人力資源案例分析蘇寧電器課件

人力資源管理案例分析蘇寧電器人力資源管理案例分析蘇寧電器公司簡介蘇寧電器1990年創(chuàng)立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團”之一。經過20年的發(fā)展，現(xiàn)已成為中國最大的商業(yè)企業(yè)集團，品牌價值508.31億元。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區(qū)，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規(guī)模民營企業(yè)前三強，中國企業(yè)500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業(yè)50強、《福布斯》全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。2004年7月21日，蘇寧電器在深圳證券交易所上市。公司簡介蘇寧電器1990年創(chuàng)立于江蘇南京，是中國3C（家電2一、人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃一、需求預測計劃2000年，蘇寧確立了以綜合電器升級、連鎖擴張?zhí)崴贋閼?zhàn)略的二次創(chuàng)業(yè)計劃，蘇寧二次創(chuàng)業(yè)計劃付諸實施后，連鎖發(fā)展進入高速快車道，從上到下，各個部門均感到人員（尤其是管理人員）不足。然而，當時中國家電連鎖零售市場正在轉型，各方面專業(yè)人才都非常匱乏。為滿足企業(yè)快速發(fā)展對人力資源管理的需求，蘇寧電器于2000年成立了專業(yè)的人力資源部。同時根據(jù)自主培養(yǎng)、內部提拔的用人方針，蘇寧啟動了“1200工程”（在全國40所重點院校招聘1200名應屆大學生）、“千名維修技術藍領工程”、“百名店長工程”、“中層管理梯隊工程”等系列工程。

一、需求預測計劃2000年，蘇寧確立了以綜合電器升級、連鎖擴具體情況如下：具體情況如下：二、人力資源招聘計劃1、秉持“人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團隊第一”的人才觀。提出了自主培養(yǎng)、內部提拔的用人方針。2、制度重于權力。蘇寧招人講究“嚴進”，每個應聘蘇寧的人，都要通過嚴格的筆試，并且至少要經過3至6位考官的兩輪面試。第一輪面試主要由人力資源部門考察應聘者的基本情況和綜合素質；第二輪的復試由人力資源部門與用人部門共同完成。另外，有幸闖過面試關的人，還要接受嚴格的背景調查，有不良個人記錄的人，將被擋在蘇寧的大門外。

二、人力資源招聘計劃1、秉持“人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本3、啟動“1200工程”、“千名維修技術藍領工程”、“百名店長工程”、“中層管理梯隊工程”品牌工程。蘇寧現(xiàn)有員工招聘模式主要就是“1200工程”，即在全國40所重點院校應屆大學生中大規(guī)模招聘優(yōu)秀人才，通過簡歷篩選、面試、書面測試、無領導小組討論、背景調查等環(huán)節(jié)擇優(yōu)錄取。

3、啟動“1200工程”、“千名維修技術藍領工程”、“百名店三、人員培訓發(fā)展計劃經過幾年的努力，蘇寧建立了一套獨特而系統(tǒng)的、極富個性的快速人才培養(yǎng)機制，其培訓主要分為三類：一是所有新員工必須接受的上崗培訓，比如新入職部長級以上員工和“1200工程”員工標準化的15天封閉培訓，其特點是大規(guī)模、批量化、同質性和標準化。二是針對在職人員的績效提升培訓，比如終端員工技能比武、四大終端人員聯(lián)合演習、部門雙周培訓等，主要圍繞改善工作業(yè)績、提高操作熟練度等問題，其特點是定期化、常規(guī)化、形式多樣、途徑豐富。三是晉升培訓，也就是梯隊培訓，比如店長工程、梯隊工程等，主要是為了提前儲備管理人員，以便幫助其晉升后適應更高的崗位，其特點是分體系、分層級并與績效考核緊密掛鉤。三、人員培訓發(fā)展計劃經過幾年的努力，蘇寧建立了同時，蘇寧借鑒競爭對手國美的經驗，定期進行管理層的培訓，制定相關的培訓策略，尤其是在新店開張前，必須對即將接管新店的管理層和員工進行各方面培訓，特別是對當?shù)氐木唧w情況的指導。具體培訓計劃如下：

同時，蘇寧借鑒競爭對手國美的經驗，定期進行管理層的培四、人力資源職業(yè)生涯管理蘇寧給每個體系的員工都制定了清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。以“1200工程”員工為例，大學畢業(yè)生進入公司經歷為期15天的新員工入職培訓后，經歷四大終端1～2個月的輪崗培訓，再到部門崗位任職累積6～12個月，考核合格者可晉升為主管，在1～2年內干出優(yōu)秀業(yè)績者可晉升為部長，成為子公司部門負責人。在大力提拔年輕員工的同時，蘇寧制定了應對他們經驗不足的對策。首先是雙人搭配。即新老員工的相互配合，取長補短。其次就是在各部門設立總監(jiān)辦公室，派“1200工程”員工給高管人員當秘書，在高管人員的言傳身教中迅速培養(yǎng)連鎖經營管理綜合素養(yǎng)、熟悉各種業(yè)務流程以及提升工作技巧。四、人力資源職業(yè)生涯管理蘇寧給每個體系的員工都制定了清晰的職五、評價及激勵計劃蘇寧電器采取“工資+基本福利+短期獎勵+長期激勵”的薪酬結構。工資與個人業(yè)績掛鉤，一般每年有兩次調薪機會，平均增長10%左右，基本福利分為5大類22種，長期激勵包括股權、汽車、住房等獎勵。2005年12月，蘇寧開始實施一項免費贈與的員工股權激勵政策。蘇寧電器對員工實行崗位考核，從工作職責、計劃、精神風貌三方面對員工每月工作進行全面考評。業(yè)績不佳的，工資獎金都會及時下調，個人的職業(yè)發(fā)展機會也會受到很大影響。而對于成績卓越者，除了在工資福利等物質方面進行獎賞外，還授予其各種相應的榮譽，增強員工的個人榮譽感。在評估考核基礎上，蘇寧電器充分運用激勵手段，激發(fā)員工工作積極性。每年夏季空調大忙結束和年度結束時，蘇寧電器都會花費一二百萬元進行大規(guī)模評優(yōu)獎勵活動，對于那些在旺季和年度工作中表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工給予表彰獎勵。五、評價及激勵計劃蘇寧電器采取“工資+基本福利+短期獎勵+長二、人力資源的招聘二、人力資源的招聘我國許多零售業(yè)企業(yè)的招聘問題及原因在分析蘇寧電器的人才招聘前，我們先來看一下我國許多企業(yè)面臨的招聘問題：人招來了，用不了，留不住。究其原因有以下幾點：(1)招聘設計質量不過關。企業(yè)為了補足人才缺口，往往降低門檻，招聘流程不規(guī)范，導致“庸才”進入企業(yè)。(2)企業(yè)在招聘的時沒有將企業(yè)文化作為選擇人才的標準，導致招聘來的員工不能認同本企業(yè)的文化，這樣的人才往往需要很長的一段時間來與企業(yè)文化以及其他員工進行磨合，以至于招來的人才不能迅速的適應崗位的要求。(3)企業(yè)招聘時一味的只去甄選最優(yōu)秀的人才，而不是以崗選人，造成人才和崗位不匹配的后果，這些最優(yōu)秀人才的“懷才不遇”心理。(4)招聘孤立化。企業(yè)目光短淺，只是著眼于選人，而沒有把員工招聘、培訓與晉升、職業(yè)生涯結合起來。求職者不知道自己所應聘職位的培訓和晉升機會。我國許多零售業(yè)企業(yè)的招聘問題及原因在分析蘇寧電器的13蘇寧電器集團人才招聘蘇寧電器集團基本用人理念

蘇寧電器的人才觀是：人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團隊第一蘇寧電器認為：只有能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的人員才是人才，判斷人才的標準是為企業(yè)的貢獻的大小，而不是什么學歷、資歷或文憑。蘇寧電器選拔人員強調能力適度。所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時倡導分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業(yè)與團隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。

蘇寧電器集團人才招聘蘇寧電器集團基本用人理念

蘇寧電器的人14人力資源的獲取方式人力資源的獲取方式主要有：內部獲取、外部獲取、校園招聘以及網絡招聘等方式。人力資源的獲取方式人力資源的獲取方式主要有：內部獲取、外部獲15內部獲取自主培養(yǎng)內部提拔

