激勵與人才激勵體系構(gòu)建課件

學習目標系統(tǒng)了解強化激勵工作對于組織的重要性和必要性掌握激勵理論及在組織中的實際應用方案理解激勵體系的三個支柱以及組織人才激勵體系的框架，為系統(tǒng)解決組織的激勵問題提供思路。學習目標系統(tǒng)了解強化激勵工作對于組織的重要性和必要性1第一節(jié)激勵概述

激勵的概念

動機（Motivation）：是任何行為發(fā)生的內(nèi)部動力，動機對行為有激發(fā)、引導和維持的作用，沒有動機就沒有行為。

激勵：是幫助和促使人們產(chǎn)生動機的過程。人力資源管理中的激勵是指通過采取一定的政策和措施，調(diào)動員工努力工作、愛崗敬業(yè)、提升個人績效、實現(xiàn)自我價值的潛能，并最終促進組織發(fā)展和績效提升的過程。簡單地講，激勵就是幫助人們尋找或為他們創(chuàng)造努力工作的理由的過程。第一節(jié)激勵概述激勵的概念2

加強激勵工作的重要性

人才成為組織的第一資源（1）人力資本的收益高于物質(zhì)資本

19世紀末，英國經(jīng)濟學家馬歇爾就在他的《經(jīng)濟學原理》一書中指出：“所有的投資中，最有價值的是對人本身的投資”。

20世紀60年代，美國經(jīng)濟學家西奧多·W·舒爾茨第一次把人們的目光“從物質(zhì)資源轉(zhuǎn)移到人力資源”上來加強激勵工作的重要性3

（2）知識資本成為人力資本的主要表現(xiàn)形式

人力資源以不同的形式參與到組織價值鏈條中，就會形成不同的人力資本形式。一是依靠勞動者的時間、原始技能以及體能等消耗為主要投入形式的“一般勞動力成本”，其人力資源載體是“一般勞動者”；二是主要依靠專業(yè)技術(shù)、智慧以及創(chuàng)造力等為主要投入形式的“知識資本”，其人力資源載體是“人才”。在科學技術(shù)突飛猛進，國際競爭日益激烈，知識經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的今天，人力資本已經(jīng)越來越明顯地表現(xiàn)出由原始的“一般勞動力成本”向“知識資本”的轉(zhuǎn)移。這可以從勞動貢獻、收入分配和資產(chǎn)價值三個方面加以佐證。（2）知識資本成為人力資本的主要表現(xiàn)形式4

（3）知識資本，經(jīng)濟增長的原動力

“新增長理論”：

20世紀80年代，以羅默爾、盧卡斯為代表的人力資本學者提出。盧卡斯認為，“專業(yè)化的人力資本”（即知識資本）才是促進經(jīng)濟增長的真正動力。

從生產(chǎn)力函數(shù)（生產(chǎn)力＝勞動者＋勞動資料＋勞動對象）的變化可以清晰地看到組織價值模式的變遷。

（3）知識資本，經(jīng)濟增長的原動力5

在工業(yè)經(jīng)濟初期，知識資本作為第四要素加入，產(chǎn)生“和數(shù)效應”，即：生產(chǎn)力＝勞動者＋勞動資料＋勞動對象＋知識資本

在工業(yè)經(jīng)濟鼎盛期，知識資本作為第四要素加入，產(chǎn)生“倍數(shù)效應”，即：生產(chǎn)力＝（勞動者＋勞動資料＋勞動對象）×知識資本

在知識經(jīng)濟時代，知識資本作為第四要素加入，產(chǎn)生“指數(shù)效應”，即：生產(chǎn)力＝（勞動者＋勞動資料＋勞動對象）知識資本在工業(yè)經(jīng)濟初期，知識資本作為第四要素加入，產(chǎn)生“和數(shù)6

激勵在組織運作中的作用越來越重要

激勵，是人才管理的重要工作之一。做好激勵，對于增強組織活力、獲得和持續(xù)保持競爭力有非常重要的意義，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）提升忠誠度，增強組織對人才的吸納力和保持力（2）培養(yǎng)敬業(yè)精神，提高人才對企業(yè)的貢獻率（3）激發(fā)創(chuàng)造力，促進人才潛能釋放和價值發(fā)揮（4）形成牽引力，營造良性競爭的組織文化氛圍激勵在組織運作中的作用越來越重要7

建立激勵體系的必要性組織在建立激勵機制的過程中，由于認識上和操作上的誤區(qū)，在激勵方面出現(xiàn)的偏差。1）重視金錢物質(zhì)激勵手段，忽視內(nèi)在的發(fā)展性激勵機制金錢物質(zhì)激勵方式的優(yōu)勢：簡便易操作；感受直觀、可量化可比較；起效迅速以金錢物質(zhì)激勵為主的激勵機制的局限性：激勵效果泛化，引導性不明確；激勵效果短暫；短期功利行為導向；缺乏對能力素質(zhì)的影響力建立激勵體系的必要性82）激勵機制的持久性不夠，缺乏自我發(fā)展和調(diào)整能力3）對激勵定位不清，激勵缺乏系統(tǒng)性，資源沒有得到整合4）缺乏原創(chuàng)性，生存基礎(chǔ)薄弱5）缺乏需求調(diào)查和鑒別能力，未能實現(xiàn)有的放矢做激勵2）激勵機制的持久性不夠，缺乏自我發(fā)展和調(diào)整能力9第二節(jié)激勵理論馬斯洛的需要層次理論E.R.G理論三重需要理論激勵－保健理論認知評價理論目標設(shè)置理論強化理論公平理論期望理論當代激勵理論的整合第二節(jié)激勵理論馬斯洛的需要層次理論102.1馬斯洛的需要層次理論

人本主義心理學家馬斯洛將人的需要劃分為5個層次，后來又增加到7個層次，如圖7—1所示。生理的需要，包括衣食住行、性、疾病治療等生存需要；安全的需要，主要涉及人身健康與安全、職業(yè)安全、生活穩(wěn)定、退休及養(yǎng)老保障等方面；愛與歸屬的需要，表現(xiàn)為渴望愛與被愛、友誼、相互忠誠和信任、和諧的人際關(guān)系、歸屬于某一群體、被接納、被支持等；

2.1馬斯洛的需要層次理論人本主義心理學家11

尊重的需要，表現(xiàn)為追求獨立、自由、自信、成就感、名譽、地位、社會認可、受重視等；求知的需要，表現(xiàn)為好奇心、求知欲、探索心理及追求對事物的認知和了解；審美的需要，表現(xiàn)為追求勻稱、整齊、和諧、色彩、美麗等事物而帶來心理滿足；自我實現(xiàn)的需要，指追求個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要，最終成為自己想成為和應該成為的那種人。尊重的需要，表現(xiàn)為追求獨立、自由、自信、成12

自我實現(xiàn)的需要

審美的需要

求知的需要

尊重的需要

愛與歸屬的需要

安全需要

生理需要

圖7－1馬斯洛的需要層次理論

13

馬斯洛認為不同的人處在不同的發(fā)展階段和不同的社會生活條件下，其需要結(jié)構(gòu)會有所不同，但總會有一種需要占優(yōu)勢地位，稱為“優(yōu)勢需要”或“主導需要”，如圖7—2所示。如果要激勵某個人，根據(jù)馬斯洛的需要理論，只要知道他現(xiàn)在處于哪個需要層次，就可以有的放矢地實施激勵措施。自我實現(xiàn)尊重的需求安全生理愛與歸屬自我實現(xiàn)尊重的需求愛與歸屬安全生理自我實現(xiàn)尊重的需求愛與歸屬安全生理圖7—2馬斯洛優(yōu)勢需要分析

馬斯洛認為不同的人處在不同的發(fā)展階段和不同的社會生142.2E.R.G理論

E.R.G理論是由耶魯大學的克雷頓·奧德弗在大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上提出的。奧德弗認為人有三種核心需要：

