如何激勵員工與建立自我管理團(tuán)隊(duì)課件

章

10

激勵員工和建立自我管理團(tuán)隊(duì)

10-21章10激勵員工和建立自我管理團(tuán)隊(duì)10-2110-1激勵的重要性有快樂的員工，才有滿意的顧客不滿意的員工離職，企業(yè)的損失離職手續(xù)、遣散費(fèi)或離職金、應(yīng)徵新人、生產(chǎn)力損失、帶走的知識無形損失：人才流失、士氣低落、員工壓力增加、形象受損延攬人才，激勵士氣、留住人才，是管理者責(zé)任激勵手段：滿足需求之慾望對行為之驅(qū)動力內(nèi)在報酬、外在報酬管理者必須找到激勵手段，刺激員工把事情做好最會激勵員工的前25%企業(yè)，營業(yè)利益平均6.6%；最後25%只有1%。（商業(yè)週刊，1023期，112頁）210-1激勵的重要性有快樂的員工，才有滿意的顧客2內(nèi)部與外部報酬

內(nèi)部=在裡面做好工作的感覺驕傲成就的感覺外部=在外面稱讚加薪

地位肯定

升遷禮物

3內(nèi)部與外部報酬內(nèi)部=在裡面做好工作的感覺驕傲成就的最常使用的外部報酬

來源︰獎勵聯(lián)邦4最常使用的外部報酬來源︰獎勵聯(lián)邦4人際關(guān)係管理概念的演化

科學(xué)管理泰勒甘特Gilbreths行為學(xué)派

MayoMaslow赫茲伯格McGregorOuchiVroom

5人際關(guān)係管理概念的演化科學(xué)管理行為學(xué)派5科學(xué)管理之父：泰勒對工作進(jìn)行科學(xué)化研究，找出最佳工作方法，是改善生產(chǎn)力的最佳方法時間、方法、規(guī)則，為三大要素習(xí)稱為時間、動作研究1990初期，成為企業(yè)提升生產(chǎn)力之主要策略後續(xù)發(fā)展甘特發(fā)展著名的甘特圖Gilbreth發(fā)展出動作經(jīng)濟(jì)原則，將工作細(xì)分為動素，研究每個動素基本上，人被視為機(jī)器，金錢為主要激勵，適用於藍(lán)領(lǐng)工作6科學(xué)管理之父：泰勒對工作進(jìn)行科學(xué)化研究，找出最佳工作方法，是霍桑研究：人際關(guān)係管理學(xué)派的源起哈佛大學(xué)的EltonMayo與同事，於1927年一起到WesternElectric公司的霍桑廠進(jìn)行研究實(shí)驗(yàn)結(jié)果失敗，沒有改善措施的小組，其生產(chǎn)力提升現(xiàn)象與實(shí)驗(yàn)小組一樣，不論實(shí)驗(yàn)組採用哪一種生產(chǎn)力提升策略，如增加照明、控制濕度等，結(jié)果均相同事後檢討發(fā)現(xiàn)，人際因素影響員工表現(xiàn)員工形成一個社會團(tuán)體，受到尊重（教授們會邀請他們參與實(shí)驗(yàn)的規(guī)劃，會聆聽他們的意見）優(yōu)良的工作環(huán)境，以及生產(chǎn)力提升帶來更多薪資，使其滿意度大幅提昇，進(jìn)而形成良性循環(huán)7霍桑研究：人際關(guān)係管理學(xué)派的源起哈佛大學(xué)的EltonMay霍桑研究對這種因人際關(guān)係而特別表現(xiàn)之現(xiàn)象，被稱為霍桑效應(yīng)以後凡是受測者知道自己為受測對象，表現(xiàn)出符合測試者所期望之結(jié)果之現(xiàn)象，均稱之為霍桑效應(yīng)實(shí)驗(yàn)證明，金錢不是唯一的激勵因子，有時候甚至是不好的激勵因子某企業(yè)整個技術(shù)小組被挖角，主管為留住人才，將某一留下來之經(jīng)理大幅加薪，結(jié)果隔年該經(jīng)理仍離職到新公司去臺灣高科技業(yè)，在股票紅利發(fā)放後的九、十月之間，正是離職高潮（商業(yè)週刊，1023期，113頁）8霍桑研究對這種因人際關(guān)係而特別表現(xiàn)之現(xiàn)象，被稱為霍桑效應(yīng)8人性與內(nèi)在報酬的重要性卡車公司的例子一位傑出員工得到總裁獎，獎品是一支勞力士手錶一天，他進(jìn)入辦公室，看到桌上一個盒子，裝著這一隻手表，以及一張紙條他以為是感謝卡的紙條，寫著他（為了手錶）必須繳交的稅金他深感侮辱，不久之後離職一位主管很愛星巴克咖啡，於是買了許多咖啡卷送給部屬當(dāng)獎勵，未料整個團(tuán)隊(duì)沒有人喜歡咖啡，不但讓員工怨聲載道，還落個不瞭解部屬的罵名一位校長為鼓勵學(xué)生閱讀，設(shè)置學(xué)士、碩士與博士獎，博士獎獎品是「校長陪你玩一天」建立獎勵文化的第一步，是懂得員工的心資料來源：商業(yè)週刊，1023期，115頁9人性與內(nèi)在報酬的重要性卡車公司的例子資料來源：商業(yè)週刊，10

