企業(yè)招聘管理計劃書課件

主講人：孫波華夏基石人力資源顧問有限公司ChinaStoneHumanResourcesManagementConsultingCO.,Ltd.機密招聘管理與面試（中國北京）0主講人：孫波華夏基石人力資源顧問有限公司機密招聘管企業(yè)招聘管理的幾大核心問題招聘計劃性不強：招聘計劃統(tǒng)籌性不強、無統(tǒng)一規(guī)劃；招聘計劃未考慮中長期用人需要；缺少供求及渠道分析；招聘過程不夠規(guī)范：招聘過程中有關(guān)部門之間責任不清；面試的方法和技巧不夠，無法有系統(tǒng)地發(fā)掘所需人才的材料；招聘渠道比較單一；招聘后續(xù)工作不得力：沒有同化新人措施、自生自滅；試用期考核流于形式；缺少對招聘過程中的檢討和反饋；1企業(yè)招聘管理的幾大核心問題11、招聘管理概述21、招聘管理概述2招聘的定義定義：指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。核心：通過選拔實現(xiàn)“人—事”匹配目的：尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望，能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員。意義：招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的起點。3招聘的定義定義：指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作招聘什么樣的人招不招招多少如何吸引應(yīng)聘者怎么選擇合格的人合理的人力規(guī)劃科學(xué)的資格分析靈活的招聘策略有效的面談考核人力規(guī)劃是前提；任職資格分析是基礎(chǔ)；招聘策略是保證；面試考核是關(guān)鍵；招聘成功的關(guān)鍵所在4招聘什么樣的人招不招招多少如何吸引應(yīng)聘者怎么選擇合格的人合理<人員聘用錄用一般流程>人力資源部門總經(jīng)理用人部門提出用人申請定編審核審批招聘計劃費用預(yù)算發(fā)布招聘信息收集簡歷組織面試專業(yè)面試審批復(fù)核安排體檢簽定勞動合同開始試用招聘的基本流程5<人員聘用錄用一般流程>人力資源部門總經(jīng)理用人部門提出用人申2、招聘計劃的設(shè)計62、招聘計劃的設(shè)計6定義職位需求：在開始招聘之前，首先需確定要聘用什么樣的人。作為用人部門在提出招聘計劃前必須綜合考慮職位及組織對應(yīng)征者個人技能和個性特點的需求。不同的職位需求不同。例如同樣從事技術(shù)工作的開發(fā)人員和測試人員的要求就有明顯的差異。

要定義一個職位及其需求，你要決定：

職位基本責任和任務(wù)?；卮穑骸斑@個人要在該職位做些什么？

工作所要求的背景信息（教育程度和工作經(jīng)驗）；

個人特性需求。例如：這個職位需要經(jīng)常與人交往嗎？

組織文化的突出特征

；

部門管理的風格（權(quán)威，高壓，民主）以及它對有效的工作關(guān)系的影響。提出職位需求計劃7定義職位需求：提出職位需求計劃7撰寫職位描述

一旦了解了職位需求，就可著手進行撰寫職位描述了。職位描述包括對工作性質(zhì)，上下級匯報關(guān)系，工作時間，報酬以及所需資格證明的描述。它會幫助你向潛在人選傳達有關(guān)工作信息，還能幫你發(fā)現(xiàn)那些理想人選。一般情況下，公司應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的工作描述格式作為范例。

職位描述應(yīng)包括：

·

職位頭銜，業(yè)務(wù)部門，組織·

工作職責和任務(wù)·

工作職責，任務(wù)和目標的總結(jié)·

報酬，工作時間和地點·

所需相關(guān)背景信息·

所需個人特性職位描述的用途：招聘渠道的選擇；招聘廣告；簡歷篩選的依據(jù)；面試的過程；最終客觀的評價；8撰寫職位描述職位描述的用途：8發(fā)現(xiàn)勝任特征界定勝任特征評估勝任特征水平任職資格的確立1.關(guān)鍵勝任能力分析關(guān)鍵勝任能力理想任職資格必要任職資格必要的任職資格任職資格的最低要求。理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有認知能力，工作風格，人際交往能力等，關(guān)鍵事件分析查閱現(xiàn)有資料2.勝任特征分析9發(fā)現(xiàn)勝任特征界定勝任特征評估勝任特征水平任職資格的確立1.關(guān)素質(zhì)的內(nèi)涵素質(zhì)（），又稱“能力”、“資質(zhì)”、“才干”等，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。素質(zhì)冰山模型表象的潛在的知識、技能價值觀、態(tài)度、社會角色自我形象個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動機行為素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛能資料來源：HAY公司。10素質(zhì)的內(nèi)涵素質(zhì)（），又稱“能力”、“資質(zhì)”、“才素質(zhì)示例——影響力1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關(guān)切，但沒有采取任何具體行動。2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變?nèi)ミm應(yīng)聽眾的興趣和水準。3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細數(shù)據(jù)準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)容以特別適應(yīng)某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節(jié)對聽眾的影響有期待準備?；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”。或彩兩個步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。6、運用復(fù)雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人。11素質(zhì)示例——影響力1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果研究不同職類人員的特征繪制素質(zhì)曲線圖成就導(dǎo)向親和力影響力成就導(dǎo)向親和力影響力成就導(dǎo)向親和力影響力專業(yè)人員管理者領(lǐng)導(dǎo)者12研究不同職類人員的特征繪制素質(zhì)曲線圖成就導(dǎo)向親和力影響力成就素質(zhì)判斷的難度素質(zhì)比工作業(yè)績抽象，更不容易把握。素質(zhì)是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷主觀性很大。個人在自我講述中容易夸大自己的優(yōu)點、有選擇地報告，或者將自己的理想和希望實際工作混淆。人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質(zhì)評價的難度。13素質(zhì)判斷的難度素質(zhì)比工作業(yè)績抽象，更不容易把握。13通過關(guān)鍵工作事件了解員工素質(zhì)。事件包括背景、個人的行動以及后果。了解應(yīng)聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。盡可能讓應(yīng)聘者詳細而具體地描述自己的行為和想法而不要依賴他們自己的總結(jié)。怎樣了解素質(zhì)14通過關(guān)鍵工作事件了解員工素質(zhì)。事件包括背景、怎樣了國內(nèi)著名研究機構(gòu)研發(fā)人員關(guān)鍵的素質(zhì)包括：思維能力指個人對于問題的分析、歸納、推理和判斷等一系列認知活動，它主要包括分析推理和概念思維兩方面，是在優(yōu)秀研發(fā)員工身上表現(xiàn)最多的素質(zhì)。成就導(dǎo)向是指個人具有成功完成任務(wù)或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就導(dǎo)向的人希望出色地完成他人布置的任務(wù)，在工作中極力達到某種標準，愿意承擔重要的且具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。

