內(nèi)控管理體系向風(fēng)險(xiǎn)管理體系的成功轉(zhuǎn)換

7/7控管理體系向風(fēng)險(xiǎn)管理體系的成功轉(zhuǎn)換

[摘要]本文從部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理理論的發(fā)展入手,對(duì)二者之間的關(guān)系進(jìn)行分析,重點(diǎn)介紹了寶鋼在控體系建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的實(shí)踐,并提出整合的風(fēng)險(xiǎn)管理框架設(shè)想,以期為中央的控體系和風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)提供理論支持和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)借鑒。

[關(guān)鍵詞]部控制;風(fēng)險(xiǎn)管理;公司治理;戰(zhàn)略管理

受美國(guó)20XX年出臺(tái)的薩班斯——奧克斯利法案(以下簡(jiǎn)稱SOX法案)的影響,我國(guó)所有赴美上市與計(jì)劃赴美上市的必須按照美國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求,完善部控制體系、完成控評(píng)估報(bào)告。同時(shí),隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入,遭受產(chǎn)品市場(chǎng)、要素市場(chǎng)和金融市場(chǎng)的價(jià)格沖擊越來(lái)越大,各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的擴(kuò)效應(yīng)和聯(lián)動(dòng)效應(yīng)越來(lái)越嚴(yán)重。因此,部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理成為現(xiàn)代重點(diǎn)關(guān)注的課題。

本文將在回顧部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理理論發(fā)展的基礎(chǔ)上,探討二者之間的關(guān)系,并結(jié)合寶鋼在控體系建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的最佳實(shí)踐,提出整合的風(fēng)險(xiǎn)管理框架設(shè)想,以期對(duì)我國(guó)的控體系和風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)提供借鑒。

一、部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理的理論發(fā)展與其關(guān)系

(一)部控制理論的發(fā)展

20世紀(jì)70年代中期的“水門(mén)事件”引起了美國(guó)立法者和監(jiān)管團(tuán)體對(duì)部控制問(wèn)題的重視。美國(guó)國(guó)會(huì)于1977年通過(guò)的《反國(guó)外腐敗法》是美國(guó)在公司部控制方面的第一個(gè)法案。1980年后,美國(guó)COSO委員會(huì)將“部控制”定義為“一個(gè)組織設(shè)計(jì)并實(shí)施的一個(gè)程序,以便為達(dá)到該組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供合理保障”。在COSO委員會(huì)制定的部控制框架中,把部控制活動(dòng)分成五大組成部分,即:控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與交流和監(jiān)督評(píng)審。

20XX年,美國(guó)成立的上市公司會(huì)計(jì)監(jiān)管委員會(huì)(簡(jiǎn)稱PCAOB)明確采用了COSO控框架作為控評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)體系。許多國(guó)家和地區(qū)的資本市場(chǎng)也采用了COSO控框架,有些國(guó)家和地區(qū)在參照該框架的基礎(chǔ)上建立了自己的控體系。

我國(guó)在20XX年先后出臺(tái)了《上交所上市公司部控制指引》和《深交所上市公司部控制指引》兩個(gè)文件。上述兩個(gè)文件參照了美國(guó)SOX法案的要求,在理論體系上和COSO控框架一脈相承。

(二)風(fēng)險(xiǎn)管理理論的發(fā)展

風(fēng)險(xiǎn)管理理論發(fā)展大致分為三個(gè)階段。第一階段:以“安全和保險(xiǎn)”為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理。100多年前航運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)管理的主要措施就是通過(guò)保險(xiǎn)把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司。第二階段:以“部控制和控制純粹風(fēng)險(xiǎn)”為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理。隨著工業(yè)革命的發(fā)展,公司對(duì)業(yè)務(wù)管理和流程方面的部控制提出了要求。美國(guó)1977年的《反國(guó)外賄賂法》要求公司管理層加強(qiáng)部會(huì)計(jì)控制;1992年的《COSO部控制綜合框架》提出以財(cái)務(wù)管理為主線的部控制系統(tǒng)。第三階段:以“風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略與總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合”為特征的全面風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐表明,僅靠部控制難以實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)。為此,COSO于20XX年9月出臺(tái)了《COSO全面風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》(簡(jiǎn)稱ERM),提出了由三個(gè)維度構(gòu)成的風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架。