生存需要（Existence），即維持生存的物質(zhì)條件，相當于馬斯洛的生理與安全需要；

關(guān)系需要（Relatedness），即維持重要人際關(guān)系的欲望，相當于馬斯洛的愛和部分尊重的需要；

成長需要（Growth），即追求自我發(fā)展的愿望，與馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)的需要相對應。2.2E.R.G理論E.R.G理論是由耶魯大學的15

需要層次理論E.R.G理論五層或七層三大類滿足—

上升滿足—

上升；挫折—

退化逐級上升可以越級上升或倒退只有一種優(yōu)勢需要可以同時追求幾種需要天生的、內(nèi)在的天生＋后天學習僵化的變通的

表7—1需要層次理論與E.R.G理論的比較

需要層次理論E.R.G理論五層或七層三162.3三重需要理論

由哈佛大學的戴維·麥克萊蘭德提出。麥克萊蘭德認為對一個人工作行為影響最大的動機因素有三個，

成就需要（needforachievement），即個體在工作中追求卓越、成就感和成功的欲望；

權(quán)力需要（needforpower），即力圖控制工作環(huán)境中的其他人，促使他人服從自己的意志的欲望；

親和需要（needforaffiliation），即在工作中尋求與他人建立友善而親近的人際關(guān)系的欲望。2.3三重需要理論由哈佛大學的戴維·麥克萊蘭德17

高成就需要的人是“進取的現(xiàn)實主義者”，他們會選擇適度的風險或任務難度；更看重工作本身的意義，重視在工作中自我價值的實現(xiàn)，對工作一般有較高的投入；從成就中獲得的激勵要超過金錢和物質(zhì)的激勵作用。高成就需要者一般對權(quán)力和職位不甚敏感，對于他們而言，富有挑戰(zhàn)性的工作任務、更寬松的自我實現(xiàn)空間等會比加薪、晉升等外在因素產(chǎn)生更好的反應。

高成就需要的人是“進取的現(xiàn)實主義者”，他們會選擇18高權(quán)力需要是高管理效能的重要條件，高權(quán)力需要的人，喜歡支配、影響別人，喜歡對人“發(fā)號施令”，對爭取地位與影響力十分重視；他們喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合和情境。如果能使權(quán)力和地位與其需要相匹配，高權(quán)力需要的人就會被激勵。

高權(quán)力需要是高管理效能的重要條件，高權(quán)力需要的人，喜歡支配19高親和需要的人往往重視別人的感受，追求友誼、合作，在組織中往往會贏得良好的人際氛圍；但比較容易受別人影響，易領(lǐng)導，在組織中往往充當被管理者的角色。對于親和需要強烈的人，設(shè)法為其營造和諧的工作氛圍可能會起到良好的激勵作用。高親和需要的人往往重視別人的感受，追求友誼、合作，在組織中202.4激勵－保健理論

激勵－保健理論（motivation-hygienetheory）是由心理學家弗雷德里克·赫茨伯格提出的。赫茨伯格在進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，人們在對工作滿意時所關(guān)注的因素與人們對工作不滿時所關(guān)注的因素大相徑庭，如表7—2所示。

具備缺失激勵因素滿意沒有滿意保健因素沒有不滿不滿

表7—2赫茨伯格的激勵理念

2.4激勵－保健理論激勵－保健理論21

圖7—3顯示了保健因素和激勵因素對工作滿意的相關(guān)關(guān)系圖7－3保健因素和激勵因素與工作滿意的相關(guān)關(guān)系

圖7—3顯示了保健因素和激勵因素對工作滿意的相關(guān)關(guān)22

保健因素（hygienefactors），與工作中的不滿情緒密切相關(guān)，這些因素解決不當，就會導致不滿，但是即使解決好了，至多也只是沒有不滿而已。一般工作環(huán)境中的保健因素大致有：組織的政策和行政管理措施、技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)、與上級或主管的關(guān)系、工作條件或工作環(huán)境、薪金或工資、與同級的關(guān)系、個人的生活條件和環(huán)境、與下級的關(guān)系、地位或角色、工作安全性等。

保健因素（hygienefactors），與工作23

激勵因素（motivatingfactors）同工作滿意度密切相關(guān)，具備這些因素，可以令人產(chǎn)生滿意，提升工作動機；若不具備這些因素，也不至于令人不滿。具有激勵作用的因素有：工作富于成就感、工作成績得到認可或承認、工作本身富于挑戰(zhàn)性、有職務、負有一定的責任、個人發(fā)展的前景和可能性、提升的機會。

由激勵－保健理論我們知道，做好員工激勵工作要從兩個方面入手。一是提供保健因素，防止牢騷，消除不滿；二是提供激勵因素，強調(diào)成就感、工作價值、責任感等，產(chǎn)生激勵效果。激勵因素（motivatingfactors）同工24

案例分析：

一家IT公司的老板，每年中秋節(jié)，老板會額外給員工發(fā)放一筆1000元的獎金。但幾年下來，老板感到這筆獎金正在喪失它應有的作用，因為員工在領(lǐng)取獎金的時候反應相當平和，每個人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒有人會為這1000元表現(xiàn)得特別努力。既然獎金起不到激勵作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。但停發(fā)的結(jié)果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每一個人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎金的時候．沒有人會為此在工作上表現(xiàn)得積極主動，而取消獎金之后，大家都不約而同地指責抱怨甚至消極怠工呢?案例分析：252.5認知評價理論

認知評價理論（cognitiveevaluationtheory）認為“內(nèi)在動機因素”（成就感、職責、勝任愉快等）和“外在動機因素”（薪水、晉級、良好的工作環(huán)境等）之間存在互動。當對某種工作結(jié)果進行外部獎勵時，那種因喜歡做這種工作而產(chǎn)生的內(nèi)在激勵作用便會降低。認知評價理論是對傳統(tǒng)獎勵制度的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的獎勵制度認為各種外在獎勵應依工作績效而定；認知評價理論則認為這樣會降低員工的內(nèi)在動機，使他們不再從工作本身尋找意義，而是向“錢”看。認知評價理論強調(diào)外在酬勞對內(nèi)在激勵的負面作用，反對將酬勞與績效完全掛鉤。但是這種理論只適用某些特殊的行業(yè)，那些外在獎酬對員工工作動機比較重要，而工作本身又有一定內(nèi)在激勵作用的工作。而大部分的底層工作都不太能提供內(nèi)在性的激勵，只有部分專業(yè)性與管理性的工作才有這種作用。2.5認知評價理論認知評價理論（cogniti262.6目標設(shè)置理論

目標設(shè)置理論（goal-settingtheory）是60年代末期由愛德溫·洛克（EdwinLocke）提出的。其理論內(nèi)涵包括以下幾個方面。1）目標的明確性具有激勵作用2）目標難度適中具有激勵作用3）及時反饋目標4）自我設(shè)置目標目標管理理論應用的前提是必須能夠?qū)T工的工作設(shè)定明確的、可測量的目標和要求。2.6目標設(shè)置理論目標設(shè)置理論（goal-se272.7強化理論

強化理論（reinforcementtheory）是在俄國心理學家巴普洛夫（Barpuloph）創(chuàng)立的經(jīng)典性條件反射以及美國心理學家斯金納(Stina)創(chuàng)立的操作性條件反射基礎(chǔ)上提出的。強化理論認為，行為結(jié)果對行為本身具有強化作用；通過對行為施以不同的強化反應，或加強或減弱行為發(fā)生的機率。強化理論提出了四種基本的強化類型：一是積極強化型，即給予愉快的或滿意的刺激；二是消極強化型，不給予甚至中止愉快的或期望的刺激，如不表揚或撤消優(yōu)秀稱號等；三是懲罰型，即施予不愉快的或厭惡的刺激，如罰款、停工、批評等；四是忽視型，取消任何能夠維持行為的強化物，如不置可否。2.7強化理論強化理論（reinforceme28

要想使得強化有效，最終獲得企業(yè)需要的行為，必須遵循以下強化原則：1）目標強化原則：要有明確的目標體系，達到目標給予獎，未達到目標予以懲罰；2）“小步子原則”：將總目標分割成若干小目標。3）及時反饋、及時強化原則。4）獎懲結(jié)合，以獎為主的原則。5）物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合的原則。6）定期不定期相結(jié)合、定值不定值相結(jié)合的原則。要想使得強化有效，最終獲得企業(yè)需要的行為，必須遵循29