馬斯洛的需要層級馬斯洛需要層級未滿足

下層需求一旦匱乏，激勵因子即會下降滿足尚未滿足之需求，可以產(chǎn)生激勵效果一旦某需求被滿足，激勵因子就會提升一級滿足PhysiologicalSafetyBelongingnessEsteemSelf-Actualization10馬斯洛的需要層級馬斯洛需要層級未滿足下層需求一旦匱乏，範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)對待員工要像對待VIP，用心經(jīng)營、瞭解需求、投其所好薪資福利，僅能提供生理與安求需求社會需要（歸屬需求）屬於心的層次EzPeer總經(jīng)理在員工失意、心情低落時，會耍寶逗員工開心智原科技總經(jīng)理會親手寫生日卡片以及感謝的話給員工中華開發(fā)在尾牙宴中，以影片、照片、同事親友之評語，回憶等方式，在快樂頌的樂聲中，在當(dāng)事人不知情的情況下，公開表彰員工的貢獻(xiàn)，員工手持火炬上臺領(lǐng)獎資料來源：商業(yè)週刊，1023期11範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)對待員工要像對待VIP，用心經(jīng)營、範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自尊需求：需投其所好2006年12月，臺灣萊雅(LOreal)香水化妝品事業(yè)總經(jīng)理，人在巴黎，透過網(wǎng)路檢視業(yè)績，發(fā)現(xiàn)高雄漢神週年慶第一天，該公司專櫃業(yè)績特好，立刻交代公司替他送一人一盒巧克力十二月業(yè)績破表，成為全年促銷活動之業(yè)績王愛普生科技的員工，累積一定績效點(diǎn)數(shù)，即可免費(fèi)參加跨國企業(yè)參訪出團(tuán)時，臺灣董事長以降的幹部需列隊(duì)歡送，抵達(dá)日本愛普生時，日本同仁列隊(duì)歡迎12範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自尊需求：需投其所好12範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自尊需求：需投其所好2007年2月8日，在美國華盛頓一家義大利餐廳中，惠悅企管顧問公司董事長及一位資深副總做東，宴請六千位顧問中的11位傑出顧問包廂內(nèi)，13人閒話家常，談起過去在惠悅的總總事蹟，家庭、小孩的林林總總用餐中途，董事長起身開始頒獎，輪到魏美蓉時，董事長一字一句說出他的貢獻(xiàn)與事蹟，還頒給他價值五十萬臺幣的惠悅股票回臺後，魏美蓉立即為公司爭取到第三個總額超過100萬美元的顧客約明碁亞太臺灣區(qū)業(yè)務(wù)總經(jīng)理在IBM時公司總部招待業(yè)績最好的主管，攜眷到夏威夷度假，住最好的度假村，欣賞花費(fèi)百萬美元的專屬音樂會13範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自尊需求：需投其所好13範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自我實(shí)現(xiàn)：需賦予員工更大舞臺眾達(dá)法律事務(wù)所旗下律師若想進(jìn)修，主持律師黃日燦會以哈佛校友身份為他們寫推薦函員工想離職轉(zhuǎn)任企業(yè)法務(wù)，會給予最佳忠言，包括連發(fā)科法務(wù)長、速博法務(wù)室副總經(jīng)理都是出自該事務(wù)所2006年8月，洪漢清接手BENQ臺灣區(qū)業(yè)務(wù)，當(dāng)時因西門子事件，士氣低迷，液晶電視銷售全國第十一名，到了2007年5月就爬升到第一名2006年底，洪漢清當(dāng)著另一位主管面前，告訴只負(fù)責(zé)一家通路客戶的經(jīng)理蔡月峻，只要做的好，就升他當(dāng)主管結(jié)果洪兌現(xiàn)諾言，讓蔡晉升資深業(yè)務(wù)經(jīng)理，管全國銷售如不是洪漢清，蔡不夠資深，不可能得到升遷機(jī)會14範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自我實(shí)現(xiàn)：需賦予員工更大舞臺1赫茲伯格理論