我國(guó)國(guó)務(wù)院國(guó)資委于20XX年發(fā)布《中央全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》(以下簡(jiǎn)稱《指引》),標(biāo)志著我國(guó)中央建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系工作的啟動(dòng)。

(三)控體系建設(shè)與全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的和作用

全面風(fēng)險(xiǎn)管理與部控制既相互又存在差異。的部控制體系是全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系中重要的組成部分之一,而控體系建設(shè)的動(dòng)力則來(lái)自對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和管理。良好的部控制可以合理保證合規(guī)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)可靠和經(jīng)營(yíng)結(jié)果的效率與效益,而這正是全面風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該達(dá)到的基本狀態(tài)。此外,控體系建設(shè)與全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開(kāi)展之間具有緊密的聯(lián)動(dòng)作用,具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)層面:

1.在理論框架層面,完整的控體系包括依據(jù)COSO控整體框架開(kāi)展部控制的評(píng)審體系以與控自我評(píng)估體系;而目前國(guó)外較為認(rèn)可的風(fēng)險(xiǎn)管理理論框架是COSO風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架。這兩個(gè)框架在理論基礎(chǔ)上具有繼承性和發(fā)展性。

2.在推進(jìn)工作的步驟層面,從國(guó)大型國(guó)有集團(tuán)開(kāi)展部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的推進(jìn)步驟來(lái)看,以控先行、再逐步開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理的做法是符合我國(guó)國(guó)情的。通過(guò)控體系建設(shè),在組織架構(gòu)的完善、人員經(jīng)驗(yàn)的積累、控流程的記錄等方面做好準(zhǔn)備,可為公司未來(lái)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理打下較為完善的基礎(chǔ)。

至于差異,從二者的框架結(jié)構(gòu)看,全面風(fēng)險(xiǎn)管理除包括部控制的三個(gè)目標(biāo)之外,還增加了戰(zhàn)略目標(biāo);全面風(fēng)險(xiǎn)管理的八個(gè)要素除了包括部控制的全部五個(gè)要素之外,還增加了目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策三個(gè)要素。從二者的實(shí)質(zhì)容看,部控制僅是管理的一項(xiàng)職能,而全面風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于管理過(guò)程的各個(gè)方面。部控制主要通過(guò)防性的視角去降低部可控的各種風(fēng)險(xiǎn),側(cè)重于財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng);而全面風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)通過(guò)前瞻性的視角去積極應(yīng)對(duì)外各種可控和不可控的風(fēng)險(xiǎn),側(cè)重于戰(zhàn)略、市場(chǎng)、法律等領(lǐng)域。

二、寶鋼在控體系建設(shè)領(lǐng)域的實(shí)踐

寶鋼股份是寶鋼集團(tuán)的核心子公司。公司從20XX年增資擴(kuò)股后就著重于梳理部流程,推廣管理標(biāo)準(zhǔn)。20XX年3月,由公司總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)的控評(píng)審項(xiàng)目開(kāi)始啟動(dòng)。

控項(xiàng)目工作圍包括寶鋼股份總部以與下屬分子公司,資產(chǎn)規(guī)模和銷(xiāo)售收入合計(jì)占整個(gè)寶鋼股份合并報(bào)表圍的80%以上。評(píng)審涉與寶鋼股份12大業(yè)務(wù)流程,梳理了各類(lèi)大小流程300多個(gè)。在對(duì)12大流程風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)辨識(shí)的基礎(chǔ)上,逐步建立寶鋼股份上市公司部控制體系,編制公司流程控手冊(cè),形成公司全面的控改進(jìn)點(diǎn)報(bào)告,建立公司層面基本控體系。并在前期工作的基礎(chǔ)上,開(kāi)展控體系的自我評(píng)估工作,形成公司控自我評(píng)估報(bào)告。

