組織行為學(xué)-工作壓力與心理健康課件

第十二章工作壓力與心理健康壓力的定義壓力的后果影響壓力產(chǎn)生的組織因素和個體因素壓力的應(yīng)對方式壓力的組織、個體應(yīng)對方式第十二章工作壓力與心理健康壓力的定義1工作壓力與心理健康聯(lián)想的員工支持計劃我的兩位朋友中國軍隊的心理訓(xùn)練工作壓力與心理健康聯(lián)想的員工支持計劃2壓力的定義壓力是一種刺激：當(dāng)環(huán)境中存在著威脅和刺激的時候，產(chǎn)生壓力。壓力是一種反應(yīng)：當(dāng)壓力出現(xiàn)時，人的反應(yīng)方式，壓力是一個過程：人與環(huán)境之間持續(xù)互動的過程。壓力的定義：是經(jīng)過人與環(huán)境交流后，個人知覺到環(huán)境的要求與其生理、心理或社會系統(tǒng)資源之間有差距使，產(chǎn)生的一種反應(yīng)。壓力的定義壓力是一種刺激：當(dāng)環(huán)境中存在著威脅和刺激的時候，產(chǎn)3壓力的后果（1）

低喚醒水平高高績效低復(fù)雜任務(wù)簡單任務(wù)壓力的后果（1）低4壓力的后果（2）壓力的生理反應(yīng)：人們面臨壓力時，會分泌腎上腺素、兒茶分胺等物質(zhì)，這些物質(zhì)的產(chǎn)生會導(dǎo)致動脈硬化，使人心臟病的發(fā)病率上升，另外這些物質(zhì)還會損壞免疫系統(tǒng)的功能。壓力的心理反應(yīng)：有廣泛的不快樂情緒、對未來感到無望、顯得無精打采、飲食與睡眠習(xí)慣瓦解、低自尊，經(jīng)常為遇到的困難而責(zé)備自己壓力的后果（2）壓力的生理反應(yīng)：人們面臨壓力時，會分泌腎上腺5工作壓力的心理癥狀焦慮、緊張、迷惑和急噪疲勞感、生氣、憎惡情緒過敏感情壓力交流的效果降低退縮和憂郁孤獨感和疏遠(yuǎn)感厭煩和工作不滿情緒精神疲勞注意力分散缺乏創(chuàng)造性自信心不足工作壓力的心理癥狀焦慮、緊張、迷惑和急噪6工作壓力的生理癥狀血壓增高腸胃失調(diào)，如出現(xiàn)潰瘍心臟疾病頭疼肌肉緊張睡眠不好呼吸障礙工作壓力的生理癥狀血壓增高7工作壓力的行為癥狀拖延和避免工作生產(chǎn)能力降低酗酒去醫(yī)院次數(shù)增加飲食過度，導(dǎo)致肥胖吃得過少，瘦得很快冒險行為增加與家庭和朋友的關(guān)系惡化工作壓力的行為癥狀拖延和避免工作8對組織的影響工作成績差缺勤對工作不負(fù)責(zé)任易怒對組織漠不關(guān)心對同事不關(guān)心辭職對組織的影響工作成績差9壓力的適應(yīng)綜合征警戒反應(yīng)階段抗拒階段衰竭階段正?？咕芩缴眢w防御適應(yīng)綜合征壓力的適應(yīng)綜合征警戒反應(yīng)階段抗拒階段衰竭階段正?？咕芩缴眢w10心身疾病人的疾病不僅只和生理有關(guān)和心理也有很大的關(guān)系。例如哮喘、潰瘍病、高血壓、偏頭疼、尋麻疹等目前都已經(jīng)被確認(rèn)為心身疾病。心身疾病，是指那些主要地或完全地有心理社會因素引起，與情緒有關(guān)而主要表現(xiàn)為身體癥狀的軀體疾病。心身疾病人的疾病不僅只和生理有關(guān)和心理也有很大的關(guān)系。例如哮11影響壓力產(chǎn)生的工作因素任務(wù)要求工作條件角色模糊人際關(guān)系因素職業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織所處的周期影響壓力產(chǎn)生的工作因素任務(wù)要求12壓力產(chǎn)生的工作因素因素百分比所做的不是自己愿意的事34%在有限的時間內(nèi)完成工作30%工作負(fù)擔(dān)過重28%同事令人討厭21%難以相處的老板18%壓力產(chǎn)生的工作因素因素13對某國企員工工作壓力的調(diào)查工作難度大：不能按時完成工作，工作不順利、給工作造成失誤安全狀況不佳不公平感：個人付出與所得不平衡，成績得不到認(rèn)可人際關(guān)系出現(xiàn)問題個人利益受到損失對某國企員工工作壓力的調(diào)查工作難度大：不能按時完成工作，工作14影響壓力產(chǎn)生的個人因素個人控制感：自己是否能做決定采取有效行動，以獲得想要的結(jié)果，避免不想要的結(jié)果。有強烈個人控制感的人體驗到的壓力比較小。A型行為：成就競爭取向、時間緊迫感、敵意感樂觀主義與悲觀主義影響壓力產(chǎn)生的個人因素個人控制感：自己是否能做決定采取有效行15A型行為成就競爭取向：A型的人傾向于強烈的自我批評，而且為目標(biāo)努力奮斗，但卻感不到取得成就的喜悅。時間緊迫感：A型的人似乎總是在與時間賽跑，他們經(jīng)常很快做事，時間表安排得很緊湊，同時想做一件以上的事，例如：一邊吃飯一邊看書，一邊吃飯一邊看電視。敵意感：A型人容易生氣和激起敵意，當(dāng)然他們不一定明顯地表現(xiàn)出來。A型行為成就競爭取向：A型的人傾向于強烈的自我批評，而且為目16137-135-

133-131-129-127-125-123-121-119-117-115-容易中等難度很難B型A型137-135-133-131-129-17樂觀主義與悲觀主義有些人傾向于樂觀地看待生活，有些傾向于悲觀地看待問題。樂觀主義與悲觀主義是一個連續(xù)體上的兩端。樂觀主義者遇到問題時，把注意集中在積極的想法上，而悲觀主義者把注意集中在消極的想法上。防御性悲觀主義者，減輕壓力的一種方法就是預(yù)想到失敗，正是對失敗的恐懼激勵了他們，使他們?yōu)楂@得好的成績而努力。樂觀主義與悲觀主義有些人傾向于樂觀地看待生活，有些傾向于悲觀18壓力的應(yīng)對方式集中處理情緒的方式集中問題解決的方式壓力的應(yīng)對方式與人格有一定的關(guān)系壓力的應(yīng)對方式集中處理情緒的方式19壓力的組織應(yīng)對措施在招聘時，注意選拔，通過選拔淘汰工作壓力感強的人利用反饋：在工作中注意及時地給員工反饋，同時要注意這種反饋應(yīng)該是準(zhǔn)確的，這樣可以減輕壓力感。讓員工參與某些決策，增強員工對工作的可控制感。強化溝通，通過溝通可以減少角色的模糊性和角色的沖突。減少不確定性。提供員工支持計劃壓力的組織應(yīng)對措施在招聘時，注意選拔，通過選拔淘汰工作壓力感20選拔時的壓力面試在選拔時，給應(yīng)聘者施加一定的壓力，看應(yīng)聘者在這種壓力情境下，做何反應(yīng)應(yīng)聘者的反應(yīng)方式，一方面說明他們對壓力的耐受能力，另一方面表現(xiàn)出他們情緒的穩(wěn)定性、應(yīng)變能力和靈活性從事審計、會計、警察、稽查等工作，都需要能對壓力做出冷靜反應(yīng)的人。選拔時的壓力面試在選拔時，給應(yīng)聘者施加一定的壓力，看應(yīng)聘者在21壓力的個人應(yīng)對措施使用時間管理降低壓力促進(jìn)社會支持增進(jìn)對情緒的表達(dá)改變A型行為運動使用放松療法壓力的個人應(yīng)對措施使用時間管理降低壓力22時間管理（1）根據(jù)杰克·弗納的觀點，時間管理就是：“有效地應(yīng)用資源，包括時間，以便我們有效地取得個人重要的目標(biāo)”。時間管理在壓力問題上處于中心位置：使用一些很簡單的時間管理技術(shù)可以增強個人的工作效率，其結(jié)果是可以有更多的時間做社會活動。鍛煉、休閑等。缺乏時間做事，是壓力源的一個重要途徑?，F(xiàn)代人應(yīng)該“聰明地工作，而不是使勁地工作。”時間管理（1）根據(jù)杰克·弗納的觀點，時間管理就是：“有效地應(yīng)23如何進(jìn)行時間管理時間研究找出優(yōu)先要做的事帕瑞托原則開始工作，改變拖延習(xí)慣利用上下班的交通時間學(xué)會委任內(nèi)部黃金時間注意休息如何進(jìn)行時間管理時間研究24促進(jìn)社會支持情緒的支持：對人表達(dá)同情、關(guān)心、在乎，它讓人們在面對壓力時，感到舒適、有歸屬感、被愛和被在乎。尊重的支持：表達(dá)對人的正向關(guān)懷，鼓勵或同意個人的想法或感受。實質(zhì)的支持：直接的物質(zhì)的幫助。信息的支持：包括給予忠告、建議等，例如：生病的人從家人或朋友那里獲得如何治療疾病的信息。網(wǎng)絡(luò)的支持：使人感覺到自己是社會活動的一分子。促進(jìn)社會支持情緒的支持：對人表達(dá)同情、關(guān)心、在乎，它讓人們在25