激勵因子（這些因素可以用來激勵員工）工作本身成就肯定責(zé)任成長與升遷保健因子（維持因素）（缺乏這些因素可能造成不滿，但滿足後，仍缺乏激勵效果。）公司政策與行政監(jiān)督工作環(huán)境人際關(guān)係（同事）薪水、職銜、工作保障15赫茲伯格理論激勵因子保健因子（維持因素）15赫茲伯格理論

不滿意滿意保健因子激勵因子誘因強(qiáng)度16赫茲伯格理論不滿意滿意保健因子激勵因子誘因強(qiáng)度16好員工離職原因

來源︰<<今日美國>>快照，10/16/0017好員工離職原因來源︰<<今日美國>>快照，10/16/10-4工作導(dǎo)向的激勵技術(shù)

工作豐富化/重新設(shè)計(jì)透過工作激勵員工的策略，激勵因子是成就、挑戰(zhàn)與肯定影響績效與動機(jī)之工作要素技能多樣性工作整體性/重要性自主性回饋工作簡單化、工作擴(kuò)大化、工作輪替1810-4工作導(dǎo)向的激勵技術(shù)工作豐富化/重新設(shè)計(jì)18工作特性模型個人與工作成果強(qiáng)烈的工作動機(jī)高品質(zhì)的工作績效對工作的高度滿意低曠職與流動率核心工作構(gòu)面多樣性、完整性、重要性自主性回饋員工成長需求的強(qiáng)度重要心理狀態(tài)感覺工作是有意義的自覺對工作結(jié)果有責(zé)任感受到實(shí)際的工作成果19工作特性模型個人與強(qiáng)烈的高品質(zhì)的對工作的低曠職核心工多樣性、McGregor理論

X理論-獨(dú)裁不喜歡工作避免責(zé)任缺乏企圖心強(qiáng)迫/控制/指導(dǎo)/威脅透過恐懼和金錢激勵

Y理論-民主喜歡工作自動努力工作以達(dá)目標(biāo)尋求責(zé)任富想像力、創(chuàng)造力，聰明透過授權(quán)來激勵20McGregor理論X理論-獨(dú)裁Y理論-民主2010-6Ouchi的Z理論長期雇傭集體決策個人責(zé)任趨緩的評量/升遷專業(yè)化的生涯發(fā)展全方為對員工設(shè)想

2110-6Ouchi的Z理論長期雇傭2110-7目標(biāo)設(shè)定理論(MBO)