蘇寧通過自己的培訓體系育人,并遵循干部優(yōu)先從內部提拔的原則。蘇寧在具體落實這個原則時,會形成一個系統(tǒng)的人才梯隊計劃,在計劃上,將清晰顯示出人才培養(yǎng)任務和晉升目標,以確保有的放矢選拔、使用人才。內部獲取自主培養(yǎng)內部提拔

蘇寧通過自己的培訓體系育16外部獲取大學生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學府建立了人才輸出的長期合作關系，每年都將從高校引進大批優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生，經過1-2年精心培訓與培養(yǎng)鍛煉，最終充實到公司各個中層管理崗位中去。為了更好的培養(yǎng)人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓管理部，組建了一支由經驗豐富的管理人員和專業(yè)技能熟練的技術人員組成的教師隊伍，根據(jù)專業(yè)化、個性化原則，匯編了《經營管理》、《營銷管理》、《連鎖籌建》《售后服務》、《物流配送》等一套培訓教材，為新進員工和在崗員工提供崗前適應性培訓和在崗提高性培訓外部獲取大學生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。17蘇寧電器人力資源獲取的特點一、不用“職業(yè)經理人”

隨著中國企業(yè)的逐步強大，任用職業(yè)經理人也成為了一種趨勢。但是蘇寧對建立社會化的人力資源管理體系有著自己的標準,即:“蘇寧要的是事業(yè)經理人,而不是職業(yè)經理人。”在引進職業(yè)經理人的過程中，進入企業(yè)的“空降兵”往往很難與企業(yè)的目標形成一致。企業(yè)的所有者追求的是企業(yè)的業(yè)績、利潤以及社會效益的最大化，但是社會上很多職業(yè)經理人卻不具備應有的職業(yè)操守和素養(yǎng)，往往追求的是個人利益和聲望的最大化。當個人的利益與企業(yè)利益發(fā)生沖突時，置企業(yè)利益于不顧，只為謀取個人的利益。培養(yǎng)一個團結的團隊蘇寧選擇事業(yè)經理人，是因為這些人懷有職業(yè)操守，綜合素質一個好的人才比不上一個好的團隊，因為團隊有向心力，有共強，不僅僅把工作看成一份職業(yè)，更看成自己的追求的一份事業(yè)，他們與企業(yè)利益、風險共擔。為成就自己的事業(yè)能夠適時的舍棄個人終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是沒有設利益，不計較一時的得失，這才是蘇寧眼中合格的經理人。蘇寧電器人力資源獲取的特點一、不用“職業(yè)經理人”

隨著18蘇寧電器人力資源獲取的特點二、企業(yè)文化嚴把招聘入口關企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實踐中形成的為組織中多數(shù)人承認和遵守的價值觀念和行為標準。在報酬、事業(yè)平臺或發(fā)展機會、企業(yè)文化這三種吸引人才的方式上，蘇寧更看重企業(yè)文化的力量?！爸灰J同、融入蘇寧的企業(yè)文化，不管是以前的老人、剛加盟的新人，剛畢業(yè)的年輕人都不拘一格地大膽任用”，同時，凡是不能認同蘇寧企業(yè)文化的人，即使個人能力再強，綜合素質再高，蘇寧也不會任用。蘇寧強調員工對企業(yè)文化的認同和與企業(yè)文化的融合，只有在心理上對企業(yè)認同了，才會在今后的工作中充分發(fā)揮個人潛質，即使是看似平凡的員工，也會干出出色的業(yè)績。蘇寧電器人力資源獲取的特點二、企業(yè)文化嚴把招聘入口關19蘇寧電器人才開發(fā)制度的建議一、大量的人力資源,應該得到最優(yōu)化的配置和最合理的引導由于缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,進入企業(yè)初期,可能由于預期過高未得以實現(xiàn),使得他們對于未來的發(fā)展沒有清晰的認識,從而導致兩個結果,一是在進入企業(yè)一段時間后離開企業(yè);二是沒有明確的發(fā)展目標,失去主動性和積極性。建議蘇寧電器把信企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展緊密結合起來,認真做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃?？梢圆扇兰瘓F在招聘員工時對所需的人才類型進行定位,員工上崗后,讓員工參與管理,不僅可以讓員工更加了解高層管理情況,還可以讓基層的聲音滲入到管理層來。蘇寧電器人才開發(fā)制度的建議一、大量的人力資源,應該得到最優(yōu)化20蘇寧電器人才開發(fā)制度的建議二、應該進一步解決好連鎖企業(yè)員工的流失率較高的問題蘇寧電器也因為存在著“加班文化”,造成薪酬水平相對較低,員工流失率較高。因此,蘇寧電器要做得更強、更久遠就必須不斷創(chuàng)新企業(yè)的管理制度,采取更加人性化的管理方式,健全系統(tǒng)的人才培訓體系。建議蘇寧電器進一步優(yōu)化企業(yè)文化,創(chuàng)造更加優(yōu)惠的吸引人才、留住人才的良好環(huán)境。蘇寧電器人才開發(fā)制度的建議二、應該進一步解決好連鎖企業(yè)員工的21蘇寧電器人才開發(fā)制度的建議三、專業(yè)人才的缺乏在一定程度上也制約著公司的發(fā)展蘇寧電器為滿足公司連鎖網絡的持續(xù)高速擴張對人才的長遠需求,在人力資源上采取了提前培養(yǎng)、提前儲備的戰(zhàn)略,但由此也帶來了公司人員年輕、遇事經驗不足等問題。隨著公司連鎖經營規(guī)模的逐步擴大,人員能力的提升和專業(yè)人才的缺乏在一定程度上制約了公司的發(fā)展。建議蘇寧電器從為企業(yè)長遠發(fā)展儲備后勁出發(fā),建立企業(yè)大學。企業(yè)大學的建立可以為企業(yè)快速累積知識資本,豐富企業(yè)知識含量和文化底蘊,不斷提高企業(yè)創(chuàng)新能力。

蘇寧電器人才開發(fā)制度的建議三、專業(yè)人才的缺乏在一定程度上也制22三、績效評估與考核三、績效評估與考核一、建立評估考核制度體系1、對員工進行全面考評各崗位采取月度考核與年度考核相結合的方式，從工作職責、計劃、精神風貌三方面對員工每月工作進行全面考評。2、量化考核、個性化考核量化考核、個性化考核是蘇寧電器考核體系的一大特點，各項考核制度與評估指標都采取評分方式。由于連鎖體系崗位設置比較繁多復雜，蘇寧電器還著力突出個性化考核，針對不同崗位設置不同考核方案，制定了品牌營銷崗位、職能部門崗位、連鎖店營業(yè)員、配送中心、售后服務中心、客戶服務中心、工程業(yè)務崗位等系列化的制度。

一、建立評估考核制度體系1、對員工進行全面考評24二、建立有效的激勵機制在評估考核基礎上，蘇寧電器充分運用激勵手段，激發(fā)員工工作積極性。1、開展評優(yōu)獎勵活動每年夏季空調大忙結束和年度結束時，蘇寧電器都會花費一二百萬元進行大規(guī)模評優(yōu)獎勵活動，對于那些在旺季和年度工作中表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工給予表彰獎勵。

二、建立有效的激勵機制在評估考核基礎上，蘇寧電器252、大膽提拔任用人才

對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，蘇寧電器大膽提拔任用，很多畢業(yè)3-5年的大學生都走上了經理的崗位，獨立負責一個部門的運做。每年末，公司會展開一年一度的職務任務與薪資核定工作，大批優(yōu)秀的員工通過這種方式被提升到更重要的崗位上，獲得了更高的待遇。2、大膽提拔任用人才263、薪酬激勵制度（1）人力資源部門薪資專員根據(jù)經審批的《進人報告》與員工確認基本工資,并在系統(tǒng)中對人員基本工資信息進行維護,并報薪資經理檢查復核。（2）公司制定和執(zhí)行工資考核制度,按月由預算管理部根據(jù)經營業(yè)績計算各部門考核系數(shù),報公司管理層逐級審批。（3）公司系統(tǒng)根據(jù)員工基本工資、考勤時間、獎懲情況和其他福利,結合考核系數(shù)等信息自動計算應付工資。

3、薪酬激勵制度27（4）薪酬的計算制度a、月薪制月度薪資收入＝月度固定工資＋月度考核工資×月度考核兌現(xiàn)系數(shù)＋月度加班工資+單項考核獎懲+單項行政獎懲+其它現(xiàn)金收入b、年薪制年度薪資收入＝＋＋年終匯總清算額