與朋友以及親戚的聯(lián)系403020109年內(nèi)的死亡比例.........60-69歲50-59歲30-49歲4026改變A型行為有一個研究發(fā)現(xiàn)A型人具有較多的呼吸系統(tǒng)問題，例如：氣喘、咳嗽，還有較多的胃腸癥狀，例如消化不良、潰瘍等。研究還認(rèn)為A型行為模式伴隨著增加的心臟病問題。一般認(rèn)為，3個因素中最有害的是敵意感。改變A型行為有一個研究發(fā)現(xiàn)A型人具有較多的呼吸系統(tǒng)問題，例27其他方法運動放松療法其他方法運動28第十三章組織設(shè)計集權(quán)的職能設(shè)計分權(quán)的事業(yè)部制子公司制矩陣設(shè)計虛擬組織設(shè)計組織設(shè)計的影響因素案例分析第十三章組織設(shè)計集權(quán)的職能設(shè)計29職能設(shè)計職能設(shè)計涉及基于特定活動來設(shè)計職位和部門。對員工按照職能來進(jìn)行劃分，是應(yīng)用最廣泛的部門化形式職能設(shè)計職能設(shè)計涉及基于特定活動來設(shè)計職位和部門。對員工按照30館長行政辦公室行政服務(wù)接待及自動化服務(wù)公共服務(wù)流通部系統(tǒng)部查詢部索編部選購部資料部政府出版部科技部專項來源部某圖書館組織圖館長行政辦公室行政服務(wù)接待及自動化服務(wù)公共服務(wù)流系查索選資政31廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能組職能組廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長職能組職能32組織行為學(xué)-工作壓力與心理健康課件33組織行為學(xué)-工作壓力與心理健康課件34職能設(shè)計的特點企業(yè)的第二級機(jī)構(gòu)按不同職能實行專業(yè)分工。例如，按照生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)。實行直線——參謀制：整個管理系統(tǒng)劃分為2大類機(jī)構(gòu)和人員，一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，對其下屬有發(fā)號施令的權(quán)利；另一類為參謀機(jī)構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級直線指揮人員出謀劃策，對獻(xiàn)技單位不能發(fā)號施令，而起業(yè)務(wù)上的指揮、監(jiān)督和服務(wù)的作用。企業(yè)管理權(quán)利高度集中整個企業(yè)統(tǒng)負(fù)盈虧職能設(shè)計的特點企業(yè)的第二級機(jī)構(gòu)按不同職能實行專業(yè)分工。例如，35職能設(shè)計的優(yōu)點對責(zé)任進(jìn)行明確的確定和分配，從而員工能容易地理解每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一項職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。專業(yè)分工，有利于提高工作效率。管理權(quán)利高度集中，便于高層領(lǐng)導(dǎo)對整個企業(yè)的嚴(yán)格控制。職能設(shè)計的優(yōu)點對責(zé)任進(jìn)行明確的確定和分配，從而員工能容易地理36職能設(shè)計的缺點橫向協(xié)調(diào)差，專業(yè)分工使各職能部門的眼界比較狹窄，過分強調(diào)自己部門的重要性，希望提高本部門的地位，十分重視維護(hù)本部門的利益。不關(guān)心組織的整體利益。適應(yīng)性差：由于專業(yè)化分工比較高，部門之間的橫向協(xié)調(diào)比較差，組織對外界環(huán)境的適應(yīng)性差，不能馬上對環(huán)境的變化做出反應(yīng)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)過重不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人員職能設(shè)計的缺點橫向協(xié)調(diào)差，專業(yè)分工使各職能部門的眼界比較狹窄37．對集權(quán)的職能制的改進(jìn)實行職能部制設(shè)立首席副廠長．對集權(quán)的職能制的改進(jìn)實行職能部制38廠長廠長助理調(diào)研室廠長辦公室技術(shù)開發(fā)部銷售服務(wù)部經(jīng)營規(guī)劃部生產(chǎn)制造部行政后勤部人事教育部產(chǎn)品設(shè)計科工藝技術(shù)科技術(shù)情報室銷售科用戶服務(wù)科企業(yè)管理辦公室財務(wù)管理科經(jīng)營計劃科質(zhì)量檢驗科技術(shù)安全科設(shè)備動力科物資供應(yīng)科計劃調(diào)度科行政科基建科保衛(wèi)科培訓(xùn)中心

勞動人事科

職能部制組織結(jié)構(gòu)示意圖廠長廠長助理調(diào)研室廠長辦公室技術(shù)銷售經(jīng)營生產(chǎn)行政人事產(chǎn)品設(shè)計39廠長綜合管理部首席副廠長技術(shù)開發(fā)部銷售服務(wù)部生產(chǎn)制造部行政后勤部人事教育部首席副廠長制組織結(jié)構(gòu)示意圖經(jīng)營計劃科財務(wù)科企業(yè)管理科信息中心廠長綜合管理部首席副廠長技術(shù)銷售生產(chǎn)行政人事首席副廠長制組織40分權(quán)的事業(yè)部制在組織內(nèi)有很多事業(yè)部，各事業(yè)部又按照一系列職能進(jìn)行劃分，中央的總部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)分權(quán)的事業(yè)部制在組織內(nèi)有很多事業(yè)部，各事業(yè)部又按照一系列職能41分權(quán)的事業(yè)部制主席及首席執(zhí)行人總裁及首席運行主管副總裁土星座集團(tuán)雪佛蘭集團(tuán)副總裁拉美部亞非部副總裁動力產(chǎn)品自動化部副總裁質(zhì)量及服務(wù)部副主席運營及公共事物副總裁財務(wù)副總裁行政副總裁電器組信息管理組技術(shù)人員組美國通用汽車公司的組織結(jié)構(gòu)圖分權(quán)的事業(yè)部制主席及首席執(zhí)行人總裁及首席副土星雪佛蘭副拉美亞42公司職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工廠公司職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職職職職職職工43分權(quán)的事業(yè)部制的特點二級機(jī)構(gòu)不是按職能，而是按企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客來劃分部門，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營部門，即事業(yè)部。每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和特定的市場，能夠完成某種產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，在事業(yè)部內(nèi)，仍按職能制的結(jié)構(gòu)設(shè)置職能管理部門實行分權(quán)管理：“統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營”的原則，處理公司與各事業(yè)部之間的關(guān)系，事業(yè)部不具有法人資格，是公司直接領(lǐng)導(dǎo)下的一個生產(chǎn)經(jīng)營部門，但有較大的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)限，基本相當(dāng)于一個完整的企業(yè)。事業(yè)部的一個利潤責(zé)任中心：各事業(yè)部獨立核算、自計盈虧分權(quán)的事業(yè)部制的特點二級機(jī)構(gòu)不是按職能，而是按企業(yè)所經(jīng)營的事44分權(quán)的事業(yè)部制的優(yōu)點每個事業(yè)部有自己的產(chǎn)品與市場，能夠?qū)ξ磥磉M(jìn)行規(guī)劃，能對一變化的市場做出最快的反應(yīng)。有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事物，成為有力的決策機(jī)構(gòu)事業(yè)部經(jīng)理在部門內(nèi)部承擔(dān)一個領(lǐng)導(dǎo)者的地位，有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)事業(yè)部作為利潤中心，便于為經(jīng)理確定績效標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)各事業(yè)部自主經(jīng)營、責(zé)任明確，高層的管理幅度可以增大分權(quán)的事業(yè)部制的優(yōu)點每個事業(yè)部有自己的產(chǎn)品與市場，能夠?qū)ξ磥?5分權(quán)的事業(yè)部制的缺點各個事業(yè)部都需要配置一套齊全的職能機(jī)構(gòu)，用人多，費用高。自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個組織的利益，影響各事業(yè)部之間的協(xié)作分權(quán)的事業(yè)部制的缺點各個事業(yè)部都需要配置一套齊全的職能機(jī)構(gòu)，46注意事項集權(quán)與分權(quán)保持平衡事業(yè)部的規(guī)模要適當(dāng)：小到“一人伸手可及”，這樣的規(guī)模意味著事業(yè)部的經(jīng)理“不用參考圖表、記錄或組織手冊，就能講出在該單位中有些什么關(guān)鍵人物，他們目前在哪里，他們目前在進(jìn)行什么工作以及如何在完成他們的工作，他們從何處來以及可能到何處去”企業(yè)高層的職能機(jī)構(gòu)要求小而精：注意事項集權(quán)與分權(quán)保持平衡47子公司制特點：二者沒有行政上的隸屬關(guān)系，一般母公司只要掌握子公司的30-40%的股份，就可以發(fā)揮自己的作用，母公司對子公司的控制，主要是通過股權(quán)子公司具有獨立法人資格優(yōu)點：母公司與子公司分別未獨立法人，因此不承擔(dān)子公司的債務(wù)，降低了經(jīng)營風(fēng)險。缺點：對子公司的控制必須通過股東會議和董事會。不能直接進(jìn)行控制和管理。子公司制特點：48集團(tuán)公司投資公司基金公司網(wǎng)上經(jīng)濟(jì)投資銀行租賃公司資產(chǎn)管理公司集團(tuán)公司投基網(wǎng)投租資49矩陣設(shè)計矩陣式組織是為適應(yīng)組織需要的多樣和多變的特性而提出來的，簡單地說，矩陣組織是將一種組織類型疊加于另一種類型的組織之上，從而構(gòu)成了對員工的兩套指揮系統(tǒng)，這是雙層的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。矩陣設(shè)計矩陣式組織是為適應(yīng)組織需要的多樣和多變的特性而提出來50矩陣設(shè)計公司設(shè)計工程制造合同管理采購會計A項目B項目G項目M項目某航天公司的矩陣結(jié)構(gòu)矩陣設(shè)計公司設(shè)計工程制造合同管理采購會計A項目B項目G項目M51矩陣設(shè)計的優(yōu)、缺點優(yōu)點：組織有很多產(chǎn)品，同時資源有限時；組織面臨復(fù)雜、動態(tài)的環(huán)境以及需要員工處理大量的數(shù)據(jù)和信息時；矩陣結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)的一個管理人員只對一個部門領(lǐng)導(dǎo)的原則，使縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系相結(jié)合，使個項目組可以集中有限資源于單一的工程項目，靈活地執(zhí)行任務(wù)，提高工作效率缺點：一個員工面對雙重權(quán)威，需要員工對權(quán)利關(guān)系的模糊性有高度的容忍，切容易發(fā)生沖突。矩陣設(shè)計的優(yōu)、缺點優(yōu)點：組織有很多產(chǎn)品，同時資源有限時；組織52虛擬組織虛擬組織是一個規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織，或者說，它的決策集中化程度很高，但部門化程度很低，或根本就不存在部門的形式。虛擬組織的形式是外包（outsourcing）虛擬組織虛擬組織是一個規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的53管理群體獨立的研究與開發(fā)顧問公司在韓國的工廠廣告代理拿傭金的銷售代表