團隊合作是指個人愿意作為群體中的一個成員，與群體中的其他人一起協(xié)作完成任務(wù)，而不是單獨地或采取競爭的方式從事工作。15國內(nèi)著名研究機構(gòu)研發(fā)人員關(guān)鍵的素質(zhì)包括：15學(xué)習(xí)能力就是在工作過程中積極地獲取與工作有關(guān)的信息和知識，并對獲取的信息進行加工和理解，從而不斷地更新自己的知識結(jié)構(gòu)、提高自己的工作技能。學(xué)習(xí)能力強的人往往對事物具有較強的好奇心，希望對事物有比較深入的了解，善于利用一切可能的機會獲取對工作有幫助的信息。堅韌性是指能夠在非常艱苦或不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成所從事的任務(wù)。具有強堅韌性的人能夠在受到挫折的情況下控制自己的不良情緒，使自己不會采取消極的行動；面對他人的敵意時保持冷靜和穩(wěn)定的情緒狀態(tài)；主動性是指個人在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機會，提前預(yù)計到事件發(fā)生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機遇。16學(xué)習(xí)能力16（一）招聘計劃（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費用預(yù)算（8）招聘工作時間（9）招聘廣告（二）招聘策略招聘策略人員策略地點策略時間策略主管的積極參與。招聘人員的勝任特征。熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。制定招聘時間計劃。招聘范圍的確定：根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定。成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本招聘策略17（一）招聘計劃（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間3、招聘流程的管理183、招聘流程的管理18渠道1：媒體發(fā)布招聘廣告通過報紙、電臺、電視、專業(yè)雜志、馬路張貼刊出廣告，吸引應(yīng)聘人員。優(yōu)點：傳播廣、容易吸引更廣泛人才應(yīng)征、達到宣傳企業(yè)的目的缺點：篩選工作量大、費用高、有時限性、錄用率低適用于：中低層的職位、需求量大的職位發(fā)布信息媒體的選擇根據(jù)各種媒體的特點進行選擇；根據(jù)媒體的受眾特點進行選擇；根據(jù)媒體的廣告定位進行選擇；3.1各種招聘渠道分析與選擇19渠道1：媒體發(fā)布招聘廣告3.1各種招聘渠道分析與選擇19渠道2：人才招聘會參加定期、不定期舉辦的人才交流會、人才市場優(yōu)點：時間短、見效快、費用低、直接見面當時可以確定意向缺點：挑選面窄、工作強度大、洽談環(huán)境差適用于：初、中級人才或急需用工渠道3：職業(yè)介紹所或就業(yè)服務(wù)中心一般由職業(yè)中介結(jié)構(gòu)介紹或直接檢索其人才資源庫優(yōu)點：介紹速度快、費用低缺點：中介服務(wù)質(zhì)量普遍不高適用于：初、中級人才或急需用工20渠道2：人才招聘會20渠道4：委托獵頭公司委托獵頭公司尋找適合企業(yè)用人要求和標準的人才優(yōu)點：針對性強、隱秘性高、可以得到專業(yè)顧問的幫助缺點：費用高、周期長獵頭公司的工作程序分析客戶需要；搜尋目標候選人；對目標候選人進行接觸和測評；提交候選人評價報告；跟蹤與替換；與獵頭公司合作的注意事項選擇獵頭公司應(yīng)對其資質(zhì)進行考察；約定雙方的責任與義務(wù)；選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務(wù)；21渠道4：委托獵頭公司獵頭公司的工作程序與獵頭公司合作的注意事渠道5：員工內(nèi)部推薦員工推薦熟悉的人員到企業(yè)就業(yè)優(yōu)點：背景了解、溝通順暢、適應(yīng)環(huán)境快缺點：較難做到客觀評價和擇優(yōu)錄取，后續(xù)管理帶來難度、渠道6：校園招聘直接到校園招聘迎接畢業(yè)生或邀請學(xué)生到企業(yè)實習(xí)優(yōu)點：了解較充分、挑選范圍和方向集中、效率較高缺點：工作經(jīng)驗少、流動性大、牽涉政策等手續(xù)22渠道5：員工內(nèi)部推薦22

簡歷是應(yīng)征者的第一次自我介紹。其中應(yīng)有你所要求的品質(zhì)。當你面對著大堆要瀏覽的簡歷，使用兩步法來處理它。

第一次篩選中，淘汰那些起碼工作要求都不符合的應(yīng)征者。需特別留意簡歷中的如下方面

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表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，穩(wěn)定性或職業(yè)定位·

持續(xù)上升的職業(yè)發(fā)展·

與職位一致的職業(yè)目標·

簡歷的結(jié)構(gòu)樣式

3.2簡歷篩選23

3.2簡歷篩選23第二次篩選中，在合格應(yīng)征者中比較他們之間細微的差別。然后拿出最有希望的應(yīng)征者名單。

瀏覽簡歷時，警惕那些暴露應(yīng)征者弱點的地方，如：

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對教育背景的過多介紹（可能沒什么工作經(jīng)驗）·

背景中明顯的缺口·

個人信息過多（可能沒什么工作經(jīng)驗）·

只提及工作和職位，對于成果只字未提經(jīng)過篩選將簡歷分類：拒絕類、基本類、重點類24第二次篩選中，在合格應(yīng)征者中比較他們之間細微的差別。然后拿出拿到一份簡歷應(yīng)該看什么？總體外觀：整潔？規(guī)范？認真？語法？文字錯誤？生涯結(jié)構(gòu)：時間連貫一致性？經(jīng)驗：事業(yè)進程邏輯？過去做了什么？完成/執(zhí)行/管理還是參與/建議/熟悉？教育培訓(xùn)：教育水準？專業(yè)證書？相關(guān)性？參加組織：專業(yè)機構(gòu)？證明人：推薦函？證明人？25拿到一份簡歷應(yīng)該看什么？總體外觀：整潔？規(guī)范？認真？語法？文閱讀簡歷后要進行記錄和標注1987年1月-1993年2月經(jīng)理，負責人事合同管理1995年3月-1996年4月生產(chǎn)經(jīng)理助理，領(lǐng)導(dǎo)6個人小組，負責生產(chǎn)計劃制定與安全檢查1996年4月-今客戶代表，為石油系統(tǒng)大客戶服務(wù)與管理1993.2-1995.3?與客戶溝通經(jīng)驗?26閱讀簡歷后要進行記錄和標注1987年1月-1993年2月193.3證件檢驗在武漢舉行的“中國武漢人才市場2000年秋季交流大會”上，一位來自福建的某人才市場高級人才工作部負責人告訴記者：在他們接待的約300名應(yīng)聘者中，其中有六分之一的人出示的大專文憑是假的。今年全國人口普查時，填寫具大專以上學(xué)歷的人數(shù)比國家實際培養(yǎng)的人數(shù)多出60多萬學(xué)歷查詢：中國大學(xué)生網(wǎng)查詢電話010—16899315職業(yè)資格：畢業(yè)證書檢驗指南273.3證件檢驗在武漢舉行的“中國武漢人才市場20003.4面試過程介紹招聘面試的基本目的在于：給主考官和應(yīng)聘人雙方進一步了解的機會，從而作出最佳決策。由于面試時間有限，一個精心準備的面試可以達到事半功倍的效果。.當你招聘一個重要職位的時候，你可能要經(jīng)過下面三個階段。至少要完成兩個階段。電話面試；這個可以由招聘顧問公司，人力資源部門或用人部門來進行。目的是確認應(yīng)征者符合招聘廣告或其他招聘材料中的條件。為達成目的，可以根據(jù)需要來控制時間長度。這是一個獲取對應(yīng)征者第一印象的絕佳機會：她是在特定時間給你回電話的嗎？她善于溝通嗎？首輪面試；這個面試可以持續(xù)30到60分鐘。對于要求不太高的職位，你可在這輪面試里得到想要的有關(guān)應(yīng)征者的一切信息，否則你還得再次面試此人。

第二輪面試；對參加該輪面試的人精挑細選。從這點出發(fā)，只要和該職位招聘有利害關(guān)系的主考人都可參與，例如：頂頭上司，未來同事，或其他經(jīng)理。這一輪往往篩出更多的合適人選。283.4面試過程介紹招聘面試的基本目的在于：給主考官和應(yīng)聘人雙1.提前幾天發(fā)出面試通知，安排好日程；2.找好幫助你面試的其它經(jīng)理，請他安排好時間，以便接下去面試；3.面談時間3040分鐘；4.如果不適合，盡早結(jié)束；如果很難當時打住，介紹公司形象；5.面談時間不能有任何打擾；6.注意公司形象，給應(yīng)征的人留下好的印象；7.“謝謝你給我們公司一個機會與你面談”；8.“我們會在10天內(nèi)通知你”；9.送到電梯口。面談禮儀291.提前幾天發(fā)出面試通知，安排好日程；面談禮儀293.5決定及錄取簡歷、面試和背景調(diào)查都為招聘決策作了鋪墊。到一定階段你該問自己：“這些材料足以讓我作最后決定了嗎？”若答案是肯定的，那就做聘用決定。選出排在前三位的應(yīng)征者，先向第一名發(fā)聘用函，同時也要作好該應(yīng)聘者拒絕錄用的心理準備。你應(yīng)該準備不止一名的錄取材料。如答案是“不，我們得到的信息還不夠?！保菃枂栕约阂韵聨讉€問題：

·

“我還需哪些信息才能作決策？”·

“我們是否能把那些不確定因素的影響降至最低點？”·

“該應(yīng)征者的長處足以彌補他的不足嗎？”·

“通過在職培訓(xùn)要教會他們那些東西？要發(fā)展他們那些能力？”在時間及費用允許的情況下要解決這些不確定因素，你可以請某些應(yīng)征者回來參加又一輪面試，或讓團隊里的其他人參與面試程序。然后做最后決定。

303.5決定及錄取簡歷、面試和背景調(diào)查都為招聘決策作了鋪墊。到錄取錄取之前應(yīng)對公司錄用政策有一定了解，知道誰應(yīng)該是真正發(fā)聘用通知的人。有些單位是由被錄用者直接上司來通知，有些則通過人力資源部門。