目標(biāo)設(shè)定理論設(shè)定有挑戰(zhàn)性、但可達(dá)成之目標(biāo)，有助於激勵員工、改善績效前提：員工接受目標(biāo)、提供回饋機(jī)制先對公司目標(biāo)產(chǎn)生共識，而後訂出部門與個人木幫訂定目標(biāo)過程應(yīng)讓員工參與目標(biāo)管理(1960年代)環(huán)境穩(wěn)定時，目標(biāo)管理效果甚佳協(xié)助vs指導(dǎo)：自我激勵為重要核心2210-7目標(biāo)設(shè)定理論(MBO)目標(biāo)設(shè)定理論22員工導(dǎo)向的激勵技術(shù)

期望理論增強(qiáng)理論公平理論23員工導(dǎo)向的激勵技術(shù)期望理論2310-8期望理論︰員工的問題

員工對任務(wù)之努力程度，與對結(jié)果之期望息息相關(guān)我完成工作的可能性有多高？我完成工作的可能報酬為何？我認(rèn)為報酬的價值為何？期望因人而異，任務(wù)有多難、報酬有多少價值，員工有自己的看法推動五步驟：要瞭解員工重視的報酬、想要的績效標(biāo)準(zhǔn)，確定績效有機(jī)會達(dá)成，確定績效達(dá)成可獲得報酬、確定報酬可以滿足員工2410-8期望理論︰員工的問題24案例：阿瘦皮鞋，用問卷找到對的激勵方式2006年服務(wù)業(yè)景氣不振，但是2007年1月23日，阿瘦皮鞋全臺168家分店全部公休一天，齊聚喜來登飯店尾牙會後，有140位店長拿到平均價值達(dá)30000元的LV包公司送出總值達(dá)464萬五千的包包，月營收卻增加達(dá)二千萬12月單月營收達(dá)一億九千萬，比預(yù)期增加一成，也較2005同月成長14.5%資料來源：商業(yè)週刊，1017期，2007/0525案例：阿瘦皮鞋，用問卷找到對的激勵方式2006年服務(wù)業(yè)景氣不案例：阿瘦皮鞋（續(xù)）總經(jīng)理羅榮岳發(fā)現(xiàn)，12月最難拉抬士氣績效以整年計(jì)算，已達(dá)成業(yè)績目標(biāo)之店長不見得願意繼續(xù)衝刺業(yè)績，業(yè)績達(dá)成無望之店長則不再努力經(jīng)問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)店長幾乎都是女性，七年級佔(zhàn)四成，最喜歡的獎勵為名牌包與出國旅遊阿瘦決定，出國為大檔期之激勵，名牌包則做為淡季的激勵以分店業(yè)績達(dá)成率分成七級，每一級對應(yīng)不同價值之名牌包凡是分店12月業(yè)績突破所在區(qū)域的級區(qū)，每增加10%，就可以得到往上一級之名牌包26案例：阿瘦皮鞋（續(xù)）總經(jīng)理羅榮岳發(fā)現(xiàn)，12月最難拉抬士氣26案例：阿瘦皮鞋（續(xù)）蘆洲二店店長一聽到有名牌包，立即重新設(shè)定目標(biāo)，放棄休假，與店員約定業(yè)績達(dá)成愈高，慶功餐廳愈高檔總部同仁支援活動，如協(xié)助團(tuán)購、製作DM、簡報等，也有同樣獎勵利用e-mail每週發(fā)三次戰(zhàn)報，除報告分店業(yè)績以點(diǎn)燃戰(zhàn)火，同時分享業(yè)績成長快速分店之經(jīng)驗(yàn)與技巧會報導(dǎo)業(yè)績落後分店以為懲處過去12月大約有三成分店無法達(dá)到業(yè)績要求，今年則全數(shù)達(dá)成應(yīng)用此法需注意激勵措施（名牌包）效果會漸次產(chǎn)生疲乏27案例：阿瘦皮鞋（續(xù)）蘆洲二店店長一聽到有名牌包，立即重新設(shè)定10-9增強(qiáng)理論強(qiáng)調(diào)正向與負(fù)向的強(qiáng)化因子能激勵人們產(chǎn)生特定行為也就是胡蘿蔔與棍子，需交互應(yīng)用正向強(qiáng)化：表現(xiàn)出被期望行為時，給予獎勵負(fù)向強(qiáng)化：表現(xiàn)出被期望行為時，減少負(fù)向激勵懲罰：人們不喜歡的負(fù)向激勵因子，如斥責(zé)消滅：透過取消或不給予讚許、肯定，而不回應(yīng)員工的不良行為，設(shè)法消滅這種行為人們會爭取獎勵，而避免懲罰2810-9增強(qiáng)理論強(qiáng)調(diào)正向與負(fù)向的強(qiáng)化因子能激勵人們產(chǎn)生特定10-10公平理論員工會試圖使自己的投入與產(chǎn)出水準(zhǔn)，與職位相當(dāng)之同事保持一致之水準(zhǔn)不公平之處置績效被低估：減少努力或合理化解釋績效被高估：未來更努力或合理化解釋不公平（不論是自己被低估，或他人被高估），會導(dǎo)致：生產(chǎn)力降低、工作品質(zhì)變差、曠職或離職率增加公平與否是主觀認(rèn)知，會有認(rèn)知錯誤發(fā)生所以許多公司會要求員工將薪資保持機(jī)密，不得討論現(xiàn)代許多年輕人已經(jīng)不再在意這一點(diǎn)2910-10公平理論員工會試圖使自己的投入與產(chǎn)出水準(zhǔn)，與職位10-11開放式溝通與團(tuán)隊(duì)合作