虛擬組織形態(tài)管理群體獨立的研究與在韓國的工廠廣告代理拿傭金的銷售代表54虛擬組織資源外包后勤服務(wù)外包電子商務(wù)外包研發(fā)外包人事外包虛擬組織資源外包55組織設(shè)計中的關(guān)鍵因素環(huán)境與組織設(shè)計戰(zhàn)略與組織設(shè)計技術(shù)與組織設(shè)計企業(yè)規(guī)模與組織設(shè)計組織設(shè)計中的關(guān)鍵因素環(huán)境與組織設(shè)計56環(huán)境與組織設(shè)計人口趨勢經(jīng)濟(jì)技術(shù)進(jìn)步政治狀況法律背景市場條件組織環(huán)境與組織設(shè)計人口經(jīng)濟(jì)技術(shù)政治法律市場組織57企業(yè)面臨的外界環(huán)境因素（1）行業(yè)：行業(yè)指同一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的所有競爭對手原材料供應(yīng)：包括原材料的價格、原材料獲得的難易程度等。人力資源：企業(yè)所需要的人力資源，往往指經(jīng)過一定訓(xùn)練，并具備一定教育水平和專業(yè)特長的人員。資金供應(yīng)：從外部獲得資金的渠道是否有多樣的選擇。市場：指購買商品或接受服務(wù)的顧客的數(shù)量和結(jié)構(gòu)。市場的變化是最大的影響因素‘政府：在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)不可能完全脫離政府的影響、約束和控制。政府的法律、規(guī)章和政策，會對企業(yè)的行為產(chǎn)生影響。企業(yè)面臨的外界環(huán)境因素（1）行業(yè)：行業(yè)指同一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的所有58企業(yè)面臨的外界環(huán)境因素（2）技術(shù)：直生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所必需的知識、技能的設(shè)備。技術(shù)的復(fù)雜程度，影響著企業(yè)為應(yīng)用該技術(shù)所必須具備的技能素質(zhì)和合理規(guī)模。經(jīng)濟(jì)形勢：指企業(yè)所在地區(qū)的總體經(jīng)濟(jì)健康狀況，最有代表性的綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是國民生產(chǎn)總值、經(jīng)濟(jì)增長速度、就業(yè)率、通貨膨脹率等。經(jīng)濟(jì)形勢的好壞不僅可以影響到行業(yè)競爭的激烈程度，而且會影響到各種資源的供給情況等。社會文化：主要是指社會的教育程度、文化水平、宗教、風(fēng)俗習(xí)慣以及價值觀念。企業(yè)面臨的外界環(huán)境因素（2）技術(shù)：直生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所必需59環(huán)境與組織設(shè)計環(huán)境因素的穩(wěn)定性是指環(huán)境變化的快慢程度。環(huán)境的復(fù)雜性是指影響組織因素的數(shù)量的多少。環(huán)境的不確定性是指組織及其管理者對那些影響組織活動的重要環(huán)境因素所掌握的信息量的多少。環(huán)境與組織設(shè)計環(huán)境因素的穩(wěn)定性是指環(huán)境變化的快慢程度。60穩(wěn)定不穩(wěn)定簡單復(fù)雜確定不確定環(huán)境的3維度模型穩(wěn)定不穩(wěn)定簡單復(fù)雜確定不確定環(huán)境的3維度61環(huán)境的類型穩(wěn)定變化程度不單一復(fù)雜程度多樣低的不確定性沒有幾個環(huán)境因素因素彼此比較相似因素基本保持不變中等的不確定性存在許多環(huán)境因素因素彼此不相似因素基本保持不變較高的不確定性沒存在幾個環(huán)境因素因素彼此比較相似因素持續(xù)變化高度的不確定性存在許多環(huán)境因素因素彼此不相似因素持續(xù)變化環(huán)境的類型穩(wěn)定變化程度不單一62對環(huán)境不穩(wěn)定性的組織對策相應(yīng)地增加企業(yè)職能部門和職位的設(shè)立加強企業(yè)管理中的協(xié)調(diào)和綜合職能增強組織結(jié)構(gòu)的柔性強化計劃只能和對環(huán)境的預(yù)測對環(huán)境不穩(wěn)定性的組織對策相應(yīng)地增加企業(yè)職能部門和職位的設(shè)立63生產(chǎn)核心財務(wù)銷售和廣告?zhèn)}庫庫存質(zhì)量控制顧客服務(wù)計劃研究開發(fā)作業(yè)計劃環(huán)境環(huán)境緩沖部門降低了環(huán)境不確定性對生產(chǎn)核心的沖擊生產(chǎn)核心財務(wù)銷售倉庫質(zhì)量顧客計劃研究作業(yè)環(huán)境環(huán)境緩沖部門降低64企業(yè)各部門及業(yè)務(wù)導(dǎo)向的分化

研究開發(fā)部門制造部門銷售部門目標(biāo)創(chuàng)新、質(zhì)量生產(chǎn)效率滿足顧客要求時間期限長短短工作導(dǎo)向任務(wù)導(dǎo)向任務(wù)導(dǎo)向社會導(dǎo)向組織正規(guī)低高高化程度企業(yè)各部門及業(yè)務(wù)導(dǎo)向的分化65環(huán)境不確定性與企業(yè)的綜合管理人員比例的關(guān)系

塑料制品行業(yè)食品行業(yè)包裝容器行業(yè)環(huán)境的不確高中低定性部門的分化高中低綜合人員占企業(yè)管理22170人員的比例環(huán)境不確定性與企業(yè)的綜合管理人員比例的關(guān)系66剛性結(jié)構(gòu)與柔性結(jié)構(gòu)的對比剛性結(jié)構(gòu)柔性結(jié)構(gòu)正式的組織及明確的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不太明確，常有變動分工細(xì)，有明確的任務(wù)、分工粗，任務(wù)和責(zé)權(quán)關(guān)系常做責(zé)權(quán)規(guī)定調(diào)整規(guī)范化的規(guī)章和程序規(guī)范化的規(guī)章和程序較少決策權(quán)集中于上層決策權(quán)下放主要靠縱向溝通主要靠橫向溝通職能制事業(yè)部制或矩陣結(jié)構(gòu)剛性結(jié)構(gòu)與柔性結(jié)構(gòu)的對比剛性結(jié)構(gòu)67戰(zhàn)略與組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)要服從于組織的發(fā)展策略，當(dāng)組織由于環(huán)境的變化而需要有效地運用其資源時，就必需改變其發(fā)展策略，而這一新的策略又會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變革，否則組織的運做將會無效。戰(zhàn)略與組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)要服從于組織的發(fā)展策略，當(dāng)組織由于環(huán)境68戰(zhàn)略的劃分

數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段地域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段縱向一體化戰(zhàn)略階段多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略的劃分

數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段69戰(zhàn)略的劃分單一經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略：副產(chǎn)品型多種經(jīng)營相關(guān)型多種經(jīng)營非相關(guān)型多種經(jīng)營相連型多種經(jīng)營戰(zhàn)略的劃分單一經(jīng)營戰(zhàn)略70戰(zhàn)略的劃分低成本戰(zhàn)略：以組織能提供比對手價格更低的產(chǎn)品或服務(wù)為基礎(chǔ)的。