由于強化理論忽視內(nèi)在動機等心理因素，所以，有觀點認為它不是嚴格意義上的激勵理論。但在塑造員工行為的過程中，強化理論是不可回避的。另外，在使用強化時，還要全面分析各種強化因素。強化理論只注重個體行為的效果，對員工個人的業(yè)績予以獎勵，導致員工只考慮自己的工作，不愿意幫助其他員工。而團隊作業(yè)中更強調(diào)團隊配合，所以，強化理論不適用于團隊的激勵。由于強化理論忽視內(nèi)在動機等心理因素，所以，有觀點認302.8公平理論

公平性是重要的激勵因素之一。組織對員工給予的責任、職權(quán)、薪水、待遇、晉升、提拔的速度等因素所造成的公平性，對激勵員工的工作動機有重要的影響。人們不僅關(guān)心自己獲得的絕對報酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系（投入—

產(chǎn)出的自我比較和他人比較），如果不相等，就會出現(xiàn)“公平緊張”的現(xiàn)象。不公平薪酬存在四種假設(shè)（圖7－4）：產(chǎn)量質(zhì)量1）按時記酬，過度報償——同時提高產(chǎn)量和質(zhì)量；2）按時記酬，報酬偏低——同時降低產(chǎn)量和質(zhì)量；3）按件記酬，過度報償——減少產(chǎn)量而提高質(zhì)量；4）按件記酬，報酬偏低——提高產(chǎn)量而降低質(zhì)量；2.8公平理論公平性是重要的激勵因素之一。組織31

此外，公平理論除了分配公（distributivejustice）外，還存在程序公平（proceduraljustice）的問題，即報酬分配程序的公平性。它會影響員工對組織的承諾、信任、流動意圖等?，F(xiàn)在越來越強調(diào)管理的透明度，其實就是要加強程序公平性，提升員工的工作動機。此外，公平理論除了分配公（distributive322.9期望理論

期望理論（expectancytheory）是由維克多·弗魯姆（Victor·Vroom）在《工作與激勵》一書中提出的期望理論的核心是工作環(huán)境中的三種關(guān)系，這三種關(guān)系對員工激勵至關(guān)重要，如圖7—5所示。

1）2）3）個人努力個人績效組織獎勵個人目標

圖7—5期望理論中的三種關(guān)系

1）努力—

績效關(guān)系（成功的可能性）2）績效—

獎勵關(guān)系（獲獎的可能性）3）獎勵—

目標滿足關(guān)系（吸引力）2.9期望理論期望理論（expectancytheo332.10當代激勵理論的整合

此模型以期望理論的“三種關(guān)系”作為基本構(gòu)架。從模型中可以得到以下啟示：1）機遇2）培訓3）績效評價4）獎酬政策5）個人化激勵6）成就激勵和目標激勵

從整合模型可以看出，員工激勵涉及到組織運作管理模式的方方面面，組織環(huán)境中有很多要素都具有激勵意義，在實際應用中，可以根據(jù)組織自身的情況設(shè)計最適合的激勵方案。2.10當代激勵理論的整合此模型以期望理論的“34第三節(jié)激勵理論在工作中的應用——激勵方案簡介

目標管理方案行為矯正技術(shù)

員工參與方案

彈性工作制

浮動工資方案

技能工資方案

彈性福利制

工作設(shè)計方案

工作宣講第三節(jié)激勵理論在工作中的應用——激勵方案簡介目標管理353.1目標管理方案

目標管理（managementbyobjectives,MBO）是由現(xiàn)代管理大師彼得·

德魯克（PeterDrucker）根據(jù)目標設(shè)置理論提出的目標激勵方案。目標管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標設(shè)置理論。目標管理強調(diào)組織群體共同參與制定具體的、可行的、能夠客觀衡量的目標。目標管理有四個要素，分別為目標具體化、參與設(shè)置、限期完成和績效反饋。目標管理是一種很受歡迎的技術(shù)。在不同的組織，如企業(yè)和公司等營利組織或醫(yī)療、教育和政府等非營利組織中都應用目標管理方案。但是對結(jié)果不切實際的期望、缺乏高層管理者的參與、管理層無力或不愿根據(jù)目標完成情況分配報酬等因素，會造成目標管理激勵失效。3.1目標管理方案目標管理（managemen363.2行為矯正技術(shù)

案例分析

艾默瑞航空貨運公司在集裝箱剛剛出現(xiàn)的時候，出于節(jié)約經(jīng)費的考慮，要求搬運工人盡可能地使用集裝箱；但最初調(diào)查的結(jié)果表明，集裝箱利用率只有45％。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，社會認可、工作難度和工作量的增加是集裝箱利用率低的原因。于是采取如下干預措施：在每天結(jié)束時，要求搬運工提供一張清單，計算自己的集裝箱利用率。結(jié)果在使用干預策略的當天，集裝箱利用率就達到了90％以上。幾個月以后取消這種干預，利用率也一直保持在這個水平。這個簡單的反饋和積極強化方案在3年內(nèi)為公司節(jié)省了200萬美元。3.2行為矯正技術(shù)案例分析37

從上面的案例中，我們得到了行為矯正技術(shù)的一般程序：1）識別對績效有重大影響的關(guān)鍵行為2）測量行為發(fā)生的最低頻率3）識別行為的權(quán)變因素4）開發(fā)和實施一種干預策略5）評估績效提高程度行為矯正技術(shù)是以強化理論為基礎(chǔ)的，主要用于提高員工生產(chǎn)率，減少失誤、缺勤、遲到和事故率等。盡管此技術(shù)的有效性已經(jīng)得到證實，但也存在某些疑惑：是否成為操縱人的手段？是否妨礙員工的自由？是否符合管理道德？反饋、認可等非金錢強化因子是否會失去作用？從上面的案例中，我們得到了行為矯正技術(shù)的一般程序：383.3員工參與方案

員工參與（employeeinvolvement）是指發(fā)揮員工所有的能力，鼓勵員工更多地參與管理，為組織的成功做出更大努力的過程。其隱含的邏輯是：通過員工參與增加員工的自主性和控制感，提高員工的積極性、對組織的忠誠度、生產(chǎn)力水平以及對工作滿意度。員工參與方案與X理論、Y理論、激勵—

保健理論、E.R.G理論和三重需要理論等激勵理論都有關(guān)系。參與管理尤其受到年輕一代和高學歷員工的青睞，其理由有以下幾個方面：1）當工作比較復雜，管理人員無法了解員工的所有情況和各個工作細節(jié)時，通過員工參與決策，讓員工了解更多的情況，使其有所貢獻，保證決策的正確性。2）現(xiàn)代的工作任務相互依賴程度很高，傾聽其他部門的意見就顯得很有必要，而且彼此協(xié)商之后作出的決定，各方面都會致力執(zhí)行。3）參與決策可以使參與者增加對決策的承諾，反對的可能性較小，有利于決策的執(zhí)行。4）參與決策為員工提供了內(nèi)激勵：尊重、認可、成就感、有意義，工作滿意度更高。3.3員工參與方案員工參與（employee39

員工參與有四種形式，分別是參與式管理（participativemanagement）、代表參與（representativeparticipation）、質(zhì)量圈（qualitycircle）、員工股份所有制（employeestockownershipplans,ESOP）。員工股份所有制是目前比較流行的員工參與方案之一，通過員工擁有企業(yè)股份的形式確定其參與決策的權(quán)力，成為企業(yè)的主人，這會極大地提高員工的滿意度和工作績效。除了擁有股份之外，還要定期向員工告知企業(yè)的經(jīng)營狀況并擁有對公司施加影響的機會，這樣才能使員工真正參與到企業(yè)的運作中來，發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性。

員工參與有四種形式，分別是參與式管理（partic403.4彈性工作制

彈性工作制（alternativeworkschedule）是指在固定工作時間長度的前提下，允許員工靈活地選擇工作的具體時間和方式。彈性工作制有以下兩種形式：1）壓縮工作日2）彈性工作時間3.4彈性工作制彈性工作制（alternati413.5浮動工資方案