自我管理團(tuán)隊(duì)=開放式溝通授權(quán)才能制訂決策，溝通才能取得知識團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造有利的學(xué)習(xí)環(huán)境，因?yàn)閷W(xué)習(xí)大多發(fā)生在同儕之間建立溝通文化之程序創(chuàng)造一個會獎賞聆聽之文化、訓(xùn)練管理者學(xué)習(xí)聆聽、打破妨礙溝通之藩籬（如不一樣的衣著、獨(dú)立的辦公室）、積極促進(jìn)溝通促進(jìn)有效的團(tuán)隊(duì)尊重員工、有趣的工作、獎勵傑出表現(xiàn)、培養(yǎng)員工技能、準(zhǔn)許自治並分權(quán)授權(quán)員工3010-11開放式溝通與團(tuán)隊(duì)合作自我管理團(tuán)隊(duì)=開放式溝章

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激勵員工和建立自我管理團(tuán)隊(duì)

10-231章10激勵員工和建立自我管理團(tuán)隊(duì)10-2110-1激勵的重要性有快樂的員工，才有滿意的顧客不滿意的員工離職，企業(yè)的損失離職手續(xù)、遣散費(fèi)或離職金、應(yīng)徵新人、生產(chǎn)力損失、帶走的知識無形損失：人才流失、士氣低落、員工壓力增加、形象受損延攬人才，激勵士氣、留住人才，是管理者責(zé)任激勵手段：滿足需求之慾望對行為之驅(qū)動力內(nèi)在報酬、外在報酬管理者必須找到激勵手段，刺激員工把事情做好最會激勵員工的前25%企業(yè)，營業(yè)利益平均6.6%；最後25%只有1%。（商業(yè)週刊，1023期，112頁）3210-1激勵的重要性有快樂的員工，才有滿意的顧客2內(nèi)部與外部報酬

