組織行為學(xué)5激勵課件

組織行為學(xué)5激勵課件126.1需要與行為6.2激勵的概念和過程6.3激勵理論概述6.4馬斯洛的需要層次理論

6.5赫茲伯格的雙因素理論6.6奧德弗的“ERG”理論6.7麥克利蘭的成就激勵理論第二章個體心理與個體行為

——第五節(jié)激勵理論（總第六節(jié)）

26.1需要與行為第二章個體心理與個體行為

——第五節(jié)26.8目標(biāo)設(shè)置理論6.9佛隆的期望理論6.10亞當(dāng)斯的公平理論6.11斯金納的強化理論6.12波特和勞勒的綜合激勵理論6.13動機：從概念到應(yīng)用6.8目標(biāo)設(shè)置理論3塑造人的行為：動機、需要、激勵有的人因為加工資而留在了公司，而有些人是因為對公司的發(fā)展抱有信心而留了下來？為什么很多公務(wù)員工作待遇好，但是工作積極性不高，績效差？為什么有時公司發(fā)了獎金，但員工的積極性不僅沒有提高，反而更加牢騷滿腹？為什么要交這么多錢參加MBA的學(xué)習(xí)……是什么內(nèi)部因素在主導(dǎo)人的行為？塑造人的行為：動機、需要、激勵有的人因為加工資而留在了公司，46.1.1需要與行為需要：需要是有機體內(nèi)部的一種不平衡狀態(tài)，表現(xiàn)在有機體對內(nèi)部環(huán)境或外部生活條件的一種穩(wěn)定的需求，并成為有機體活動的源泉。表現(xiàn)：生理不平衡和心理不平衡。需要起源：由主體對客觀事物的要求引起，通常來自內(nèi)部或外部環(huán)境。需要總是指向客體或事件。需要是個體活動的基本動力，是個體發(fā)展的源泉。6.1需要與動機6.1.1需要與行為6.1需要與動機5需要的舉例

如“渴”，是一種生理不平衡狀態(tài)，由血液中水分的缺乏引起，并指向水，這種不平衡狀態(tài)推動個體去尋找水源。如“孤獨”，是一種心理不平衡狀態(tài)，由于缺乏朋友引起，并指向他人，這種不平衡狀態(tài)推動個體去交友。需要的舉例如“渴”，是一種生理不平衡狀態(tài)6讓你隨意選擇，你想要金錢房子車子地位權(quán)力健康身材美麗愛情婚姻時間學(xué)歷知識能力背景自信機遇工作自由…讓你隨意選擇，你想要金錢房子車子地位權(quán)力健康身材美麗愛7

心理測試

寫出你最想得到的5種事物，可以是：現(xiàn)實的、想象的、眼前的、未來的、物質(zhì)的、精神的……

由于條件所限要劃去一個；又由于……

最后剩余的一個。說說為什么劃去以及劃去的順序。點評：可以看出來每個人需要的不同。人的需要是由自己的人生價值觀支配的。

心理測試

86.1.2需要的種類（1）按起源分為自然需要和社會文化需要自然需要（生物需要）：飲食、運動、休息、睡眠、排泄等。反映了人類的生物自然方面的要求。人類自然需要的滿足方式不同于動物：如飲食需要，人類可以通過各種工具做出美味的佳肴，同時人類進食還要考慮社會習(xí)俗和禮儀。社會文化需要：勞動需要，交往需要，成就需要等。反映了人類社會的要求。6.1.2需要的種類9

（2）按需要指向的對象可以分為物質(zhì)需要和精神需要。

物質(zhì)需要：指向社會的物質(zhì)產(chǎn)品，并以占有這些產(chǎn)品為滿足。如：日常生活用品需要，住房和交通條件需要等。

精神需要：指向社會的各種精神產(chǎn)品。如：文藝作品的需要，欣賞美的需要，閱讀報刊的需要等。（2）按需要指向的對象可以分為物質(zhì)需要和精神需要。10我們害怕孤獨居住在擁擠而嘈雜的人群中的人們，常常會希望自己能擁有一方安靜的、屬于他個人的獨有空間，不要受任何人的打攪。為此，人們設(shè)計了可以隨時開關(guān)的門窗、可以上鎖的抽屜或箱子。甚至有許多人還幻想著有一天能退隱到深山幽谷中，過與世無爭的“隱士”生活。問題是，這樣的生活真的能給我們帶來快樂嗎?18世紀(jì)末葉歐洲探險家史金克在一個荒島上獨居了4年，在這4年中，他可以自如地應(yīng)付自然界的殘酷，滿足自己生存所需要的一切，但卻無法忍受孤獨的感覺。為此，史金克學(xué)著《魯濱遜漂流記》中的魯濱遜，養(yǎng)了一條狗、一只鸚鵡，以及幾頭野獸為伴，每天和這些動物們進行長談。但是，他仍然常常要陷入精神恍惚的狀態(tài)，不能自拔。4年后，他雖然重新回到了家人的身邊，但卻無法完全恢復(fù)以前與人交往的能力。伯爾海軍上將在《孤獨》一書中講述了他在北極探險期間一個人獨居6個月時的生活感受。這6個月，他是在被冰雪掩埋下的小木屋中孤獨地度過的。伯爾是主動地要過與世隔絕的生活的，他想真切地體驗一下孤獨生活的和平與寧靜，但不曾料到，他僅僅在冰雪下的小木屋里孤獨地生活了3個月，就陷入了極度憂郁的狀態(tài)，不得不在6個月后，悻悻地返回人間社會。

我們害怕孤獨居住在擁擠而嘈雜的人群中的人們，常常會希望自己能11目標(biāo)原動力直接動力需要行為動機思考：有了需要是否一定導(dǎo)致行為？目標(biāo)原動力直接動力需要行為動機思考：有了需要是否一定導(dǎo)致行為6.1.3動機行為背后的秘密——我們?yōu)槭裁炊袆?？什么?qū)使？6.1.3動機行為背后的秘密13

“動機”一詞的最初使用是在20世紀(jì)初。哲學(xué)家討論人的行為原因。

“動機”這一概念是由伍德沃斯于1918年率先引入心理學(xué)的，他把動機視為決定行為的內(nèi)在動力?！皠訖C”一詞的最初使用是在20世紀(jì)初。哲學(xué)家討14

而當(dāng)時的行為主義只重視外界刺激對行為的制約作用，忽視或否定研究動機的重要性，這就無法正確解釋、預(yù)測和控制人的行為。

隨著行為主義思潮的衰落，許多心理學(xué)家都越來越重視對動機的研究。心理學(xué)家展開對動機的實驗研究、問卷調(diào)查研究和投射研究。用動機概念把生物學(xué)與行為聯(lián)系起來，用它解釋行為的變化，從外部行為來推斷人的內(nèi)心狀態(tài)，解釋不屈于逆境的意志。而當(dāng)時的行為主義只重視外界刺激對行為的制約作用，忽視15動機（motive)：

動機是由一種目標(biāo)或?qū)ο笠龑?dǎo)、激發(fā)和維持個體活動的內(nèi)在心理活動或內(nèi)部動力。

動機是由特定目標(biāo)與內(nèi)在需要相結(jié)合而形成的引導(dǎo)、激發(fā)和維持個體行為的明確的內(nèi)在心理傾向。動機（motive)：16

1、動機是一種促動行為活動時的內(nèi)在心理，本身不屬于行為活動。

2、動機能促動行為，而且在促動之后，對個體行為活動另具有導(dǎo)向作用。

3、動機是行為的原因，個體某種行為活動所持續(xù)的時間依據(jù)是否達(dá)到目的使動機獲得滿足而定。

4、動機屬于中介變量。為此不能直接觀察測量，只能依自變量（刺激）或依因變量（反應(yīng)）去推測。推測的結(jié)果未必準(zhǔn)確。因此，在心理學(xué)各類主題中，動機研究是最難的。對動機的理解1、動機是一種促動行為活動17動機與需要動機的產(chǎn)生：需要誘因動機需要是引起動機的內(nèi)在條件。動機是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。需要(need)是個體對生存和發(fā)展的條件的欲求狀態(tài)，它表現(xiàn)為個體對這些條件的一種敏感性。動機是需要的動態(tài)化和具體表現(xiàn)。需要是人從事活動的積極性的源泉，動機則是活動的直接動力。

個體的需求處于潛伏狀態(tài)時叫做需要，當(dāng)個體的需求處于現(xiàn)行狀態(tài)(引起人的活動)時，叫做動機。但在實際的心理生活中，二者之間是難以明確區(qū)分的，如親和動機也可叫交往需要，成就動機也可叫成就需要。所以，有時把需要和動機視為同義詞。動機與需要動機的產(chǎn)生：需要誘因動機18