浮動工資方案（variable-payprograms）又稱績效薪金制，是將工資和績效聯(lián)系起來。績效包括個人績效、部門績效和組織績效。特點：沒有固定的報酬，隨績效水平上下波動而浮動，貢獻大，報酬高，收入多。績效薪金制將績效與報酬相結(jié)合，其理論基礎(chǔ)主要是期望理論。常見的績效薪金制有計件工資（piece-ratepayplans）、工作獎金、利潤分成（profit-sharingplans）、收入分紅（gain-sharingplans）等多種形式。3.5浮動工資方案浮動工資方案（variabl423.6技能工資方案

技能工資方案（skill-basedpayplans）是崗位工資的替代物。它不是根據(jù)員工的職稱確定工資級別，而是根據(jù)員工掌握了多少種技能和能做多少工作來確定。技能工資的優(yōu)點是造就了許多多面手，容易進行崗位輪換，促進溝通，使人們能更好地理解他人的工作，減少不同工種之間的“地方保護”；滿足人們發(fā)展的需要。符合E.R.G理論（學習、成長的需要）、成就需要理論、公平理論等激勵理論的原理。但在實際應用中遇到很多障礙，如企業(yè)不愿意為員工多余的技能付酬。3.6技能工資方案技能工資方案（skill-b433.7彈性福利制

彈性福利制（flexiblebenefits）允許員工從眾多福利項目中選擇一組適合他們需要和情況的福利方案。彈性福利方案強化了“期望理論”的第三個關(guān)系，同時，也使員工感受到組織的尊重，這都對提高工作動機有所幫助。彈性福利制通常的做法是由組織根據(jù)每個員工的薪酬層次設(shè)立相應金額的福利帳戶，一定時期撥入固定的金額，列出各種可能的福利選項供員工選擇，直至福利金額用完為止。要想福利有效，首先必須讓你的福利項目很好地滿足人才的需求；其次福利要有彈性。

3.7彈性福利制彈性福利制（flexible443.8工作設(shè)計方案

工作設(shè)計方案是指通過對員工工作任務、工作流程等的設(shè)計和干預，實現(xiàn)工作合理化，加大工作本身對員工的吸引力，實現(xiàn)激勵的過程。工作設(shè)計方案通常有以下幾種形式：1）工作豐富化工作豐富化可以通過以下一些辦法實現(xiàn)：（1）進行任務組合。（2）縱向擴充工作內(nèi)涵，賦予員工一些原本屬于上級管理者的職責與控制權(quán)。（3）開放反饋渠道。（4）組織自主性工作團隊。2）工作擴大化3）工作輪換3.8工作設(shè)計方案工作設(shè)計方案是指通過對員工工453.9工作宣講

讓員工通過公開宣講的方式匯報自己的工作，旁聽者結(jié)合工作規(guī)范根據(jù)匯報的內(nèi)容進行提問，類似于工作述職，但時間間隔較短。如兩周舉行一次，每次每人20分鐘，宣講內(nèi)容包括近期的專項工作、工作中遇到的困難、工作中的心得體會等等。對員工而言，工作宣講是一種正式的雙向交流制度，給員工充分發(fā)言的機會，讓員工獲得極大的成就感，使他們感受到尊重、認可，應該說工作宣講本身就是對員工的尊重和對其工作成果的肯定。另外，工作宣講對員工有一定的壓力，有利于培養(yǎng)員工良好的工作責任感。此外，工作宣講還為管理者全面客觀地了解員工個人才能和工作狀況提供了良機，便于及時調(diào)整管理策略。對團隊而言，工作宣講提供了相互學習、交流和溝通的機會，是增加團體凝聚力的有效方式。有利于形成一種良性的競爭關(guān)系，工作成果公開，避免許多不必要的猜忌。3.9工作宣講讓員工通過公開宣講的方式匯報自己46第四節(jié)組織人才激勵體系的三大支柱

企業(yè)人才職業(yè)心理需求定位系統(tǒng)運行機制、制度保障和組織保障測評、鑒定與反饋系統(tǒng)第四節(jié)組織人才激勵體系的三大支柱企業(yè)人才職業(yè)心理需求47

組織人才激勵體系的構(gòu)建和運行，需要具備一定的基礎(chǔ)和條件。支撐起組織人才激勵體系，通常需要三大支柱，如圖7－6所示。企業(yè)的人才職業(yè)心理需求定位系統(tǒng)；激勵運行機制、制度和組織保障；人才測評、鑒定與反饋系統(tǒng)。圖7|6組織人才激勵體系的構(gòu)建和運行，需要具備一定的基礎(chǔ)和484.1企業(yè)人才職業(yè)心理需求定位系統(tǒng)

激勵的有效性在很大程度上取決于“人才職業(yè)心理需求定位”是否準確。需求點或激勵點應是人才的關(guān)鍵需求，同時也是組織所希望的、能夠與企業(yè)目標達成一致的，這將使組織和人才有了共同的努力方向。

“組織人才職業(yè)心理需求定位系統(tǒng)”對當今人才的職業(yè)心理需求進行了解析，包含了三個重要組成部分：人才對自身職業(yè)生涯發(fā)展的需求，包括能力/素質(zhì)的提升、工作經(jīng)驗的累積和整合、職位職級的升遷等；人才對工作的需求，包括能夠做自己感興趣的事、能夠做自己所擅長的事、能夠令自己體驗到成就感等；人才對組織的需求，包括被組織所關(guān)注認可和尊重、被公平對待等，如圖7－7。4.1企業(yè)人才職業(yè)心理需求定位系統(tǒng)激勵的有效性在49

圖7－7組織人才職業(yè)心理需求定位系統(tǒng)圖7－7組織人才職業(yè)心理需求定位系統(tǒng)50

成長和發(fā)展人才其實更看重的是組織文化、組織所提供的發(fā)展機會和平臺，這些“成長和發(fā)展性因素”使得人才并不會因為組織的薪酬最高而加入這個組織。他們關(guān)注的是能否在組織中獲得能力/素質(zhì)的提升、獲得寶貴的工作經(jīng)驗、能夠不斷使事業(yè)更上一層樓。成就和價值實現(xiàn)

通過為人才的價值實現(xiàn)創(chuàng)造機會和條件，所謂“人盡其材，才盡其用”，是人才激勵的另一重要途徑。組織要設(shè)法培養(yǎng)或幫助人才體驗到職業(yè)樂趣（所做的，是自己感興趣的）；幫助人才找到“最佳貢獻區(qū)”，即個人能力可以有最大發(fā)揮的職業(yè)領(lǐng)域（所做的，是自己擅長的）；幫助人才體驗到成就感（所做的，令自己自豪）。尊重和認可國際著名管理顧問鮑勃·尼爾森（BobNelson）認為，為順應未來趨勢，經(jīng)營者應根據(jù)組織自身的條件、目標與需求，發(fā)展出一套低成本的“肯定員工計劃”，他的看法是，員工在完成一項杰出的工作后，最需要的往往是來自公司或上司的感謝和肯定，而非只是獎金調(diào)薪。成長和發(fā)展514.2運行機制、制度保障和組織保障

激勵體系要求所有的管理制度、所有的管理者都要額外承擔激勵的職能，如果沒有制度上和組織上的保障，激勵的職責很容易被擱置或忽略。因此，要使得激勵體系可以長久地發(fā)揮其應有的作用，必須要從運行機制、制度和組織上給予充分地重視、支持和切實保障。任何一項激勵制度都應該包含以下內(nèi)容：1）激勵目的2）激勵的目標群體3）激勵措施4）與其他人才管理機制的銜接4.2運行機制、制度保障和組織保障激勵體系要求524.3測評、鑒定與反饋系統(tǒng)