（4）薪酬的計算制度28年終匯總清算包括兩種情況，一種情況是以年薪總額為考核基數(shù)進行匯總清算，適用對象包括營銷類和職能類的總監(jiān)級人員及大區(qū)/子公司負責人；另一種情況則以年終考核工資為考核基數(shù)進行匯總清算，適用對象為部長級人員及營銷類和職能類的經理級人員。人力資源案例分析蘇寧電器29(5)管理崗位薪資標準與結構比例

管理崗位工資標準根據(jù)考核需要分為月度固定工資、月度考核工資和季度考核工資。管理崗位根據(jù)營銷類、職能類和大區(qū)/子公司負責人三個標準進行分類，各類崗位人員工資金額比例根據(jù)職務級別分解如下：表一：薪資考核比例表崗位類別職務級別 月度固定工資 月度考核工資 營銷類 文員/主管級 月度工資*80％ 月度工資*20％ 部長級 月度工資*70％月度工資*30％ 年終考核工資/4 經理級 月度工資*60％ 月度工資*40％ 年終考核工資/4 總監(jiān)級 年薪*50％/12 年薪*20％/12 年薪*30％/4 職能類 文員/主管級 月度工資*80％ 月度工資*20％ 部長級 月度工資*80％ 月度工資*20％ 年終考核工資/4 經理級 月度工資*70％ 月度工資*30％ 年終考核工資/4 總監(jiān)級 年薪*50％/12 年薪*20％/12 年薪*30％/4 大區(qū)/子公司負經理級 年薪*60％/12 年薪*20％/12 責人總監(jiān)級 年薪*50％/12 年薪*20％/12 年薪*30％/4

(5)管理崗位薪資標準與結構比例

管理崗位工30（6）管理崗位基本考核指標與兌現(xiàn)

管理崗位基本考核指標指管理崗位人員月度/季度/年度考核兌現(xiàn)系數(shù)所掛靠的經營指標。本制度所規(guī)定的基本考核指標包括：公司銷售計劃完成率、毛利計劃完成率、凈利計劃完成率、售后收入計劃完成率和售后利潤計劃完成率。（6）管理崗位基本考核指標與兌現(xiàn)31

(7)不同層級人員考核指標的取值范圍A、公司總部管理崗位人員：參照考核指標的全國匯總值考核。B、地區(qū)總部人員：以管轄所有大區(qū)的指標匯總值進行考核。C、大區(qū)管理崗位人員：a.大區(qū)負責人：按大區(qū)所轄全部公司指標匯總值考核；b.大區(qū)其它管理崗位人員（除售后體系、物流體系、客服體系人員）：按照所在地公司與大區(qū)所轄其它公司指標加權值進行考核，加權比重為4：6；c.物流體系的大區(qū)管理崗位人員：地區(qū)配送中心負責人及地區(qū)管理部人員按照所轄大區(qū)的經營指標匯總值考核；大區(qū)其它人員按所在地公司指標值考核。d.客服體系的大區(qū)管理崗位人員：客戶服務中心負責人、服務監(jiān)管組人員和會員管理組人員按照所轄大區(qū)的經營指標匯總值考核；受理組和回訪組人員按所在地公司指標值考核。

(7)不同層級人員考核指標的取值范圍32D、子公司管理崗位人員：按所在公司指標值考核。E、連鎖店管理崗位人員：a、銷售計劃完成率指標：按所在連鎖店指標值考核；b、毛利計劃完成率指標：按連鎖店所在公司指標值考核。F、售后體系（職能類）：按售后體系指標值考核。a、總部人員：按照售后公司經營指標的全國匯總值考核；b、地區(qū)售后服務中心人員：地區(qū)售后服務中心負責人和地區(qū)管理部人員按地區(qū)管轄公司的指標匯總值考核；地區(qū)售后服務中心其它人員按所在地公司指標值考核。c、售后服務部人員（包括售后網點管理崗位人員）：按所在公司的考核指標值考核。

D、子公司管理崗位人員：按所在公司指標值考33

G對于上級兼職下級的人員，按就高原則進行考核。對于跨體系兼職人員，如所兼兩體系基本考核指標不同，按1：1比例指標加權考核；對于同兼服務體系和其它職能體系的管理人員，以職能和售后指標加權值考核，權比為1：1(注：以上所述銷售指標、毛利指標均屬電器經營指標，售后體系的考核指標均取售后公司的經營指標值；職能類各體系（除售后體系）和大區(qū)/子公司負責人的凈利指標取電器和售后的凈利總和。）

344、期權激勵（1）原則：股權激勵的考核堅持公正、公平、公開的原則，堅持公司利益與個人激勵相結合、個人工作業(yè)績與工作能力態(tài)度相結合的原則。（2）考核體系a.公司強調人品與業(yè)績并重的準則，對于考核對象按照工作業(yè)績與工作態(tài)度及能力兩個方面進行綜合考核。b.考核項目與指標①工作業(yè)績（70分）工作業(yè)績考核項目主要包括以下指標：銷售和利潤增長率；存貨周轉率、服務滿意度；其他業(yè)務指標。各崗位考核指標參照公司相關體系年度考核方案制定。同一崗位涉及多項考核指標，采取加權平均方式計算。各崗位考核指標的目標值和權重由公司根據(jù)崗位職責確定。4、期權激勵（1）原則：股權激勵的考核堅持公正、公平35根據(jù)各崗位性質，具體對應指標如下：崗位主要考核指標備注公司董事、高管銷售增長率、凈利潤增長率指標為公司總體值各地區(qū)管理中心/子公司銷售與利潤計劃完成率，銷售指標為所在地區(qū)管總經理增長率、凈利潤增長率、存貨理中心/公司值周轉率、服務滿意度、人才培養(yǎng)達標率采銷部門負責人銷售毛利完成率，銷售增長率指標為所負責品類毛利潤增長率、存貨周轉率匯總值連鎖店店長銷售計劃完成率，銷售增長率指標為所在店值服務滿意度服務部門負責人服務滿意度指標為所在終端值職能部門負責人銷售與利潤計劃完成率指標為公司總體值或所在地區(qū)管理中心/公司值根據(jù)各崗位性質，具體對應指標如下：崗位36②工作態(tài)度及能力（30分）A、忠誠于公司，認同公司企業(yè)文化理念與發(fā)展目標B、工作主動、敬業(yè)、投入，作風踏實、嚴謹、細致C、具備崗位要求的知識與技能，具有良好的發(fā)展?jié)摿Β诠ぷ鲬B(tài)度及能力（30分）37⑶考核流程①每一考核年度由公司制定被激勵對象年度工作業(yè)績目標，并與被考核個人簽訂年度崗位目標責任書，報薪酬與考核委員會備案。②公司財務規(guī)劃中心與人力資源管理中心每月跟蹤匯總考核數(shù)據(jù)，形成月度考核報表報公司、薪酬與考核委員會備案。③考核年度結束后由薪酬與考核委員會工作組負責具體考核操作，統(tǒng)一制作表格，對被考核人進行工作業(yè)績、工作態(tài)度及能力評估、打分，并出具《績效考核評估意見》，報薪酬與考核委員會最終審核通過。④工作業(yè)績、工作態(tài)度及能力的權重分別為70%、30%，考核結果良好（總評80分）以上的可以行權。⑶考核流程38⑷考核結果管理①考核指標和結果的修正考核期內如遇到重大不可抗力因素或特殊原因影響被考核人工作業(yè)績的，薪酬與考核委員會可以對偏差較大的考核指標和考核結果進行修正。②考核結果反饋被考核人有權了解自己的考核結果，董事會薪酬與考核委員會工作組應在考核結束后五個工作日內向被考核人通知考核結果。③考核結果歸檔考核結束后，考核結果作為保密資料歸檔案保存。⑷考核結果管理39四、薪酬與激勵四、薪酬與激勵蘇寧電器的薪酬制度與員工激勵任職管理 薪酬管理福利管理員工激勵蘇寧電器的薪酬制度與員工激勵任職管理 薪酬管理福利管理員工激41（1）任職管理作業(yè)崗位連鎖店面作業(yè)人員、物流作業(yè)人、售后作業(yè)人員、客戶服務作業(yè)人、行政作業(yè)人員；管理崗位文員、主管、副部長、部長、副經理、經理、副總監(jiān)、總監(jiān)、副總裁、總裁（1）任職管理42（2）薪酬管理薪酬結構工資長期激勵短期激勵基本福利（2）薪酬管理薪酬結構工資長期激勵短期激勵基本福利43作業(yè)類崗位薪資結構固定工資制－適用于總臺、收銀員、內勤、倉管員、小車駕駛員、保安、保潔員、廚師、水電工、前臺接待、汽車修工、信息、售后駕駛員、部分總機、受理員、回訪員等不能實行計件考核的崗位計件工資制－適用于營業(yè)員、物流駕駛員等實行計件考核的崗位作業(yè)類崗位薪資結構固定工資制－適用于總臺、收銀員、內勤、倉管44計件工資的構成和計算公式：月度薪資收入＝技術補貼/滿勤補貼+計件工資（或平均計件工資）+單項獎懲+其它現(xiàn)金收入（按計件提成-安維工）月度薪資收入＝月度固定工資+月度考核工資×銷售計劃完成率+主推提成+單項獎懲+其它現(xiàn)金收入（按銷售完成率－營業(yè)員）固定工資的構成和計算公式：月度薪資收入=月度工資+月度加班工資+單項獎懲+其它現(xiàn)金收入計件工資的構成和計算公式：45管理職能崗位薪資結構月薪制－適用于文員、主管級基層管理崗位人員，以月度為單位考核兌現(xiàn)年薪制－適用于部長級（含）以上的中高層管理崗位人員，以年度為單位考核發(fā)放管理職能崗位薪資結構月薪制－適用于文員、主管級基層管理年薪制467薪資結構月薪制工資的構成和計算公式：月度薪資收入＝月度固定工資＋月度考核工資×月度考核兌現(xiàn)系數(shù)＋月度加班工資+單項考核獎懲+單項行政獎懲+其它現(xiàn)金收入年薪制工資的構成和計算公式：年度薪資收入＝∑月度薪資收入＋年終考核工資＋年終匯總清算額7薪資結構月薪制工資的構成和計算公式：年薪制工資的構成和計算47崗位類別職務級別月度固定工資月度考核工資季度考核工資備注營銷作業(yè)類文員/主管級月度工資*80％月度工資*20％