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,公司組織了多場(chǎng)控培訓(xùn)會(huì),形成了全員控的文化。同時(shí),公司對(duì)發(fā)現(xiàn)的控薄弱點(diǎn)狠抓落實(shí)整改,并對(duì)各單位的問(wèn)題匯總報(bào)告進(jìn)行整理;評(píng)審項(xiàng)目組還組織各單位把相關(guān)流程發(fā)現(xiàn)的控薄弱點(diǎn)和自身的業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)比分析,就同類(lèi)問(wèn)題開(kāi)展自查自糾,以形成輻射效應(yīng)。此外,寶鋼股份還將控評(píng)審項(xiàng)目和常規(guī)審計(jì)工作相結(jié)合,在部審計(jì)工作中跟蹤檢查問(wèn)題的整改情況。

三、寶鋼在風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域的實(shí)踐

寶鋼從20XX年開(kāi)始全力推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè),這既是資本市場(chǎng)的要求,也是寶鋼自身發(fā)展的需要。寶鋼集團(tuán)董事會(huì)確定的全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)是:圍繞寶鋼的戰(zhàn)略目標(biāo),在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理流程,培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化,使風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制成為寶鋼經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)的有機(jī)組成部分。公司具體實(shí)施情況包括以下幾個(gè)方面:

(一)以法人治理為基礎(chǔ),建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系

完善的法人治理是風(fēng)險(xiǎn)管理重要的部環(huán)境,也是風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的起點(diǎn)和保障,而董事會(huì)建設(shè)則是法人治理的核心。寶鋼作為國(guó)資委所屬中央中首批董事會(huì)試點(diǎn),在完善董事會(huì)試點(diǎn)的過(guò)程中優(yōu)化董事會(huì)成員結(jié)構(gòu),建立外部董事制度,不斷完善董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制,初步形成了出資人、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)層之間各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機(jī)制。

同時(shí),寶鋼按照國(guó)資委《指引》的要求,構(gòu)建了業(yè)務(wù)部門(mén)、風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和部審計(jì)機(jī)構(gòu)三道防線。第一道防線建設(shè):總部各職能部門(mén)和各子公司作為風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線,是所管業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任者,公司明確了其各自相應(yīng)的職責(zé)。第二道防線建設(shè):總部層面成立由分管副總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)的“全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”,由系統(tǒng)運(yùn)行改善部作為風(fēng)險(xiǎn)管理的綜合管理部門(mén),對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作進(jìn)行協(xié)調(diào)和推進(jìn)。第三道防線建設(shè):審計(jì)部負(fù)責(zé)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)情況與工作效果進(jìn)行客觀、獨(dú)立的監(jiān)督評(píng)價(jià)。對(duì)各單位部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性作出評(píng)價(jià),與時(shí)發(fā)現(xiàn)流程中存在的問(wèn)題,提出控完善的建議。

(二)與管控模式相結(jié)合,制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略和流程

寶鋼采取的是“戰(zhàn)略控制型”的管控模式,即總部通過(guò)對(duì)策略性、全局性業(yè)務(wù)進(jìn)行管控來(lái)確保戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn),對(duì)于具體執(zhí)行性業(yè)務(wù)則授權(quán)給各子公司來(lái)執(zhí)行,以確保整體運(yùn)作效率和響應(yīng)速度。

因此,寶鋼的風(fēng)險(xiǎn)管理體系分集團(tuán)公司和各子公司兩個(gè)層面推進(jìn)。集團(tuán)公司以兼并重組、子公司管控和輔業(yè)改制等重大決策、重要業(yè)務(wù)和流程的風(fēng)險(xiǎn)管理為重點(diǎn),通過(guò)推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)、推動(dòng)控系統(tǒng)優(yōu)化,確定重大風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略、完善重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和報(bào)告機(jī)制、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理的檢查監(jiān)督機(jī)制等措施,建立并不斷完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系。各子公司則結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)特征,從防運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā),重點(diǎn)推進(jìn)四項(xiàng)工作:1.建立風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系和工作機(jī)制;2.對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估,形成重大風(fēng)險(xiǎn)清單,確定風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)領(lǐng)域;3.針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)涉與的重要業(yè)務(wù)流程和重大事件,評(píng)估、完善控體系,并落實(shí)為工作規(guī),制定管理制度,形成控手冊(cè);4.針對(duì)可能發(fā)生重大突發(fā)事件的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,建立預(yù)警機(jī)制,制定應(yīng)急預(yù)案。

(三)建立了財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系,使得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以與可能造成的損失可以通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算和分析得到量化和預(yù)警