激勵機制能否得以順利以及長期地運行，還有賴于其操作流程的科學性和公平性。因此，組織還必須借助于人才測評、鑒定和反饋系統(tǒng)，對激勵當中涉及的人才職業(yè)需求定位、資格審定等，進行科學的、量化的評估。1）人才職業(yè)心理需求調(diào)查要實現(xiàn)有的放矢做激勵，必須首先對人才的職業(yè)心理需求進行科學定位。實現(xiàn)這一功能的工具要具備以下特征：一系統(tǒng)性；二高效便捷；三統(tǒng)計功能強大。目前，已經(jīng)有很多組織開始注意諸如《在線人才職業(yè)心理需求調(diào)查》等的專業(yè)工具，輔助政策措施的制定。2）進入資格把關(guān)和階段性資格審驗組織還必須強化自己對人才素質(zhì)、潛能、表現(xiàn)以及培養(yǎng)價值等的鑒別能力。4.3測評、鑒定與反饋系統(tǒng)激勵機制能否得以順利53第五節(jié)組織人才激勵體系的設(shè)計

人才激勵體系設(shè)計的程序

組織人才激勵體系的框架

第五節(jié)組織人才激勵體系的設(shè)計人才激勵體系設(shè)計的程序545.1人才激勵體系設(shè)計的程序

人才激勵體系的設(shè)計過程大致就包含以下幾個步驟：1）人才職業(yè)心理需求定位2）組織現(xiàn)狀及戰(zhàn)略分析3）組織人才激勵體系構(gòu)建4）激勵效果監(jiān)控、反饋和體系優(yōu)化5.1人才激勵體系設(shè)計的程序人才激勵體系的設(shè)計555.2組織人才激勵體系的框架

如圖7－8所示，組織人才激勵體系的框架結(jié)構(gòu)包含人才“成長與發(fā)展”激勵機制、人才“成就與價值實現(xiàn)”激勵機制、人才“尊重和認可”激勵機制三個組成部分。圖7－8組織人才激勵體系的框架5.2組織人才激勵體系的框架如圖7－8所示，組56

人才“成長與發(fā)展”激勵機制主要圍繞人才在學習、成長和發(fā)展等方面的職業(yè)需求，設(shè)計和實施一系列激勵制度和措施。主要包括職業(yè)生涯發(fā)展與管理制度、人才培訓制度、知識管理制度以及后備人才培養(yǎng)制度/繼任計劃等。根本目的：為人才的成長提供發(fā)展階梯，有目的地引導人才沿著組織戰(zhàn)略的方向進步和成熟，在滿足人才需要的同時，也為組織的持續(xù)人才供給創(chuàng)造條件，為組織的未來發(fā)展積蓄了力量。人才“成就與價值實現(xiàn)”激勵機制

主要圍繞人才在參與組織運作、實現(xiàn)自身價值、獲得成就感和歸屬感等方面的職業(yè)需求，設(shè)計和實施一系列激勵制度和措施。主要包括人才流動制度、競聘制度、內(nèi)部項目制、員工參與計劃、崗位輪換制度等。根本目的是要為人才價值的最大化提供舞臺，使之可以充分地發(fā)揮所長、實踐所學、調(diào)動潛能，在實現(xiàn)自身價值、獲得成就感的同時，也為企業(yè)創(chuàng)造了更大的價值。人才“尊重和認可”激勵機制

主要圍繞人才在被關(guān)注、被尊重、被認可和接納等方面的職業(yè)需求，設(shè)計和實施一系列激勵制度和措施。主要包括賦權(quán)激勵制度、長期激勵制度、核心人才計劃、組織奧斯卡制度、彈性福利制度等。根本目的是要為吸引和留住人才創(chuàng)造良好的環(huán)境和氛圍。人才“成長與發(fā)展”激勵機制57本章小結(jié)

人才作為知識資本的主要載體，已經(jīng)成為社會發(fā)展和組織運行過程中最可寶貴的資源。而知識資本價值的發(fā)揮要受到人才激勵水平的決定性影響。因此，提升激勵效能已經(jīng)成為組織迫在眉睫的任務。各種激勵理論是設(shè)計不同激勵方案的基礎(chǔ)。這些理論都有一個共同的特點，就是尊重員工，承認員工的個體差異，并針對員工的不同激勵需求，提出解決問題的思路。不論激勵理論發(fā)展到多么完善的程度，都必須應用于實際，接受實踐的檢驗。激勵最顯著的特征是它的實踐性。人才激勵水平不高往往都是由多種因素引起，因此要解決人才激勵問題，必須要尋找系統(tǒng)的解決方案，而不是修修補補。在組織中建立人才激勵體系，全面整合各種激勵資源，將是解決之道。本章小結(jié)人才作為知識資本的主要載體，已經(jīng)成為社會發(fā)展和組58關(guān)鍵概念

激勵需要層次理論保健—

激勵理論組織人才職業(yè)心理需求定位系統(tǒng)組織人才激勵體系及其框架關(guān)鍵概念激勵59補充閱讀資料

微軟是如何吸引人才的

微軟的高士氣一直令很多企業(yè)羨慕。在微軟，每個員工都非常專精地堅守他們自己的崗位，對自己的工作負責。這樣的團隊士氣并不是與生俱來的，微軟為此做了大量的努力。與其他官僚式企業(yè)最大的不同點就是，微軟盡量減少會議，如果需要開會，會議必定很緊湊且有結(jié)論。微軟鼓勵用E-mail溝通以取代會議，通常非正式的會議譬如三四個人在走廊碰頭交換意見，就能快速的解決問題。微軟的會議都是以非常輕松和幽默的方式進行，讓與會的人歡樂其中，因而能夠暢所欲言。微軟也經(jīng)常公開表揚業(yè)績卓越的員工，并給予他們更多股票作為獎賞。許多公司常發(fā)生下列的狀況，當搬到新的大樓時，為了安全起見要求每個人配帶徽章，然后，有一天在布告欄里就會看到洋洋灑灑的一大堆規(guī)定，公司似乎把員工當成低能兒或準囚犯，難怪員工會大感憤怒。許多公司似乎相信只要立下各種規(guī)范和條例，就可以使最笨的人都不會犯錯誤，而使所有人都必須遵循，這種防弊重于興利的方式處處可見。微軟絕不這樣做，它把凡事簡化，而且認為員工都很聰明，給予員工尊重和信任，讓員工自行做決策，如果出現(xiàn)不守法的員工，微軟會單獨處理這個員工。補充閱讀資料微軟是如何吸引人才的60

辦公環(huán)境舒適與否會影響員工的生產(chǎn)力。許多公司為了節(jié)省空間和金錢，把員工都擠在一個小小的空間里，表面上看來是省了錢，但實質(zhì)上是相對地降低了生產(chǎn)力。微軟在這方面做得很到位，真正為員工創(chuàng)造了“家”的感覺。在微軟，每位員工都有自己一間單獨的辦公室，里面可以聽音樂、調(diào)整燈光，做自己的工作?？梢栽趬ζ┥想S意貼自己喜歡的海報或在桌上擺置喜歡的東西，讓辦公室像自己的一個家。除此之外，微軟還擁有以下幾種吸引員工的特色：1．在微軟不需穿制服，員工可以任意穿他們自認為最合適的服裝上班，短褲或汗衫都可以，有些人甚至光腳，就像在家里。公司是以人員的工作表現(xiàn)好壞做評估，非以穿著好壞做評估。2．公司提供無限的免費飲料，包括汽水、咖啡、果汁、牛奶和礦泉水，員工可以根據(jù)愛好自由選擇。3．公司的材料室公開，公司信任員工去拿他們所需的材料，包括文具、辦公用品等，不必填表格或排隊等待。4．沒有設(shè)定工作時間表，如果公司設(shè)定上下班時間，多數(shù)人到下班時間就會離開。微軟則讓員工自己選擇工作時間，結(jié)果大多數(shù)人為了完成工作，都比一般規(guī)定上下班時間的人工作時間長。微軟要求的是完成工作，而非工作時間長短。微軟在員工激勵方面的投入不斷地從員工的努力和無限的創(chuàng)造中得到回報。辦公環(huán)境舒適與否會影響員工的生產(chǎn)力。許多公司為了節(jié)61課堂討論題