蘇陌編著.圖解心理學(xué).中國法制出版社,2011.03.蘇陌編著.圖解心理學(xué).中國法制出版19引起動機的兩個條件是：內(nèi)在條件和外在條件。

個體的內(nèi)在條件――需要個體的外在條件――誘因誘因：能滿足個體需要的刺激物，它具有激發(fā)個體朝向目標(biāo)的作用。凡是對人有吸引力的刺激都可以成為誘因。如美食激發(fā)進食的欲望，漂亮服裝激發(fā)人購買的欲望。誘因可以是物質(zhì)的，也可以是精神的，如美妙的音樂，歡快的氣氛，榮譽、地位等。在個體強烈需要、又有誘因的條件下，就能引起個體強烈的動機，并且決定他的行為。因為外因是變化的條件，內(nèi)因才是變化的根據(jù)，外因要通過內(nèi)因而起作用。如果一個人已經(jīng)吃得很飽了，送來的食物再香也因為不合需要而難以引發(fā)動機。

總之，產(chǎn)生動機的根本原因是人身的生理和心理的需要。

引起動機的兩個條件是：內(nèi)在條件和外在條件。

個體的20動機的功能

1、激活功能

動機能推動個體產(chǎn)生某種活動，使個體由靜止?fàn)顟B(tài)轉(zhuǎn)為活動狀態(tài)，體現(xiàn)了個體的能動性。如：為了消除饑餓，尋找食物；為了擺脫孤獨，結(jié)交朋友。

2、指向功能

動機能使個體的行為指向某個特定目標(biāo)。例如個體在學(xué)習(xí)動機支配下，去圖書館和教室學(xué)習(xí)；在成就動機支配下，選擇具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。

動機的功能213、維持和調(diào)整功能動機的維持功能表現(xiàn)在行為的堅持性方面。如為目標(biāo)一直努力學(xué)習(xí)

動機的調(diào)整功能表現(xiàn)在個體通過行為反饋，調(diào)整自己的行為，使之與更接近目標(biāo)。如一直努力學(xué)習(xí)成績不如意時，調(diào)整學(xué)習(xí)方法。3、維持和調(diào)整功能2223動機決定著個體的努力程度、行為的持久性以及在遇到困難挫折時是否會將行為堅持下去。如果一個個體對某件事情具有非常強烈的動機，他（她）會愿意為這件事情付出巨大的努力，能堅持長時間做這件事情而不感到厭倦，尤其是表現(xiàn)出任何困難挫折都難以阻擋的堅定意志。有人研究過那些優(yōu)秀的銷售員和平庸的銷售員之間的區(qū)別，其實最本質(zhì)的不在于銷售技巧，而在于優(yōu)秀的銷售員有一種強烈的想把東西賣出去的動機，正是這種動機使得他們在遭到了第10個顧客的拒絕之后仍然滿懷熱情地去敲開第11位顧客的大門。23動機決定著個體的努力程度、行為的持久性以及在遇到困難挫折23動機強度與工作效率動機對人的行為效果或工作效率的影響究竟有多大？這種影響是積極的還是消極的呢？研究表明這種影響取決于兩個要素：☆一是取決于動機本身的強弱。☆二是取決于個體行為的質(zhì)量。動機強度與工作效率動機對人的行為效果或工作效率的影響究竟有多24動機強弱對工作效率的影響人們往往認(rèn)為：動機強度越高對行為的影響越大，工作效率越高；反之，動機強度越低則工作效率越低。但事實并非如此。心理學(xué)研究表明：動機強度與行為效率之間的關(guān)系不是一種簡單的線性關(guān)系，而是倒∪型曲線關(guān)系。行為效率動機強度動機強弱對工作效率的影響人們往往認(rèn)為：動機強度越高對行為的影25耶基斯-多得森定律每種活動都有最佳動機水平，但是相對于不同個體，各種活動的最佳動機水平不同。另外，動機的最佳水平隨著任務(wù)性質(zhì)的不同而不同，比較容易的任務(wù)，動機最佳水平相對較高，而任務(wù)越難，動機最佳水平越低。動機與行為效率的關(guān)系如圖：耶基斯-多得森定律26動機體系優(yōu)勢動機輔助動機一個人的行為是受優(yōu)勢動機支配的，輔助動機對行為起存在作用，但不起支配作用。一項行為的產(chǎn)生，往往受幾種動機的影響。動機體系優(yōu)勢動機一個人的行為是受優(yōu)勢動機支配的，輔助動機對行27需要心理緊張動機行為目標(biāo)滿足緊張消除新的需要促使達(dá)到支配產(chǎn)生引起個體行為產(chǎn)生的一般規(guī)律誘因需要心理緊張動機行為目標(biāo)滿足新的需要促達(dá)支產(chǎn)引個體行為產(chǎn)生的7.2激勵7.2激勵2930經(jīng)典實驗:這是美國心理學(xué)家奧格登1963年所做的警覺性實驗。實驗是這樣進行的：用光源調(diào)節(jié)發(fā)光強度，記錄被實驗者辨別光照強度變化的感覺，以測定其警覺性。實驗分為四個小組，A組為控制組，不施加任何激勵，只是一般地告知實驗的要求與方法；B組是挑選組，告訴實驗的參加者他們是挑選出來的、覺察能力最強理應(yīng)錯誤最少的成員；C組是競賽組，明確規(guī)定要以誤差的次數(shù)評定各組的優(yōu)劣與名次；D組為獎懲組，每出現(xiàn)一次錯誤罰款，每次無誤則獎勵一定數(shù)額的金錢。實驗結(jié)果統(tǒng)計如下：30經(jīng)典實驗:這是美國心理學(xué)家奧格登1963年所做的警覺性實3031313132潛能需要開發(fā)潛能需要激勵激勵作為一種管理活動，通俗地講，就是怎樣調(diào)動人的積極性，使人們將潛在的能力發(fā)揮出來，達(dá)到期望的目標(biāo)或者做出符合期望的行為。32潛能需要開發(fā)32激勵的定義有上百種。激勵：利用某種有效手段或方法調(diào)動人的積極性的過程。從心理學(xué)角度看，激勵過程就是在外界刺激變量(各種管理手段與環(huán)境因素)的作用下，使內(nèi)在變量(需要、動機)產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起主體(追隨者)積極的行為反應(yīng)(為動機所驅(qū)使的、實現(xiàn)目標(biāo)的努力)。所謂激勵，就是企業(yè)根據(jù)職位評價和績效考評結(jié)果，設(shè)計科學(xué)的薪酬管理系統(tǒng)，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)員工的行為，以有效實現(xiàn)企業(yè)及其員工個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。激勵是指組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動，被認(rèn)為是“最偉大的管理原理”。百度百科

6.2激勵的概念和過程激勵的定義有上百種。6.2激勵的概念和過程33基本涵蓋了以下三個方面：（1）激勵的出發(fā)點是為了滿足需要?！凹钍侨プ瞿呈碌囊庠?，并以行為能力滿足個人的某些需要的條件。”羅賓斯（2）激勵的對象是產(chǎn)生某種行為的個體或群體。目的在于引導(dǎo)該類型為的重復(fù)與強化，以期實現(xiàn)組織目標(biāo)。（3）動機激發(fā)的過程涉及三個要素：

第一，需要——來自個體生理或心理上的缺乏；第二，內(nèi)驅(qū)力——力求實現(xiàn)需要的滿足，消除這種缺乏或不足狀況的內(nèi)在驅(qū)動力；

第三，目標(biāo)（誘因）——滿足和減弱內(nèi)驅(qū)力的事物。激勵是在個人需要和組織目標(biāo)整合的基礎(chǔ)上，形成強烈實現(xiàn)目標(biāo)的意愿，并促使其付出努力行為的整個過程。組織行為學(xué)5激勵課件34在組織環(huán)境中，目標(biāo)表現(xiàn)為一種刺激或“誘因”。它可以是物質(zhì)性的，如產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤指標(biāo)，或者工資、獎金、獎品及各種物質(zhì)報酬。也可以是精神性的，如職務(wù)、成就、認(rèn)可、賞識等。在組織環(huán)境中，目標(biāo)表現(xiàn)為一種刺激或“誘因”。35按需要滿足的來源分：外在性需要需要的目標(biāo)（誘激物）由外部環(huán)境所支配，工作只是人們獲得報酬的手段，是工具性的。包括（A）物質(zhì)性如工資、福利、住房等；（B）社會感情性如信任、支持、表揚、尊重等。

內(nèi)在性需要激勵的源泉不是來自外部，而是來自人們工作本身的體驗，愛好以及對工作結(jié)果的判斷。包括（A）工作活動本身的激勵性（過程導(dǎo)向）如工作內(nèi)容豐富多彩，引人入勝與興趣。激勵并不在于成果本身。（B）工作任務(wù)完成的激勵性（結(jié)果導(dǎo)向）如工作完成后的自豪感，自尊感和輕松感。按需要滿足的來源分：36激勵的過程