錄取通知通常經(jīng)過面談或電話告知應(yīng)征者。在口頭通知后，你還要以書面形式確定。通知應(yīng)征者錄用消息時應(yīng)充滿熱情。最好親自向應(yīng)征者告知錄取消息。如有可能可以回憶面試過程中的某些積極方面。繼續(xù)從應(yīng)征者那了解其所關(guān)心或擔心的問題，了解其何時能作出接受錄用的決定，是否他們可能在考慮的其他公司。

錄取信

錄取信是正式文件，在發(fā)出前應(yīng)注意聽取有關(guān)方面建議。切記別把錄取信寫成聘用合同。規(guī)范的錄取信中應(yīng)包括以下重要內(nèi)容：

正式工作時間職位頭銜職責（工資）（福利）

接受錄取的有效時限

錄取信生效條件31錄取314、面試核心技術(shù)324、面試核心技術(shù)32面試的步驟與方法面試開始階段正式面試階段結(jié)束面試階段面試評價階段面試準備階段面試過程應(yīng)聘者

創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實際水平

有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件

希望被理解、被尊重、受到公平對待

充分了解自己所關(guān)心的問題

決定是否愿意來該單位工作等面試者

創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平

讓應(yīng)聘者更加了解應(yīng)聘單位的發(fā)展情況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策

了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素

決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等。面試目的33面試的步驟與方法面試開始階段正式面試階段結(jié)束面試階段面試評價一、面試前的準備案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司應(yīng)聘，經(jīng)過人力資源部的面試后，被推薦到生產(chǎn)部下屬的制造部考核。這家公司的生產(chǎn)部真氣派，車間真大，像個迷宮，從二樓跑到一樓，又從一樓爬到三樓，問了七、八個人，才找到了我要找的部門。我進來的時候，這個部門的李經(jīng)理正在和一個員工談話，我足足站著等了二十分鐘，李經(jīng)理才抽出時間與我交談。交談的過程中，李經(jīng)理桌上的電話不時響起：有人告訴李經(jīng)理某種材料缺料，要求盡快到位；有人通知李經(jīng)理下午那個會很重要，千萬要參加……。還有他的秘書拿來一扎單子讓他簽字。我們的談話不時中斷，再加上外面過道上貨車走過的轟隆隆的聲音，旁邊針式打字機吱吱嘎嘎的聲音，我變得心煩意亂，想盡快結(jié)束這斷斷續(xù)續(xù)的面試?！?/p>

討論：以上內(nèi)容說明了什么問題？某公司給應(yīng)聘人員留下了什么樣的形象？作為面試考官你怎么想？如果你是應(yīng)聘者，你希望有一個什么樣的面試環(huán)境。34一、面試前的準備案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司應(yīng)（1）場地布置安靜不被干擾的；私人保密的；氛圍的營造；候考人員的等待場地；（2）工具、資料面試開始前，每位主考官手中應(yīng)有上列材料：①面試程序表；②應(yīng)聘者個人資料；③結(jié)構(gòu)化問題表；④應(yīng)聘者的面試評價表。每位應(yīng)聘者的評分表要單獨成面。（3）時間安排面試應(yīng)安排在雙方不受干擾的時間內(nèi)進行；并在相對集中的時間內(nèi)連續(xù)進行，一交次完成。（4）接待程序明確應(yīng)聘者由誰接待，由誰引導(dǎo)；如果在不同的地方進行二個以上項目的測驗，在時間安排上應(yīng)注意銜接。35（1）場地布置35（5）面試方式的選擇：A、集體面試：座談方式：適合候選人比較多的初選無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方式：適合人員素質(zhì)需要仔細進行比較考察人員整體能力無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方式設(shè)計：選擇討論的主題：應(yīng)該是有關(guān)職務(wù)要求的內(nèi)容；應(yīng)該是沒有明顯答案傾向的；應(yīng)該滿足對候選人多方面評價的；應(yīng)該能夠引起大家討論興趣的。人員控制在10人左右時間不低于1小時36（5）面試方式的選擇：36舉例：管理職務(wù)主題：薪資提升，名額有限角色扮演：各部門經(jīng)理目的：通過協(xié)商，確定提薪人員名單材料：各部門候選人的基本材料觀察：表達能力和語言習(xí)慣、思維的邏輯性、對材料的理解和把握程度、組織與協(xié)調(diào)能力、管理觀念、性格特征、對管理職務(wù)的理解、激勵能力、溝通能力等。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論示例37舉例：管理職務(wù)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論示例37B、一對一面試適用于各種情況的初選和復(fù)選主試人可以是一個，也可以是多人時間一般為30-40分鐘提出的問題一般在15個左右候選人的面試時間應(yīng)錯開安排注意候選人在等待面試時的表現(xiàn)38B、一對一面試38（6）面談計劃開始前思考三個問題：如何開始？需要多長時間？準備問哪些問題？介紹讓應(yīng)聘者介紹自己；招聘者自我介紹；介紹面試的結(jié)構(gòu)，征得同意；主體開始發(fā)問，獲取信息；介紹公司情況；其他需要了解的情況；下一步的安排；回答應(yīng)聘者的提問；結(jié)束面試友好的結(jié)束；評估面試者；39（6）面談計劃39二、面試方法1、結(jié)構(gòu)化面試：事前有一個固定的框架或問題清單，對所有的應(yīng)聘者都問同樣的題庫?？脊俑鶕?jù)框架控制整個面試的進行，按設(shè)計好的問題和有關(guān)細節(jié)逐一發(fā)問。獲得結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析比較，提高面試效率。2、非結(jié)構(gòu)化面試：無固定模式，隨意發(fā)問。面試者只需掌握組織、職位的基本情況。面試中所用的問題是非標準化的問題，對應(yīng)聘同一崗位的同一位應(yīng)聘者，不同的考官會提不同的問題。3、行為描述面試：面試人員問一些與當前工作緊密相關(guān)的情景問題，詢問應(yīng)聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動，根據(jù)事先擬定的評分規(guī)則給應(yīng)聘者打分。4、全面結(jié)構(gòu)化面試()：全面結(jié)構(gòu)化綜合了前面幾種面試技術(shù)，詢問應(yīng)聘者面臨工作相關(guān)的情景時如何處理（行為描述法）、具備哪些專業(yè)知識、在各種模擬的環(huán)境中應(yīng)聘者如何表現(xiàn)（情景模擬技術(shù)）。40二、面試方法1、結(jié)構(gòu)化面試：事前有一個固定的框架或問題清單，結(jié)構(gòu)化面試知識結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，按照設(shè)計好的問題和有關(guān)細節(jié)逐一發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應(yīng)聘者分別作相同的提問。