閱讀下面資料，你認為企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)“不花錢的激勵”，如何做到？優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。提起員工激勵，人們想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高員工的士氣，但并不能激勵員工。企業(yè)要做到真正激勵員工，必須注意兩點：澄清一個誤區(qū)，不要將提高士氣和激勵混為一談；更重要的是不要忽視員工自我激勵的能動性。孜孜以求員工激勵的企業(yè)，請給你的員工提供一個充分發(fā)揮他們自我激勵本能的企業(yè)環(huán)境，清除企業(yè)中的非激勵因素。想一想，你公司里有一、兩個員工工作起來，其精力、績效和熱情看起來比其他所有員工加在一起還要大。或許你就列在這幾位員工之中。想知道為什么其他員工沒有象你一樣感到動力十足？你并不要求員工早來兩小時或晚走兩小時。你所期望的只是讓他們做好顧客服務，見了顧客微笑，不要皺眉頭，也不要不停地抱怨。怎樣才能讓你的員工多付出些許努力，使顧客滿意呢？你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績。你應該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨便考察一家公司，都會發(fā)現(xiàn)一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。課堂討論題閱讀下面資料，你認為企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)“不62

現(xiàn)在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達到你想要的激勵效果。假設(shè)你公司讓員工周末免費用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費點心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎？遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺。但提高士氣并不能增強激勵，因為它們沒有與員工業(yè)績直接掛鉤。士氣高漲的員工不一定是備受激勵的員工。比如，某位員工每天興致勃勃地來上班，先花上一兩個小時交游，他可能士氣高昂，但在部門里的產(chǎn)出卻最低。如果很好的福利計劃不能激勵員工，那什么能顯出奇跡？為了激勵員工，你該去改變員工還是改變你的公司？答案是：改變你的公司。改變一個人要花費太多的時間和精力，并且對其他員工毫無幫助，不能帶來長久效果。員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素；第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。員工自我激勵能力基于這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義。現(xiàn)在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達到你想63

以下是阻礙員工實現(xiàn)自我激勵的10大因素：*企業(yè)氛圍中充滿政治把戲；*對員工業(yè)績沒有明確期望值；*設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵循；*讓員工參加拖沓的會議；*在員工中推行內(nèi)部競爭；*沒有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作；*提供批評性，而非建設(shè)性的反饋意見；*容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平；*對待員工不公正；*未能充分發(fā)揮員工能力。要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應該專注于如何在公司內(nèi)部進行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。以下是阻礙員工實現(xiàn)自我激勵的10大因素：64

*如果員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂趣和花樣；*對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做；*在公司里提倡并鼓勵責任感和帶頭精神；*鼓勵員工之間的互動與協(xié)作；*允許在學習中犯錯。避免粗暴批評；*提高員工工作中的自主權(quán)；*為所有員工建立目標和挑戰(zhàn)；*多加鼓勵；*日常閑談中多表示贊賞；*設(shè)立衡量標準，以反映出績效和效率的提高。通過去除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實現(xiàn)最大的激勵度和生產(chǎn)率。不要費勁地去一個一個地改變個人，應該努力去改變你的公司，減少不利于激勵的消極因素，從而充分調(diào)動員工的本能實現(xiàn)自我激勵。*如果員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂趣和花樣；65

如何讓你的贊賞卓有成效1.有目的地贊賞。工作中贊賞的目的不是贏取員工歡心，而是提高員工士氣和生產(chǎn)率。告訴員工說，他在解決顧客投訴中的技巧對公司來說十分寶貴，就是有效的贊賞。2.有針對性地贊賞。贊賞要針對具體成就，而不是籠而統(tǒng)之地加以贊賞。比如，“馬麗，你今上午的講演非常生動有趣”比“馬麗，你真是位了不起的幫手”要強多了。另外，向員工征詢意見和反饋也是非常有針對性的贊賞，因為你向員工討主意，說明你很欣賞他的聰慧。3.真誠地贊賞。贊賞必須真誠，因為員工輕易就能識破虛情假意，從而使你將來的贊賞一錢不值。4.均衡贊賞。贊賞一個員工太過經(jīng)常，會減少贊賞的效力。另一方面，贊賞太少也沒太多效力。每月至少贊賞每位員工一次。一些員工可能要求更多贊賞，比如，青少年比成人需要更多贊賞；新員工比經(jīng)驗豐富的員工需要更多贊賞；自信心不足的員工需要更多贊賞。5.公開贊賞，背后批評。如果公開贊賞不會讓員工不好意思的話，它對提高所有員工的士氣很有幫助。如何讓你的贊賞卓有成效1.有目的地贊賞。工作中贊66復習思考題

1．為什么組織必須要做好激勵工作？2．當前組織在激勵工作中存在哪些問題？3．你從馬斯洛的需要層次理論中學到了什么？4．保健—

激勵理論的具體內(nèi)容是什么？5．在各種激勵理論中，你最認同的是哪一個？6．員工參與方案、彈性工作制、彈性福利制等激勵方案的原理是怎樣的？7．如何構(gòu)建組織的人才激勵體系？復習思考題1．為什么組織必須要做好激勵工作？67學習目標系統(tǒng)了解強化激勵工作對于組織的重要性和必要性掌握激勵理論及在組織中的實際應用方案理解激勵體系的三個支柱以及組織人才激勵體系的框架，為系統(tǒng)解決組織的激勵問題提供思路。學習目標系統(tǒng)了解強化激勵工作對于組織的重要性和必要性68第一節(jié)激勵概述

激勵的概念

動機（Motivation）：是任何行為發(fā)生的內(nèi)部動力，動機對行為有激發(fā)、引導和維持的作用，沒有動機就沒有行為。

激勵：是幫助和促使人們產(chǎn)生動機的過程。人力資源管理中的激勵是指通過采取一定的政策和措施，調(diào)動員工努力工作、愛崗敬業(yè)、提升個人績效、實現(xiàn)自我價值的潛能，并最終促進組織發(fā)展和績效提升的過程。簡單地講，激勵就是幫助人們尋找或為他們創(chuàng)造努力工作的理由的過程。第一節(jié)激勵概述激勵的概念69

加強激勵工作的重要性

人才成為組織的第一資源（1）人力資本的收益高于物質(zhì)資本

19世紀末，英國經(jīng)濟學家馬歇爾就在他的《經(jīng)濟學原理》一書中指出：“所有的投資中，最有價值的是對人本身的投資”。

20世紀60年代，美國經(jīng)濟學家西奧多·W·舒爾茨第一次把人們的目光“從物質(zhì)資源轉(zhuǎn)移到人力資源”上來加強激勵工作的重要性70

（2）知識資本成為人力資本的主要表現(xiàn)形式

人力資源以不同的形式參與到組織價值鏈條中，就會形成不同的人力資本形式。一是依靠勞動者的時間、原始技能以及體能等消耗為主要投入形式的“一般勞動力成本”，其人力資源載體是“一般勞動者”；二是主要依靠專業(yè)技術(shù)、智慧以及創(chuàng)造力等為主要投入形式的“知識資本”，其人力資源載體是“人才”。在科學技術(shù)突飛猛進，國際競爭日益激烈，知識經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的今天，人力資本已經(jīng)越來越明顯地表現(xiàn)出由原始的“一般勞動力成本”向“知識資本”的轉(zhuǎn)移。這可以從勞動貢獻、收入分配和資產(chǎn)價值三個方面加以佐證。（2）知識資本成為人力資本的主要表現(xiàn)形式71

（3）知識資本，經(jīng)濟增長的原動力

“新增長理論”：

20世紀80年代，以羅默爾、盧卡斯為代表的人力資本學者提出。盧卡斯認為，“專業(yè)化的人力資本”（即知識資本）才是促進經(jīng)濟增長的真正動力。

從生產(chǎn)力函數(shù)（生產(chǎn)力＝勞動者＋勞動資料＋勞動對象）的變化可以清晰地看到組織價值模式的變遷。

（3）知識資本，經(jīng)濟增長的原動力72

在工業(yè)經(jīng)濟初期，知識資本作為第四要素加入，產(chǎn)生“和數(shù)效應”，即：生產(chǎn)力＝勞動者＋勞動資料＋勞動對象＋知識資本