人們存在得不到滿足的需要，這就產(chǎn)生一種動力誘導(dǎo)人們?nèi)ふ覞M足需要的過程，在這個過程中將產(chǎn)生為目標(biāo)所驅(qū)使的行為，經(jīng)過一段時間，管理者對行為進行測量，業(yè)績評估導(dǎo)致獎勵或懲罰，個體將對這樣的結(jié)果進行測量，如果該目標(biāo)達(dá)到，需要就會得到滿足，同時新的循環(huán)又將開始。需要得到滿足為目標(biāo)所驅(qū)使的行為得不到滿足的行為激勵的過程人們存在得不到滿足的需要，這就產(chǎn)生一種動37組織行為學(xué)5激勵課件3839統(tǒng)計結(jié)果表明，有無激勵，用什么樣的方式進行激勵，對人的行為的影響十分顯著。激勵的作用1．對人的激勵是管理的關(guān)鍵。2．提高組織成員工作的自覺性、主動性和創(chuàng)造性。3．激發(fā)人們工作的熱情和興趣。4．挖掘人的潛力、提高工作效率。

工作成績=f（能力×激勵水平）39統(tǒng)計結(jié)果表明，有無激勵，用什么樣的方式進行激勵，對人的行39組織行為學(xué)5激勵課件406.3激勵理論概述組織行為學(xué)提高激勵水平的一條重要研究途徑是對激發(fā)動機的探索。相應(yīng)的研究成果大致可以歸納為三大類：內(nèi)容型激勵理論——著重對引發(fā)動機的因素，即激勵的內(nèi)容進行研究。主要：馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論。過程型激勵理論——著重對動機的形成過程進行研究。主要包括期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、目標(biāo)設(shè)置理論等。調(diào)整型激勵理論——也稱為行為改造型。著重對達(dá)到激勵的目的的，即調(diào)整和轉(zhuǎn)化人的行為進行研究。主要包括：強化理論、挫折理論等。6.3激勵理論概述組織行為學(xué)提高激勵水平41組織行為學(xué)5激勵課件42早期的激勵理論研究是對于“需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起員工工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論等。早期的激勵理論研究是對于“需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、436.4馬斯洛的需要層次理論

美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛（A·H·Maslow

）

1943年出版《調(diào)動人的積極性的理論》，把人的需要分為生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)五個需要層次。1954年在《動機與個性》中，進一步闡述該理論，把人的需要分為七層次，即：生理、安全、社交，尊重、求知、求美和自我實現(xiàn)需要。

6.4馬斯洛的需要層次理論

美國人本主義心理學(xué)家馬斯44組織行為學(xué)5激勵課件45組織行為學(xué)5激勵課件46忙碌為充肚子饑，剛得飯飽又思衣。恰得衣食兩分足，家中缺少美貌妻。家娶三妻和兩妾，出門走路少馬騎。騾馬成群任驅(qū)使，身無官職被人欺。七品六品官太小，四品三品官亦低。朝中一品當(dāng)宰相，又想面南坐皇帝。需要層次理論在我國古代已具雛形忙碌為充肚子饑，剛得飯飽又思衣。需要層次理論在我國古代已具雛主要論點

由低到高形成一個階梯，低層次需要相對滿足后，產(chǎn)生更高一級的需求，只有未滿足的需要才能影響行為。

人的行為由主導(dǎo)需要決定。對特定的人來說，各種需要在不同時期的重要性、強烈程度不同，形成需要層次結(jié)構(gòu)。最迫切的需要形成主導(dǎo)需要。人們對需要的追求各有差別。同一需要對不同人的重要性、迫切性不同，一種需要獲得滿足后并不消失，只是對行為的影響比重減輕而已。主要論點由低到高形成一個階梯，低層次需要相對滿足后，產(chǎn)生更48缺失性需要和成長性需要

對于人類的需要，馬斯洛從另一種角度劃分為兩大類：分別為缺失性需要和成長性需要。一類是由缺失性引起的生存的基本需要；一類是由成長性引起的發(fā)展的高級需要。缺失性需要和成長性需要對于人類的需要，馬斯洛從另一種角度生理需要安全需要愛與歸屬的需要尊重的需要自我實現(xiàn)需要成長性需要缺失性需要生理需要安全需要愛與歸屬不是每一個成年人都能成為自我實現(xiàn)（1）自我實現(xiàn)是很微弱的似本能需要，容易被壓抑、控制、更改和消失；（2）許多人不敢正視關(guān)于他們自己自我實現(xiàn)所需要的那種知識，對那種知識缺乏自知，使自己處于不確定的狀態(tài)；主要原因：不是每一個成年人都能成為自我實現(xiàn)（1）自我實現(xiàn)是很微弱的似本51（4）自我實現(xiàn)者是由成長性需要而不是匱乏性需要推進的，其發(fā)展和持續(xù)成長依賴于自己的潛力。（3）文化環(huán)境用強加于人身上的規(guī)范，阻滯一個人的自我實現(xiàn)；組織行為學(xué)5激勵課件52達(dá)到自我實現(xiàn)的個性特征：有積極肯定自我的觀念，有接納一切人和全世界的能力；能和其他人建立深厚的人際關(guān)系；能夠有效的感知并客觀的對待現(xiàn)實，保持與現(xiàn)實和諧的關(guān)系；對現(xiàn)實永保新鮮感，不斷地從生活中尋找樂趣；尊重自己的行為和價值標(biāo)準(zhǔn)，成為自主的人，不受文化和環(huán)境束縛；不墨守成規(guī)，有首創(chuàng)性；尊重他人的獨特性；靈感的頻度較多；相信新生事物具有無比的生命力；把助人當(dāng)作是個人應(yīng)盡的義務(wù)；有與人合作的愿望；有良好的心境和幽默感；有強烈的道德感，他們的行為以理性和邏輯為依據(jù)；他們需要有獨處的時機去思考問題和解決問題。達(dá)到自我實現(xiàn)的個性特征：有積極肯定自我的觀念，有接納一切人和53組織行為學(xué)5激勵課件54一個國家人民的需要層次結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟、社會發(fā)展水平相關(guān)。不發(fā)達(dá)國家，生理、安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比重較大，高層次需要的比重較?。话l(fā)達(dá)國家情況相反。戴維斯（K．Davis）曾就美國的情況進行估計

一個國家人民的需要層次結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟、社會發(fā)展水平相關(guān)。不發(fā)達(dá)國55美國工人主導(dǎo)需要變化估計主導(dǎo)需要種類 1935年 1995年 生理需要355

安全需要4515

社交需要1024

自尊需要730

自我實現(xiàn)需要326美國工人主導(dǎo)需要變化估計主導(dǎo)需要種類 1935年 19956人的需求是多方面的一定時期總會有一個主導(dǎo)需求，抓住主導(dǎo)需求等于抓住了員工的心分享分享576.5赫茲伯格雙因素理論

雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茲伯格提出的，它將組織提供給員工的各種工作條件和要素進行了歸納，把它們分成了保健因素和激勵因素。保健因素：使職工感到不滿意的因素往往由外界環(huán)境引起。改善這些因素只能消除職工不滿意，不能使職工滿意、激發(fā)積極性。（只能防病治傷，但不能提高體質(zhì)）激勵因素：使職工感到滿意的因素基于工作本身。改善這類因素能激勵工作熱情，提高生產(chǎn)率；處理不好也引起不滿，但影響不大。6.5赫茲伯格雙因素理論雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茲伯格58組織行為學(xué)5激勵課件5960保健與激勵因素列表60保健與激勵因素列表60組織行為學(xué)5激勵課件61組織行為學(xué)5激勵課件6263雙因素與需要層次論的兼容馬斯洛的理論是針對需要和動機而言的，而赫氏理論是針對滿足這些需要的目標(biāo)和誘因而言的。生理、安全、社交以及自尊需要中的地位為保健因素，而自尊中的晉升、褒獎和自我實現(xiàn)需要為激勵因素。63雙因素與需要層次論的兼容馬斯洛的理論是針對需要和動機而6364雙因素理論的局限

調(diào)查取樣數(shù)量較少，僅203人；缺乏代表性----工程師、會計師，不能代表一般職工。赫茲伯格調(diào)查問卷的方法和題目有缺陷。把好結(jié)果歸于自己努力，把不好結(jié)果歸于客觀或他人是人的一般心理，他的問題無法反映這點。其次，赫茲伯格沒有使用滿意尺度的概念。認(rèn)為滿意和生產(chǎn)率提高必然聯(lián)系，實際不然。將保健、激勵因素截然分開不妥的。他們不是絕對的，可以相互聯(lián)系并可以互相轉(zhuǎn)化。64雙因素理論的局限調(diào)查取樣數(shù)量較少，僅203人；缺乏代表6465雙因素理論的貢獻