內(nèi)部=在裡面做好工作的感覺驕傲成就的感覺外部=在外面稱讚加薪

地位肯定

升遷禮物

33內(nèi)部與外部報酬內(nèi)部=在裡面做好工作的感覺驕傲成就的最常使用的外部報酬

來源︰獎勵聯(lián)邦34最常使用的外部報酬來源︰獎勵聯(lián)邦4人際關(guān)係管理概念的演化

科學(xué)管理泰勒甘特Gilbreths行為學(xué)派

MayoMaslow赫茲伯格McGregorOuchiVroom

35人際關(guān)係管理概念的演化科學(xué)管理行為學(xué)派5科學(xué)管理之父：泰勒對工作進(jìn)行科學(xué)化研究，找出最佳工作方法，是改善生產(chǎn)力的最佳方法時間、方法、規(guī)則，為三大要素習(xí)稱為時間、動作研究1990初期，成為企業(yè)提升生產(chǎn)力之主要策略後續(xù)發(fā)展甘特發(fā)展著名的甘特圖Gilbreth發(fā)展出動作經(jīng)濟(jì)原則，將工作細(xì)分為動素，研究每個動素基本上，人被視為機(jī)器，金錢為主要激勵，適用於藍(lán)領(lǐng)工作36科學(xué)管理之父：泰勒對工作進(jìn)行科學(xué)化研究，找出最佳工作方法，是霍桑研究：人際關(guān)係管理學(xué)派的源起哈佛大學(xué)的EltonMayo與同事，於1927年一起到WesternElectric公司的霍桑廠進(jìn)行研究實(shí)驗(yàn)結(jié)果失敗，沒有改善措施的小組，其生產(chǎn)力提升現(xiàn)象與實(shí)驗(yàn)小組一樣，不論實(shí)驗(yàn)組採用哪一種生產(chǎn)力提升策略，如增加照明、控制濕度等，結(jié)果均相同事後檢討發(fā)現(xiàn)，人際因素影響員工表現(xiàn)員工形成一個社會團(tuán)體，受到尊重（教授們會邀請他們參與實(shí)驗(yàn)的規(guī)劃，會聆聽他們的意見）優(yōu)良的工作環(huán)境，以及生產(chǎn)力提升帶來更多薪資，使其滿意度大幅提昇，進(jìn)而形成良性循環(huán)37霍桑研究：人際關(guān)係管理學(xué)派的源起哈佛大學(xué)的EltonMay霍桑研究對這種因人際關(guān)係而特別表現(xiàn)之現(xiàn)象，被稱為霍桑效應(yīng)以後凡是受測者知道自己為受測對象，表現(xiàn)出符合測試者所期望之結(jié)果之現(xiàn)象，均稱之為霍桑效應(yīng)實(shí)驗(yàn)證明，金錢不是唯一的激勵因子，有時候甚至是不好的激勵因子某企業(yè)整個技術(shù)小組被挖角，主管為留住人才，將某一留下來之經(jīng)理大幅加薪，結(jié)果隔年該經(jīng)理仍離職到新公司去臺灣高科技業(yè)，在股票紅利發(fā)放後的九、十月之間，正是離職高潮（商業(yè)週刊，1023期，113頁）38霍桑研究對這種因人際關(guān)係而特別表現(xiàn)之現(xiàn)象，被稱為霍桑效應(yīng)8人性與內(nèi)在報酬的重要性卡車公司的例子一位傑出員工得到總裁獎，獎品是一支勞力士手錶一天，他進(jìn)入辦公室，看到桌上一個盒子，裝著這一隻手表，以及一張紙條他以為是感謝卡的紙條，寫著他（為了手錶）必須繳交的稅金他深感侮辱，不久之後離職一位主管很愛星巴克咖啡，於是買了許多咖啡卷送給部屬當(dāng)獎勵，未料整個團(tuán)隊(duì)沒有人喜歡咖啡，不但讓員工怨聲載道，還落個不瞭解部屬的罵名一位校長為鼓勵學(xué)生閱讀，設(shè)置學(xué)士、碩士與博士獎，博士獎獎品是「校長陪你玩一天」建立獎勵文化的第一步，是懂得員工的心資料來源：商業(yè)週刊，1023期，115頁39人性與內(nèi)在報酬的重要性卡車公司的例子資料來源：商業(yè)週刊，10

