形與勢內部環(huán)境分析課件

第二講資源的運用—形與勢主講：陳敘龍形與勢內部環(huán)境分析課件1

長虹集團為例

2第一節(jié)古典形勢原理形：事物的狀態(tài)；客觀的物質條件。（企業(yè)管理中的有形資源和無形資源）勢：勢能，提高或者駕馭競爭的能力。（企業(yè)核心競爭力）第一節(jié)古典形勢原理形：事物的狀態(tài)；客觀的物質條件。3夫地形者，兵之助也1、知地取勝，擇地生財2、人流量與商業(yè)品牌相符3、顧客的行走目的地4、商場與店面的選擇夫地形者，兵之助也1、知地取勝，擇地生財4企業(yè)資源的類型和內容企業(yè)資源的類型和內容52、企業(yè)無形資源2、企業(yè)無形資源6孫子兵法中的形兵法：一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝。地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝。故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。勝者之戰(zhàn)人也，若決積水于千仞之溪者，形也。紛紛紜紜，斗亂而不可亂也；渾渾沌沌，形圓而不可敗。亂生于治，怯生于勇，弱生于強。治亂，數也；勇怯，勢也；強弱，形也。孫子兵法中的形兵法：一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝。7孫子兵法中的形的運用●形人（察明敵情）：故形人而我無形，則我專而敵分?！短搶嵠罚ò咐旱氐缿?zhàn)、春都火腿與雙匯火腿廠）●形敵（用假象迷惑敵人）：故善動敵者，形之?！秳萜罚ò咐嚎粘怯?、沃爾沃卡車銷售總監(jiān)談物流聲東擊西）●形圓（靈活布陣）：形圓而不可敗也—《勢篇》案例：四渡赤水、兩影院價格戰(zhàn)的背后●應形（適應敵情）：故其戰(zhàn)勝而不復，而應形于無窮——《虛實篇》（案例：變化、創(chuàng)新是不竭的動力，如汽車換代、寶潔公司的“360度創(chuàng)新）孫子兵法中的形的運用●形人（察明敵情）：故形人而我無形，則8創(chuàng)新要則：1．優(yōu)秀的公司往往不畏風險，積極面對挫折，并勇于探索界限之外的風景；2．善于觀察一般人習以為常之事，從細微處入手，才會擁有打破常規(guī)的能力；3．以使命激發(fā)團隊激情，營造內部競爭氣氛，促使團隊更快地到達勝利的終點；4．敢于為公司注入新鮮血液，雇用一些偏離主流的員工，你會獲得意外的驚喜；5．創(chuàng)新的最大障礙在于公司固定的意識傾向，不要讓僵化的思想侵蝕人們的精力。創(chuàng)新要則：1．優(yōu)秀的公司往往不畏風險，積極面對挫折，并勇于探9《孫子兵法》第四篇軍形篇孫子曰：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。故曰：勝可知，而不可為。案例：秦趙邯鄲之戰(zhàn)《孫子兵法》第四篇軍形篇孫子曰：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以10《孫子兵法》第四篇軍形篇不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則不足，攻則有余。善守者藏于九地之下，善攻者動于九天之上，故能自保而全勝也。2006級楊成同學《孫子兵法》第四篇軍形篇不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則11《孫子兵法》第四篇軍形篇古之所謂善戰(zhàn)者，勝于易勝者也。故善戰(zhàn)者之勝也，無智名，無勇功，故其戰(zhàn)勝不忒。不忒者，其所措勝，勝已敗者也。故善戰(zhàn)者，立于不敗之地，而不失敵之敗也。是故勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。案例：扁鵲三兄弟《孫子兵法》第四篇軍形篇古之所謂善戰(zhàn)者，勝于易勝者也。故善12《孫子兵法》第四篇軍形篇故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。稱勝者之戰(zhàn)民也，若決積水于千仞之溪者，形也。（案例：創(chuàng)業(yè)者的故事。古人云：不積硅步無以至千里，不積小流無以成江河）《孫子兵法》第四篇軍形篇故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。13案例：李·亞科卡與“克萊斯勒”背景：克萊斯勒汽車公司建于1925年，創(chuàng)始人名叫沃爾特.克萊斯勒。在他的領導下，克萊斯勒汽車公司發(fā)展迅速，憑借實力先后買下道奇、布立格和普利茅斯公司，成為美國第三大汽車公司。70年代公司因管理不善欠債累累，瀕臨倒閉。1925年出生的前福特公司總經理李.亞科卡接手公司的領導權，1987扭虧為盈。