說明了激勵措施并不一定帶來滿意，更不等于勞動生產(chǎn)率就能夠提高。滿足不同需要所引起的激勵深度和效果不一樣。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益、工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作安排、精神鼓勵等內(nèi)在因素。65雙因素理論的貢獻說明了激勵措施并不一定帶來滿意，更不等6566對雙因素理論的借鑒

實施激勵時，注意區(qū)別保健、激勵因素，前者滿足消除不滿，后者可產(chǎn)生滿意。雙因素理論產(chǎn)生在美國。當(dāng)前中國的溫飽問題尚未完全解決，工資和獎金不僅是保健因素，運用恰當(dāng)也有激勵作用。注意激勵深度問題。外在激勵缺乏深度，持續(xù)時間也短暫。隨著溫飽問題的解決，內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。重要應(yīng)用“工作豐富化”，擴大工作內(nèi)容，將工人由從事單一工作變?yōu)槎喾N工作。66對雙因素理論的借鑒實施激勵時，注意區(qū)別保健、激勵因素，66676.6奧德弗的“ERG”理論ERG理論是美國耶魯大學(xué)組織行為學(xué)教授奧德弗（ClaytonAlderfer）在馬斯洛需要層次論的基礎(chǔ)上，通過更接近實際經(jīng)驗研究提出的理論。他認(rèn)為人有三種核心需要：生存(Existence)、聯(lián)系(Relatedness)和發(fā)展(Growth)需要區(qū)別:(1)人同時可能有不止一種需要起作用；(2)如果較高層次需要的滿足受到抑制，那么人們對較低層次需要的渴求會更加強烈。馬斯洛理論是一種剛性的臺階式上升系列結(jié)構(gòu)，“ERG”理論三類需要可同時起作用，還提出“受挫——回歸”的思想。

676.6奧德弗的“ERG”理論ERG理論是美國耶魯大學(xué)組6768ERG理論生存需要（Existence）—與基本的物質(zhì)生存需要有關(guān)，它包括馬斯洛所提出的生理和安全需要。聯(lián)系需要（Relatedness）—對保持重要的人際關(guān)系的要求。這種社會和地位的需要的滿足是與其他需要相互作用中達(dá)成的，是與馬斯洛社交和自尊需要中的外在部分相對應(yīng)的。發(fā)展需要(Growth)

—個人謀求發(fā)展的內(nèi)在愿望，包括自尊需要的內(nèi)在部分和自我實現(xiàn)包含的特征。68ERG理論生存需要（Existence）—與基本的物質(zhì)生68組織行為學(xué)5激勵課件6970“ERG”理論的啟示

“ERG”理論與我們對人們是各不相同的個體的認(rèn)識更加一致。有效激勵必須了解需要層次、所起作用大小和重要程度如何等，有針對性地給以滿足。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)特別注重下屬較高層次需要的滿足，防止“受挫——回歸”現(xiàn)象發(fā)生。70“ERG”理論的啟示“ERG”理論與我們對人們是各不相70組織行為學(xué)5激勵課件71726.7麥克利蘭成就激勵理論成就激勵理論是美國管理學(xué)家（DavidC.McClelland）麥克利蘭提出的。把人的高層次需要歸納為三種：成就、權(quán)力和歸屬需要。這些需要與激勵工作有特別聯(lián)系。726.7麥克利蘭成就激勵理論成就激勵理論是美國管理學(xué)家（7273

成就需要：超過或達(dá)到一系列標(biāo)準(zhǔn)，希望把事情做得比以往更好，愿意為成功而努力的驅(qū)動力。高成就需要者，對成功有一種強烈的要求，同樣也強烈擔(dān)心失??；寧愿為個人成就而不是成功后得到的獎賞而奮斗。權(quán)力需要：想使他人按照自己的意愿行事，想要影響和控制他人的愿望或驅(qū)動力。高權(quán)力欲者喜歡承擔(dān)責(zé)任，傾向于尋求競爭性和領(lǐng)導(dǎo)地位取向的工作環(huán)境，力求影響他人，對權(quán)威和影響力的關(guān)心勝過有效的業(yè)績表現(xiàn)。健談好辯、頭腦冷靜、善于提出要求、喜歡演講，愛教訓(xùn)別人。

73成就需要：超過或達(dá)到一系列標(biāo)準(zhǔn)，希望把事情做得比以往更73歸屬需要：從友愛中獲得快樂，喜歡保持友善關(guān)系，愿意安慰和幫助危難中的伙伴。高歸屬需要者注重保持融洽的社會關(guān)系，渴望他人喜愛和接納，喜歡合作而非競爭性職位。歸屬需要：從友愛中獲得快樂，喜歡保持友善關(guān)系，愿意安慰和幫助74高成就者:有個人責(zé)任、希望獲得工作上的反饋和適度冒險性(成功可能0.5)的環(huán)境,激勵水平高。創(chuàng)造性活動更易成功--經(jīng)營自己的公司；銷售，管理大組織中一個獨立部門。不一定是一個優(yōu)秀的管理者。源于自己努力的成敗。高權(quán)力需要者:希望承擔(dān)責(zé)任，影響他人，處于競爭性和重視地位。與績效相比，更關(guān)心威望和影響力。是管理有效性的一個必要條件，與管理者的成功有密切關(guān)系。最優(yōu)管理者：高權(quán)力需要，低歸屬需要。高成就者:有個人責(zé)任、希望獲得工作上的反饋和適度冒險性(成功7576成就激勵理論的啟示

高成就需要者喜歡獨立負(fù)責(zé)，希望獲得信息反饋和中度風(fēng)險的工作環(huán)境。獨當(dāng)一面可以被高度激勵，在經(jīng)營自己的企業(yè)、管理組織一個獨立部門以及處理銷售業(yè)務(wù)等方面頗有建樹。對較大規(guī)模組織，高成就需要者不一定是優(yōu)秀管理者。大型組織的優(yōu)秀管理者，也未必就是高成就需要者。通過培訓(xùn)可以激發(fā)員工的成就需要。管理者可以直接選拔找到高成就需要者，可以通過培訓(xùn)對自己原有的下屬進行培養(yǎng)。76成就激勵理論的啟示高成就需要者喜歡獨立負(fù)責(zé)，希望獲得信76激發(fā)成就需要的條件

1.能讓個人獨立負(fù)起責(zé)任來解決問題的那種環(huán)境氣氛；2.能制定出中等成就目標(biāo)并接受"可預(yù)測風(fēng)險"的傾向；3.有關(guān)于他們工作進展情況的詳細(xì)而具體的及時反饋。激發(fā)成就需要的條件

1.能讓個人獨立負(fù)起責(zé)任來解決問題的77測驗麥理論：1.你是否喜歡自己發(fā)現(xiàn)問題并加以解決的情景。2.你是傾向于設(shè)置一個適度的目標(biāo)并達(dá)到它嗎？3.你想要一個特殊的背景使你很好地工作嗎？4.你花時間去考慮諸如如何設(shè)計你的職業(yè)，怎樣做好工作，怎樣去完成一些重要工作嗎？測驗麥理論：785.你需要尋求有社會交往機會多的工作或環(huán)境嗎？6.你經(jīng)常思考你所處的人際關(guān)系嗎？7.你認(rèn)為對人的感知是非常重要的嗎？8.你試圖去修補已被破壞掉的人際關(guān)系嗎？9.你試圖去影響和控制別人嗎？10.載群體中你力求領(lǐng)導(dǎo)地位嗎？11.你喜歡說服他人嗎？12.你的意見、力量、要求被別人接受嗎？5.你需要尋求有社會交往機會多的工作或環(huán)境嗎？79假如你yes1-4，你有較高的成就需要。假如你yes5-8，你有較高的友誼需要假如你yes9-12，你有較高的權(quán)力需要假如你yes1-4，你有較高的成就需要。801.及時反饋你的成就2.找一個成功的榜樣3.改變你自己的形象4.經(jīng)常鼓勵自己成就需要的培養(yǎng)方法1.及時反饋你的成就成就需要的培養(yǎng)方法81激勵理論中的過程學(xué)派認(rèn)為，通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個過程，即需要通過制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動。包括佛隆的期望理論、洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論、亞當(dāng)斯的公平理論、波特和勞勒的綜合激勵模式等等。激勵理論中的過程學(xué)派認(rèn)為，通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標(biāo)有一826.8佛隆的期望理論期望理論是佛?。╒ictorH.Vroom）1964年在他的《工作與激勵》一書中提出的。其內(nèi)容是：某一活動對某人的激發(fā)力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。公式表示：M＝VE激勵力=效價期望值