馬斯洛的需要層級馬斯洛需要層級未滿足

下層需求一旦匱乏，激勵因子即會下降滿足尚未滿足之需求，可以產(chǎn)生激勵效果一旦某需求被滿足，激勵因子就會提升一級滿足PhysiologicalSafetyBelongingnessEsteemSelf-Actualization40馬斯洛的需要層級馬斯洛需要層級未滿足下層需求一旦匱乏，範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)對待員工要像對待VIP，用心經(jīng)營、瞭解需求、投其所好薪資福利，僅能提供生理與安求需求社會需要（歸屬需求）屬於心的層次EzPeer總經(jīng)理在員工失意、心情低落時，會耍寶逗員工開心智原科技總經(jīng)理會親手寫生日卡片以及感謝的話給員工中華開發(fā)在尾牙宴中，以影片、照片、同事親友之評語，回憶等方式，在快樂頌的樂聲中，在當(dāng)事人不知情的情況下，公開表彰員工的貢獻(xiàn)，員工手持火炬上臺領(lǐng)獎資料來源：商業(yè)週刊，1023期41範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)對待員工要像對待VIP，用心經(jīng)營、範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自尊需求：需投其所好2006年12月，臺灣萊雅(LOreal)香水化妝品事業(yè)總經(jīng)理，人在巴黎，透過網(wǎng)路檢視業(yè)績，發(fā)現(xiàn)高雄漢神週年慶第一天，該公司專櫃業(yè)績特好，立刻交代公司替他送一人一盒巧克力十二月業(yè)績破表，成為全年促銷活動之業(yè)績王愛普生科技的員工，累積一定績效點(diǎn)數(shù)，即可免費(fèi)參加跨國企業(yè)參訪出團(tuán)時，臺灣董事長以降的幹部需列隊(duì)歡送，抵達(dá)日本愛普生時，日本同仁列隊(duì)歡迎42範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自尊需求：需投其所好12範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自尊需求：需投其所好2007年2月8日，在美國華盛頓一家義大利餐廳中，惠悅企管顧問公司董事長及一位資深副總做東，宴請六千位顧問中的11位傑出顧問包廂內(nèi)，13人閒話家常，談起過去在惠悅的總總事蹟，家庭、小孩的林林總總用餐中途，董事長起身開始頒獎，輪到魏美蓉時，董事長一字一句說出他的貢獻(xiàn)與事蹟，還頒給他價值五十萬臺幣的惠悅股票回臺後，魏美蓉立即為公司爭取到第三個總額超過100萬美元的顧客約明碁亞太臺灣區(qū)業(yè)務(wù)總經(jīng)理在IBM時公司總部招待業(yè)績最好的主管，攜眷到夏威夷度假，住最好的度假村，欣賞花費(fèi)百萬美元的專屬音樂會43範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自尊需求：需投其所好13範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自我實(shí)現(xiàn)：需賦予員工更大舞臺眾達(dá)法律事務(wù)所旗下律師若想進(jìn)修，主持律師黃日燦會以哈佛校友身份為他們寫推薦函員工想離職轉(zhuǎn)任企業(yè)法務(wù)，會給予最佳忠言，包括連發(fā)科法務(wù)長、速博法務(wù)室副總經(jīng)理都是出自該事務(wù)所2006年8月，洪漢清接手BENQ臺灣區(qū)業(yè)務(wù)，當(dāng)時因西門子事件，士氣低迷，液晶電視銷售全國第十一名，到了2007年5月就爬升到第一名2006年底，洪漢清當(dāng)著另一位主管面前，告訴只負(fù)責(zé)一家通路客戶的經(jīng)理蔡月峻，只要做的好，就升他當(dāng)主管結(jié)果洪兌現(xiàn)諾言，讓蔡晉升資深業(yè)務(wù)經(jīng)理，管全國銷售如不是洪漢清，蔡不夠資深，不可能得到升遷機(jī)會44範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自我實(shí)現(xiàn)：需賦予員工更大舞臺1赫茲伯格理論

激勵因子（這些因素可以用來激勵員工）工作本身成就肯定責(zé)任成長與升遷保健因子（維持因素）（缺乏這些因素可能造成不滿，但滿足後，仍缺乏激勵效果。）公司政策與行政監(jiān)督工作環(huán)境人際關(guān)係（同事）薪水、職銜、工作保障45赫茲伯格理論激勵因子保健因子（維持因素）15赫茲伯格理論