標(biāo)新立異戰(zhàn)略：以向顧客提供獨特的產(chǎn)品和服務(wù)為基礎(chǔ)的，從而使公司的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別于其競爭對手。混合戰(zhàn)略：一方面使用低成本戰(zhàn)略努力保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場，另一方面又不斷尋求和開發(fā)新的產(chǎn)品和市場。戰(zhàn)略的劃分低成本戰(zhàn)略：以組織能提供比對手價格更低的產(chǎn)品或服務(wù)71低成本戰(zhàn)略實行以嚴(yán)格分工為特征的職能制結(jié)構(gòu)高度的集權(quán)控制規(guī)范化的規(guī)章和程序以成本和效率為中心的嚴(yán)格的計劃體制生產(chǎn)專家和成本控制專家在高層管理中，占有重要地位。低成本戰(zhàn)略實行以嚴(yán)格分工為特征的職能制結(jié)構(gòu)72標(biāo)新立異戰(zhàn)略規(guī)范化較低的產(chǎn)品事業(yè)部制或項目事業(yè)部制分權(quán)的控制計劃較粗而靈活高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品研發(fā)專家支配信息溝通以橫行為主標(biāo)新立異戰(zhàn)略規(guī)范化較低的產(chǎn)品事業(yè)部制或項目事業(yè)部制73混合戰(zhàn)略實行矩陣結(jié)構(gòu)，縱向的職能制加上橫向的分產(chǎn)品的協(xié)調(diào)。對生產(chǎn)部門和市場營銷部門實行詳細(xì)而嚴(yán)格的計劃管理，而對產(chǎn)品的研發(fā)實行較為粗泛的計劃管理。高層管理者由老產(chǎn)品的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理等職能部門的領(lǐng)導(dǎo)和新產(chǎn)品的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合組成。信息在傳統(tǒng)部門間為縱向溝通，在新興部門為橫行溝通。權(quán)利的控制是集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合?；旌蠎?zhàn)略實行矩陣結(jié)構(gòu)，縱向的職能制加上橫向的分產(chǎn)品的協(xié)調(diào)。74企業(yè)的規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜。決策的分權(quán)化程度：企業(yè)的規(guī)模小，集權(quán)程度高，企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大時，將增加分權(quán)的程度。正規(guī)化程度：大企業(yè)的正規(guī)化程度比小企業(yè)高，因為：大企業(yè)的職工人數(shù)多，管理層次多，決策分權(quán)多專業(yè)人員的比例：隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而呈現(xiàn)上升的趨勢，中高層行政領(lǐng)導(dǎo)人員的比例：大型企業(yè)中高層行政領(lǐng)導(dǎo)人員占全體職工的比例，要比小企業(yè)的低。企業(yè)的規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的75廠長廠長助理調(diào)研室廠長辦公室技術(shù)開發(fā)部銷售服務(wù)部經(jīng)營規(guī)劃部生產(chǎn)制造部行政后勤部人事教育部產(chǎn)品設(shè)計科工藝技術(shù)科技術(shù)情報室銷售科用戶服務(wù)科企業(yè)管理辦公室財務(wù)管理科經(jīng)營計劃科質(zhì)量檢驗科技術(shù)安全科設(shè)備動力科物資供應(yīng)科計劃調(diào)度科行政科基建科