部長級月度工資*70％月度工資*30％年終考核工資/4年終以年終考核工資為考核基數(shù)進行匯總清算經理級月度工資*60％月度工資*40％年終考核工資/4總監(jiān)級年薪*50％/12年薪*20％/12年薪*30％/4年終以年薪總額為考核基數(shù)進行匯總清算管理職能類文員/主管級月度工資*80％月度工資*20％

部長級月度工資*80％月度工資*20％年終考核工資/4年終以年終考核工資為考核基數(shù)進行匯總清算經理級月度工資*70％月度工資*30％年終考核工資/4總監(jiān)級年薪*50％/12年薪*20％/12年薪*30％/4年終以年薪總額為考核基數(shù)進行匯總清算大區(qū)/子公司負責人經理級年薪*60％/12年薪*20％/12年薪*20％/4年終以年薪總額為考核基數(shù)進行匯總清算蘇寧電器員工薪資考核比例崗位類別職務級別月度固定工資月度考核工資季度考核工資備注營銷4810駐外福利其他福利統(tǒng)籌保險補貼類福利禮金禮品類福利假期類福利員工福利（3）福利管理蘇寧員工福利類型10駐外福利其他福利統(tǒng)籌保險補貼類禮金禮品類假期類員工福利（49114、工傷保險6、公積金5、生育保險2、失業(yè)保險3、醫(yī)療保險1、養(yǎng)老保險五險一金統(tǒng)籌保險構成114、工傷保險6、公積金5、生育保險2、失業(yè)保險3、醫(yī)療保5012陪產假假期類福利產假探親假年假工傷假病假婚假喪假法定節(jié)假日員工福利—假期類福利12陪產假假期類福利產假探親假年假工傷假病假婚假喪假法定節(jié)假5128禮金（品）類福利喪事慰問三八婦女節(jié)禮品生病慰問生育禮品婚禮禮品節(jié)日禮金禮品員工福利—禮金（品）類福利28禮金（品）喪事慰問三八婦女節(jié)禮品生病慰問生育禮品婚禮禮品52蘇寧補貼類型補貼類福利餐費補貼通訊補貼交通補貼出差補貼住房補貼蘇寧補貼類型補貼類餐費通訊交通出差住房5334縣級市駐外家屬節(jié)日慰問住房補貼駐外補貼駐外類福利探親假員工福利—駐外類福利34縣級市駐外家屬節(jié)日慰問住房補貼駐外補貼駐外類探親假員工福5437員工福利—其他類福利教育培訓體檢戶口節(jié)日團聚員工活動其他類福利37員工福利—其他類福利教育培訓體檢戶口節(jié)日團聚員工活動其他55（4）員工激勵股權激勵員工特別獎晉升薪資增長員工評優(yōu)員工出國游小額激勵（4）員工激勵股權激勵員工特別獎晉升薪資增長員工評優(yōu)員工出國56小額激勵為充分激勵集團員工的工作積極性，發(fā)揮員工的主觀能動性，集團制定了員工日常小金額激勵的制度。在集團各項考核制度之外，對于日常工作業(yè)績突出、勤奮敬業(yè)、行為表現(xiàn)良好堪為團隊楷模的人員，可給予小金額正激勵，金額分為50元、100元、200元三等。小額激勵為充分激勵集團員工的工作積極性，發(fā)揮員工的主觀能57員工出國游出國考察：獎勵敬業(yè)投入、優(yōu)秀的管理干部，通過跨國商務考察、學習、旅游，開拓眼界和視野，調節(jié)身心，以更好的工作狀態(tài)投入到工作中。旅游：主要是獎勵所有業(yè)績優(yōu)秀的管理人員，在五一、十一、大忙等重要節(jié)慶后安排，加強地區(qū)間、體系間員工的溝通交流，強化團隊凝聚力和戰(zhàn)斗力，在緊張工作之余讓員工身心得到放松。員工出國游出國考察：獎勵敬業(yè)投入、優(yōu)秀的管理干部，通過跨國商58晉升薪資增長對表現(xiàn)優(yōu)秀工作成績突出的員工進行晉升、和薪資增長晉升薪資增長對表現(xiàn)優(yōu)秀工作成績突出的員工進行晉升、和薪資增長5944評獎年度評優(yōu)獎項團隊獎項優(yōu)秀連鎖店獎優(yōu)秀物流配送中心獎優(yōu)秀售后服務中心獎優(yōu)秀客戶服務中心獎優(yōu)秀團隊獎個人獎項總裁特別獎優(yōu)秀管理獎優(yōu)秀經營獎優(yōu)秀經理獎優(yōu)秀店長獎連鎖發(fā)展獎優(yōu)秀員工獎銷售標兵獎服務標兵獎44評獎年度評團隊獎項個人獎項60股權激勵——管理層期權激勵蘇寧曾于2007年、2008年兩次推出股權激勵，但均未成行。2010年8月蘇寧從新推出股權激勵計劃2010年12月23日包括副董事長孫為民、總裁金明在內248位管理層人員獲得的8469萬股期權完成了授予登記工作。這次股權激勵覆蓋的范圍不僅包括總部主要機構，如營銷總部、服務總部、連鎖發(fā)展總部、財務總部等主要高管，而且覆蓋了包括北京、上海、廣州、杭州等幾乎所有分公司的主要管理層，甚至連廣州天河門店店長也在激勵范圍內。股權激勵——管理層期權激勵蘇寧曾于2007年、2008年兩61這次股權激勵孫為民等5位核心高管所占比例不到15%，而其他的243名管理人員則得到了85%，而應屆大學生梯隊計劃中的1200工程一期-三期中已經成為核心經營管理骨干的部分員工，以及核心技術骨干人員被授予期權的人員數(shù)量達到97名，意在為未來10年發(fā)展級奠定團隊基礎。這次股權激勵孫為民等5位核心高管所占比例不到15%，而其他的62五、職業(yè)生涯管理五、職業(yè)生涯管理一、定義職業(yè)生涯管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內容之一，是企業(yè)幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動。職業(yè)生涯管理應看作是竭力滿足管理者、員工、企業(yè)三者需要的一個動態(tài)過程。

淺析：員工職業(yè)生涯規(guī)劃己成為當前人力資源管理中的一項極其重要的和嶄新的工作內容.員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理能夠達到組織和員工雙贏的目的，繼而提升組織的競爭活力和員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿?。作為全國知名的零售連鎖企業(yè)，蘇寧近年來高速發(fā)展，迅速成為行業(yè)的領先企業(yè)，在輝煌成就的背后可以知道的是蘇寧必定有出色的人力資源管理來滿足自身發(fā)展的需要。一、定義二、特征職業(yè)管理是組織為其員工設計的職業(yè)發(fā)展、援助計劃，有別于員工個人制定的職業(yè)計劃職業(yè)管理必須滿足個人和組織的雙重需要職業(yè)管理形式多樣、涉及面廣