M—激發(fā)力量，個人受激勵程度；V—目標(biāo)效價，對預(yù)期成果（效用）估價；E—期望值，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)概率。6.8佛隆的期望理論期望理論是佛隆（VictorH.V8384激勵中的三個關(guān)系

努力與績效關(guān)系。個人主觀認(rèn)為通過努力達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的概率較高，就有信心，激發(fā)力量。目標(biāo)太高，努力也不會見效，失去內(nèi)在動力，工作消極。

績效與獎勵關(guān)系。認(rèn)為取得績效能夠獲得合理的獎勵，產(chǎn)生工作熱情，否則沒有積極性。獎勵與滿足個人需要關(guān)系。不同的人需要不同，采用同一獎勵辦法滿足需要的程度不同，激發(fā)的工作動力就不同。84激勵中的三個關(guān)系努力與績效關(guān)系。個人主觀認(rèn)為通過努力達(dá)8485期望理論的綜合性

效價的綜合性：精神的、物質(zhì)的；正、負(fù)、零；包含某一結(jié)果的絕對值，也包含相對值；不是指某單項的效價，而指各種效價的總和。同一活動和目標(biāo)對不同的人效價不同，同一個人在不同時候，效價也不一樣。期望概率不是客觀的平均概率（大家都預(yù)期的），而是當(dāng)事人主觀判斷的概率，與個人能力、經(jīng)驗及愿意做出的努力程度有直接關(guān)系。效價和平均個人期望概率相互影響。平均概率小，效價相對增大。85期望理論的綜合性效價的綜合性：精神的、物質(zhì)的；正、負(fù)、8586一套高級音響春節(jié)快要到了，某公司打算給一些表現(xiàn)出色的員工發(fā)獎品，獎品是一套高級音響。

小王得到了這份獎品，感到很高興，因為他正巧也打算去買這樣一套音響。

小李卻不太高興，因為他是個音樂發(fā)燒友，自己已經(jīng)買下了一套更好的高級音響。

小孫則愁眉苦臉的，抱怨說：“我連自己的房子都沒有，現(xiàn)在租的房子那么小，連放音響的地方都沒有?！?/p>

因此，在不同的人的心目中，某種東西的效價是不同的。86一套高級音響8687一張廣告某廠為解決一技術(shù)問題，貼出一張海報規(guī)定：誰解決難題，就提拔他為工程師?，F(xiàn)有三人，工程師、技術(shù)員、一般工人。問：1）三人中誰的積極性最高？2）在什么情況下，三個人的積極性都不大？3）海報應(yīng)如何寫，才能使三個人的積極性都大？87一張廣告8788期望理論對激勵的啟示

抓住多數(shù)組織成員認(rèn)為效價最大的激勵措施設(shè)置激勵目標(biāo)盡可能加大效價綜合值。如月獎金與工資調(diào)級、先進工作者稱號掛鉤。適當(dāng)加大不同人所得的效價差值，加大組織期望行為與非期望行為的效價差值。適當(dāng)控制期望概率和實際概率。期望概率要適當(dāng)，實際概率與效價反向關(guān)系。期望心理的疏導(dǎo)。及時疏導(dǎo)過強的員工期望心理，以防挫折，常用方法“目標(biāo)轉(zhuǎn)移”，將其目標(biāo)轉(zhuǎn)移到新領(lǐng)域和下一輪競賽。88期望理論對激勵的啟示抓住多數(shù)組織成員認(rèn)為效價最大的激勵886.9目標(biāo)設(shè)置理論

美國心理學(xué)教授E.洛克（E.A.Locke）和休斯（C.L.Huse）提出。

從行為目的性出發(fā)來對行為動機進行研究的一種激勵理論。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)是人們的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們的有形的，可以測量的成功標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到目標(biāo)是一種強有力地激勵，是完成工作的最直接的動機。成長、成就和責(zé)任感的需要都要通過目標(biāo)的達(dá)成來滿足。6.9目標(biāo)設(shè)置理論美國心理學(xué)教授E.洛克（E.89向著目標(biāo)努力目標(biāo)難度目標(biāo)的具體性員工對于目標(biāo)的接受程度組織的支持內(nèi)在獎勵外在獎勵個人能力與特點員工對目標(biāo)的承諾績效滿意度向著目標(biāo)努力目標(biāo)難度目標(biāo)的具體性員工對于目標(biāo)的接受程度組織的90目標(biāo)必須有三個重要標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的具體性。目標(biāo)必須能精確觀察和測量，要規(guī)定實現(xiàn)的時間。2.目標(biāo)設(shè)置的難度。目標(biāo)應(yīng)該具有較高難度，那種輕而易舉就能實現(xiàn)的目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，不能調(diào)動起人的奮發(fā)精神，因而激勵作用不大。當(dāng)然，高不可攀的目標(biāo)也會使人望而生畏，從而失去激勵作用。3.目標(biāo)設(shè)置的可接受性。設(shè)置的目標(biāo)必須為個人所接受，被個人內(nèi)在化。要使個人感到參加了目標(biāo)制定過程，感到目標(biāo)是個人的投資和占有，鼓勵下屬自己設(shè)定目標(biāo)，把管理者的目標(biāo)變成下屬自己的目標(biāo)。目標(biāo)必須有三個重要標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的具體性。目標(biāo)必須能精確觀察和測量91草原興發(fā)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃草原興發(fā)在1998年推出面向每位員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。起步期的年輕員工，通過一段時間直觀感受后，對現(xiàn)有工作環(huán)境不滿意，或覺得現(xiàn)有崗位不能充分發(fā)揮其個人才能，可以不經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)，直接向集團分管人事工作的最高權(quán)力機構(gòu)——人事部提出相關(guān)要求，人事部負(fù)責(zé)在一個月內(nèi)給予滿意答復(fù)。

在新員工剛進入企業(yè)的入廠教育時，就可以安排職業(yè)生涯設(shè)計的教育。草原興發(fā)集團是安排5-7天的職業(yè)生涯規(guī)劃，請專家講職業(yè)生涯規(guī)劃的重要性和規(guī)劃的要點，包括職業(yè)生涯道路選擇、個人成長與組織發(fā)展的關(guān)系、系統(tǒng)學(xué)習(xí)與終身學(xué)習(xí)的必要性以及如何根據(jù)自己的特長和興趣規(guī)劃自己的人生等，使員工一進企業(yè)就產(chǎn)生強烈的意識：找準(zhǔn)方向，找準(zhǔn)位置，盡快知道“我該在哪里”、“我該怎樣往前走”。

草原興發(fā)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃草原興發(fā)在1998年推出面向每位員92936.10亞當(dāng)斯的公平理論公平理論是由美國學(xué)者亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于60年代提出的，又稱社會比較理論，它是研究報酬對人們工作積極性的影響的理論?；居^點：一個人做出成績?nèi)〉脠蟪暌院?，不僅關(guān)心報酬的絕對量，而且關(guān)心報酬相對量。進行比較確定自己所獲報酬是否合理，比較結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。主觀評價和相互比較的方法來進行考察

個人對自己所得感覺/對自己投入的感覺=個人對他人所得感覺/個人對他人投入的感覺936.10亞當(dāng)斯的公平理論公平理論是由美國學(xué)者亞當(dāng)斯（93組織行為學(xué)5激勵課件94組織行為學(xué)5激勵課件9596橫向比較與縱向比較

橫向比較：將獲得“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與“投入”（包括教育、努力及耗用在職務(wù)上的時間等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較。相等時認(rèn)為公平?？v向比較：把自己目前投入的努力與所獲報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。相等時認(rèn)為公平。

96橫向比較與縱向比較橫向比較：將獲得“報償”（包括金錢、9697公平的復(fù)雜性

與個人的主觀判斷有關(guān)。無論是自己或他人的投入和報償都是個人感覺，一般人總對自己投入估計過高，對別人投入估計過低。與個人所持公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。公平標(biāo)準(zhǔn)可以是貢獻率，也有需要率、平均率。與績效評定的指標(biāo)有關(guān)。

與評定人有關(guān)。不同的評定人會得出不同的結(jié)果。

97公平的復(fù)雜性與個人的主觀判斷有關(guān)。無論是自己或他人的投9798公平理論的啟示影響?yīng)剟钚Ч牟粌H有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。激勵時應(yīng)力求公正，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。注意引導(dǎo)員工正確的公平觀：絕對的公平是沒有的；不要盲目攀比，盲目性起源于純主觀的比較，多聽別人看法，也許會客觀一些；不要按酬付勞，按酬付勞會造成惡性循環(huán)。