腫形虛形形圓應形案例：李·亞科卡與“克萊斯勒”背景：克萊斯勒汽車公司建于1914亞科卡改革，整治腫形、虛形1979年，由中東石油價格暴漲，美國出現(xiàn)了經濟危機，汽車行業(yè)首當其沖。克萊斯勒汽車在國內市場上的銷售比重僅占8.1％；庫存積壓8萬余輛；虧損11億美元；積欠各種債務達48億美元。李·亞科卡選準突破口，經過調查研究，亞科卡立即著手毫不手軟地采取了下列行動：亞科卡改革，整治腫形、虛形1979年，由中東石油價格暴漲，美15①整頓公司高層領導，加強管理水平。公司35個副總裁先后辭退了33個，高層部門的28名經理撤掉了24位。②精簡機構，壓縮企業(yè)規(guī)模。他利用“關、停、并、轉、賣”等措施，將原有52個工廠，關閉、變賣了16個，合并轉產4個，產量、車型和銷售面相應也隨之減少。解雇職工9萬人，經紀人由5800人減少到3700人，丟掉了壓在公司身上的沉重包袱。同時還利用改善庫存管理，加強采購、預算、生產等方面的綜合改革，降低成本，改善了公司財務支出。①整頓公司高層領導，加強管理水平。公司35個副總裁先后辭退了16③變換花色品種，努力提高產品質量。質量是企業(yè)的生命。在抓產品質量上亞科卡采取了三項有力措施：首先，投資1800萬美元，建立了一個電子計算機和測試儀器中心，由人工設計逐步過渡到由計算機承擔全部設計工作，大大提高了設計質量。其次是花費1億美元，壟斷改裝了已有70年歷史的杰斐遜大街的老廠房，把引擎從汽車頂部安裝改為從底部直接安裝，使裝配質量明顯提高。第三是和工會一起組成一個20多人的質量檢查小組，變公司單方檢查為有工人參加的聯(lián)合監(jiān)督管理。

③變換花色品種，努力提高產品質量。質量是企業(yè)的生命。在抓產品17加強了售后服務。對自己的產品不僅保證質量，保證使用壽命，而且隨時提供熱情周到的保修服務，他把小汽車的保修期定為五年，行程五萬英里。這類免費的長期售后服務，在大汽車制造廠商中，唯一一家。另外他在廣告中保證：“買我們的車可以試用30天，無論什么原因，30天內退貨，貨款照退！”1983年9月，克萊斯勒公司將政府的保證貸款全部付清，比政府規(guī)定日期提前了7年。

加強了售后服務。對自己的產品不僅保證質量，保證使用壽命，而且18第一節(jié)古典形勢原理形：事物的狀態(tài)；客觀的物質條件。（企業(yè)管理中的有形資源和無形資源）勢：勢能，提高或者駕馭競爭的能力。（企業(yè)核心競爭力）第一節(jié)古典形勢原理形：事物的狀態(tài)；客觀的物質條件。19孫子兵法中的勢激水之疾，至于漂石者，勢也。鷙鳥之疾，至于毀折者，節(jié)也。故善戰(zhàn)者，其勢險，其節(jié)短。勢如擴弩，節(jié)如發(fā)機。——《勢篇》（游戲：打水漂、案例：要離刺殺慶忌）孫子兵法中的勢激水之疾，至于漂石者，勢也。鷙鳥之疾，至于毀20“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰(zhàn)人也，如轉木石；木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰(zhàn)人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也。”案例：淝水之戰(zhàn)、華圓會勢=優(yōu)勢（資源價值最大化）“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰(zhàn)21“市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使品牌不斷升值的能力”。

“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿”。

“海爾的核心競爭力是海爾文化”。－－海爾集團總裁張瑞敏

什么是核心競爭力？“市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使品牌不斷升值的22

什么是核心競爭力？2012年5月22日，“華凌·中國經濟論壇”的首論壇在北京大學舉辦。北京大學經濟學院院長劉偉、北大教授王俊宜、著名經濟學家鐘朋榮與國信華凌集團董事長陳小石一起，就什么是核心競爭力展開討論。劉偉：企業(yè)家和企業(yè)家精神陳小石：優(yōu)秀的團隊是企業(yè)的核心競爭力鐘朋榮：制度是企業(yè)的核心競爭力王俊宜：經營理念和科學決策是企業(yè)的核心競爭力什么是核心競爭力？2012年5月22日，“華凌·中23