淺析:從2001年開始，蘇寧決定在全國開展連鎖經營，實行穩(wěn)健擴張的戰(zhàn)略。這期間蘇寧的人力資源管理主要服從公司的這一戰(zhàn)略。蘇寧要擴張，沒有大量的人才做不到。為了適應穩(wěn)健擴張的戰(zhàn)略，蘇寧開始了在人力資源上的一個意義深遠的戰(zhàn)略舉措——“1200工程”，即每年招收1200名應屆大學畢業(yè)生。這個決策是相當具有戰(zhàn)略眼光的，雖然應屆大學生沒有經驗，培養(yǎng)成本高，但是他們學習能力強，富有干勁，比社會招聘的人員更有忠誠度，也更容易認同并融入企業(yè)。有了好的理論背景，再加以鍛煉，很容易成為企業(yè)所需的人才。二、特征在蘇寧看來，學歷高能反映一個人的學習能力，能在思想上，理念上和公司保持一致，跟得上形勢的變化。蘇寧實施“1200”工程標志著蘇寧吹響了向全國進軍的號角，蘇寧的這一舉措為蘇寧迎接后來的激烈的競爭和信息化時代儲備了大量的人才。從2004到2005年，這期間人力資源體系、績效考核體系、企業(yè)文化及相關制度建立完全，為蘇寧將來的發(fā)展提供了強大的動力。這期間蘇寧的人力資源管理經歷了考驗，新的形勢下企業(yè)文化的形成、員工跳槽等問題的解決體現(xiàn)了蘇寧人力資源管理的特色。在蘇寧看來，學歷高能反映一個人的學習能力，能在思想上，理念上三、職業(yè)路徑職業(yè)路徑是指組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。職業(yè)路徑在幫員工了解自我的同時使組織掌握員工職業(yè)需要，以便排除障礙，幫助員工滿足需要。另外，職業(yè)路徑通過幫助員工勝任工作，確立組織內晉升的不同條件和程序對員工職業(yè)發(fā)展施加影響，使員工的職業(yè)目標和計劃有利于滿足組織的需要。職業(yè)路徑設計指明了組織內員工可能的發(fā)展方向及發(fā)展機會，組織內每一個員工可能沿著本組織的發(fā)展路徑變換工作崗位。良好的職業(yè)路徑設計一方面有利于組織吸收并留住最優(yōu)秀的員工，另一方面能激發(fā)員工的工作興趣，挖掘員工的工作潛能。三、職業(yè)路徑淺析：蘇寧電器的員工培訓機構包括大區(qū)基層培訓中心、蘇寧大學（面相中高層）、物流基地培訓中心（建設中，全國預計60個）。每年“1200工程”在全國各地招聘的應屆生分批到總部接受企業(yè)文化、業(yè)務知識、管理技能等方面的集中培訓，并在總部相關部門工作一段時間，之后再經過終端輪崗、在崗學習、開業(yè)籌建與旺季支援等一系列培訓科目，并在整個培訓過程中為每一位大學生指定一個管理人員擔任指導老師，負責其日常培訓管理工作，通過“傳、幫、帶”幫助新人快速成長。在新員工入職的第一年，每3個月進行一次定崗評議，及時了解和掌握新員工的工作情況，表現(xiàn)優(yōu)秀的可提前轉正。員工入職后，公司會為他建立1-5年的考核計劃，確定各階段的目標，目前正在編制各類員工的發(fā)展路線圖。公司的崗位層級體系為：文員－主管－副部長（相當于小公司部門經理）－部長（相當于大公司部門經理）－副經理－經理－副總監(jiān)－總監(jiān)－副總裁－總裁。淺析：結束語職業(yè)生涯規(guī)劃與管理不是一蹴而就的，需要通過周而復始地反復修正，最終實現(xiàn)組織和員工的“雙贏”。正如一位人力資源管理專家所說：“企業(yè)家需要明白這個道理，幫助員工成長，就是幫助自己成長，幫企業(yè)成長?！苯Y束語謝謝謝謝70人力資源管理案例分析蘇寧電器人力資源管理案例分析蘇寧電器公司簡介蘇寧電器1990年創(chuàng)立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團”之一。經過20年的發(fā)展，現(xiàn)已成為中國最大的商業(yè)企業(yè)集團，品牌價值508.31億元。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區(qū)，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規(guī)模民營企業(yè)前三強，中國企業(yè)500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業(yè)50強、《福布斯》全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。2004年7月21日，蘇寧電器在深圳證券交易所上市。公司簡介蘇寧電器1990年創(chuàng)立于江蘇南京，是中國3C（家電72一、人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃一、需求預測計劃2000年，蘇寧確立了以綜合電器升級、連鎖擴張?zhí)崴贋閼?zhàn)略的二次創(chuàng)業(yè)計劃，蘇寧二次創(chuàng)業(yè)計劃付諸實施后，連鎖發(fā)展進入高速快車道，從上到下，各個部門均感到人員（尤其是管理人員）不足。然而，當時中國家電連鎖零售市場正在轉型，各方面專業(yè)人才都非常匱乏。為滿足企業(yè)快速發(fā)展對人力資源管理的需求，蘇寧電器于2000年成立了專業(yè)的人力資源部。同時根據(jù)自主培養(yǎng)、內部提拔的用人方針，蘇寧啟動了“1200工程”（在全國40所重點院校招聘1200名應屆大學生）、“千名維修技術藍領工程”、“百名店長工程”、“中層管理梯隊工程”等系列工程。

一、需求預測計劃2000年，蘇寧確立了以綜合電器升級、連鎖擴具體情況如下：具體情況如下：二、人力資源招聘計劃1、秉持“人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團隊第一”的人才觀。提出了自主培養(yǎng)、內部提拔的用人方針。2、制度重于權力。蘇寧招人講究“嚴進”，每個應聘蘇寧的人，都要通過嚴格的筆試，并且至少要經過3至6位考官的兩輪面試。第一輪面試主要由人力資源部門考察應聘者的基本情況和綜合素質；第二輪的復試由人力資源部門與用人部門共同完成。另外，有幸闖過面試關的人，還要接受嚴格的背景調查，有不良個人記錄的人，將被擋在蘇寧的大門外。

二、人力資源招聘計劃1、秉持“人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本3、啟動“1200工程”、“千名維修技術藍領工程”、“百名店長工程”、“中層管理梯隊工程”品牌工程。蘇寧現(xiàn)有員工招聘模式主要就是“1200工程”，即在全國40所重點院校應屆大學生中大規(guī)模招聘優(yōu)秀人才，通過簡歷篩選、面試、書面測試、無領導小組討論、背景調查等環(huán)節(jié)擇優(yōu)錄取。

3、啟動“1200工程”、“千名維修技術藍領工程”、“百名店三、人員培訓發(fā)展計劃經過幾年的努力，蘇寧建立了一套獨特而系統(tǒng)的、極富個性的快速人才培養(yǎng)機制，其培訓主要分為三類：一是所有新員工必須接受的上崗培訓，比如新入職部長級以上員工和“1200工程”員工標準化的15天封閉培訓，其特點是大規(guī)模、批量化、同質性和標準化。二是針對在職人員的績效提升培訓，比如終端員工技能比武、四大終端人員聯(lián)合演習、部門雙周培訓等，主要圍繞改善工作業(yè)績、提高操作熟練度等問題，其特點是定期化、常規(guī)化、形式多樣、途徑豐富。三是晉升培訓，也就是梯隊培訓，比如店長工程、梯隊工程等，主要是為了提前儲備管理人員，以便幫助其晉升后適應更高的崗位，其特點是分體系、分層級并與績效考核緊密掛鉤。三、人員培訓發(fā)展計劃經過幾年的努力，蘇寧建立了同時，蘇寧借鑒競爭對手國美的經驗，定期進行管理層的培訓，制定相關的培訓策略，尤其是在新店開張前，必須對即將接管新店的管理層和員工進行各方面培訓，特別是對當?shù)氐木唧w情況的指導。具體培訓計劃如下：