98公平理論的啟示影響?yīng)剟钚Ч牟粌H有報酬的絕對值，還有報酬98996.11斯金納的強化理論強化理論是美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）提出的，他是從動物實驗中得出來的，最初用于訓(xùn)練動物；后來進一步用于人的學(xué)習(xí)，并發(fā)明了程序教學(xué)法和教學(xué)機；廣泛用在激勵和人的行為改造上。強化理論和期望理論都強調(diào)行為同其后果之間的關(guān)系，但期望理論較多涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強化理論只討論刺激和行為的關(guān)系。強化理論較多地強調(diào)外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。996.11斯金納的強化理論強化理論是美國心理學(xué)家斯金納（99組織行為學(xué)5激勵課件100101強化理論內(nèi)容人的行為是對其所獲刺激的一種反應(yīng)。如果刺激對他有利，行為就有可能重復(fù)出現(xiàn)；若刺激對他不利，則行為就可能減弱，甚至消失。這是環(huán)境對行為的強化結(jié)果。強化的類型：正強化：獎勵符合組織目標(biāo)的行為，使其進一步加強，重復(fù)出現(xiàn)----經(jīng)濟，非經(jīng)濟的。連續(xù)，固定性費時費力，效力遞減。不定期（間斷性）、不定量強化。101強化理論內(nèi)容人的行為是對其所獲刺激的一種反應(yīng)。如果刺激101102強化理論內(nèi)容懲罰：不符合組織目標(biāo)行為，迫使其少發(fā)生或不再發(fā)生。連續(xù)性，間隔性懲罰：間隔一段固定或不固定的時間間隙（次數(shù)）負(fù)強化：懲罰是對一些錯誤的行為采取的一些使人受挫的措施，負(fù)強化是告知人們某種行為是不可取的，如果做了這種行為會受到什么懲罰，從而削弱這種行為。。忽視（自然消退）：對出現(xiàn)的不符合要求行為“冷處理”，“無為而治”。102強化理論內(nèi)容懲罰：不符合組織目標(biāo)行為，迫使其少發(fā)生或不102103強化理論的啟示依照強化對象的不同需要采用不同的強化措施；小步前進，分階段設(shè)立目標(biāo)，完成每個小目標(biāo)都及時強化，易于目標(biāo)實現(xiàn)，也可增強信心。及時反饋。通過某種形式和途徑，及時將結(jié)果告訴行動者。好的結(jié)果能鼓舞人心，繼續(xù)努力，壞的結(jié)果分析原因，及時糾正。影響和改變員工行為的重點：積極強化而不簡單的懲罰；懲罰效果較快，但作用暫時，心理副作用大。103強化理論的啟示依照強化對象的不同需要采用不同的強化措施1031046.12波特和勞勒的綜合激勵理論波特和勞勒（1968）以期望理論為基礎(chǔ)，導(dǎo)出了更完備的激勵模式，該理論建立在期望理論、公平理論、強化理論、雙因素理論和需要層次理論的基礎(chǔ)上，較好地說明了整個激勵過程。目標(biāo)－>努力－>績效－>獎勵－>滿意－>進一步努力的良性循環(huán)。1046.12波特和勞勒的綜合激勵理論波特和勞勒（1968104組織行為學(xué)5激勵課件105努力程度。不同的激勵決定了一個人努力程度、努力方向及努力持續(xù)的時間。而一個人每次行為最終結(jié)果又會以反饋的形式應(yīng)先給個人對這種獎酬的估價。同時，第一次的工作績效也會以反饋的形式影響個人對成功的可能性的估計。工作績效。不僅取決于個人的努力程度，而且有賴于個人的能力與素質(zhì)，以及對自己所承擔(dān)的角色應(yīng)起作用的理解程度、客觀條件。獎酬。包括內(nèi)在性獎酬和外在性獎酬，它們和主觀上感受的公平感一起影響個人的滿意度。滿足。依賴于所獲得的獎酬同所期望獲得結(jié)果的一致性。努力程度。不同的激勵決定了一個人努力程度、努力方向及努力持續(xù)106107啟示：(1)努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認(rèn)為需要付出的努力和受到獎勵的概率；(2)工作績效取決于能力大小、努力程度以及對任務(wù)理解的深度；(3)獎勵以績效為前提，完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神、物質(zhì)獎勵；(4)激勵是否產(chǎn)生滿意，取決于受激勵者認(rèn)為獲得的報償是否公平。(5)滿意導(dǎo)致進一步努力。107啟示：(1)努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認(rèn)為需要付1076.13.1激勵的原則6.13.2通過改變工作環(huán)境的本質(zhì)進行激勵6.13.3員工卷入方案6.13.4獎勵員工（物質(zhì)/精神）6.13動機：從概念到應(yīng)用6.13.1激勵的原則6.13動機：從概念到應(yīng)用1086.13.1激勵原則目標(biāo)結(jié)合原則物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則外激勵與內(nèi)激勵相結(jié)合的原則內(nèi)激勵：工作本身得到的滿足，如對工作的愛好、興趣、責(zé)任感、成長感等。外激勵：外部的獎酬或在工作以外獲得的間接滿足。比如勞保、工資等。正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則正激勵：認(rèn)可、贊賞、加工資、、提升或創(chuàng)造一種令人滿意的環(huán)境等。負(fù)激勵：批評、扣發(fā)或少發(fā)工資、降級、處分等。按需激勵的原則民主公正的原則6.13.1激勵原則109員工歸屬感分析不同員工的需要年輕員工的需要定期被提升良好的工作表現(xiàn)被確認(rèn)對工作的興趣和滿意度都很高有充分的個人支配時間享受生活滿意的工資員工歸屬感分析不同員工的需要年輕員工定期被良好的工作表對工作

對工作的負(fù)責(zé)權(quán)

有經(jīng)驗員工的需要有年度獎作為報酬按常規(guī)晉升穩(wěn)定的職位在團隊中的地位對工作的負(fù)責(zé)權(quán)有經(jīng)驗有年度獎按常規(guī)穩(wěn)定組織行為學(xué)5激勵課件1126.13.2通過改變工作環(huán)境的本質(zhì)進行激勵

1.重新設(shè)計工作

什么樣的工作能激勵員工？工作特征模型。哈克曼與奧德海姆提出了工作特征模型(jobcharacteristicsmodel，JCM)。根據(jù)工作特征模型，任何工作都可以用五個核心任務(wù)維度來描述：6.13.2通過改變工作環(huán)境的本質(zhì)進行激勵

1.重新設(shè)計1131．技能多樣性(skillvariety)：指一項工作中要求員工使用各種技能和才干以完成不同類型的活動的程度。2．任務(wù)完整性(taskidentity)：指一項工作中要求完成一件完整的和可辨識的任務(wù)的程度。3．任務(wù)重要性(tasksignificance)：指一項工作對他人的生活或工作的實際影響程度。4．工作自主性(autonomy)：指一項工作給任職者在安排工作內(nèi)容、確定工作程序方面，實際上提供了多大的自由度、獨立性及自主權(quán)。5．反饋(feedback)：指員工在完成任務(wù)的過程中，在多大程度上可以直接而且明確地獲得有關(guān)自己工作績效的信息。1．技能多樣性(skillvariety)：指一項工作中要114前三個維度(技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性)是如何組合在一起從而產(chǎn)生有意義的工作的。如果員工擁有工作自主性，任職者會感到自己對于結(jié)果負(fù)有責(zé)任；如果給員工的工作提供及時反饋，員工就會了解自己的工作效果如何。這種理論模型表明，當(dāng)員工認(rèn)識到(對結(jié)果的了解)對于他們所看重的工作(體驗到意義)自己干得很好(體驗到責(zé)任)時，他們就會獲得內(nèi)在的獎勵。一項工作中所具備的這三種心理狀態(tài)越多，則員工的積極性、工作績效、滿意度就越高，員工的缺勤率、離職可能性就越低。前三個維度(技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性)是如何組合在115工作特性模型（Hackman

&

Oldham，1980)核心工作特征

技能多樣性

任務(wù)完整性

任務(wù)重要性

自主性

反饋

個人和工作結(jié)果高內(nèi)部工作激勵高質(zhì)量工作績效高工作滿意度低曠工和離職率

關(guān)鍵心理狀態(tài)