在工業(yè)經(jīng)濟鼎盛期，知識資本作為第四要素加入，產(chǎn)生“倍數(shù)效應”，即：生產(chǎn)力＝（勞動者＋勞動資料＋勞動對象）×知識資本

在知識經(jīng)濟時代，知識資本作為第四要素加入，產(chǎn)生“指數(shù)效應”，即：生產(chǎn)力＝（勞動者＋勞動資料＋勞動對象）知識資本在工業(yè)經(jīng)濟初期，知識資本作為第四要素加入，產(chǎn)生“和數(shù)73

激勵在組織運作中的作用越來越重要

激勵，是人才管理的重要工作之一。做好激勵，對于增強組織活力、獲得和持續(xù)保持競爭力有非常重要的意義，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）提升忠誠度，增強組織對人才的吸納力和保持力（2）培養(yǎng)敬業(yè)精神，提高人才對企業(yè)的貢獻率（3）激發(fā)創(chuàng)造力，促進人才潛能釋放和價值發(fā)揮（4）形成牽引力，營造良性競爭的組織文化氛圍激勵在組織運作中的作用越來越重要74

建立激勵體系的必要性組織在建立激勵機制的過程中，由于認識上和操作上的誤區(qū)，在激勵方面出現(xiàn)的偏差。1）重視金錢物質(zhì)激勵手段，忽視內(nèi)在的發(fā)展性激勵機制金錢物質(zhì)激勵方式的優(yōu)勢：簡便易操作；感受直觀、可量化可比較；起效迅速以金錢物質(zhì)激勵為主的激勵機制的局限性：激勵效果泛化，引導性不明確；激勵效果短暫；短期功利行為導向；缺乏對能力素質(zhì)的影響力建立激勵體系的必要性752）激勵機制的持久性不夠，缺乏自我發(fā)展和調(diào)整能力3）對激勵定位不清，激勵缺乏系統(tǒng)性，資源沒有得到整合4）缺乏原創(chuàng)性，生存基礎(chǔ)薄弱5）缺乏需求調(diào)查和鑒別能力，未能實現(xiàn)有的放矢做激勵2）激勵機制的持久性不夠，缺乏自我發(fā)展和調(diào)整能力76第二節(jié)激勵理論馬斯洛的需要層次理論E.R.G理論三重需要理論激勵－保健理論認知評價理論目標設(shè)置理論強化理論公平理論期望理論當代激勵理論的整合第二節(jié)激勵理論馬斯洛的需要層次理論772.1馬斯洛的需要層次理論

人本主義心理學家馬斯洛將人的需要劃分為5個層次，后來又增加到7個層次，如圖7—1所示。生理的需要，包括衣食住行、性、疾病治療等生存需要；安全的需要，主要涉及人身健康與安全、職業(yè)安全、生活穩(wěn)定、退休及養(yǎng)老保障等方面；愛與歸屬的需要，表現(xiàn)為渴望愛與被愛、友誼、相互忠誠和信任、和諧的人際關(guān)系、歸屬于某一群體、被接納、被支持等；

2.1馬斯洛的需要層次理論人本主義心理學家78

尊重的需要，表現(xiàn)為追求獨立、自由、自信、成就感、名譽、地位、社會認可、受重視等；求知的需要，表現(xiàn)為好奇心、求知欲、探索心理及追求對事物的認知和了解；審美的需要，表現(xiàn)為追求勻稱、整齊、和諧、色彩、美麗等事物而帶來心理滿足；自我實現(xiàn)的需要，指追求個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要，最終成為自己想成為和應該成為的那種人。尊重的需要，表現(xiàn)為追求獨立、自由、自信、成79

自我實現(xiàn)的需要

審美的需要

求知的需要

尊重的需要

愛與歸屬的需要

安全需要

生理需要

圖7－1馬斯洛的需要層次理論

80

馬斯洛認為不同的人處在不同的發(fā)展階段和不同的社會生活條件下，其需要結(jié)構(gòu)會有所不同，但總會有一種需要占優(yōu)勢地位，稱為“優(yōu)勢需要”或“主導需要”，如圖7—2所示。如果要激勵某個人，根據(jù)馬斯洛的需要理論，只要知道他現(xiàn)在處于哪個需要層次，就可以有的放矢地實施激勵措施。自我實現(xiàn)尊重的需求安全生理愛與歸屬自我實現(xiàn)尊重的需求愛與歸屬安全生理自我實現(xiàn)尊重的需求愛與歸屬安全生理圖7—2馬斯洛優(yōu)勢需要分析

馬斯洛認為不同的人處在不同的發(fā)展階段和不同的社會生812.2E.R.G理論

E.R.G理論是由耶魯大學的克雷頓·奧德弗在大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上提出的。奧德弗認為人有三種核心需要：

生存需要（Existence），即維持生存的物質(zhì)條件，相當于馬斯洛的生理與安全需要；

關(guān)系需要（Relatedness），即維持重要人際關(guān)系的欲望，相當于馬斯洛的愛和部分尊重的需要；

成長需要（Growth），即追求自我發(fā)展的愿望，與馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)的需要相對應。2.2E.R.G理論E.R.G理論是由耶魯大學的82

需要層次理論E.R.G理論五層或七層三大類滿足—

上升滿足—

上升；挫折—

退化逐級上升可以越級上升或倒退只有一種優(yōu)勢需要可以同時追求幾種需要天生的、內(nèi)在的天生＋后天學習僵化的變通的

表7—1需要層次理論與E.R.G理論的比較

需要層次理論E.R.G理論五層或七層三832.3三重需要理論

由哈佛大學的戴維·麥克萊蘭德提出。麥克萊蘭德認為對一個人工作行為影響最大的動機因素有三個，

成就需要（needforachievement），即個體在工作中追求卓越、成就感和成功的欲望；

權(quán)力需要（needforpower），即力圖控制工作環(huán)境中的其他人，促使他人服從自己的意志的欲望；

親和需要（needforaffiliation），即在工作中尋求與他人建立友善而親近的人際關(guān)系的欲望。2.3三重需要理論由哈佛大學的戴維·麥克萊蘭德84

高成就需要的人是“進取的現(xiàn)實主義者”，他們會選擇適度的風險或任務難度；更看重工作本身的意義，重視在工作中自我價值的實現(xiàn)，對工作一般有較高的投入；從成就中獲得的激勵要超過金錢和物質(zhì)的激勵作用。高成就需要者一般對權(quán)力和職位不甚敏感，對于他們而言，富有挑戰(zhàn)性的工作任務、更寬松的自我實現(xiàn)空間等會比加薪、晉升等外在因素產(chǎn)生更好的反應。

高成就需要的人是“進取的現(xiàn)實主義者”，他們會選擇85高權(quán)力需要是高管理效能的重要條件，高權(quán)力需要的人，喜歡支配、影響別人，喜歡對人“發(fā)號施令”，對爭取地位與影響力十分重視；他們喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合和情境。如果能使權(quán)力和地位與其需要相匹配，高權(quán)力需要的人就會被激勵。

高權(quán)力需要是高管理效能的重要條件，高權(quán)力需要的人，喜歡支配86高親和需要的人往往重視別人的感受，追求友誼、合作，在組織中往往會贏得良好的人際氛圍；但比較容易受別人影響，易領(lǐng)導，在組織中往往充當被管理者的角色。對于親和需要強烈的人，設(shè)法為其營造和諧的工作氛圍可能會起到良好的激勵作用。高親和需要的人往往重視別人的感受，追求友誼、合作，在組織中872.4激勵－保健理論

激勵－保健理論（motivation-hygienetheory）是由心理學家弗雷德里克·赫茨伯格提出的。赫茨伯格在進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，人們在對工作滿意時所關(guān)注的因素與人們對工作不滿時所關(guān)注的因素大相徑庭，如表7—2所示。