不滿意滿意保健因子激勵因子誘因強(qiáng)度46赫茲伯格理論不滿意滿意保健因子激勵因子誘因強(qiáng)度16好員工離職原因

來源︰<<今日美國>>快照，10/16/0047好員工離職原因來源︰<<今日美國>>快照，10/16/10-4工作導(dǎo)向的激勵技術(shù)

工作豐富化/重新設(shè)計(jì)透過工作激勵員工的策略，激勵因子是成就、挑戰(zhàn)與肯定影響績效與動機(jī)之工作要素技能多樣性工作整體性/重要性自主性回饋工作簡單化、工作擴(kuò)大化、工作輪替4810-4工作導(dǎo)向的激勵技術(shù)工作豐富化/重新設(shè)計(jì)18工作特性模型個人與工作成果強(qiáng)烈的工作動機(jī)高品質(zhì)的工作績效對工作的高度滿意低曠職與流動率核心工作構(gòu)面多樣性、完整性、重要性自主性回饋員工成長需求的強(qiáng)度重要心理狀態(tài)感覺工作是有意義的自覺對工作結(jié)果有責(zé)任感受到實(shí)際的工作成果49工作特性模型個人與強(qiáng)烈的高品質(zhì)的對工作的低曠職核心工多樣性、McGregor理論

X理論-獨(dú)裁不喜歡工作避免責(zé)任缺乏企圖心強(qiáng)迫/控制/指導(dǎo)/威脅透過恐懼和金錢激勵

Y理論-民主喜歡工作自動努力工作以達(dá)目標(biāo)尋求責(zé)任富想像力、創(chuàng)造力，聰明透過授權(quán)來激勵50McGregor理論X理論-獨(dú)裁Y理論-民主2010-6Ouchi的Z理論長期雇傭集體決策個人責(zé)任趨緩的評量/升遷專業(yè)化的生涯發(fā)展全方為對員工設(shè)想

5110-6Ouchi的Z理論長期雇傭2110-7目標(biāo)設(shè)定理論(MBO)

目標(biāo)設(shè)定理論設(shè)定有挑戰(zhàn)性、但可達(dá)成之目標(biāo)，有助於激勵員工、改善績效前提：員工接受目標(biāo)、提供回饋機(jī)制先對公司目標(biāo)產(chǎn)生共識，而後訂出部門與個人木幫訂定目標(biāo)過程應(yīng)讓員工參與目標(biāo)管理(1960年代)環(huán)境穩(wěn)定時，目標(biāo)管理效果甚佳協(xié)助vs指導(dǎo)：自我激勵為重要核心5210-7目標(biāo)設(shè)定理論(MBO)目標(biāo)設(shè)定理論22員工導(dǎo)向的激勵技術(shù)

期望理論增強(qiáng)理論公平理論53員工導(dǎo)向的激勵技術(shù)期望理論2310-8期望理論︰員工的問題

員工對任務(wù)之努力程度，與對結(jié)果之期望息息相關(guān)我完成工作的可能性有多高？我完成工作的可能報酬為何？我認(rèn)為報酬的價值為何？期望因人而異，任務(wù)有多難、報酬有多少價值，員工有自己的看法推動五步驟：要瞭解員工重視的報酬、想要的績效標(biāo)準(zhǔn)，確定績效有機(jī)會達(dá)成，確定績效達(dá)成可獲得報酬、確定報酬可以滿足員工5410-8期望理論︰員工的問題24案例：阿瘦皮鞋，用問卷找到對的激勵方式2006年服務(wù)業(yè)景氣不振，但是2007年1月23日，阿瘦皮鞋全臺168家分店全部公休一天，齊聚喜來登飯店尾牙會後，有140位店長拿到平均價值達(dá)30000元的LV包公司送出總值達(dá)464萬五千的包包，月營收卻增加達(dá)二千萬12月單月營收達(dá)一億九千萬，比預(yù)期增加一成，也較2005同月成長14.5%資料來源：商業(yè)週刊，1017期，2007/0555案例：阿瘦皮鞋，用問卷找到對的激勵方式2006年服務(wù)業(yè)景氣不案例：阿瘦皮鞋（續(xù)）總經(jīng)理羅榮岳