同時，蘇寧借鑒競爭對手國美的經驗，定期進行管理層的培四、人力資源職業(yè)生涯管理蘇寧給每個體系的員工都制定了清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。以“1200工程”員工為例，大學畢業(yè)生進入公司經歷為期15天的新員工入職培訓后，經歷四大終端1～2個月的輪崗培訓，再到部門崗位任職累積6～12個月，考核合格者可晉升為主管，在1～2年內干出優(yōu)秀業(yè)績者可晉升為部長，成為子公司部門負責人。在大力提拔年輕員工的同時，蘇寧制定了應對他們經驗不足的對策。首先是雙人搭配。即新老員工的相互配合，取長補短。其次就是在各部門設立總監(jiān)辦公室，派“1200工程”員工給高管人員當秘書，在高管人員的言傳身教中迅速培養(yǎng)連鎖經營管理綜合素養(yǎng)、熟悉各種業(yè)務流程以及提升工作技巧。四、人力資源職業(yè)生涯管理蘇寧給每個體系的員工都制定了清晰的職五、評價及激勵計劃蘇寧電器采取“工資+基本福利+短期獎勵+長期激勵”的薪酬結構。工資與個人業(yè)績掛鉤，一般每年有兩次調薪機會，平均增長10%左右，基本福利分為5大類22種，長期激勵包括股權、汽車、住房等獎勵。2005年12月，蘇寧開始實施一項免費贈與的員工股權激勵政策。蘇寧電器對員工實行崗位考核，從工作職責、計劃、精神風貌三方面對員工每月工作進行全面考評。業(yè)績不佳的，工資獎金都會及時下調，個人的職業(yè)發(fā)展機會也會受到很大影響。而對于成績卓越者，除了在工資福利等物質方面進行獎賞外，還授予其各種相應的榮譽，增強員工的個人榮譽感。在評估考核基礎上，蘇寧電器充分運用激勵手段，激發(fā)員工工作積極性。每年夏季空調大忙結束和年度結束時，蘇寧電器都會花費一二百萬元進行大規(guī)模評優(yōu)獎勵活動，對于那些在旺季和年度工作中表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工給予表彰獎勵。五、評價及激勵計劃蘇寧電器采取“工資+基本福利+短期獎勵+長二、人力資源的招聘二、人力資源的招聘我國許多零售業(yè)企業(yè)的招聘問題及原因在分析蘇寧電器的人才招聘前，我們先來看一下我國許多企業(yè)面臨的招聘問題：人招來了，用不了，留不住。究其原因有以下幾點：(1)招聘設計質量不過關。企業(yè)為了補足人才缺口，往往降低門檻，招聘流程不規(guī)范，導致“庸才”進入企業(yè)。(2)企業(yè)在招聘的時沒有將企業(yè)文化作為選擇人才的標準，導致招聘來的員工不能認同本企業(yè)的文化，這樣的人才往往需要很長的一段時間來與企業(yè)文化以及其他員工進行磨合，以至于招來的人才不能迅速的適應崗位的要求。(3)企業(yè)招聘時一味的只去甄選最優(yōu)秀的人才，而不是以崗選人，造成人才和崗位不匹配的后果，這些最優(yōu)秀人才的“懷才不遇”心理。(4)招聘孤立化。企業(yè)目光短淺，只是著眼于選人，而沒有把員工招聘、培訓與晉升、職業(yè)生涯結合起來。求職者不知道自己所應聘職位的培訓和晉升機會。我國許多零售業(yè)企業(yè)的招聘問題及原因在分析蘇寧電器的83蘇寧電器集團人才招聘蘇寧電器集團基本用人理念

蘇寧電器的人才觀是：人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團隊第一蘇寧電器認為：只有能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的人員才是人才，判斷人才的標準是為企業(yè)的貢獻的大小，而不是什么學歷、資歷或文憑。蘇寧電器選拔人員強調能力適度。所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時倡導分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業(yè)與團隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。

蘇寧電器集團人才招聘蘇寧電器集團基本用人理念

蘇寧電器的人84人力資源的獲取方式人力資源的獲取方式主要有：內部獲取、外部獲取、校園招聘以及網絡招聘等方式。人力資源的獲取方式人力資源的獲取方式主要有：內部獲取、外部獲85內部獲取自主培養(yǎng)內部提拔

蘇寧通過自己的培訓體系育人,并遵循干部優(yōu)先從內部提拔的原則。蘇寧在具體落實這個原則時,會形成一個系統(tǒng)的人才梯隊計劃,在計劃上,將清晰顯示出人才培養(yǎng)任務和晉升目標,以確保有的放矢選拔、使用人才。內部獲取自主培養(yǎng)內部提拔

蘇寧通過自己的培訓體系育86外部獲取大學生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學府建立了人才輸出的長期合作關系，每年都將從高校引進大批優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生，經過1-2年精心培訓與培養(yǎng)鍛煉，最終充實到公司各個中層管理崗位中去。為了更好的培養(yǎng)人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓管理部，組建了一支由經驗豐富的管理人員和專業(yè)技能熟練的技術人員組成的教師隊伍，根據(jù)專業(yè)化、個性化原則，匯編了《經營管理》、《營銷管理》、《連鎖籌建》《售后服務》、《物流配送》等一套培訓教材，為新進員工和在崗員工提供崗前適應性培訓和在崗提高性培訓外部獲取大學生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。87蘇寧電器人力資源獲取的特點一、不用“職業(yè)經理人”

隨著中國企業(yè)的逐步強大，任用職業(yè)經理人也成為了一種趨勢。但是蘇寧對建立社會化的人力資源管理體系有著自己的標準,即:“蘇寧要的是事業(yè)經理人,而不是職業(yè)經理人。”在引進職業(yè)經理人的過程中，進入企業(yè)的“空降兵”往往很難與企業(yè)的目標形成一致。企業(yè)的所有者追求的是企業(yè)的業(yè)績、利潤以及社會效益的最大化，但是社會上很多職業(yè)經理人卻不具備應有的職業(yè)操守和素養(yǎng)，往往追求的是個人利益和聲望的最大化。當個人的利益與企業(yè)利益發(fā)生沖突時，置企業(yè)利益于不顧，只為謀取個人的利益。培養(yǎng)一個團結的團隊蘇寧選擇事業(yè)經理人，是因為這些人懷有職業(yè)操守，綜合素質一個好的人才比不上一個好的團隊，因為團隊有向心力，有共強，不僅僅把工作看成一份職業(yè)，更看成自己的追求的一份事業(yè)，他們與企業(yè)利益、風險共擔。為成就自己的事業(yè)能夠適時的舍棄個人終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是沒有設利益，不計較一時的得失，這才是蘇寧眼中合格的經理人。蘇寧電器人力資源獲取的特點一、不用“職業(yè)經理人”

隨著88蘇寧電器人力資源獲取的特點二、企業(yè)文化嚴把招聘入口關企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實踐中形成的為組織中多數(shù)人承認和遵守的價值觀念和行為標準。在報酬、事業(yè)平臺或發(fā)展機會、企業(yè)文化這三種吸引人才的方式上，蘇寧更看重企業(yè)文化的力量。“只要認同、融入蘇寧的企業(yè)文化，不管是以前的老人、剛加盟的新人，剛畢業(yè)的年輕人都不拘一格地大膽任用”，同時，凡是不能認同蘇寧企業(yè)文化的人，即使個人能力再強，綜合素質再高，蘇寧也不會任用。蘇寧強調員工對企業(yè)文化的認同和與企業(yè)文化的融合，只有在心理上對企業(yè)認同了，才會在今后的工作中充分發(fā)揮個人潛質，即使是看似平凡的員工，也會干出出色的業(yè)績。蘇寧電器人力資源獲取的特點二、企業(yè)文化嚴把招聘入口關89蘇寧電器人才開發(fā)制度的建議一、大量的人力資源,應該得到最優(yōu)化的配置和最合理的引導由于缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,進入企業(yè)初期,可能由于預期過高未得以實現(xiàn),使得他們對于未來的發(fā)展沒有清晰的認識,從而導致兩個結果,一是在進入企業(yè)一段時間后離開企業(yè);二是沒有明確的發(fā)展目標,失去主動性和積極性。建議蘇寧電器把信企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展緊密結合起來,認真做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃?？梢圆扇兰瘓F在招聘員工時對所需的人才類型進行定位,員工上崗后,讓員工參與管理,不僅可以讓員工更加了解高層管理情況,還可以讓基層的聲音滲入到管理層來。蘇寧電器人才開發(fā)制度的建議一、大量的人力資源,應該得到最優(yōu)化90蘇寧電器人才開發(fā)制度的建議二、應該進一步解決好連鎖企業(yè)員工的流失率較高的問題蘇寧電器也因為存在著“加班文化”,造成薪酬水平相對較低,員工流失率較高。因此,蘇寧電器要做得更強、更久遠就必須不斷創(chuàng)新企業(yè)的管理制度,采取更加人性化的管理方式,健全系統(tǒng)的人才培訓體系。建議蘇寧電器進一步優(yōu)化企業(yè)文化,創(chuàng)造更加優(yōu)惠的吸引人才、留住人才的良好環(huán)境。蘇寧電器人才開發(fā)制度的建議二、應該進一步解決好連鎖企業(yè)員工的91蘇寧電器人才開發(fā)制度的建議三、專業(yè)人才的缺乏在一定程度上也制約著公司的發(fā)展蘇寧電器為滿足公司連鎖網絡的持續(xù)高速擴張對人才的長遠需求,在人力資源上采取了提前培養(yǎng)、提前儲備的戰(zhàn)略,但由此也帶來了公司人員年輕、遇事經驗不足等問題。隨著公司連鎖經營規(guī)模的逐步擴大,人員能力的提升和專業(yè)人才的缺乏在一定程度上制約了公司的發(fā)展。建議蘇寧電器從為企業(yè)長遠發(fā)展儲備后勁出發(fā),建立企業(yè)大學。企業(yè)大學的建立可以為企業(yè)快速累積知識資本,豐富企業(yè)知識含量和文化底蘊,不斷提高企業(yè)創(chuàng)新能力。