具備缺失激勵因素滿意沒有滿意保健因素沒有不滿不滿

表7—2赫茨伯格的激勵理念

2.4激勵－保健理論激勵－保健理論88

圖7—3顯示了保健因素和激勵因素對工作滿意的相關(guān)關(guān)系圖7－3保健因素和激勵因素與工作滿意的相關(guān)關(guān)系

圖7—3顯示了保健因素和激勵因素對工作滿意的相關(guān)關(guān)89

保健因素（hygienefactors），與工作中的不滿情緒密切相關(guān)，這些因素解決不當，就會導致不滿，但是即使解決好了，至多也只是沒有不滿而已。一般工作環(huán)境中的保健因素大致有：組織的政策和行政管理措施、技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)、與上級或主管的關(guān)系、工作條件或工作環(huán)境、薪金或工資、與同級的關(guān)系、個人的生活條件和環(huán)境、與下級的關(guān)系、地位或角色、工作安全性等。

保健因素（hygienefactors），與工作90

激勵因素（motivatingfactors）同工作滿意度密切相關(guān)，具備這些因素，可以令人產(chǎn)生滿意，提升工作動機；若不具備這些因素，也不至于令人不滿。具有激勵作用的因素有：工作富于成就感、工作成績得到認可或承認、工作本身富于挑戰(zhàn)性、有職務、負有一定的責任、個人發(fā)展的前景和可能性、提升的機會。

由激勵－保健理論我們知道，做好員工激勵工作要從兩個方面入手。一是提供保健因素，防止牢騷，消除不滿；二是提供激勵因素，強調(diào)成就感、工作價值、責任感等，產(chǎn)生激勵效果。激勵因素（motivatingfactors）同工91

案例分析：

一家IT公司的老板，每年中秋節(jié)，老板會額外給員工發(fā)放一筆1000元的獎金。但幾年下來，老板感到這筆獎金正在喪失它應有的作用，因為員工在領(lǐng)取獎金的時候反應相當平和，每個人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒有人會為這1000元表現(xiàn)得特別努力。既然獎金起不到激勵作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。但停發(fā)的結(jié)果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每一個人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎金的時候．沒有人會為此在工作上表現(xiàn)得積極主動，而取消獎金之后，大家都不約而同地指責抱怨甚至消極怠工呢?案例分析：922.5認知評價理論

認知評價理論（cognitiveevaluationtheory）認為“內(nèi)在動機因素”（成就感、職責、勝任愉快等）和“外在動機因素”（薪水、晉級、良好的工作環(huán)境等）之間存在互動。當對某種工作結(jié)果進行外部獎勵時，那種因喜歡做這種工作而產(chǎn)生的內(nèi)在激勵作用便會降低。認知評價理論是對傳統(tǒng)獎勵制度的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的獎勵制度認為各種外在獎勵應依工作績效而定；認知評價理論則認為這樣會降低員工的內(nèi)在動機，使他們不再從工作本身尋找意義，而是向“錢”看。認知評價理論強調(diào)外在酬勞對內(nèi)在激勵的負面作用，反對將酬勞與績效完全掛鉤。但是這種理論只適用某些特殊的行業(yè)，那些外在獎酬對員工工作動機比較重要，而工作本身又有一定內(nèi)在激勵作用的工作。而大部分的底層工作都不太能提供內(nèi)在性的激勵，只有部分專業(yè)性與管理性的工作才有這種作用。2.5認知評價理論認知評價理論（cogniti932.6目標設(shè)置理論

目標設(shè)置理論（goal-settingtheory）是60年代末期由愛德溫·洛克（EdwinLocke）提出的。其理論內(nèi)涵包括以下幾個方面。1）目標的明確性具有激勵作用2）目標難度適中具有激勵作用3）及時反饋目標4）自我設(shè)置目標目標管理理論應用的前提是必須能夠?qū)T工的工作設(shè)定明確的、可測量的目標和要求。2.6目標設(shè)置理論目標設(shè)置理論（goal-se942.7強化理論

強化理論（reinforcementtheory）是在俄國心理學家巴普洛夫（Barpuloph）創(chuàng)立的經(jīng)典性條件反射以及美國心理學家斯金納(Stina)創(chuàng)立的操作性條件反射基礎(chǔ)上提出的。強化理論認為，行為結(jié)果對行為本身具有強化作用；通過對行為施以不同的強化反應，或加強或減弱行為發(fā)生的機率。強化理論提出了四種基本的強化類型：一是積極強化型，即給予愉快的或滿意的刺激；二是消極強化型，不給予甚至中止愉快的或期望的刺激，如不表揚或撤消優(yōu)秀稱號等；三是懲罰型，即施予不愉快的或厭惡的刺激，如罰款、停工、批評等；四是忽視型，取消任何能夠維持行為的強化物，如不置可否。2.7強化理論強化理論（reinforceme95

要想使得強化有效，最終獲得企業(yè)需要的行為，必須遵循以下強化原則：1）目標強化原則：要有明確的目標體系，達到目標給予獎，未達到目標予以懲罰；2）“小步子原則”：將總目標分割成若干小目標。3）及時反饋、及時強化原則。4）獎懲結(jié)合，以獎為主的原則。5）物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合的原則。6）定期不定期相結(jié)合、定值不定值相結(jié)合的原則。要想使得強化有效，最終獲得企業(yè)需要的行為，必須遵循96

由于強化理論忽視內(nèi)在動機等心理因素，所以，有觀點認為它不是嚴格意義上的激勵理論。但在塑造員工行為的過程中，強化理論是不可回避的。另外，在使用強化時，還要全面分析各種強化因素。強化理論只注重個體行為的效果，對員工個人的業(yè)績予以獎勵，導致員工只考慮自己的工作，不愿意幫助其他員工。而團隊作業(yè)中更強調(diào)團隊配合，所以，強化理論不適用于團隊的激勵。由于強化理論忽視內(nèi)在動機等心理因素，所以，有觀點認972.8公平理論

公平性是重要的激勵因素之一。組織對員工給予的責任、職權(quán)、薪水、待遇、晉升、提拔的速度等因素所造成的公平性，對激勵員工的工作動機有重要的影響。人們不僅關(guān)心自己獲得的絕對報酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系（投入—

產(chǎn)出的自我比較和他人比較），如果不相等，就會出現(xiàn)“公平緊張”的現(xiàn)象。不公平薪酬存在四種假設(shè)（圖7－4）：產(chǎn)量質(zhì)量1）按時記酬，過度報償——同時提高產(chǎn)量和質(zhì)量；2）按時記酬，報酬偏低——同時降低產(chǎn)量和質(zhì)量；3）按件記酬，過度報償——減少產(chǎn)量而提高質(zhì)量；4）按件記酬，報酬偏低——提高產(chǎn)量而降低質(zhì)量；2.8公平理論公平性是重要的激勵因素之一。組織98

此外，公平理論除了分配公（distributivejustice）外，還存在程序公平（proceduraljustice）的問題，即報酬分配程序的公平性。它會影響員工對組織的承諾、信任、流動意圖等?，F(xiàn)在越來越強調(diào)管理的透明度，其實就是要加強程序公平性，提升員工的工作動機。此外，公平理論除了分配公（distributive992.9期望理論

期望理論（expectancytheory）是由維克多·弗魯姆（Victor·Vroom）在《工作與激勵》一書中提出的期望理論的核心是工作環(huán)境中的三種關(guān)系，這三種關(guān)系對員工激勵至關(guān)重要，如圖7—5所示。

1）2）3）個人努力個人績效組織獎勵個人目標

圖7—5期望理論中的三種關(guān)系

1）努力—

績效關(guān)系（成功的可能性）2）績效—

獎勵關(guān)系（獲獎的可能性）3）獎勵—

目標滿足關(guān)系（吸引力）2.9期望理論期望理論（expectancytheo1002.10當代激勵理論的整合

此模型以期望理論的“三種關(guān)系”作為基本構(gòu)架。從模型中可以得到以下啟示：1）機遇2）培訓3）績效評價4）獎酬政策5）個人化激勵6）成就激勵和目標激勵

從整合模型可以看出，員工激勵涉及到組織運作管理模式的方方面面，組織環(huán)境中有很多要素都具有激勵意義，在實際應用中，可以根據(jù)組織自身的情況設(shè)計最適合的激勵方