缺點談話方式過于程式化，難以隨機應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。優(yōu)點標準統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少41結(jié)構(gòu)化面試知識結(jié)構(gòu)化面試缺點優(yōu)點41行為描述面試行為描述面試（）〈假設(shè)前提〉A(chǔ).一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為B.說和做是截然不同的兩碼事——即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾了解應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。42行為描述面試行為描述面試（）了解應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他1）開放式問題—得到廣泛的回答例如：業(yè)余時間您做些什么？2）封閉式問題—回答“是”或“不是”例如：是不是您負責整個項目的組織工作？3）假設(shè)式問題—假設(shè)一種狀況，問對方如何處理例如：如果您很長時間沒有取得進展，您會怎樣處理？4）肯定澄清—用自己的語言將了解的信息重述一次，澄清對方的意思。例如：你的意思是說你絕對不會放棄？5）細分證實—從廣泛的問題漸漸細分得到一個肯定的答復(fù)。例如："談一談你同時處理多個復(fù)雜問題的經(jīng)驗?""你如何安排時間上的沖突？""你的意思是說，你能很快地確定事情的輕重及先后順序？"問的技巧431）開放式問題—得到廣泛的回答問的技巧43是什么定義：指應(yīng)聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務(wù)采取的行為產(chǎn)生的結(jié)果。：——情景：——任務(wù)：——怎樣行動：——結(jié)果對過去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私鈶?yīng)聘者的素質(zhì)或?qū)I(yè)技能聽的技巧：面試訪談原則44是什么對過去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪送暾模喊ㄇ榫?、任?wù)、行為、結(jié)果部分的：缺一部分或更多部分的假的：反映應(yīng)聘者的情感或意見，或是模糊的理論的三種類型三要素：1、為什么做？2、怎樣做？3、結(jié)果如何？45的三種類型三要素：45分析下列信息屬于哪一類的？1、“我認為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣傳公司的產(chǎn)品，實現(xiàn)即定的銷售目標。這里面市場信息的搜集和銷售策劃最重要?！?、“剛進公司的時候，我負責愛立信交換產(chǎn)品的維護工作。我通過學(xué)習(xí)安裝文件、向督導(dǎo)請教，在3個月的實習(xí)期里順利完成任務(wù)?！?、“我最大的成就是負責地稅信息發(fā)布系統(tǒng)的設(shè)計和開發(fā)?！?、“在原單位發(fā)展空間小，主要是翻譯資料、訂貨、看貨、驗貨，沒有機會接觸技術(shù)?！卑咐治?6分析下列信息屬于哪一類的？案例分析46行為事件發(fā)生的情景涉及的人員本人的角色和活動本人對所處情景、他人和自身工作的感受和愿望事件的最終結(jié)果一個行為事件能表現(xiàn)出幾個相關(guān)的素質(zhì)47行為事件發(fā)生的情景一個行為事件能表現(xiàn)出幾個相關(guān)的素質(zhì)47要求應(yīng)聘者描述最近發(fā)生的事件，非假定的事件或抽象的觀點，以讓其舉例的方式進行引導(dǎo)如應(yīng)聘者對事件的描述過于簡單，應(yīng)通過提問和追問，引導(dǎo)其講出事件的細節(jié)如應(yīng)聘者描述的事件中涉及到“我們”，應(yīng)問清指誰，要確認其在其中的角色不要過多重復(fù)被訪者的話，避免應(yīng)聘者理解為引導(dǎo)性問題行為描述面試要點48要求應(yīng)聘者描述最近發(fā)生的事件，非假定的事件或抽象的觀點，以讓行為描述面試中面試者的角色定位不要作情況調(diào)查員（a）：避免問你在大學(xué)的成績?nèi)绾?？學(xué)過哪些課程？管轄過多少人？因為：通常都不能反映一個人的價值觀、動機、自我認知能力等；不要作治療專家（a）：避免問你對這件事怎么看？你的感覺是？因為：通常與一個人做事的動機以及能力相關(guān)性不強；49行為描述面試中面試者的角色定位不要作情況調(diào)查員（a）：避不要作理論專家（a）：避免問怎么樣？”為什么？因為：與其做事的動機、能力也是不完全相關(guān)的；不要作算命先生（a）：避免問如果…你會怎樣？因為：回答者通常會受到自己對過去同類事件的價值判斷（而非個人能力的真實信息）的影響。不要作推銷員（a）：避免問諸如“你不認為…？”之類的問題因為：帶有某種傾向性與引導(dǎo)性，而無法將與應(yīng)聘者的動機、能力相關(guān)的信息反映出來。50不要作理論專家（a）：避免問50行為描述問題舉例可以問你當時那樣做，是怎樣想的？你當時做了什么？請你談?wù)勀阍?jīng)面試過的最好的和最差的人的經(jīng)過？不要問你為什么這樣做？若是可能的話，你會怎樣做？你通常的做法是什么？你通常怎樣面試？選拔人才時，你一般看重什么？51行為描述問題舉例可以問不要問51行為面談提綱：范例一請你告訴我在過去幾個月內(nèi)你涉獵到的對你工作很有啟發(fā)的資料。該資料的大致內(nèi)容是什么？你是從哪里獲得該資料的？你仔細閱讀該資料了嗎？資料中的觀點給你什么樣的啟發(fā)？資料中的觀點對你的工作有什么用處？52行為面談提綱：范例一請你告訴我在過去幾個月內(nèi)你涉獵到的對你工行為面談提綱：范例二你能回憶一件你在工作中力求提高產(chǎn)品的性能或工作效率的事情嗎？當時你從事的是什么樣的任務(wù)？當時工作或產(chǎn)品處于什么樣的情形？你為什么要對它進行改進？你采取什么方法改進它？改進之后有哪些優(yōu)點？別人對你的工作有何評價？53行為面談提綱：范例二你能回憶一件你在工作中力求提高產(chǎn)品的性能行為面談提綱：范例三請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。這件事發(fā)生在什么情況下？與你一起工作的是什么人？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同？任務(wù)完成后，你的合作者如何評價你？54行為面談提綱：范例三請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解行為描述面試的優(yōu)點主要表現(xiàn)在：1）行為描述面試觀察識別素質(zhì)的能力及效度優(yōu)于其他資料收集方法。2）行為描述面試方法不僅描述了行為的結(jié)果，并且說明了產(chǎn)生行為的動機、個性特征、自我認知、態(tài)度等潛在方面的特征。因此采用行為描述面試方法解釋素質(zhì)與行為的驅(qū)動關(guān)系是非常有效的。3）行為描述面試方法可以提供與工作有關(guān)的具體事件全景，可以發(fā)展成為企業(yè)模擬培訓(xùn)的有效工具與角色扮演藍本。