蘇寧電器人才開發(fā)制度的建議三、專業(yè)人才的缺乏在一定程度上也制92三、績效評估與考核三、績效評估與考核一、建立評估考核制度體系1、對員工進行全面考評各崗位采取月度考核與年度考核相結合的方式，從工作職責、計劃、精神風貌三方面對員工每月工作進行全面考評。2、量化考核、個性化考核量化考核、個性化考核是蘇寧電器考核體系的一大特點，各項考核制度與評估指標都采取評分方式。由于連鎖體系崗位設置比較繁多復雜，蘇寧電器還著力突出個性化考核，針對不同崗位設置不同考核方案，制定了品牌營銷崗位、職能部門崗位、連鎖店營業(yè)員、配送中心、售后服務中心、客戶服務中心、工程業(yè)務崗位等系列化的制度。

一、建立評估考核制度體系1、對員工進行全面考評94二、建立有效的激勵機制在評估考核基礎上，蘇寧電器充分運用激勵手段，激發(fā)員工工作積極性。1、開展評優(yōu)獎勵活動每年夏季空調大忙結束和年度結束時，蘇寧電器都會花費一二百萬元進行大規(guī)模評優(yōu)獎勵活動，對于那些在旺季和年度工作中表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工給予表彰獎勵。

二、建立有效的激勵機制在評估考核基礎上，蘇寧電器952、大膽提拔任用人才

對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，蘇寧電器大膽提拔任用，很多畢業(yè)3-5年的大學生都走上了經理的崗位，獨立負責一個部門的運做。每年末，公司會展開一年一度的職務任務與薪資核定工作，大批優(yōu)秀的員工通過這種方式被提升到更重要的崗位上，獲得了更高的待遇。2、大膽提拔任用人才963、薪酬激勵制度（1）人力資源部門薪資專員根據(jù)經審批的《進人報告》與員工確認基本工資,并在系統(tǒng)中對人員基本工資信息進行維護,并報薪資經理檢查復核。（2）公司制定和執(zhí)行工資考核制度,按月由預算管理部根據(jù)經營業(yè)績計算各部門考核系數(shù),報公司管理層逐級審批。（3）公司系統(tǒng)根據(jù)員工基本工資、考勤時間、獎懲情況和其他福利,結合考核系數(shù)等信息自動計算應付工資。

3、薪酬激勵制度97（4）薪酬的計算制度a、月薪制月度薪資收入＝月度固定工資＋月度考核工資×月度考核兌現(xiàn)系數(shù)＋月度加班工資+單項考核獎懲+單項行政獎懲+其它現(xiàn)金收入b、年薪制年度薪資收入＝＋＋年終匯總清算額

（4）薪酬的計算制度98年終匯總清算包括兩種情況，一種情況是以年薪總額為考核基數(shù)進行匯總清算，適用對象包括營銷類和職能類的總監(jiān)級人員及大區(qū)/子公司負責人；另一種情況則以年終考核工資為考核基數(shù)進行匯總清算，適用對象為部長級人員及營銷類和職能類的經理級人員。人力資源案例分析蘇寧電器99(5)管理崗位薪資標準與結構比例

管理崗位工資標準根據(jù)考核需要分為月度固定工資、月度考核工資和季度考核工資。管理崗位根據(jù)營銷類、職能類和大區(qū)/子公司負責人三個標準進行分類，各類崗位人員工資金額比例根據(jù)職務級別分解如下：表一：薪資考核比例表崗位類別職務級別 月度固定工資 月度考核工資 營銷類 文員/主管級 月度工資*80％ 月度工資*20％ 部長級 月度工資*70％月度工資*30％ 年終考核工資/4 經理級 月度工資*60％ 月度工資*40％ 年終考核工資/4 總監(jiān)級 年薪*50％/12 年薪*20％/12 年薪*30％/4 職能類 文員/主管級 月度工資*80％ 月度工資*20％ 部長級 月度工資*80％ 月度工資*20％ 年終考核工資/4 經理級 月度工資*70％ 月度工資*30％ 年終考核工資/4 總監(jiān)級 年薪*50％/12 年薪*20％/12 年薪*30％/4 大區(qū)/子公司負經理級 年薪*60％/12 年薪*20％/12 責人總監(jiān)級 年薪*50％/12 年薪*20％/12 年薪*30％/4

(5)管理崗位薪資標準與結構比例

管理崗位工100（6）管理崗位基本考核指標與兌現(xiàn)

管理崗位基本考核指標指管理崗位人員月度/季度/年度考核兌現(xiàn)系數(shù)所掛靠的經營指標。本制度所規(guī)定的基本考核指標包括：公司銷售計劃完成率、毛利計劃完成率、凈利計劃完成率、售后收入計劃完成率和售后利潤計劃完成率。（6）管理崗位基本考核指標與兌現(xiàn)101

(7)不同層級人員考核指標的取值范圍A、公司總部管理崗位人員：參照考核指標的全國匯總值考核。B、地區(qū)總部人員：以管轄所有大區(qū)的指標匯總值進行考核。C、大區(qū)管理崗位人員：a.大區(qū)負責人：按大區(qū)所轄全部公司指標匯總值考核；b.大區(qū)其它管理崗位人員（除售后體系、物流體系、客服體系人員）：按照所在地公司與大區(qū)所轄其它公司指標加權值進行考核，加權比重為4：6；c.物流體系的大區(qū)管理崗位人員：地區(qū)配送中心負責人及地區(qū)管理部人員按照所轄大區(qū)的經營指標匯總值考核；大區(qū)其它人員按所在地公司指標值考核。d.客服體系的大區(qū)管理崗位人員：客戶服務中心負責人、服務監(jiān)管組人員和會員管理組人員按照所轄大區(qū)的經營指標匯總值考核；受理組和回訪組人員按所在地公司指標值考核。

(7)不同層級人員考核指標的取值范圍102D、子公司管理崗位人員：按所在公司指標值考核。E、連鎖店管理崗位人員：a、銷售計劃完成率指標：按所在連鎖店指標值考核；b、毛利計劃完成率指標：按連鎖店所在公司指標值考核。F、售后體系（職能類）：按售后體系指標值考核。a、總部人員：按照售后公司經營指標的全國匯總值考核；b、地區(qū)售后服務中心人員：地區(qū)售后服務中心負責人和地區(qū)管理部人員按地區(qū)管轄公司的指標匯總值考核；地區(qū)售后服務中心其它人員按所在地公司指標值考核。c、售后服務部人員（包括售后網點管理崗位人員）：按所在公司的考核指標值考核。

D、子公司管理崗位人員：按所在公司指標值考103

G對于上級兼職下級的人員，按就高原則進行考核。對于跨體系兼職人員，如所兼兩體系基本考核指標不同，按1：1比例指標加權考核；對于同兼服務體系和其它職能體系的管理人員，以職能和售后指標加權值考核，權比為1：1(注：以上所述銷售指標、毛利指標均屬電器經營指標，售后體系的考核指標均取售后公司的經營指標值；職能類各體系（除售后體系）和大區(qū)/子公司負責人的凈利指標取電器和售后的凈利總和。）