職能部制組織結(jié)構(gòu)示意圖保衛(wèi)科培訓(xùn)中心

勞動人事科廠長廠長助理調(diào)研室廠長辦公室技術(shù)銷售經(jīng)營生產(chǎn)行政人事產(chǎn)品設(shè)計76廠長教育行政辦公室技術(shù)開發(fā)辦公室生產(chǎn)經(jīng)營辦公室技術(shù)檢驗科財務(wù)科廠長教育技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)77第十四章組織文化（上）組織文化組織文化的重要作用組織文化的發(fā)展組織文化的類型第十四章組織文化（上）組織文化78組織文化導(dǎo)向功能：組織文化作為廣大員工共同的價值觀和追求，對員工具有一定的感召力，這種感召力能把企業(yè)員工引導(dǎo)到企業(yè)目標(biāo)上來。規(guī)范功能：組織文化是無形的、非正式的、非強制的和不成文的行為準(zhǔn)則，對員工有規(guī)范和約束作用。凝聚功能：以大量微妙的方式來溝通企業(yè)內(nèi)部人們的思想，使企業(yè)成員在統(tǒng)一的思想指導(dǎo)下，產(chǎn)生對企業(yè)目標(biāo)、準(zhǔn)則、觀念的“認(rèn)同感”和“歸屬感”。激勵功能：組織文化導(dǎo)向功能：組織文化作為廣大員工共同的價值觀和追求，對79組織文化的發(fā)展在70年代以前，美國一直領(lǐng)導(dǎo)著世界管理的發(fā)展潮流，到60年代以后，日本企業(yè)以飛快的速度，一步步打入國際市場，走向世界，令美國人大吃一驚。震驚之后，美國人就開始了痛苦的思考，從1982開始美國相繼出版了幾部關(guān)于企業(yè)文化的書籍《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》、《日本企業(yè)管理藝術(shù)》、《企業(yè)文化》等。組織文化的發(fā)展在70年代以前，美國一直領(lǐng)導(dǎo)著世界管理的發(fā)展潮80Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)Z型A型終身雇傭制短期雇傭制緩慢的評價與升級迅速的評價與升級非專業(yè)化的經(jīng)歷道路專業(yè)化的經(jīng)歷道路含蓄的控制明確的控制集體的決策過程個人的決策過程集體負(fù)責(zé)個人負(fù)責(zé)Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)Z型81Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)員工承諾績效評價職業(yè)生涯管理控制管理決策責(zé)任模式關(guān)心員工Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)員工承諾82日本企業(yè)管理藝術(shù)技能結(jié)構(gòu)人員最高目標(biāo)作風(fēng)制度戰(zhàn)略日本企業(yè)管理藝術(shù)技能結(jié)構(gòu)人員最高目標(biāo)作風(fēng)制度837-S戰(zhàn)略strategy結(jié)構(gòu)structure制度system人員staff技能skill作風(fēng)style共同價值觀sharedvalues7-S戰(zhàn)略strategy84尋求卓越—美國最成功公司的經(jīng)驗行動導(dǎo)向緊密聯(lián)系客戶自主創(chuàng)業(yè)精神績效來自人員基礎(chǔ)實務(wù)管理堅持專業(yè)商務(wù)精簡機(jī)構(gòu)人員兼顧松緊組織尋求卓越—美國最成功公司的經(jīng)驗行動導(dǎo)向85組織文化的結(jié)構(gòu)模型靈活性控制性內(nèi)部發(fā)展重心外部發(fā)展重心支持導(dǎo)向創(chuàng)新導(dǎo)向規(guī)則導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向組織文化的結(jié)構(gòu)模型靈活性控制性內(nèi)部發(fā)外部發(fā)展重心支持導(dǎo)向創(chuàng)新86組織文化導(dǎo)向創(chuàng)新導(dǎo)向：注重開發(fā)新產(chǎn)品、尋求新市場、尋求外部機(jī)會等。規(guī)則導(dǎo)向：強調(diào)按程序辦事和按規(guī)章監(jiān)控。目標(biāo)導(dǎo)向：注重工作目標(biāo)計劃和構(gòu)建工作標(biāo)準(zhǔn)。支持導(dǎo)向：鼓勵進(jìn)取、成長和支持團(tuán)隊合作。組織文化導(dǎo)向創(chuàng)新導(dǎo)向：注重開發(fā)新產(chǎn)品、尋求新市場、尋求外部機(jī)87我國的組織文化的變化從以內(nèi)部管理為重心向以外部管理為重心發(fā)展，從注重控制性向強化靈活性轉(zhuǎn)移。我國的組織文化的變化從以內(nèi)部管理為重心向以外部管理為重心發(fā)88組織文化的類型（1）學(xué)院式文化：喜歡招聘剛從學(xué)校畢業(yè)的大學(xué)生或研究生，對他們進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，然后分配到各職能部門去工作，例如：IBM，可口可樂、GE等都屬于這類公司。俱樂部式文化：提倡忠誠感和歸屬感的價值觀，認(rèn)為年齡、資歷和經(jīng)驗非常重要，這種組織文化中的主管人員大多為知識淵博的通才，像政府機(jī)關(guān)、軍隊就是這種文化。棒球隊式文化：提倡冒險和創(chuàng)新，組織會給予員工充分的自由，并按他們的工作成績給予優(yōu)厚的報酬，這類組織包括會計師事物所、律師事物所、投資銀行、顧問公司、廣告代理商、軟件開發(fā)公司等。堡壘式文化：注重維持生存，前3種組織在遇到不景氣、經(jīng)濟(jì)蕭條的環(huán)境時，也會轉(zhuǎn)化為堡壘式組織，這樣的組織包括大型零售商店、旅館業(yè)等組織文化的類型（1）學(xué)院式文化：喜歡招聘剛從學(xué)校畢業(yè)的大學(xué)生89組織文化的類型（2）硬漢文化：這種文化可以用“強悍”來形容，往往是風(fēng)險很高、決策效果反饋很快的企業(yè)，如電影公司、廣告工地、風(fēng)險創(chuàng)業(yè)公司等。努力工作-盡情享樂文化：是“行動”文化，要求精力充沛、拼勁十足，但工作之后盡情享樂，工作與玩樂并重，大多數(shù)商業(yè)性公司、銷售公司屬于此類文化。長期賭注文化：是一種風(fēng)險很大、反饋緩慢的文化，其價值觀集中在對未來投資，需要人們具有堅強的意志和長期經(jīng)受考驗的能力，屬于此類文化的大都是基礎(chǔ)工業(yè)企業(yè)，如冶金、石油、礦山等。過程文化：是低風(fēng)險、慢反饋的領(lǐng)域，包括銀行、保險公司、制藥業(yè)等組織。組織文化的類型（2）硬漢文化：這種文化可以用“強悍”來形容，90第十七章組織文化（下）組織文化的構(gòu)成組織文化的東西方比較中國組織文化的特點第十七章組織文化（下）組織文化的構(gòu)成91組織文化的構(gòu)成組織精神文化：包括經(jīng)營宗旨、價值觀念和行為準(zhǔn)則。組織產(chǎn)品文化：包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品市場和成本利潤控制。組織制度文化：包括組織體制、管理風(fēng)格、規(guī)章制度以及人力資源開發(fā)。組織形象文化：包括組織表層形象（環(huán)境），產(chǎn)品形象（式樣以及包裝），主體形象（員工精神風(fēng)貌），行為形象（行為規(guī)范）。組織文化的構(gòu)成組織精神文化：包括經(jīng)營宗旨、價值觀念和行為準(zhǔn)則92組織精神文化組織精神價值觀企業(yè)精神:主人翁的精神、企業(yè)進(jìn)取精神、永葆企業(yè)青春的精神、贏得成就的精神企業(yè)經(jīng)營宗旨組織精神文化組織精神價值觀93企業(yè)精神包括4種精神：主人翁精神；企業(yè)進(jìn)取性精神；永葆企業(yè)青春的精神；贏得成就的精神。主人翁的精神：一個企業(yè)的發(fā)展、成就，都依賴于企業(yè)主人翁精神所具有的凝聚力、感召力、激發(fā)力和創(chuàng)造協(xié)同力，達(dá)到了這樣一種精神境界，獲得了這樣一種精神支柱，他就成為自我激勵的源泉。永葆企業(yè)青春精神：以企業(yè)經(jīng)營來說，要想保存經(jīng)營的朝氣，就要使企業(yè)的經(jīng)營者保持年輕的內(nèi)心。為此，松下興之助的座右銘是：“青春就是保持年輕的心。只要充滿新年、希望和勇氣，以應(yīng)付日新月異，青春就會永遠(yuǎn)屬于你?！逼髽I(yè)精神包括4種精神：主人翁精神；企業(yè)進(jìn)取性精神；永葆企業(yè)青94組織經(jīng)營宗旨是企業(yè)精神價值觀的“現(xiàn)實形態(tài)”。一個富有朝氣、富有個性的企業(yè)經(jīng)營宗旨是：“能夠明確闡明，對于一個企業(yè)來說，什么是重要的，什么是不重要的，從而有助于該企業(yè)保持其特色。它還能使計劃具有效率，并使分享這個共同文化的人們互相協(xié)調(diào)。在是一種需要經(jīng)過仔細(xì)考慮的宗旨——最好采取所有雇員都能得到的小冊子的形式?！彼膬?nèi)容包括：第一是企業(yè)組織的目標(biāo)；第二是企業(yè)組織的作業(yè)程序；第三是企業(yè)組織的社會與經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)組織所造成的限制條件。組織經(jīng)營宗旨是企業(yè)精神價值觀的“現(xiàn)實形態(tài)”。95組織產(chǎn)品文化企業(yè)產(chǎn)品構(gòu)成的物質(zhì)特質(zhì)；企業(yè)產(chǎn)品構(gòu)成的要素、零件與部件的整合方式與系統(tǒng)結(jié)構(gòu)；企業(yè)產(chǎn)品所具有的物理、化學(xué)、生物等性狀與功能；企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品的造型、綜合觀感、包裝、商標(biāo)等方面的選擇；企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品系列之現(xiàn)狀；企業(yè)產(chǎn)品投入——產(chǎn)出狀況、成本控制手段與特色；企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新的能力、潛力、方向與方式；企業(yè)產(chǎn)品成長周期的形成、保持與利用；企業(yè)產(chǎn)品的物質(zhì)技術(shù)前提和工藝基礎(chǔ)；企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)與消費的生態(tài)與環(huán)境影響。組織產(chǎn)品文化企業(yè)產(chǎn)品構(gòu)成的物質(zhì)特質(zhì)；96組織制度文化組織結(jié)構(gòu)文化組織人事制度文化組織財產(chǎn)制度文化組織財會制度文化組織決策制度文化組織制度文化組織結(jié)構(gòu)文化組組織財產(chǎn)制度文化組組織決策97杜幫公司的決策制度文化整個19世紀(jì)，杜幫公司奉行的都是單人決策的制度，這與杜幫家族公司的領(lǐng)導(dǎo)人亨利的身世、經(jīng)歷、經(jīng)驗、智慧和能力有直接的關(guān)系。在任職期間，他采用嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著整個公司，因此他的經(jīng)營管理被稱為“愷撒式經(jīng)營管理”。在亨利所處的時代，他使用的單人決策的制度是成功的。亨利的繼任這也如法炮制這種決策風(fēng)格，但遭到了徹底的失敗。杜幫家族的3位堂兄弟買下了公司，精心設(shè)計和構(gòu)筑了集團(tuán)式?jīng)Q策的公司決策制度，使公司成為美國第一個由個人決策改為集團(tuán)決策的公司。集團(tuán)式?jīng)Q策的主要特點是建立了“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。杜幫公司的決策制度文化整個19世紀(jì)，杜幫公司奉行的都是單人決98組織形象文化使用各種藝術(shù)風(fēng)格和手法，體現(xiàn)企業(yè)精神，贊頌企業(yè)靈魂，傳播企業(yè)文化。把文化傳遞、思想與德行修養(yǎng)寓于娛樂活動中。企業(yè)文化的具體形式，如企業(yè)徽標(biāo)、企業(yè)統(tǒng)一的服裝、企業(yè)頌詞、企業(yè)的歌曲等具有企業(yè)的標(biāo)志和凝聚人員的作用。鮮明、形象、生動、易記、刺激是企業(yè)形象文化經(jīng)常追求的目標(biāo)組織形象文化使用各種藝術(shù)風(fēng)格和手法，體現(xiàn)企業(yè)精神，贊頌企業(yè)靈99組織形象文化故事儀式物質(zhì)象征語言組織形象文化故事100組織文化的國際比較東西方深層文化的比較東西方組織體制的比較中、日企業(yè)文化與美國企業(yè)文化的比較組織文化的國際比較東西方深層文化的比較101東西方深層文化的比較社會與歷史起源：東方主要起源于農(nóng)業(yè)民族與社會，西方主要起源于狩獵民族與社會。思想文化與哲學(xué)傳統(tǒng)：東方強調(diào)直觀與領(lǐng)悟，注重整體與綜合，講究和諧與統(tǒng)一，理性與實驗，注重具體與分析。人生哲學(xué)：東方是大徹大悟、難得糊涂、修身養(yǎng)性、與世無爭，西方是挑戰(zhàn)、冒險、競爭、出人頭地。思想支撐：東方靠集團(tuán)、家庭，西方奉行和倡導(dǎo)個人主義、自由主義。組織與管理基礎(chǔ)：東方注重關(guān)系、情感，西方處處強調(diào)契約和理性。東西方深層文化的比較社會與歷史起源：東方主要起源于農(nóng)業(yè)民族與102東西方組織體制的比較企業(yè)組織系統(tǒng)性狀：東方多是推崇靈活的組織，企業(yè)文化特性表現(xiàn)出很大的彈性。西方則為僵硬的組織。組織構(gòu)建基礎(chǔ)：東方為含蓄職務(wù)主義，不那么明確、外化，而是更多地模糊，靠體會；西方不同，有明確的命令鏈，嚴(yán)格的等級結(jié)構(gòu)。宏觀控制系統(tǒng)：東方的企業(yè)在一定范圍內(nèi)可以信息共享，西方企業(yè)體制結(jié)構(gòu)化，嚴(yán)格控制。微觀控制系統(tǒng)：東方的企業(yè)微觀調(diào)控人，對人，西方主要靠規(guī)范。東西方組織體制的比較企業(yè)組織系統(tǒng)性狀：東方多是推崇靈活的組織103日本企業(yè)員工對組織的情感作為農(nóng)耕民族的特征：集團(tuán)主義、在社會上的流動率低年功序列制、員工產(chǎn)生和公司的一體感企業(yè)內(nèi)的工會組織穩(wěn)定的勞資關(guān)系對公司感恩、為公司盡忠對現(xiàn)在的公司有很強的歸屬意識和忠誠心日本企業(yè)員工對組織的情感作為農(nóng)耕民族的特征：年功序列企業(yè)內(nèi)的104作為狩獵民族的特征：個人主義、能力主義、在社會上的流動率高與公司訂合同行業(yè)性的工會組織不穩(wěn)定的勞資關(guān)系為取得更好的待遇而努力重視自己的立場高于對組織的歸屬意識美國企業(yè)員工對組織的情感作為狩獵民族的特征：與公司訂行業(yè)性的為取得更好的待遇而努力重105中、日企業(yè)文化與美國企業(yè)文化的比較中、日企業(yè)文化的特點封閉性、保守性、排它性超穩(wěn)定性情感性、微妙性和親密性美國企業(yè)文化的特點開放性、兼容性流動性、變異性純理性、缺柔性、講邏輯、信奉理性中、日企業(yè)文化與美國企業(yè)文化的比較中、日企業(yè)文化的特點106中國企業(yè)文化4大特點企業(yè)文化具有極為突出的政治性具有濃厚的意識形態(tài)色彩缺乏文化的主體成員：主體成員是指：企業(yè)家群體、企業(yè)一般管理者群體、企業(yè)創(chuàng)新群體。企業(yè)文化建設(shè)處于草創(chuàng)階段中國企業(yè)文化4大特點企業(yè)文化具有極為突出的政治性107演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！108第十二章工作壓力與心理健康壓力的定義壓力的后果影響壓力產(chǎn)生的組織因素和個體因素壓力的應(yīng)對方式壓力的組織、個體應(yīng)對方式第十二章工作壓力與心理健康壓力的定義109工作壓力與心理健康聯(lián)想的員工支持計劃我的兩位朋友中國軍隊的心理訓(xùn)練工作壓力與心理健康聯(lián)想的員工支持計劃110壓力的定義壓力是一種刺激：當(dāng)環(huán)境中存在著威脅和刺激的時候，產(chǎn)生壓力。壓力是一種反應(yīng)：當(dāng)壓力出現(xiàn)時，人的反應(yīng)方式，壓力是一個過程：人與環(huán)境之間持續(xù)互動的過程。壓力的定義：是經(jīng)過人與環(huán)境交流后，個人知覺到環(huán)境的要求與其生理、心理或社會系統(tǒng)資源之間有差距使，產(chǎn)生的一種反應(yīng)。壓力的定義壓力是一種刺激：當(dāng)環(huán)境中存在著威脅和刺激的時候，產(chǎn)111壓力的后果（1）