55行為描述面試的優(yōu)點主要表現(xiàn)在：55行為描述面試的缺點主要表現(xiàn)在：1）一次有效的行為描述面試需要花費1.5-2個小時，另外仍需要幾個小時的分析時間；2）面試人員必須經(jīng)過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，必要時要在專家指導(dǎo)下才能通過面試獲得有價值的信息。3）行為描述面試通常集中于具有決定意義的關(guān)鍵事件及個人素質(zhì)上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關(guān)的信息與特征。4）時間、成本及必要的專家支持使行為描述面試無法大規(guī)模進行，只能限定職位小范圍展開。56行為描述面試的缺點主要表現(xiàn)在：56行為描述面試的步驟步驟一：介紹和解釋；步驟二：讓應(yīng)聘者描敘自己最重要的工作和責任；步驟三：行為事件訪問：講敘關(guān)鍵事件；步驟四：結(jié)束。57行為描述面試的步驟步驟一：介紹和解釋；57步驟一：介紹和解釋：與應(yīng)聘者建立信任關(guān)系，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情。在這一階段要做到：使應(yīng)聘者感到輕松；激勵應(yīng)聘者參與；強調(diào)面試資料的保密性；如果錄音則需取得應(yīng)聘者的許可。

58步驟一：58步驟二：讓應(yīng)聘者描敘自己過去的工作和職責。所問問題包括：“您目前的職務(wù)或頭銜是什么？”“您向誰匯報工作？”或“你的直接領(lǐng)導(dǎo)是誰？”“誰向您匯報工作？”或“您的直接下屬有多少？”“在不同時期您的工作主要任務(wù)和職責是什么？”注意：這一部分不要化太多時間，通常5分鐘左右就可以了。59步驟二：59步驟三：具體的行為事件訪問。讓應(yīng)聘者講敘關(guān)鍵事件，事件應(yīng)包含以下幾個方面：事件發(fā)生的情景；事件中所涉及的人；應(yīng)聘者在該情景中的思想、感受和愿望；應(yīng)聘者在那個情景中究竟是如何作的；事件的最終結(jié)果是什么60步驟三：60步驟四：結(jié)束在面談即將結(jié)束時，要向應(yīng)聘者致以誠摯的謝意，對應(yīng)聘者的配合表示衷心的感謝。61步驟四：61行為事件訪問技巧從好的事件開始。讓應(yīng)聘者先非常簡單地描敘關(guān)鍵事件的概要。在應(yīng)聘者詳細講完一個工作故事之前，不要讓其轉(zhuǎn)到別的事件上。引導(dǎo)應(yīng)聘者按事件發(fā)生的時間順序來報告。一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的報告中有跳躍，就提出問題請其提供詳細的資料。62行為事件訪問技巧從好的事件開始。62讓應(yīng)聘者講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點。如果應(yīng)聘者講的是抽象的觀點，立即讓其舉例予以說明。探求細節(jié)、刨根問底。面試者使用非常簡單的問話引導(dǎo)應(yīng)聘者講出事件的細節(jié)，而且要讓應(yīng)聘者講過去而非現(xiàn)在的看法或行為。如果應(yīng)聘者在敘述中提及“我們”，一定要問清楚我們是指誰。目的在于了解應(yīng)聘者在當時的情景中做了什么。63讓應(yīng)聘者講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點。如追問應(yīng)聘者行為背后的思想。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當時是怎么想的？”如果應(yīng)聘者在面試中變得很情緒化，就暫時停止發(fā)問直到其平靜下來為止。如果應(yīng)聘者不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經(jīng)歷舉例，向其描敘一個完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經(jīng)歷。64追問應(yīng)聘者行為背后的思想。如：“您是如何作出那個決定的？”或不要過多地重復(fù)應(yīng)聘者的話。一來得不到新的信息，二來很可能被應(yīng)聘者理解為一種引導(dǎo)性的問題。不要給應(yīng)聘者過多地限定報告的范圍。不要給應(yīng)聘者提供過多建議。如果應(yīng)聘者向你咨詢意見，可順勢將問題返還。65不要過多地重復(fù)應(yīng)聘者的話。一來得不到新的信息，二來很可能被應(yīng)集體練習(xí)互相面試，尋找出一個成功事件，分析通過這個事件反應(yīng)出了什么素質(zhì)？66集體練習(xí)互相面試，尋找出一個成功事件，分析通過這個事件反應(yīng)出應(yīng)聘者的面部表情傳遞的信息1、面部通紅、鼻尖出汗、不敢正視考官緊張、缺乏自信2、目光久久盯著自己的雙手、雙腳或地面，不發(fā)言反映內(nèi)心的斗爭與思考過程3、目光暗淡、雙眉緊皺苦惱、焦急或壓抑應(yīng)聘者的身體動作傳遞的信息雙肩微垂、雙手持續(xù)做單調(diào)動作情緒壓抑手顫、手指轉(zhuǎn)筆、抖腿焦慮、緊張、心情急燥觀察的技巧67應(yīng)聘者的面部表情傳遞的信息1、面部通紅、鼻尖出汗、不敢正視考可分析信息的特征：1、主人公是第一人稱2、當時的角色清晰明確3、具體的環(huán)境4、過去的行為或想法5、詳細具體的行為重要性原則：各實例中以重要的實例信息為主新近性原則：最近的行為最能說明將來的行為相關(guān)性原則：與應(yīng)聘崗位相關(guān)的信息更有價值一致性原則：前后的信息應(yīng)該一致，注意“偶然信息”全面性原則：從整個行為反應(yīng)中系統(tǒng)地、完整地去評價，不要受某一方面的素質(zhì)的影響如何分析獲得的信息：分析的技巧68可分析信息的特征：重要性原則：各實例中以重要的實例信息為主如避免提問引導(dǎo)式的問題不要事先描述需聘崗位的具體工作不要猜測應(yīng)聘者的素質(zhì)和專業(yè)技能不要將自己的想法強加于人不要將應(yīng)聘者做得不好的地方大談自己的意見控制好面試時間不要和應(yīng)聘者就某一觀點爭論委婉地告訴應(yīng)聘者面試不通過維護應(yīng)聘者的自尊心面試中應(yīng)避免69避免提問引導(dǎo)式的問題面試中應(yīng)避免69小B到一公司應(yīng)聘調(diào)測工程師，經(jīng)筆試，得分92分，從人力資源部至用人部門的面試，均認為他專業(yè)基礎(chǔ)尚可，素質(zhì)較好，建議試用。但當這家公司通知錄用他時，他卻已經(jīng)在別處上班了。原因是他覺得那天面試自己的幾個問題沒答好，面試經(jīng)理的臉也很嚴肅，他認為自己肯定沒戲了，盡管他很想加入這家公司。討論：在面試結(jié)束后，如果應(yīng)聘人員不合適，面試考官該如何做？如果合適，面試考官又該如何做？面試人應(yīng)如何傳遞相關(guān)信息？案例分析70面試人應(yīng)如何傳遞相關(guān)信息？案例分析70如何拒絕不合適的人員？1）一位大專應(yīng)聘者到某公司應(yīng)聘研究開發(fā)崗位，把應(yīng)聘材料恭恭敬敬地遞給招聘人B，B看了其學(xué)歷是大專生，便對其大聲說道：“研究開發(fā)系統(tǒng)只要本科以上的，你先走吧！”2）某公司招聘人員到高校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，前來應(yīng)聘的有本科生、研究生，當時場面很混亂，這時招聘人員王先生對學(xué)生大聲喊道：“我們只招研究生，不招本科生，本科生都走開。”討論：1、如果你是案例中的應(yīng)聘者，受到這種拒絕后有何感想？ 2、作為面試考官，你應(yīng)怎樣處理以上遇到的情況？71如何拒絕不合適的人員？71三、面試評價面試常見錯誤面試目的不明確；不清楚合格者應(yīng)具備的條件；面試缺少整體結(jié)構(gòu)；偏見影響面試；第一印象；對比效應(yīng)；暈輪效應(yīng)；錄用壓力；人員選擇時應(yīng)注意的問題簡歷并不能代表本人工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要不要忽視求職者的個性特征讓應(yīng)聘者更多地了解組織給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者）慎重做出決定考官要注重自身的形象72三、面試評價面試常見錯誤人員選擇時應(yīng)注意的考核表應(yīng)該包括：1、應(yīng)聘者的姓名、應(yīng)聘來源和面試地點2、面試考核的重點內(nèi)容與考核要素3、面試評價的標準與等級4、評語欄5、考核人簽字和日期欄如何填寫面試意見以下是三位面試人填寫的面試意見：評語一：綜合素質(zhì)較好。評語二：聲音大，適合做市場。評語三：此生理論基礎(chǔ)扎實，動手能力強。作為電路小組組長，有一定組織合作能力。喜愛電路設(shè)計，使自己的小組獲得校競賽二等獎?？香@研，愛做技術(shù)，聰明好學(xué)，建議錄用為╳╳部╳業(yè)務(wù)部╳╳設(shè)計人員。73考核表應(yīng)該包括：73背景調(diào)查適用范圍1、面試過程中能難識別的應(yīng)聘者的品質(zhì)、價值觀等方面，可通過背景調(diào)查來了解。2、背景調(diào)查適用于對應(yīng)聘者誠信度要求很高的崗位：如財務(wù)人員、采購人員、進出口人員。3、當面試人在面試過程中對應(yīng)聘者某些表現(xiàn)或所描述的事件表示懷疑，需要尋求有效證據(jù)時，可做背景調(diào)查。如：文憑、離職原因等。背景調(diào)查對象以及調(diào)查內(nèi)容：1、人事部門了解離職原因、工作起止時間、是否有違規(guī)行為記錄2、部門主管了解工作表現(xiàn)、勝任程度、團隊合作情況，工作潛力3、部門同事（本部門、接口部門）了解工作表現(xiàn)、服務(wù)意識、團隊合作等方面四、背景調(diào)查74背景調(diào)查適用范圍四、背景調(diào)查74背景調(diào)查技巧1、面試時為背景調(diào)查打下埋伏，獲得各部門的信息。例如可以這樣詢問：請問您的主管是怎樣的人？您對他的評價如何？他對您的評價會是怎樣的？您是怎樣處理您與接口部門的工作的？您與哪部門的合作最愉快/最不愉快，請舉出事例來說明。他們對您的評價如何？通過以上問題獲得的信息與通過背景調(diào)查得到的信息進行比較，我們會有一些意想不到的收獲。75背景調(diào)查技巧75訪談技巧人事部門經(jīng)理介紹自己、說明來意，希望得到人事經(jīng)理的幫助。一般來說人事經(jīng)理會友好地回答您的問題，但您的問題僅限于該員工的基本資料，如工作起止時間、離職原因、有否不良記錄。至于其他問題，人事經(jīng)理一般拒絕回答。員工主管合作的主管：可以提問應(yīng)聘者的工作表現(xiàn)，擅長的方面，需要改進之處，該應(yīng)聘者在他下屬中的工作績效名次情況。謹慎的主管：打消主管的疑慮，告訴主管他的談話內(nèi)容是保密的，而且我們只是希望了解應(yīng)聘者需要改進之處，這樣如果我公司錄用該應(yīng)聘者的話，可以幫助我司對應(yīng)聘者的培養(yǎng)。76訪談技巧76同事調(diào)查應(yīng)聘者的同事一定要謹慎，一般調(diào)查之前需要詢問該被訪者與應(yīng)聘者同事時間多長，簡單詢問一下他對應(yīng)聘者的工作的看法，同事的建議作為背景調(diào)查的參考。如果碰到不愿意表達觀點的同事，不要勉強，可以補充問一句：您能否推薦另外一名同事來接聽我的電話？接口部門的同事名單最好在面試時得到。這樣背景調(diào)查時比較有針對性。77同事77背景調(diào)查過程中需要注意的問題一、背景調(diào)查不能調(diào)查應(yīng)聘者現(xiàn)任職的單位，只能咨詢前任單位的情況。二、背景調(diào)查說明來意時，要征求對方是否有時間，如果沒有時間的話，與對方預(yù)約時間。三、被訪談?wù)呔芙^接受咨詢時，委婉詢問是否當時沒有時間，如果是被訪談?wù)卟唤邮苓@種背景調(diào)查，不要勉強，換另外訪談對象。四、訪談過程中不要過多地詢問對方對應(yīng)聘者的評價，一般詢問應(yīng)聘者的工作表現(xiàn)，需要改進之處。五、訪談結(jié)束后，誠懇表示謝意。78背景調(diào)查過程中需要注意的問題78招聘情報方面的要點通常是：