在應(yīng)急預(yù)案方面,在總部和子公司層面編制了一系列應(yīng)急預(yù)案,提高寶鋼處置突發(fā)事件、保障公共安全的能力,最大程度地預(yù)防和減少突發(fā)事件與其造成的損害。

四、整合的風(fēng)險(xiǎn)管理框架設(shè)想

通過(guò)長(zhǎng)期的工作實(shí)踐和思考分析,筆者認(rèn)為:的風(fēng)險(xiǎn)管理工作需要和管理的多方面相結(jié)合,構(gòu)建整合的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。這不僅要考慮和控體系的融合,還必須與公司治理、戰(zhàn)略管理等系統(tǒng)相整合。風(fēng)險(xiǎn)管理整合系統(tǒng)如圖1所示:

(一)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)與公司治理系統(tǒng)進(jìn)行整合

風(fēng)險(xiǎn)管理功能與公司治理功能相耦合和良性互動(dòng)是風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)與公司治理系統(tǒng)整合的目標(biāo)。美國(guó)部審計(jì)師協(xié)會(huì)(IIA)指出,風(fēng)險(xiǎn)管理的本質(zhì)是“通過(guò)管理影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定性來(lái)創(chuàng)造、保護(hù)和增強(qiáng)股東價(jià)值”。而公司治理則是董事會(huì)為了維護(hù)公司利害相關(guān)者的利益而對(duì)管理層提供指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督的過(guò)程。整合風(fēng)險(xiǎn)管理與公司治理就是在公司治理框架中加入風(fēng)險(xiǎn)管理的角色。在這種拓展的公司治理框架中,高管和風(fēng)險(xiǎn)主管應(yīng)當(dāng)直接承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任,董事會(huì)則應(yīng)積極參與增值型的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng),如在風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程中對(duì)管理層進(jìn)行指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督等活動(dòng)。

(二)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)與公司戰(zhàn)略管理系統(tǒng)相整合

風(fēng)險(xiǎn)管理功能與公司戰(zhàn)略管理功能相耦合,主要體現(xiàn)在圖2所示的戰(zhàn)略管理全過(guò)程中:

將戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)相整合,有利于以較低的成本順利實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司治理確定風(fēng)險(xiǎn)管理的圍和邊界,并為風(fēng)險(xiǎn)管理提供政策;而戰(zhàn)略管理則為風(fēng)險(xiǎn)管理提供資源與支持。公司實(shí)施不同的戰(zhàn)略,會(huì)引起不同的風(fēng)險(xiǎn),也應(yīng)采取不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。因此,不同的戰(zhàn)略模式將會(huì)導(dǎo)致在不同的領(lǐng)域配置風(fēng)險(xiǎn)管理的資源。

戰(zhàn)略管理的最終目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng),價(jià)值創(chuàng)造路徑應(yīng)圍繞“股東價(jià)值←客戶價(jià)值←業(yè)務(wù)流程←核心資源”這一路徑展開(kāi),該路徑表明長(zhǎng)期股東價(jià)值的增長(zhǎng)來(lái)自于客戶價(jià)值的增長(zhǎng)。要獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的客戶價(jià)值,必須具有高效、快捷和質(zhì)量可靠的業(yè)務(wù)流程,這些業(yè)務(wù)流程的價(jià)值創(chuàng)造能力又依賴于核心資源的研究與開(kāi)發(fā)。這也是價(jià)值鏈的形成路徑,風(fēng)險(xiǎn)管理也應(yīng)遵循這一路徑而展開(kāi)。

總之,整合的風(fēng)險(xiǎn)管理框架應(yīng)該是由公司治理層面確定風(fēng)險(xiǎn)管理的政策;由高管確定風(fēng)險(xiǎn)管理的偏好;由戰(zhàn)略管理層確定風(fēng)險(xiǎn)管理流程、文件和模型;在應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施層面配備相應(yīng)自動(dòng)控制裝置,以促進(jìn)事件的自動(dòng)處理和報(bào)告的自動(dòng)生成,并使用分析工具對(duì)這些事件與其組合與公司政策的相關(guān)性進(jìn)行分析,為決策者提供風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的信息。

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[18]LarryF.Konrath,Auditing:Ariskanalysisapproach,5thedition,South-Western.

[19]PaulJ.Sobel,A