低喚醒水平高高績效低復(fù)雜任務(wù)簡單任務(wù)壓力的后果（1）低112壓力的后果（2）壓力的生理反應(yīng)：人們面臨壓力時，會分泌腎上腺素、兒茶分胺等物質(zhì)，這些物質(zhì)的產(chǎn)生會導(dǎo)致動脈硬化，使人心臟病的發(fā)病率上升，另外這些物質(zhì)還會損壞免疫系統(tǒng)的功能。壓力的心理反應(yīng)：有廣泛的不快樂情緒、對未來感到無望、顯得無精打采、飲食與睡眠習(xí)慣瓦解、低自尊，經(jīng)常為遇到的困難而責(zé)備自己壓力的后果（2）壓力的生理反應(yīng)：人們面臨壓力時，會分泌腎上腺113工作壓力的心理癥狀焦慮、緊張、迷惑和急噪疲勞感、生氣、憎惡情緒過敏感情壓力交流的效果降低退縮和憂郁孤獨感和疏遠(yuǎn)感厭煩和工作不滿情緒精神疲勞注意力分散缺乏創(chuàng)造性自信心不足工作壓力的心理癥狀焦慮、緊張、迷惑和急噪114工作壓力的生理癥狀血壓增高腸胃失調(diào)，如出現(xiàn)潰瘍心臟疾病頭疼肌肉緊張睡眠不好呼吸障礙工作壓力的生理癥狀血壓增高115工作壓力的行為癥狀拖延和避免工作生產(chǎn)能力降低酗酒去醫(yī)院次數(shù)增加飲食過度，導(dǎo)致肥胖吃得過少，瘦得很快冒險行為增加與家庭和朋友的關(guān)系惡化工作壓力的行為癥狀拖延和避免工作116對組織的影響工作成績差缺勤對工作不負(fù)責(zé)任易怒對組織漠不關(guān)心對同事不關(guān)心辭職對組織的影響工作成績差117壓力的適應(yīng)綜合征警戒反應(yīng)階段抗拒階段衰竭階段正常抗拒水平身體防御適應(yīng)綜合征壓力的適應(yīng)綜合征警戒反應(yīng)階段抗拒階段衰竭階段正?？咕芩缴眢w118心身疾病人的疾病不僅只和生理有關(guān)和心理也有很大的關(guān)系。例如哮喘、潰瘍病、高血壓、偏頭疼、尋麻疹等目前都已經(jīng)被確認(rèn)為心身疾病。心身疾病，是指那些主要地或完全地有心理社會因素引起，與情緒有關(guān)而主要表現(xiàn)為身體癥狀的軀體疾病。心身疾病人的疾病不僅只和生理有關(guān)和心理也有很大的關(guān)系。例如哮119影響壓力產(chǎn)生的工作因素任務(wù)要求工作條件角色模糊人際關(guān)系因素職業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織所處的周期影響壓力產(chǎn)生的工作因素任務(wù)要求120壓力產(chǎn)生的工作因素因素百分比所做的不是自己愿意的事34%在有限的時間內(nèi)完成工作30%工作負(fù)擔(dān)過重28%同事令人討厭21%難以相處的老板18%壓力產(chǎn)生的工作因素因素121對某國企員工工作壓力的調(diào)查工作難度大：不能按時完成工作，工作不順利、給工作造成失誤安全狀況不佳不公平感：個人付出與所得不平衡，成績得不到認(rèn)可人際關(guān)系出現(xiàn)問題個人利益受到損失對某國企員工工作壓力的調(diào)查工作難度大：不能按時完成工作，工作122影響壓力產(chǎn)生的個人因素個人控制感：自己是否能做決定采取有效行動，以獲得想要的結(jié)果，避免不想要的結(jié)果。有強烈個人控制感的人體驗到的壓力比較小。A型行為：成就競爭取向、時間緊迫感、敵意感樂觀主義與悲觀主義影響壓力產(chǎn)生的個人因素個人控制感：自己是否能做決定采取有效行123A型行為成就競爭取向：A型的人傾向于強烈的自我批評，而且為目標(biāo)努力奮斗，但卻感不到取得成就的喜悅。時間緊迫感：A型的人似乎總是在與時間賽跑，他們經(jīng)常很快做事，時間表安排得很緊湊，同時想做一件以上的事，例如：一邊吃飯一邊看書，一邊吃飯一邊看電視。敵意感：A型人容易生氣和激起敵意，當(dāng)然他們不一定明顯地表現(xiàn)出來。A型行為成就競爭取向：A型的人傾向于強烈的自我批評，而且為目124137-135-

133-131-129-127-125-123-121-119-117-115-容易中等難度很難B型A型137-135-133-131-129-125樂觀主義與悲觀主義有些人傾向于樂觀地看待生活，有些傾向于悲觀地看待問題。樂觀主義與悲觀主義是一個連續(xù)體上的兩端。樂觀主義者遇到問題時，把注意集中在積極的想法上，而悲觀主義者把注意集中在消極的想法上。防御性悲觀主義者，減輕壓力的一種方法就是預(yù)想到失敗，正是對失敗的恐懼激勵了他們，使他們?yōu)楂@得好的成績而努力。樂觀主義與悲觀主義有些人傾向于樂觀地看待生活，有些傾向于悲觀126壓力的應(yīng)對方式集中處理情緒的方式集中問題解決的方式壓力的應(yīng)對方式與人格有一定的關(guān)系壓力的應(yīng)對方式集中處理情緒的方式127壓力的組織應(yīng)對措施在招聘時，注意選拔，通過選拔淘汰工作壓力感強的人利用反饋：在工作中注意及時地給員工反饋，同時要注意這種反饋應(yīng)該是準(zhǔn)確的，這樣可以減輕壓力感。讓員工參與某些決策，增強員工對工作的可控制感。強化溝通，通過溝通可以減少角色的模糊性和角色的沖突。減少不確定性。提供員工支持計劃壓力的組織應(yīng)對措施在招聘時，注意選拔，通過選拔淘汰工作壓力感128選拔時的壓力面試在選拔時，給應(yīng)聘者施加一定的壓力，看應(yīng)聘者在這種壓力情境下，做何反應(yīng)應(yīng)聘者的反應(yīng)方式，一方面說明他們對壓力的耐受能力，另一方面表現(xiàn)出他們情緒的穩(wěn)定性、應(yīng)變能力和靈活性從事審計、會計、警察、稽查等工作，都需要能對壓力做出冷靜反應(yīng)的人。選拔時的壓力面試在選拔時，給應(yīng)聘者施加一定的壓力，看應(yīng)聘者在129壓力的個人應(yīng)對措施使用時間管理降低壓力促進(jìn)社會支持增進(jìn)對情緒的表達(dá)改變A型行為運動使用放松療法壓力的個人應(yīng)對措施使用時間管理降低壓力130時間管理（1）根據(jù)杰克·弗納的觀點，時間管理就是：“有效地應(yīng)用資源，包括時間，以便我們有效地取得個人重要的目標(biāo)”。時間管理在壓力問題上處于中心位置：使用一些很簡單的時間管理技術(shù)可以增強個人的工作效率，其結(jié)果是可以有更多的時間做社會活動。鍛煉、休閑等。缺乏時間做事，是壓力源的一個重要途徑?，F(xiàn)代人應(yīng)該“聰明地工作，而不是使勁地工作?！睍r間管理（1）根據(jù)杰克·弗納的觀點，時間管理就是：“有效地應(yīng)131如何進(jìn)行時間管理時間研究找出優(yōu)先要做的事帕瑞托原則開始工作，改變拖延習(xí)慣利用上下班的交通時間學(xué)會委任內(nèi)部黃金時間注意休息如何進(jìn)行時間管理時間研究132促進(jìn)社會支持情緒的支持：對人表達(dá)同情、關(guān)心、在乎，它讓人們在面對壓力時，感到舒適、有歸屬感、被愛和被在乎。尊重的支持：表達(dá)對人的正向關(guān)懷，鼓勵或同意個人的想法或感受。實質(zhì)的支持：直接的物質(zhì)的幫助。信息的支持：包括給予忠告、建議等，例如：生病的人從家人或朋友那里獲得如何治療疾病的信息。網(wǎng)絡(luò)的支持：使人感覺到自己是社會活動的一分子。促進(jìn)社會支持情緒的支持：對人表達(dá)同情、關(guān)心、在乎，它讓人們在133