理解工作的含義

理解對結(jié)果的責(zé)任了解工作的實際結(jié)果

員工發(fā)展的需要工作特性模型（Hackman&Oldham，1980)核解決途徑——重新設(shè)計工作“每天重復(fù)著同樣的事情，”弗蘭克·格里爾(FrankGreer)說?！罢驹谘b配線旁，等待著儀表板被送到指定的地點，解除機械裝置后把儀表板放進吉普自由人，然后插上電線束。每天工作8個小時，我都在不停地重復(fù)這些工作。我并不在乎他們付給我的24美元／小時的報酬，我?guī)缀跻偭?。這活兒我做了將近一年半。最后，我對我妻子說，我的下半輩子不能這樣生活，再這樣下去我的腦子就成一團糨糊了。于是我辭職了。現(xiàn)在我在一家印刷廠工作，每小時收入不到15美元。但我要告訴你，這工作真的很有趣，總是充滿了挑戰(zhàn)，我能不斷從中學(xué)到新東西。這工作對我確實很有挑戰(zhàn)!我期待著每一個上班的日子的到來?！苯鉀Q途徑——重新設(shè)計工作“每天重復(fù)著同樣的事情，”弗蘭克·格117方法一：工作輪換如果員工的工作過于例行化，那么可以選擇工作輪換(jobrotation)(很多人也稱之為交叉培訓(xùn)法)這種替代方法。當(dāng)一種活動不再具有挑戰(zhàn)性時，員工可以輪換去做另一項工作，通常這些工作處于同一水平，技術(shù)要求也十分相近。方法一：工作輪換如果員工的工作過于例行化，那么可以選擇工作輪118工作輪換PediatricsGeriatricsMaternity工作輪換PediatricsMaternity世界最佳航空公司之一新加坡航空公司，就廣泛采用了工作輪換。例如，行李處理人員也會負(fù)責(zé)票務(wù)代理的工作。工作輪換是新加坡航空公司能被評為“最想為之工作的公司”的原因之一。很多制造業(yè)公司也采用工作輪換的方法，把它作為提高靈活性和避免臨時裁員的一種手段。例如，在位于印第安納的一家儀器定制廠——艾派克斯精密技術(shù)公司(ApexPrecisionTechnology)中，管理人員不斷對工人進行培訓(xùn)，使他們了解公司的所有設(shè)備，因而公司可以調(diào)動員工從事各種工作，以對訂單的要求做出反應(yīng)。世界最佳航空公司之一新加坡航空公司，就廣泛采用了工作輪換。例120

工作輪換也并非沒有缺點。

例如，培訓(xùn)費用會提高。當(dāng)員工在原有崗位上的效率已經(jīng)帶來了組織的經(jīng)濟效益時，把他輪換到一個新崗位上，會造成績效水平的下降。

工作輪換也會帶來破壞作用。工作輪換使得工作群體中的成員總要適應(yīng)新成員。針對新輪換來的員工，主管人員也要花費更多時間解答他們的問題，督促他們的工作。工作輪換也并非沒有缺點。121方法二：工作擴大化(jobenlargement)通過增加員工完成任務(wù)的數(shù)量和變化性，從而使工作本身更具多元化。例如，一個郵件分揀員的工作可以不僅包括分揀從各部門中收到的信件，而且可以擴大到包括把收到的郵件送往各部門，或外出寄送信件。方法二：工作擴大化(jobenlargement)通過增加122方法三：工作豐富化(jobenrichment)指的是對于工作的縱向擴展。它增加了員工對于工作在規(guī)劃、執(zhí)行和評估方面的控制程度。以豐富化為特點的工作會有機結(jié)合各項任務(wù)，從而使工人從事一個完整的活動，它增加了員工的自由度和獨立性，增強了員工的責(zé)任感，并能及時提供反饋信息，使員工能夠及時評估自己的績效，并在必要時做出相應(yīng)的修正。方法三：工作豐富化(jobenrichment)指的是對123工作擴展工作擴展管理層怎樣來豐富員工的工作呢?管理層怎樣來豐富員工的工作呢?125美國第一銀行(BancOne)國際貿(mào)易業(yè)務(wù)部工作豐富化讓我們來看看位于芝加哥的美國第一銀行(BancOne)的管理層在他們的國際貿(mào)易業(yè)務(wù)部是怎樣做的。

該部門的主要產(chǎn)品是商業(yè)信用證——主要是對大宗進出口貿(mào)易提供的一種銀行擔(dān)保。在實施工作豐富化之前，該部門的300名員工按照操作線的流程方式來處理文件，文件的每一次傳遞都潛伏著差錯。同時，員工難以掩蓋對這種狹窄而專門化的工作所感到的厭煩之情。管理層進行了工作豐富化變革，他們讓每個員工現(xiàn)在成了一個貿(mào)易專家，能夠從頭到尾處理與客戶的業(yè)務(wù)關(guān)系。經(jīng)過200個小時的財務(wù)和法律培訓(xùn)之后，公司職工現(xiàn)在成了全方位的服務(wù)顧問，他們每天可以處理大批文件，還可以就如何處理諸如土耳其和美國之間軍火出口控制的銀行程序等問題向客戶提供建議。美國第一銀行(BancOne)國際貿(mào)易業(yè)務(wù)部工作豐富化讓我126

結(jié)果如何呢?該部門的生產(chǎn)率比過去提高了3倍還多，員工的滿意度也大大提高了，全年交易量的增長幅度超過了10％。

總的來說，有證據(jù)表明，工作豐富化可以降低由于員工的缺勤和流動帶來的成本，提高員工的滿意度。

但是，有關(guān)工作豐富化對生產(chǎn)率的影響這一關(guān)鍵問題尚無定論。某些情境下，工作豐富化確實能夠提高生產(chǎn)率。但在另一些情境下，結(jié)果卻恰恰相反。結(jié)果如何呢?該部門的生產(chǎn)率比過去提高了3倍還多，127案例：通用汽車的危機與解決

通用汽車為了提高勞動生產(chǎn)率曾實施過一次企業(yè)再造、改革計劃，對汽車生產(chǎn)裝配操作加強控制。改革后，工人把它看作是恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復(fù)，對工人的技能要求降低了，工人無法對工作產(chǎn)生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責(zé)從100個增加到5000個。最后工人舉行了一次罷工，企業(yè)損失4500萬美圓。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事，因為工人怠工，汽車沒有進行必要的檢驗就出廠，出現(xiàn)了大量質(zhì)量問題。

通用汽車公司組織了恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動。他們對全廠工人進行了問卷調(diào)查，與各級領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會議，最后得出以下結(jié)論：工人認(rèn)為管理部門不關(guān)心他們的需要、情感等問題；工人的工作無保障，他們認(rèn)為管理部門不事先通知或進行協(xié)商就改變他們的工作計劃，增加或取消加班時間，隨意通知他們停工，工人們不知如何與公司合作。工人們認(rèn)為管理部門對他們改進工作方法和工廠業(yè)務(wù)的意見沒有興趣。有些工人對勞動環(huán)境提出了種種意見但遲遲得不到改善，對繁重的、機械的、重復(fù)勞動感到厭倦和不滿。許多工人對公司的目標(biāo)和計劃不了解，企業(yè)和員工之間缺乏共同的目標(biāo)，公司想干什么，為何要這樣干，工人無法知道，因此沒有能形成凝聚力。

案例：通用汽車的危機與解決

通用汽車為了提高勞128第一線的管理人員認(rèn)為，他們也不十分了解整個管理部門的目標(biāo)和計劃，因此沒有把這些目標(biāo)和計劃同他們每天對工人的管理工作結(jié)合起來。經(jīng)過上述診斷，公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通，缺乏必要的交往。公司全面實施“交流計劃”。內(nèi)容是：每天用5分鐘在工廠廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞。這些新聞主要涉及銷售、庫存和生產(chǎn)計劃的狀況，使工人對公司的情況有大體的了解。其內(nèi)容也張貼在工廠的各處布告欄里面。消息公報：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，并貼在布告欄里面，包括新產(chǎn)品、輪班、生產(chǎn)計劃、每周生產(chǎn)和新訂貨等變化。工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題，征求工人對解決這些問題的意見。

管理訓(xùn)練：為了加強管理人員在工作中的人際交往作用，所有管理人員以及職員都要經(jīng)過人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。由富有組織裝配線經(jīng)驗的公共關(guān)系協(xié)調(diào)員和質(zhì)量控制主任來設(shè)計和指導(dǎo)。管理部門發(fā)展了一種作業(yè)輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓(xùn)練，幫助他們擴大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力，其中包括大約30種各不相同的但基本上屬于同一技術(shù)水平的工作。

交往計劃實行一段時間后看到了效果，恢復(fù)了正常生產(chǎn)，不滿下降到前一年的1/3，生產(chǎn)效率也有明顯提高。

第一線的管理人員認(rèn)為，他們也不十分了解整個管理部門的目標(biāo)和計129索尼公司的內(nèi)部招聘制度有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時，我認(rèn)為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”

索尼公司的內(nèi)部招聘制度130這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐131競爭激勵

案例：日本松下公司每季度都要召開一次各部門經(jīng)理參加的討論會，以便了解彼此的經(jīng)營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上，A級部門首先報告，然后依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。