-最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請工作？

-求職者為什么查詢競爭對手的公司網(wǎng)站？

-若求職者不來我們公司求職，他們會轉(zhuǎn)向哪家公司？我們公司與其它公司之間的薪水差額是多少？-我們公司的在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競爭對手提供的職位？影響我們公司招聘工作的"不良因素"是什么？-競爭對手的哪些最佳招聘手段和人員將最優(yōu)秀的人才挖走？-在競爭對手的廣告、網(wǎng)站及其它招聘方式中，哪一項對我們公司的影響最大？五、競爭對手信息收集79招聘情報方面的要點通常是：五、競爭對手信息收集79歡迎交流和探討！華夏基石人力資源顧問有限公司北京市朝陽區(qū)慧忠路5號遠大中心A座15層郵編：100101手機mail：kwsun@Http://孫波副總經(jīng)理80歡迎交流和探討！華夏基石人力資源顧問有限公司孫波80演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！主講人：孫波華夏基石人力資源顧問有限公司ChinaStoneHumanResourcesManagementConsultingCO.,Ltd.機密招聘管理與面試（中國北京）82主講人：孫波華夏基石人力資源顧問有限公司機密招聘管企業(yè)招聘管理的幾大核心問題招聘計劃性不強：招聘計劃統(tǒng)籌性不強、無統(tǒng)一規(guī)劃；招聘計劃未考慮中長期用人需要；缺少供求及渠道分析；招聘過程不夠規(guī)范：招聘過程中有關(guān)部門之間責任不清；面試的方法和技巧不夠，無法有系統(tǒng)地發(fā)掘所需人才的材料；招聘渠道比較單一；招聘后續(xù)工作不得力：沒有同化新人措施、自生自滅；試用期考核流于形式；缺少對招聘過程中的檢討和反饋；83企業(yè)招聘管理的幾大核心問題11、招聘管理概述841、招聘管理概述2招聘的定義定義：指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。核心：通過選拔實現(xiàn)“人—事”匹配目的：尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望，能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員。意義：招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的起點。85招聘的定義定義：指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作招聘什么樣的人招不招招多少如何吸引應(yīng)聘者怎么選擇合格的人合理的人力規(guī)劃科學(xué)的資格分析靈活的招聘策略有效的面談考核人力規(guī)劃是前提；任職資格分析是基礎(chǔ)；招聘策略是保證；面試考核是關(guān)鍵；招聘成功的關(guān)鍵所在86招聘什么樣的人招不招招多少如何吸引應(yīng)聘者怎么選擇合格的人合理<人員聘用錄用一般流程>人力資源部門總經(jīng)理用人部門提出用人申請定編審核審批招聘計劃費用預(yù)算發(fā)布招聘信息收集簡歷組織面試專業(yè)面試審批復(fù)核安排體檢簽定勞動合同開始試用招聘的基本流程87<人員聘用錄用一般流程>人力資源部門總經(jīng)理用人部門提出用人申2、招聘計劃的設(shè)計882、招聘計劃的設(shè)計6定義職位需求：在開始招聘之前，首先需確定要聘用什么樣的人。作為用人部門在提出招聘計劃前必須綜合考慮職位及組織對應(yīng)征者個人技能和個性特點的需求。不同的職位需求不同。例如同樣從事技術(shù)工作的開發(fā)人員和測試人員的要求就有明顯的差異。

要定義一個職位及其需求，你要決定：

職位基本責任和任務(wù)?；卮穑骸斑@個人要在該職位做些什么？

工作所要求的背景信息（教育程度和工作經(jīng)驗）；

個人特性需求。例如：這個職位需要經(jīng)常與人交往嗎？

組織文化的突出特征

；

部門管理的風格（權(quán)威，高壓，民主）以及它對有效的工作關(guān)系的影響。提出職位需求計劃89定義職位需求：提出職位需求計劃7撰寫職位描述

一旦了解了職位需求，就可著手進行撰寫職位描述了。職位描述包括對工作性質(zhì)，上下級匯報關(guān)系，工作時間，報酬以及所需資格證明的描述。它會幫助你向潛在人選傳達有關(guān)工作信息，還能幫你發(fā)現(xiàn)那些理想人選。一般情況下，公司應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的工作描述格式作為范例。

職位描述應(yīng)包括：

·

職位頭銜，業(yè)務(wù)部門，組織·

工作職責和任務(wù)·

工作職責，任務(wù)和目標的總結(jié)·

報酬，工作時間和地點·

所需相關(guān)背景信息·

所需個人特性職位描述的用途：招聘渠道的選擇；招聘廣告；簡歷篩選的依據(jù)；面試的過程；最終客觀的評價；90撰寫職位描述職位描述的用途：8發(fā)現(xiàn)勝任特征界定勝任特征評估勝任特征水平任職資格的確立1.關(guān)鍵勝任能力分析關(guān)鍵勝任能力理想任職資格必要任職資格必要的任職資格任職資格的最低要求。理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有認知能力，工作風格，人際交往能力等，關(guān)鍵事件分析查閱現(xiàn)有資料2.勝任特征分析91發(fā)現(xiàn)勝任特征界定勝任特征評估勝任特征水平任職資格的確立1.關(guān)素質(zhì)的內(nèi)涵素質(zhì)（），又稱“能力”、“資質(zhì)”、“才干”等，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。素質(zhì)冰山模型表象的潛在的知識、技能價值觀、態(tài)度、社會角色自我形象個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動機行為素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛能資料來源：HAY公司。92素質(zhì)的內(nèi)涵素質(zhì)（），又稱“能力”、“資質(zhì)”、“才素質(zhì)示例——影響力1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關(guān)切，但沒有采取任何具體行動。2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變?nèi)ミm應(yīng)聽眾的興趣和水準。3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細數(shù)據(jù)準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)容以特別適應(yīng)某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節(jié)對聽眾的影響有期待準備。或采取某種周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”。或彩兩個步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。6、運用復(fù)雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人。93素質(zhì)示例——影響力1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果研究不同職類人員的特征繪制素質(zhì)曲線圖成就導(dǎo)向親和力影響力成就導(dǎo)向親和力影響力成就導(dǎo)向親和力影響力專業(yè)人員管理者領(lǐng)導(dǎo)者94研究不同職類人員的特征繪制素質(zhì)曲線圖成就導(dǎo)向親和力影響力成就素質(zhì)判斷的難度素質(zhì)比工作業(yè)績抽象，更不容易把握。素質(zhì)是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷主觀性很大。個人在自我講述中容易夸大自己的優(yōu)點、有選擇地報告，或者將自己的理想和希望實際工作混淆。人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質(zhì)評價的難度。95素質(zhì)判斷的難度素質(zhì)比工作業(yè)績抽象，更不容易把握。13通過關(guān)鍵工作事件了解員工素質(zhì)。事件包括背景、個人的行動以及后果。了解應(yīng)聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。盡可能讓應(yīng)聘者詳細而具體地描述自己的行為和想法而不要依賴他們自己的總結(jié)。怎樣了解素質(zhì)96通過關(guān)鍵工作事件了解員工素質(zhì)。事件包括背景、怎樣了國內(nèi)著名研究機構(gòu)研發(fā)人員關(guān)鍵的素質(zhì)包括：思維能力指個人對于問題的分析、歸納、推理和判斷等一系列認知活動，它主要包括分析推理和概念思維兩方面，是在優(yōu)秀研發(fā)員工身上表現(xiàn)最多的素質(zhì)。成就導(dǎo)向是指個人具有成功完成任務(wù)或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就導(dǎo)向的人希望出色地完成他人布置的任務(wù)，在工作中極力達到某種標準，愿意承擔重要的且具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。