與朋友以及親戚的聯(lián)系403020109年內(nèi)的死亡比例.........60-69歲50-59歲30-49歲40134改變A型行為有一個研究發(fā)現(xiàn)A型人具有較多的呼吸系統(tǒng)問題，例如：氣喘、咳嗽，還有較多的胃腸癥狀，例如消化不良、潰瘍等。研究還認(rèn)為A型行為模式伴隨著增加的心臟病問題。一般認(rèn)為，3個因素中最有害的是敵意感。改變A型行為有一個研究發(fā)現(xiàn)A型人具有較多的呼吸系統(tǒng)問題，例135其他方法運動放松療法其他方法運動136第十三章組織設(shè)計集權(quán)的職能設(shè)計分權(quán)的事業(yè)部制子公司制矩陣設(shè)計虛擬組織設(shè)計組織設(shè)計的影響因素案例分析第十三章組織設(shè)計集權(quán)的職能設(shè)計137職能設(shè)計職能設(shè)計涉及基于特定活動來設(shè)計職位和部門。對員工按照職能來進(jìn)行劃分，是應(yīng)用最廣泛的部門化形式職能設(shè)計職能設(shè)計涉及基于特定活動來設(shè)計職位和部門。對員工按照138館長行政辦公室行政服務(wù)接待及自動化服務(wù)公共服務(wù)流通部系統(tǒng)部查詢部索編部選購部資料部政府出版部科技部專項來源部某圖書館組織圖館長行政辦公室行政服務(wù)接待及自動化服務(wù)公共服務(wù)流系查索選資政139廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能組職能組廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長職能組職能140組織行為學(xué)-工作壓力與心理健康課件141組織行為學(xué)-工作壓力與心理健康課件142職能設(shè)計的特點企業(yè)的第二級機(jī)構(gòu)按不同職能實行專業(yè)分工。例如，按照生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)。實行直線——參謀制：整個管理系統(tǒng)劃分為2大類機(jī)構(gòu)和人員，一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，對其下屬有發(fā)號施令的權(quán)利；另一類為參謀機(jī)構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級直線指揮人員出謀劃策，對獻(xiàn)技單位不能發(fā)號施令，而起業(yè)務(wù)上的指揮、監(jiān)督和服務(wù)的作用。企業(yè)管理權(quán)利高度集中整個企業(yè)統(tǒng)負(fù)盈虧職能設(shè)計的特點企業(yè)的第二級機(jī)構(gòu)按不同職能實行專業(yè)分工。例如，143職能設(shè)計的優(yōu)點對責(zé)任進(jìn)行明確的確定和分配，從而員工能容易地理解每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一項職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。專業(yè)分工，有利于提高工作效率。管理權(quán)利高度集中，便于高層領(lǐng)導(dǎo)對整個企業(yè)的嚴(yán)格控制。職能設(shè)計的優(yōu)點對責(zé)任進(jìn)行明確的確定和分配，從而員工能容易地理144職能設(shè)計的缺點橫向協(xié)調(diào)差，專業(yè)分工使各職能部門的眼界比較狹窄，過分強調(diào)自己部門的重要性，希望提高本部門的地位，十分重視維護(hù)本部門的利益。不關(guān)心組織的整體利益。適應(yīng)性差：由于專業(yè)化分工比較高，部門之間的橫向協(xié)調(diào)比較差，組織對外界環(huán)境的適應(yīng)性差，不能馬上對環(huán)境的變化做出反應(yīng)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)過重不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人員職能設(shè)計的缺點橫向協(xié)調(diào)差，專業(yè)分工使各職能部門的眼界比較狹窄145．對集權(quán)的職能制的改進(jìn)實行職能部制設(shè)立首席副廠長．對集權(quán)的職能制的改進(jìn)實行職能部制146廠長廠長助理調(diào)研室廠長辦公室技術(shù)開發(fā)部銷售服務(wù)部經(jīng)營規(guī)劃部生產(chǎn)制造部行政后勤部人事教育部產(chǎn)品設(shè)計科工藝技術(shù)科技術(shù)情報室銷售科用戶服務(wù)科企業(yè)管理辦公室財務(wù)管理科經(jīng)營計劃科質(zhì)量檢驗科技術(shù)安全科設(shè)備動力科物資供應(yīng)科計劃調(diào)度科行政科基建科保衛(wèi)科培訓(xùn)中心

勞動人事科

職能部制組織結(jié)構(gòu)示意圖廠長廠長助理調(diào)研室廠長辦公室技術(shù)銷售經(jīng)營生產(chǎn)行政人事產(chǎn)品設(shè)計147廠長綜合管理部首席副廠長技術(shù)開發(fā)部銷售服務(wù)部生產(chǎn)制造部行政后勤部人事教育部首席副廠長制組織結(jié)構(gòu)示意圖經(jīng)營計劃科財務(wù)科企業(yè)管理科信息中心廠長綜合管理部首席副廠長技術(shù)銷售生產(chǎn)行政人事首席副廠長制組織148分權(quán)的事業(yè)部制在組織內(nèi)有很多事業(yè)部，各事業(yè)部又按照一系列職能進(jìn)行劃分，中央的總部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)分權(quán)的事業(yè)部制在組織內(nèi)有很多事業(yè)部，各事業(yè)部又按照一系列職能149分權(quán)的事業(yè)部制主席及首席執(zhí)行人總裁及首席運行主管副總裁土星座集團(tuán)雪佛蘭集團(tuán)副總裁拉美部亞非部副總裁動力產(chǎn)品自動化部副總裁質(zhì)量及服務(wù)部副主席運營及公共事物副總裁財務(wù)副總裁行政副總裁電器組信息管理組技術(shù)人員組美國通用汽車公司的組織結(jié)構(gòu)圖分權(quán)的事業(yè)部制主席及首席執(zhí)行人總裁及首席副土星雪佛蘭副拉美亞150公司職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工廠公司職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職職職職職職工151分權(quán)的事業(yè)部制的特點二級機(jī)構(gòu)不是按職能，而是按企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客來劃分部門，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營部門，即事業(yè)部。每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和特定的市場，能夠完成某種產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，在事業(yè)部內(nèi)，仍按職能制的結(jié)構(gòu)設(shè)置職能管理部門實行分權(quán)管理：“統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營”的原則，處理公司與各事業(yè)部之間的關(guān)系，事業(yè)部不具有法人資格，是公司直接領(lǐng)導(dǎo)下的一個生產(chǎn)經(jīng)營部門，但有較大的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)限，基本相當(dāng)于一個完整的企業(yè)。事業(yè)部的一個利潤責(zé)任中心：各事業(yè)部獨立核算、自計盈虧分權(quán)的事業(yè)部制的特點二級機(jī)構(gòu)不是按職能，而是按企業(yè)所經(jīng)營的事152分權(quán)的事業(yè)部制的優(yōu)點每個事業(yè)部有自己的產(chǎn)品與市場，能夠?qū)ξ磥磉M(jìn)行規(guī)劃，能對一變化的市場做出最快的反應(yīng)。有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事物，成為有力的決策機(jī)構(gòu)事業(yè)部經(jīng)理在部門內(nèi)部承擔(dān)一個領(lǐng)導(dǎo)者的地位，有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)事業(yè)部作為利潤中心，便于為經(jīng)理確定績效標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)各事業(yè)部自主經(jīng)營、責(zé)任明確，高層的管理幅度可以增大分權(quán)的事業(yè)部制的優(yōu)點每個事業(yè)部有自己的產(chǎn)品與市場，能夠?qū)ξ磥?53分權(quán)的事業(yè)部制的缺點各個事業(yè)部都需要配置一套齊全的職能機(jī)構(gòu)，用人多，費用高。自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個組織的利益，影響各事業(yè)部之間的協(xié)作分權(quán)的事業(yè)部制的缺點各個事業(yè)部都需要配置一套齊全的職能機(jī)構(gòu)，154注意事項集權(quán)與分權(quán)保持平衡事業(yè)部的規(guī)模要適當(dāng)：小到“一人伸手可及”，這樣的規(guī)模意味著事業(yè)部的經(jīng)理“不用參考圖表、記錄或組織手冊，就能講出在該單位中有些什么關(guān)鍵人物，他們目前在哪里，他們目前在進(jìn)行什么工作以及如何在完成他們的工作，他們從何處來以及可能到何處去”企業(yè)高層的職能機(jī)構(gòu)要求小而精：注意事項集權(quán)與分權(quán)保持平衡155子公司制特點：二者沒有行政上的隸屬關(guān)系，一般母公司只要掌握子公司的30-40%的股份，就可以發(fā)揮自己的作用，母公司對子公司的控制，主要是通過股權(quán)子公司具有獨立法人資格優(yōu)點：母公司與子公司分別未獨立法人，因此不承擔(dān)子公司的債務(wù)，降低了經(jīng)營風(fēng)險。缺點：對子公司的控制必須通過股東會議和董事會。不能直接進(jìn)行控制和管理。子公司制特點：156集團(tuán)公司投資公司基金公司網(wǎng)上經(jīng)濟(jì)投資銀行租賃公司資產(chǎn)管理公司集團(tuán)公司投基網(wǎng)投租資157矩陣設(shè)計矩陣式組織是為適應(yīng)組織需要的多樣和多變的特性而提出來的，簡單地說，矩陣組織是將一種組織類型疊加于另一種類型的組織之上，從而構(gòu)成了對員工的兩套指揮系統(tǒng)，這是雙層的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。矩陣設(shè)計矩陣式組織是為適應(yīng)組織需要的多樣和多變的特性而提出來158矩陣設(shè)計公司設(shè)計工程制造合同管理采購會計A項目B項目G項目M項目某航天公司的矩陣結(jié)構(gòu)矩陣設(shè)計公司設(shè)計工程制造合同管理采購會計A項目B項目G項目M159矩陣設(shè)計的優(yōu)、缺點優(yōu)點：組織有很多產(chǎn)品，同時資源有限時；組織面臨復(fù)雜、動態(tài)的環(huán)境以及需要員工處理大量的數(shù)據(jù)和信息時；矩陣結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)的一個管理人員只對一個部門領(lǐng)導(dǎo)的原則，使縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系相結(jié)合，使個項目組可以集中有限資源于單一的工程項目，靈活地執(zhí)行任務(wù)，提高工作效率缺點：一個員工面對雙重權(quán)威，需要員工對權(quán)利關(guān)系的模糊性有高度的容忍，切容易發(fā)生沖突。矩陣設(shè)計的優(yōu)、缺點優(yōu)點：組織有很多產(chǎn)品，同時資源有限時；組織160虛擬組織虛擬組織是一個規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織，或者說，它的決策集中化程度很高，但部門化程度很低，或根本就不存在部門的形式。虛擬組織的形式是外包（outsourcing）虛擬組織虛擬組織是一個規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的161管理群體獨立的研究與開發(fā)顧問公司在韓國的工廠廣告代理拿傭金的銷售代表