案例分析：美國西南航空的內(nèi)部雜志經(jīng)常以“我們的排名如何”這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現(xiàn)如何。在這里，員工可以看到運務(wù)處針對準(zhǔn)時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統(tǒng)計數(shù)字。并將當(dāng)月和前一個月的評估結(jié)果做比較，制訂出西南航空公司整體表現(xiàn)在業(yè)界中的排名。還列出業(yè)界的平均數(shù)值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準(zhǔn)的差距。西南航空的員工對這些數(shù)據(jù)具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現(xiàn)息息相關(guān)。當(dāng)某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個月時，公司內(nèi)部會在短短幾天內(nèi)散布這個消息。到最后，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。

競爭激勵1322.可替代性的工作安排彈性時間制工作分擔(dān)遠(yuǎn)程辦公2.可替代性的工作安排彈性時間制133（1）彈性時間制彈性時間制(flextime)它給了員工一定的自主權(quán)來自己決定上下班時間。員工每周工作的小時數(shù)是固定的，但在一定的限制條件下他們可以自由改變工作時間。（1）彈性時間制134（2）工作分擔(dān)

工作分擔(dān)(jobsharing)是近來出現(xiàn)的一種工作時間安排上的創(chuàng)新方式，它讓兩個或多個員工共同分擔(dān)一個傳統(tǒng)上每周40小時的工作。

例如，一個人可以從上午8點工作到中午，另一個人從下午l點干到5點，或者兩個人每隔一天交替從事工作。（2）工作分擔(dān)135（3）遠(yuǎn)程辦公

讓員工至少每周兩天在家辦公，通過與辦公室聯(lián)網(wǎng)的電腦來處理公務(wù)。什么類型的工作適于遠(yuǎn)程辦公呢?常規(guī)化的信息處理任務(wù)移動式活動專業(yè)的及其他與知識有關(guān)的任務(wù)

作家、律師、分析員以及大量時間用在電話和電腦上的員工，很自然地都是遠(yuǎn)程辦公的候選者。例如，電話推銷員、客戶服務(wù)代表、預(yù)訂代理以及產(chǎn)品支持專家，他們都花了大量的時間用于打電話。作為遠(yuǎn)程辦公者，他們可以在家通過電腦屏幕獲得信息，其獲得信息的便利程度與在公司的辦公室完全一樣。（3）遠(yuǎn)程辦公136對管理層來說，最大的缺陷在于難以直接監(jiān)督員工。另外，今天工作場所中對工作團隊十分關(guān)注，遠(yuǎn)程辦公可能會因為難以協(xié)調(diào)團隊的工作而給管理層的工作增加難度。對于社交需要較高的員工來說，遠(yuǎn)程辦公增加了隔離感，降低了工作滿意度。另外，所有的遠(yuǎn)程辦公者都可能受到這一問題的影響，即“看不到，記不住”效應(yīng)。那些不坐在辦公桌前、在會議上不露面、在平時非正式交往場所中不出現(xiàn)的員工，可能會在加薪和晉升時受到不利影響。對老板來說，很容易忽視或低估那些平日里很少見到的員工所做出的貢獻。對管理層來說，最大的缺陷在于難以直接監(jiān)督員工。另外，今天工作137不要忘記能力和機會羅賓和克里斯都是幾年前從大學(xué)畢業(yè)并獲得基礎(chǔ)教育學(xué)位的。他們的工作都是做一年級的教師，但在不同的學(xué)區(qū)任教。羅賓在工作中很快遇到一系列障礙：課堂人數(shù)很多(42名學(xué)生)；教室狹小而黑暗；教學(xué)設(shè)備不齊全?？死锼沟那闆r則很不同。他的班上只有15名學(xué)生，一名助教每周幫忙15個小時，明亮而現(xiàn)代化的教室；一個裝備齊全的設(shè)備柜；還有高度支持他的校長。毫不奇怪，在第一年末，克里斯作為老師被認(rèn)為比羅賓更有效。不要忘記能力和機會羅賓和克里斯都是幾年前從大學(xué)畢業(yè)并獲得基礎(chǔ)138

在評價一名員工為什么沒有取得他應(yīng)該取得的績效水平時，不要忘了看一看工作環(huán)境是否是支持性的。員工是否有足夠的工具、設(shè)備、材料和供應(yīng)?員工是否有有利的工作條件、有熱情幫助的同事、有支持性的規(guī)章制度？是否擁有做出工作決定所需的充分信息、是否有充分的時間完成工作?績效=能力×動機？績效=能力×動機×表現(xiàn)機會！在評價一名員工為什么沒有取得他應(yīng)該取得的績效水平時1394.13.3員工卷入方案員工卷入(employeeinvolvement）為利用員工的投入來增加他們對組織成功的承諾的一種參與過程。

其隱含的邏輯基礎(chǔ)是：讓員工參與到與自己有關(guān)的決策，并增加他們對工作生活的自主權(quán)和控制力，會提高它們的積極性、增加他們對組織的忠誠度、提高他們的生產(chǎn)率及工作滿意度。員工卷入方案的三種主要形式：參與管理代表參與質(zhì)量圈4.13.3員工卷入方案員工卷入(employeeinv140從雙因素理論來看，員工卷入方案通過增加員工在工作中的成長機會、責(zé)任以及對工作本身的介入，可以為員工提供內(nèi)部動機。同樣，做出和實施決策的機會，以及看到它們發(fā)揮作用，有助于滿足員工的責(zé)任、成就、認(rèn)可、成長和自尊的需要。所以，員工卷入方案和ERG理論以及刺激成就需要的努力相一致。很多員工卷入方案顯然有著提高員工工作任務(wù)的潛在可能性。員工卷入與激勵理論從雙因素理論來看，員工卷入方案通過增加員工在工作中的成長機會1411.參與管理所有參與管理(participativemanagement)方案中一個明顯的共同特征是：共同做出決策。也就是說，下屬在很大程度上可以與直接主管共享決策權(quán)。參與管理在很多時候被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。關(guān)鍵的問題是：員工參與解決的問題切關(guān)他的利益員工還必須具備能力和知識以做出有效的貢獻，參與各方也要相互信任和充滿信心。

許多研究探討了參與——績效的關(guān)系，不過研究結(jié)果并不一致。

人們發(fā)現(xiàn)，參與管理對員工生產(chǎn)率、動機和工作滿意度這些變量只有中等水平的影響。當(dāng)然，這并不意味著在適當(dāng)條件下使用參與管理毫無益處。1.參與管理所有參與管理(participativem1422.代表參與代表參與(representativeparticipation)：工人并不直接參與決策，而是由一小群工人代表參與決策。代表參與被認(rèn)為是“在世界范圍內(nèi)最廣泛使用的一種以立法形式出現(xiàn)的員工卷入方式”。代表參與的目的是在組織內(nèi)部重新分配權(quán)力，使勞工與資方、股東的利益更為平等化。

代表參與中最常采用的兩種形式是：職工監(jiān)事委員會董事會代表2.代表參與143職工監(jiān)事委員會(workscouncils)：把員工和管理層聯(lián)系起來。他們是一群被任命或被推選出來的員工，管理層在進行人事決策時必須與之協(xié)商。

例如，在荷蘭，如果一家公司被另一家公司接管，必須提前通知原公司的職工監(jiān)事委員會。如果職工監(jiān)事委員會反對，它有30天時間去爭取拿到一份法律禁止令來阻止接管活動。董事會代表(boardrepresentative)：

員工代表進入董事會并代表整個公司中員工的利益。

在一些國家里，法律要求大公司必須確保員工代表和股東代表在董事會中擁有相同的席位。職工監(jiān)事委員會(workscouncils)：把員工和管144代表參與對員工整體的影響似乎微乎其微。有證據(jù)表明，職工監(jiān)事委員會成員主要由管理層控制，對員工或組織幾乎沒有什么影響力。盡管這種員工參與方式可能會提高員工代表的滿意度和激勵水平，但對那些被代表的大眾來說卻并非如此?？傊?，“代表參與的最大價值在于它的象征意義”。如果你感興趣的是改變員工的態(tài)度或提高組織的績效，那么，代表參與并不是一個好的選擇。代表參與對員工整體的影響似乎微乎其微。1453.質(zhì)量圈20世紀(jì)80年代，質(zhì)量圈(qualitycircle)在北美和歐洲風(fēng)行一時?；萜铡⑼ㄓ?、施樂、寶潔、IBM、摩托羅拉和美國航空公司都采用了質(zhì)量圈管理。質(zhì)量圈是指由8～10名員工和主管組成工作小組，共同承擔(dān)責(zé)任。小組成員定期會面——常常是一周一次，利用上班時間和工作場所討論質(zhì)量問題，探討問題的成因，提出解決建議，并實施糾正措施。證據(jù)表明，質(zhì)量圈對員工滿意度的影響很小，甚至為零。許多質(zhì)量圈方案未能帶來預(yù)期的收益，因而導(dǎo)致大量方案停止使用。質(zhì)量圈失敗的原因之一就是管理人員采用的員工卷入