團隊合作是指個人愿意作為群體中的一個成員，與群體中的其他人一起協(xié)作完成任務(wù)，而不是單獨地或采取競爭的方式從事工作。97國內(nèi)著名研究機構(gòu)研發(fā)人員關(guān)鍵的素質(zhì)包括：15學(xué)習(xí)能力就是在工作過程中積極地獲取與工作有關(guān)的信息和知識，并對獲取的信息進行加工和理解，從而不斷地更新自己的知識結(jié)構(gòu)、提高自己的工作技能。學(xué)習(xí)能力強的人往往對事物具有較強的好奇心，希望對事物有比較深入的了解，善于利用一切可能的機會獲取對工作有幫助的信息。堅韌性是指能夠在非常艱苦或不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成所從事的任務(wù)。具有強堅韌性的人能夠在受到挫折的情況下控制自己的不良情緒，使自己不會采取消極的行動；面對他人的敵意時保持冷靜和穩(wěn)定的情緒狀態(tài)；主動性是指個人在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機會，提前預(yù)計到事件發(fā)生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機遇。98學(xué)習(xí)能力16（一）招聘計劃（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費用預(yù)算（8）招聘工作時間（9）招聘廣告（二）招聘策略招聘策略人員策略地點策略時間策略主管的積極參與。招聘人員的勝任特征。熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。制定招聘時間計劃。招聘范圍的確定：根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定。成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本招聘策略99（一）招聘計劃（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間3、招聘流程的管理1003、招聘流程的管理18渠道1：媒體發(fā)布招聘廣告通過報紙、電臺、電視、專業(yè)雜志、馬路張貼刊出廣告，吸引應(yīng)聘人員。優(yōu)點：傳播廣、容易吸引更廣泛人才應(yīng)征、達到宣傳企業(yè)的目的缺點：篩選工作量大、費用高、有時限性、錄用率低適用于：中低層的職位、需求量大的職位發(fā)布信息媒體的選擇根據(jù)各種媒體的特點進行選擇；根據(jù)媒體的受眾特點進行選擇；根據(jù)媒體的廣告定位進行選擇；3.1各種招聘渠道分析與選擇101渠道1：媒體發(fā)布招聘廣告3.1各種招聘渠道分析與選擇19渠道2：人才招聘會參加定期、不定期舉辦的人才交流會、人才市場優(yōu)點：時間短、見效快、費用低、直接見面當時可以確定意向缺點：挑選面窄、工作強度大、洽談環(huán)境差適用于：初、中級人才或急需用工渠道3：職業(yè)介紹所或就業(yè)服務(wù)中心一般由職業(yè)中介結(jié)構(gòu)介紹或直接檢索其人才資源庫優(yōu)點：介紹速度快、費用低缺點：中介服務(wù)質(zhì)量普遍不高適用于：初、中級人才或急需用工102渠道2：人才招聘會20渠道4：委托獵頭公司委托獵頭公司尋找適合企業(yè)用人要求和標準的人才優(yōu)點：針對性強、隱秘性高、可以得到專業(yè)顧問的幫助缺點：費用高、周期長獵頭公司的工作程序分析客戶需要；搜尋目標候選人；對目標候選人進行接觸和測評；提交候選人評價報告；跟蹤與替換；與獵頭公司合作的注意事項選擇獵頭公司應(yīng)對其資質(zhì)進行考察；約定雙方的責任與義務(wù)；選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務(wù)；103渠道4：委托獵頭公司獵頭公司的工作程序與獵頭公司合作的注意事渠道5：員工內(nèi)部推薦員工推薦熟悉的人員到企業(yè)就業(yè)優(yōu)點：背景了解、溝通順暢、適應(yīng)環(huán)境快缺點：較難做到客觀評價和擇優(yōu)錄取，后續(xù)管理帶來難度、渠道6：校園招聘直接到校園招聘迎接畢業(yè)生或邀請學(xué)生到企業(yè)實習(xí)優(yōu)點：了解較充分、挑選范圍和方向集中、效率較高缺點：工作經(jīng)驗少、流動性大、牽涉政策等手續(xù)104渠道5：員工內(nèi)部推薦22

簡歷是應(yīng)征者的第一次自我介紹。其中應(yīng)有你所要求的品質(zhì)。當你面對著大堆要瀏覽的簡歷，使用兩步法來處理它。

第一次篩選中，淘汰那些起碼工作要求都不符合的應(yīng)征者。需特別留意簡歷中的如下方面

·

表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，穩(wěn)定性或職業(yè)定位·

持續(xù)上升的職業(yè)發(fā)展·

與職位一致的職業(yè)目標·

簡歷的結(jié)構(gòu)樣式

3.2簡歷篩選105

3.2簡歷篩選23第二次篩選中，在合格應(yīng)征者中比較他們之間細微的差別。然后拿出最有希望的應(yīng)征者名單。

瀏覽簡歷時，警惕那些暴露應(yīng)征者弱點的地方，如：

·

對教育背景的過多介紹（可能沒什么工作經(jīng)驗）·

背景中明顯的缺口·

個人信息過多（可能沒什么工作經(jīng)驗）·

只提及工作和職位，對于成果只字未提經(jīng)過篩選將簡歷分類：拒絕類、基本類、重點類106第二次篩選中，在合格應(yīng)征者中比較他們之間細微的差別。然后拿出拿到一份簡歷應(yīng)該看什么？總體外觀：整潔？規(guī)范？認真？語法？文字錯誤？生涯結(jié)構(gòu)：時間連貫一致性？經(jīng)驗：事業(yè)進程邏輯？過去做了什么？完成/執(zhí)行/管理還是參與/建議/熟悉？教育培訓(xùn)：教育水準？專業(yè)證書？相關(guān)性？參加組織：專業(yè)機構(gòu)？證明人：推薦函？證明人？107拿到一份簡歷應(yīng)該看什么？總體外觀：整潔？規(guī)范？認真？語法？文閱讀簡歷后要進行記錄和標注1987年1月-1993年2月經(jīng)理，負責人事合同管理1995年3月-1996年4月生產(chǎn)經(jīng)理助理，領(lǐng)導(dǎo)6個人小組，負責生產(chǎn)計劃制定與安全檢查1996年4月-今客戶代表，為石油系統(tǒng)大客戶服務(wù)與管理1993.2-1995.3?與客戶溝通經(jīng)驗?108閱讀簡歷后要進行記錄和標注1987年1月-1993年2月193.3證件檢驗在武漢舉行的“中國武漢人才市場2000年秋季交流大會”上，一位來自福建的某人才市場高級人才工作部負責人告訴記者：在他們接待的約300名應(yīng)聘者中，其中有六分之一的人出示的大專文憑是假的。今年全國人口普查時，填寫具大專以上學(xué)歷的人數(shù)比國家實際培養(yǎng)的人數(shù)多出60多萬學(xué)歷查詢：中國大學(xué)生網(wǎng)查詢電話010—16899315職業(yè)資格：畢業(yè)證書檢驗指南1093.3證件檢驗在武漢舉行的“中國武漢人才市場20003.4面試過程介紹招聘面試的基本目的在于：給主考官和應(yīng)聘人雙方進一步了解的機會，從而作出最佳決策。由于面試時間有限，一個精心準備的面試可以達到事半功倍的效果。.當你招聘一個重要職位的時候，你可能要經(jīng)過下面三個階段。至少要完成兩個階段。電話面試；這個可以由招聘顧問公司，人力資源部門或用人部門來進行。目的是確認應(yīng)征者符合招聘廣告或其他招聘材料中的條件。為達成目的，可以根據(jù)需要來控制時間長度。這是一個獲取對應(yīng)征者第一印象的絕佳機會：她是在特定時間給你回電話的嗎？她善于溝通嗎？首輪面試；這個面試可以持續(xù)30到60分鐘。對于要求不太高的職位，你可在這輪面試里得到想要的有關(guān)應(yīng)征者的一切信息，否則你還得再次面試此人。

