者就曾說過：“荷蘭的員工比較謙虛，美國則偏向自信積極?！边@種謙虛的風(fēng)格與我國員工類似，但是卻與美國領(lǐng)導(dǎo)理論格格不入。這樣一來就很容易使得領(lǐng)導(dǎo)者與員工、員工與員工產(chǎn)生矛盾，使得他們之間的溝通存在障礙。研究人員還發(fā)現(xiàn)，在歐洲至少存在著四種不同的文化類型：法國式的金字塔結(jié)構(gòu)、英國式的市場取向、斯堪的納維亞式的共識模式和德國式的機(jī)械化效率。在德國只需要開2個小時會就可以解決的問題，在意大利也許需要花上一天時間。類似上述的文化差異，讓新型領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)識到，假如想要讓員工的潛能發(fā)揮到極致，就需要先改變組織文化。雖然文化的變化很緩慢，但是領(lǐng)導(dǎo)者可以通過政策和事件來加速文化的變化。例如：一家石油公司發(fā)現(xiàn)，鉆井平臺發(fā)生事故的概率太高，極大的影響公司的利潤，這是由于在離岸鉆井平臺工作的都是男性，于是這家石油公司開始想法改變這種極度男性化的氛圍，培養(yǎng)員工的敏感性，向充滿愛心和合