1044、期權激勵（1）原則：股權激勵的考核堅持公正、公平、公開的原則，堅持公司利益與個人激勵相結合、個人工作業(yè)績與工作能力態(tài)度相結合的原則。（2）考核體系a.公司強調人品與業(yè)績并重的準則，對于考核對象按照工作業(yè)績與工作態(tài)度及能力兩個方面進行綜合考核。b.考核項目與指標①工作業(yè)績（70分）工作業(yè)績考核項目主要包括以下指標：銷售和利潤增長率；存貨周轉率、服務滿意度；其他業(yè)務指標。各崗位考核指標參照公司相關體系年度考核方案制定。同一崗位涉及多項考核指標，采取加權平均方式計算。各崗位考核指標的目標值和權重由公司根據(jù)崗位職責確定。4、期權激勵（1）原則：股權激勵的考核堅持公正、公平105根據(jù)各崗位性質，具體對應指標如下：崗位主要考核指標備注公司董事、高管銷售增長率、凈利潤增長率指標為公司總體值各地區(qū)管理中心/子公司銷售與利潤計劃完成率，銷售指標為所在地區(qū)管總經理增長率、凈利潤增長率、存貨理中心/公司值周轉率、服務滿意度、人才培養(yǎng)達標率采銷部門負責人銷售毛利完成率，銷售增長率指標為所負責品類毛利潤增長率、存貨周轉率匯總值連鎖店店長銷售計劃完成率，銷售增長率指標為所在店值服務滿意度服務部門負責人服務滿意度指標為所在終端值職能部門負責人銷售與利潤計劃完成率指標為公司總體值或所在地區(qū)管理中心/公司值根據(jù)各崗位性質，具體對應指標如下：崗位106②工作態(tài)度及能力（30分）A、忠誠于公司，認同公司企業(yè)文化理念與發(fā)展目標B、工作主動、敬業(yè)、投入，作風踏實、嚴謹、細致C、具備崗位要求的知識與技能，具有良好的發(fā)展?jié)摿Β诠ぷ鲬B(tài)度及能力（30分）107⑶考核流程①每一考核年度由公司制定被激勵對象年度工作業(yè)績目標，并與被考核個人簽訂年度崗位目標責任書，報薪酬與考核委員會備案。②公司財務規(guī)劃中心與人力資源管理中心每月跟蹤匯總考核數(shù)據(jù)，形成月度考核報表報公司、薪酬與考核委員會備案。③考核年度結束后由薪酬與考核委員會工作組負責具體考核操作，統(tǒng)一制作表格，對被考核人進行工作業(yè)績、工作態(tài)度及能力評估、打分，并出具《績效考核評估意見》，報薪酬與考核委員會最終審核通過。④工作業(yè)績、工作態(tài)度及能力的權重分別為70%、30%，考核結果良好（總評80分）以上的可以行權。⑶考核流程108⑷考核結果管理①考核指標和結果的修正考核期內如遇到重大不可抗力因素或特殊原因影響被考核人工作業(yè)績的，薪酬與考核委員會可以對偏差較大的考核指標和考核結果進行修正。②考核結果反饋被考核人有權了解自己的考核結果，董事會薪酬與考核委員會工作組應在考核結束后五個工作日內向被考核人通知考核結果。③考核結果歸檔考核結束后，考核結果作為保密資料歸檔案保存。⑷考核結果管理109四、薪酬與激勵四、薪酬與激勵蘇寧電器的薪酬制度與員工激勵任職管理 薪酬管理福利管理員工激勵蘇寧電器的薪酬制度與員工激勵任職管理 薪酬管理福利管理員工激111（1）任職管理作業(yè)崗位連鎖店面作業(yè)人員、物流作業(yè)人、售后作業(yè)人員、客戶服務作業(yè)人、行政作業(yè)人員；管理崗位文員、主管、副部長、部長、副經理、經理、副總監(jiān)、總監(jiān)、副總裁、總裁（1）任職管理112（2）薪酬管理薪酬結構工資長期激勵短期激勵基本福利（2）薪酬管理薪酬結構工資長期激勵短期激勵基本福利113作業(yè)類崗位薪資結構固定工資制－適用于總臺、收銀員、內勤、倉管員、小車駕駛員、保安、保潔員、廚師、水電工、前臺接待、汽車修工、信息、售后駕駛員、部分總機、受理員、回訪員等不能實行計件考核的崗位計件工資制－適用于營業(yè)員、物流駕駛員等實行計件考核的崗位作業(yè)類崗位薪資結構固定工資制－適用于總臺、收銀員、內勤、倉管114計件工資的構成和計算公式：月度薪資收入＝技術補貼/滿勤補貼+計件工資（或平均計件工資）+單項獎懲+其它現(xiàn)金收入（按計件提成-安維工）月度薪資收入＝月度固定工資+月度考核工資×銷售計劃完成率+主推提成+單項獎懲+其它現(xiàn)金收入（按銷售完成率－營業(yè)員）固定工資的構成和計算公式：月度薪資收入=月度工資+月度加班工資+單項獎懲+其它現(xiàn)金收入計件工資的構成和計算公式：115管理職能崗位薪資結構月薪制－適用于文員、主管級基層管理崗位人員，以月度為單位考核兌現(xiàn)年薪制－適用于部長級（含）以上的中高層管理崗位人員，以年度為單位考核發(fā)放管理職能崗位薪資結構月薪制－適用于文員、主管級基層管理年薪制1167薪資結構月薪制工資的構成和計算公式：月度薪資收入＝月度固定工資＋月度考核工資×月度考核兌現(xiàn)系數(shù)＋月度加班工資+單項考核獎懲+單項行政獎懲+其它現(xiàn)金收入年薪制工資的構成和計算公式：年度薪資收入＝∑月度薪資收入＋年終考核工資＋年終匯總清算額7薪資結構月薪制工資的構成和計算公式：年薪制工資的構成和計算117崗位類別職務級別月度固定工資月度考核工資季度考核工資備注營銷作業(yè)類文員/主管級月度工資*80％月度工資*20％

部長級月度工資*70％月度工資*30％年終考核工資/4年終以年終考核工資為考核基數(shù)進行匯總清算經理級月度工資*60％月度工資*40％年終考核工資/4總監(jiān)級年薪*50％/12年薪*20％/12年薪*30％/4年終以年薪總額為考核基數(shù)進行匯總清算管理職能類文員/主管級月度工資*80％月度工資*20％

部長級月度工資*80％月度工資*20％年終考核工資/4年終以年終考核工資為考核基數(shù)進行匯總清算經理級月度工資*70％月度工資*30％年終考核工資/4總監(jiān)級年薪*50％/12年薪*20％/12年薪*30％/4年終以年薪總額為考核基數(shù)進行匯總清算大區(qū)/子公司負責人經理級年薪*60％/12年薪*20％/12年薪*20％/4年終以年薪總額為考核基數(shù)進行匯總清算蘇寧電器員工薪資考核比例崗位類別職務級別月度固定工資月度考核工資季度考核工資備注營銷11810駐外福利其他福利統(tǒng)籌保險補貼類福利禮金禮品類福利假期類福利員工福利（3）福利管理蘇寧員工福利類型10駐外福利其他福利統(tǒng)籌保險補貼類禮金禮品類假期類員工福利（119114、工傷保險6、公積金5、生育保險2、失業(yè)保險3、醫(yī)療保險1、養(yǎng)老保險五險一金統(tǒng)籌保險構成114、工傷保險6、公積金5、生育保險2、失業(yè)保險3、醫(yī)療保12012陪產假假期類福利產假探親假年假工傷假病假婚假喪假法定節(jié)假日員工福利—假期類福利12陪產假假期類福利產假探親假年假工傷假病假婚假喪假法定節(jié)假12128禮金（品）類福利喪事慰問三八婦女節(jié)禮品生病慰問生育禮品婚禮禮品節(jié)日禮金禮品員工福利—禮金（品）類福利28禮金（品）喪事慰問三八婦女節(jié)禮品生病慰問生育禮品婚禮禮品122蘇寧補貼類型補貼類福利餐費補貼通訊補貼交通補貼出差補貼住房補貼蘇寧補貼類型補貼類餐費通訊交通出差住房12334縣級市駐外家屬節(jié)日慰問住房補貼駐外補貼駐外類福利探親假員工福利—駐外類福利34縣級市駐外家屬節(jié)日慰問住房補貼駐外