第二輪面試；對參加該輪面試的人精挑細選。從這點出發(fā)，只要和該職位招聘有利害關(guān)系的主考人都可參與，例如：頂頭上司，未來同事，或其他經(jīng)理。這一輪往往篩出更多的合適人選。1103.4面試過程介紹招聘面試的基本目的在于：給主考官和應(yīng)聘人雙1.提前幾天發(fā)出面試通知，安排好日程；2.找好幫助你面試的其它經(jīng)理，請他安排好時間，以便接下去面試；3.面談時間3040分鐘；4.如果不適合，盡早結(jié)束；如果很難當時打住，介紹公司形象；5.面談時間不能有任何打擾；6.注意公司形象，給應(yīng)征的人留下好的印象；7.“謝謝你給我們公司一個機會與你面談”；8.“我們會在10天內(nèi)通知你”；9.送到電梯口。面談禮儀1111.提前幾天發(fā)出面試通知，安排好日程；面談禮儀293.5決定及錄取簡歷、面試和背景調(diào)查都為招聘決策作了鋪墊。到一定階段你該問自己：“這些材料足以讓我作最后決定了嗎？”若答案是肯定的，那就做聘用決定。選出排在前三位的應(yīng)征者，先向第一名發(fā)聘用函，同時也要作好該應(yīng)聘者拒絕錄用的心理準備。你應(yīng)該準備不止一名的錄取材料。如答案是“不，我們得到的信息還不夠。”，那問問自己以下幾個問題：

·

“我還需哪些信息才能作決策？”·

“我們是否能把那些不確定因素的影響降至最低點？”·

“該應(yīng)征者的長處足以彌補他的不足嗎？”·

“通過在職培訓(xùn)要教會他們那些東西？要發(fā)展他們那些能力？”在時間及費用允許的情況下要解決這些不確定因素，你可以請某些應(yīng)征者回來參加又一輪面試，或讓團隊里的其他人參與面試程序。然后做最后決定。

1123.5決定及錄取簡歷、面試和背景調(diào)查都為招聘決策作了鋪墊。到錄取錄取之前應(yīng)對公司錄用政策有一定了解，知道誰應(yīng)該是真正發(fā)聘用通知的人。有些單位是由被錄用者直接上司來通知，有些則通過人力資源部門。

錄取通知通常經(jīng)過面談或電話告知應(yīng)征者。在口頭通知后，你還要以書面形式確定。通知應(yīng)征者錄用消息時應(yīng)充滿熱情。最好親自向應(yīng)征者告知錄取消息。如有可能可以回憶面試過程中的某些積極方面。繼續(xù)從應(yīng)征者那了解其所關(guān)心或擔心的問題，了解其何時能作出接受錄用的決定，是否他們可能在考慮的其他公司。

錄取信

錄取信是正式文件，在發(fā)出前應(yīng)注意聽取有關(guān)方面建議。切記別把錄取信寫成聘用合同。規(guī)范的錄取信中應(yīng)包括以下重要內(nèi)容：

正式工作時間職位頭銜職責（工資）（福利）

接受錄取的有效時限

錄取信生效條件113錄取314、面試核心技術(shù)1144、面試核心技術(shù)32面試的步驟與方法面試開始階段正式面試階段結(jié)束面試階段面試評價階段面試準備階段面試過程應(yīng)聘者

創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實際水平

有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件

希望被理解、被尊重、受到公平對待

充分了解自己所關(guān)心的問題

決定是否愿意來該單位工作等面試者

創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平

讓應(yīng)聘者更加了解應(yīng)聘單位的發(fā)展情況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策

了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素

決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等。面試目的115面試的步驟與方法面試開始階段正式面試階段結(jié)束面試階段面試評價一、面試前的準備案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司應(yīng)聘，經(jīng)過人力資源部的面試后，被推薦到生產(chǎn)部下屬的制造部考核。這家公司的生產(chǎn)部真氣派，車間真大，像個迷宮，從二樓跑到一樓，又從一樓爬到三樓，問了七、八個人，才找到了我要找的部門。我進來的時候，這個部門的李經(jīng)理正在和一個員工談話，我足足站著等了二十分鐘，李經(jīng)理才抽出時間與我交談。交談的過程中，李經(jīng)理桌上的電話不時響起：有人告訴李經(jīng)理某種材料缺料，要求盡快到位；有人通知李經(jīng)理下午那個會很重要，千萬要參加……。還有他的秘書拿來一扎單子讓他簽字。我們的談話不時中斷，再加上外面過道上貨車走過的轟隆隆的聲音，旁邊針式打字機吱吱嘎嘎的聲音，我變得心煩意亂，想盡快結(jié)束這斷斷續(xù)續(xù)的面試?！?/p>

討論：以上內(nèi)容說明了什么問題？某公司給應(yīng)聘人員留下了什么樣的形象？作為面試考官你怎么想？如果你是應(yīng)聘者，你希望有一個什么樣的面試環(huán)境。116一、面試前的準備案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司應(yīng)（1）場地布置安靜不被干擾的；私人保密的；氛圍的營造；候考人員的等待場地；（2）工具、資料面試開始前，每位主考官手中應(yīng)有上列材料：①面試程序表；②應(yīng)聘者個人資料；③結(jié)構(gòu)化問題表；④應(yīng)聘者的面試評價表。每位應(yīng)聘者的評分表要單獨成面。（3）時間安排面試應(yīng)安排在雙方不受干擾的時間內(nèi)進行；并在相對集中的時間內(nèi)連續(xù)進行，一交次完成。（4）接待程序明確應(yīng)聘者由誰接待，由誰引導(dǎo)；如果在不同的地方進行二個以上項目的測驗，在時間安排上應(yīng)注意銜接。117（1）場地布置35（5）面試方式的選擇：A、集體面試：座談方式：適合候選人比較多的初選無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方式：適合人員素質(zhì)需要仔細進行比較考察人員整體能力無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方式設(shè)計：選擇討論的主題：應(yīng)該是有關(guān)職務(wù)要求的內(nèi)容；應(yīng)該是沒有明顯答案傾向的；應(yīng)該滿足對候選人多方面評價的；應(yīng)該能夠引起大家討論興趣的。人員控制在10人左右時間不低于1小時118（5）面試方式的選擇：36舉例：管理職務(wù)主題：薪資提升，名額有限角色扮演：各部門經(jīng)理目的：通過協(xié)商，確定提薪人員名單材料：各部門候選人的基本材料觀察：表達能力和語言習(xí)慣、思維的邏輯性、對材料的理解和把握程度、組織與協(xié)調(diào)能力、管理觀念、性格特征、對管理職務(wù)的理解、激勵能力、溝通能力等。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論示例119舉例：管理職務(wù)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論示例37B、一對一面試適用于各種情況的初選和復(fù)選主試人可以是一個，也可以是多人時間一般為30-40分鐘提出的問題一般在15個左右候選人的面試時間應(yīng)錯開安排注意候選人在等待面試時的表現(xiàn)120B、一對一面試38（6）面談計劃開始前思考三個問題：如何開始？需要多長時間？準備問哪些問題？介紹讓應(yīng)聘者介紹自己；招聘者自我介紹；介紹面試的結(jié)構(gòu)，征得同意；主體開始發(fā)問，獲取信息；介紹公司情況；其他需要了解的情況；下一步的安排；回答應(yīng)聘者的提問；結(jié)束面試友好的結(jié)束；評估面試者；121（6）面談計劃39二、面試方法1、結(jié)構(gòu)化面試：事前有一個固定的框架或問題清單，對所有的應(yīng)聘者都問同樣的題庫?？脊俑鶕?jù)框架控制整個面試的進行，按設(shè)計好的問題和有關(guān)細節(jié)逐一發(fā)問。獲得結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析比較，提高面試效率。2、非結(jié)構(gòu)化面試：無固定模式，隨意發(fā)問。面試者只需掌握組織、職位的基本情況。面試中所用的問題是非標準化的問題，對應(yīng)聘同一崗位的同一位應(yīng)聘者，不同的考官會提不同的問題。3、行為描述面試：面試人員問一些與當前工作緊密相關(guān)的情景問題，詢問應(yīng)聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動，根據(jù)事先擬定的評分規(guī)則給應(yīng)聘者打分。4、全面結(jié)構(gòu)化面試()：全面結(jié)構(gòu)化綜合了前面幾種面試技術(shù)，詢問應(yīng)聘者面臨工作相關(guān)的情景時如何處理（行為描述法）、具備哪些專業(yè)知識、在各種模擬的環(huán)境中應(yīng)聘者如何表現(xiàn)（情景模擬技術(shù)）。122二、面試方法1、結(jié)構(gòu)化面試：事前有一個固定的框架或問題清單，結(jié)構(gòu)化面試知識結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，按照設(shè)計好的問題和有關(guān)細節(jié)逐一發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應(yīng)聘者分別作相同的提問。缺點談話方式過于程式化，難以隨機應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。優(yōu)點標準統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少123結(jié)構(gòu)化面試知識結(jié)構(gòu)化面試缺點優(yōu)點41行為描述面試行為描述面試（）〈假設(shè)前提