虛擬組織形態(tài)管理群體獨立的研究與在韓國的工廠廣告代理拿傭金的銷售代表162虛擬組織資源外包后勤服務(wù)外包電子商務(wù)外包研發(fā)外包人事外包虛擬組織資源外包163組織設(shè)計中的關(guān)鍵因素環(huán)境與組織設(shè)計戰(zhàn)略與組織設(shè)計技術(shù)與組織設(shè)計企業(yè)規(guī)模與組織設(shè)計組織設(shè)計中的關(guān)鍵因素環(huán)境與組織設(shè)計164環(huán)境與組織設(shè)計人口趨勢經(jīng)濟(jì)技術(shù)進(jìn)步政治狀況法律背景市場條件組織環(huán)境與組織設(shè)計人口經(jīng)濟(jì)技術(shù)政治法律市場組織165企業(yè)面臨的外界環(huán)境因素（1）行業(yè)：行業(yè)指同一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的所有競爭對手原材料供應(yīng)：包括原材料的價格、原材料獲得的難易程度等。人力資源：企業(yè)所需要的人力資源，往往指經(jīng)過一定訓(xùn)練，并具備一定教育水平和專業(yè)特長的人員。資金供應(yīng)：從外部獲得資金的渠道是否有多樣的選擇。市場：指購買商品或接受服務(wù)的顧客的數(shù)量和結(jié)構(gòu)。市場的變化是最大的影響因素‘政府：在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)不可能完全脫離政府的影響、約束和控制。政府的法律、規(guī)章和政策，會對企業(yè)的行為產(chǎn)生影響。企業(yè)面臨的外界環(huán)境因素（1）行業(yè)：行業(yè)指同一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的所有166企業(yè)面臨的外界環(huán)境因素（2）技術(shù)：直生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所必需的知識、技能的設(shè)備。技術(shù)的復(fù)雜程度，影響著企業(yè)為應(yīng)用該技術(shù)所必須具備的技能素質(zhì)和合理規(guī)模。經(jīng)濟(jì)形勢：指企業(yè)所在地區(qū)的總體經(jīng)濟(jì)健康狀況，最有代表性的綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是國民生產(chǎn)總值、經(jīng)濟(jì)增長速度、就業(yè)率、通貨膨脹率等。經(jīng)濟(jì)形勢的好壞不僅可以影響到行業(yè)競爭的激烈程度，而且會影響到各種資源的供給情況等。社會文化：主要是指社會的教育程度、文化水平、宗教、風(fēng)俗習(xí)慣以及價值觀念。企業(yè)面臨的外界環(huán)境因素（2）技術(shù)：直生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所必需167環(huán)境與組織設(shè)計環(huán)境因素的穩(wěn)定性是指環(huán)境變化的快慢程度。環(huán)境的復(fù)雜性是指影響組織因素的數(shù)量的多少。環(huán)境的不確定性是指組織及其管理者對那些影響組織活動的重要環(huán)境因素所掌握的信息量的多少。環(huán)境與組織設(shè)計環(huán)境因素的穩(wěn)定性是指環(huán)境變化的快慢程度。168穩(wěn)定不穩(wěn)定簡單復(fù)雜確定不確定環(huán)境的3維度模型穩(wěn)定不穩(wěn)定簡單復(fù)雜確定不確定環(huán)境的3維度169環(huán)境的類型穩(wěn)定變化程度不單一復(fù)雜程度多樣低的不確定性沒有幾個環(huán)境因素因素彼此比較相似因素基本保持不變中等的不確定性存在許多環(huán)境因素因素彼此不相似因素基本保持不變較高的不確定性沒存在幾個環(huán)境因素因素彼此比較相似因素持續(xù)變化高度的不確定性存在許多環(huán)境因素因素彼此不相似因素持續(xù)變化環(huán)境的類型穩(wěn)定變化程度不單一170對環(huán)境不穩(wěn)定性的組織對策相應(yīng)地增加企業(yè)職能部門和職位的設(shè)立加強企業(yè)管理中的協(xié)調(diào)和綜合職能增強組織結(jié)構(gòu)的柔性強化計劃只能和對環(huán)境的預(yù)測對環(huán)境不穩(wěn)定性的組織對策相應(yīng)地增加企業(yè)職能部門和職位的設(shè)立171生產(chǎn)核心財務(wù)銷售和廣告?zhèn)}庫庫存質(zhì)量控制顧客服務(wù)計劃研究開發(fā)作業(yè)計劃環(huán)境環(huán)境緩沖部門降低了環(huán)境不確定性對生產(chǎn)核心的沖擊生產(chǎn)核心財務(wù)銷售倉庫質(zhì)量顧客計劃研究作業(yè)環(huán)境環(huán)境緩沖部門降低172企業(yè)各部門及業(yè)務(wù)導(dǎo)向的分化

研究開發(fā)部門制造部門銷售部門目標(biāo)創(chuàng)新、質(zhì)量生產(chǎn)效率滿足顧客要求時間期限長短短工作導(dǎo)向任務(wù)導(dǎo)向任務(wù)導(dǎo)向社會導(dǎo)向組織正規(guī)低高高化程度企業(yè)各部門及業(yè)務(wù)導(dǎo)向的分化173環(huán)境不確定性與企業(yè)的綜合管理人員比例的關(guān)系

塑料制品行業(yè)食品行業(yè)包裝容器行業(yè)環(huán)境的不確高中低定性部門的分化高中低綜合人員占企業(yè)管理22170人員的比例環(huán)境不確定性與企業(yè)的綜合管理人員比例的關(guān)系174剛性結(jié)構(gòu)與柔性結(jié)構(gòu)的對比剛性結(jié)構(gòu)柔性結(jié)構(gòu)正式的組織及明確的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不太明確，常有變動分工細(xì)，有明確的任務(wù)、分工粗，任務(wù)和責(zé)權(quán)關(guān)系常做責(zé)權(quán)規(guī)定調(diào)整規(guī)范化的規(guī)章和程序規(guī)范化的規(guī)章和程序較少決策權(quán)集中于上層決策權(quán)下放主要靠縱向溝通主要靠橫向溝通職能制事業(yè)部制或矩陣結(jié)構(gòu)剛性結(jié)構(gòu)與柔性結(jié)構(gòu)的對比剛性結(jié)構(gòu)175戰(zhàn)略與組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)要服從于組織的發(fā)展策略，當(dāng)組織由于環(huán)境的變化而需要有效地運用其資源時，就必需改變其發(fā)展策略，而這一新的策略又會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變革，否則組織的運做將會無效。戰(zhàn)略與組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)要服從于組織的發(fā)展策略，當(dāng)組織由于環(huán)境176戰(zhàn)略的劃分

數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段地域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段縱向一體化戰(zhàn)略階段多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略的劃分

數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段177戰(zhàn)略的劃分單一經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略：副產(chǎn)品型多種經(jīng)營相關(guān)型多種經(jīng)營非相關(guān)型多種經(jīng)營相連型多種經(jīng)營戰(zhàn)略的劃分單一經(jīng)營戰(zhàn)略178戰(zhàn)略的劃分低成本戰(zhàn)略：以組織能提供比對手價格更低的產(chǎn)品或服務(wù)為基礎(chǔ)的。

標(biāo)新立異戰(zhàn)略：以向顧客提供獨特的產(chǎn)品和服務(wù)為基礎(chǔ)的，從而使公司的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別于其競爭對手?；旌蠎?zhàn)略：一方面使用低成本戰(zhàn)略努力保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場，另一方面又不斷尋求和開發(fā)新的產(chǎn)品和市場。戰(zhàn)略的劃分低成本戰(zhàn)略：以組織能提供比對手價格更低的產(chǎn)品或服務(wù)179低成本戰(zhàn)略實行以嚴(yán)格分工為特征的職能制結(jié)構(gòu)高度的集權(quán)控制規(guī)范化的規(guī)章和程序以成本和效率為中心的嚴(yán)格的計劃體制生產(chǎn)專家和成本控制專家在高層管理中，占有重要地位。低成本戰(zhàn)略實行以嚴(yán)格分工為特征的職能制結(jié)構(gòu)180標(biāo)新立異戰(zhàn)略規(guī)范化較低的產(chǎn)品事業(yè)部制或項目事業(yè)部制分權(quán)的控制計劃較粗而靈活高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品研發(fā)專家支配信息溝通以橫行為主標(biāo)新立異戰(zhàn)略規(guī)范化較低的產(chǎn)品事業(yè)部制或項目事業(yè)部制181混合戰(zhàn)略實行矩陣結(jié)構(gòu)，縱向的職能制加上橫向的分產(chǎn)品的協(xié)調(diào)。對生產(chǎn)部門和市場營銷部門實行詳細(xì)而嚴(yán)格的計劃管理，而對產(chǎn)品的研發(fā)實行較為粗泛的計劃管理。高層管理者由老產(chǎn)品的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理等職能部門的領(lǐng)導(dǎo)和新產(chǎn)品的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合組成。信息在傳統(tǒng)部門間為縱向溝通，在新興部門為橫行溝通。權(quán)利的控制是集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合?；旌蠎?zhàn)略實行矩陣結(jié)構(gòu)，縱向的職能制加上橫向的分產(chǎn)品的協(xié)調(diào)。182企業(yè)的規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜。決策的分權(quán)化程度：企業(yè)的規(guī)模小，集權(quán)程度高，企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大時，將增加分權(quán)的程度。正規(guī)化程度：大企業(yè)的正規(guī)化程度比小企業(yè)高，因為：大企業(yè)的職工人數(shù)多，管理層次多，決策分權(quán)多專業(yè)人員的比例：隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而呈現(xiàn)上升的趨勢，中高層行政領(lǐng)導(dǎo)人員的比例：大