什么是企業(yè)核心競爭力？“核心競爭力”這一術語首次出現(xiàn)是在1990年。1990年，著名管理專家C.K.Prahalad和GaryHamel在他們所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一書中指出：核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能,尤其是關于怎樣協(xié)調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。Lenard-Barton認為：企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。Mever&Utterback認為：企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產制造能力和市場營銷能力，是在產品族創(chuàng)新的基礎上,把產品推向市場的能力。

什么是企業(yè)核心競爭力？“核心競爭力”這一術語首次出現(xiàn)是在124C.K.Prahalad和GaryHamel提出了一個非常形象的“樹型”理論。他們認為，多樣化的公司就像一棵大樹，樹干是核心產品，分枝是業(yè)務單元，樹葉、花朵和果實是最終產品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競爭力。C.K.Prahalad和GaryHame25

最終產品各業(yè)務單位核心產品核心競爭力 最終產品各業(yè)務單位核心產品核心競爭力26最終產品1最終產品2最終產品3最終產品4最終產品5最終產品6最終產品7最終產品8最終產品9最終產品10最終產品11最終產品12事業(yè)1事業(yè)2事業(yè)3事業(yè)4核心產品1核心產品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4

競爭優(yōu)勢之源——核心競爭力最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終事業(yè)1事業(yè)227

激光打引機彩色復印機傳真機計算機細胞儀攝像機

激光工程數字成形系統(tǒng)照相機精密機械激光微電子精密光子佳能的核心能力激光打引機彩色復印機傳真機計算機細胞28本田公司的產品擴展發(fā)動機傳動系統(tǒng)摩托車小汽車外用發(fā)動機掃雪車雪地車轎車田間耕作機割草機四論車節(jié)能車本田公司的產品擴展發(fā)動機摩托車小汽車外用發(fā)動機掃雪車雪地車轎29核心能力的三大核心特征企業(yè)核心能力的特征實質上是企業(yè)能力理論的一般邏輯推理，它表明核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。（1）核心能力是一組技術、技能的結合，有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值；（2）核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢；（3）核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性（Leonar-Barton，2000）。核心能力的三大核心特征企業(yè)核心能力的特征實質上是企業(yè)能力理論30張維迎教授妙談企業(yè)核心力偷不去

買不來

拆不開

帶不走

溜不掉

張維迎教授妙談企業(yè)核心力偷不去

31案例：

1、微軟公司的操作系統(tǒng)和軟件更新速度；

2、沃爾瑪超市的采購、信息量和物流體系；

3、索尼公司的微型化。

案例：

1、微軟公司的操作系統(tǒng)和軟件更新速度；

2、沃爾瑪超32形與勢內部環(huán)境分析課件33

價值鏈分析法

輔助活動運入后勤生產操作運出后勤營銷銷售服務利潤利潤采購技術發(fā)展人力資源開發(fā)公司的基礎性活動

基本活動價值鏈分析法輔助活動運入后勤生產操作運出后34形與勢內部環(huán)境分析課件35形與勢內部環(huán)境分析課件36形與勢內部環(huán)境分析課件37特別提醒

核心能力是企業(yè)開拓市場的“引擎”。應將企業(yè)看成是一個核心能力的集合體，而不是產品的集合體。通過培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產品去創(chuàng)造市場、引導消費。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經營的戰(zhàn)略選擇。特別提醒核心能38二、多層次的核心能力競爭

第一層：開發(fā)與獲得構成核心能力的技術與技能之爭。其競爭的目標是獲取、開發(fā)構成核心能力的技術或技能，以形成一定的核心能力。

關鍵點第一層次的競爭主要發(fā)生在技術、人才、結盟伙伴和知識產權方面。有遠見的企業(yè)會力爭獲取那些可能形成核心能力的單項技能或技術。二、多層次的核心能力競爭

第一層：開發(fā)與獲得構成核心能力的技39第二層：整合核心能力之爭

各企業(yè)在聘用關鍵人才、爭取獨家許可、結交合作伙伴方面會短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競爭。關鍵點

第二層次競爭的關鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術融合在一起的綜合型人才——通才。第二層：整合核心能力之爭各企業(yè)在聘用關鍵人才40第三層：核心產品市場份額之爭

核心能力與最終產品之間的有形聯(lián)結即為核心產品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動機都是核心產品。教你一招松下公司盡管在空調和電冰箱產品市場上的品牌份額相當小，但在核心產品——壓縮機的世界市場份額方面卻占有約40％的統(tǒng)治地位。許多企業(yè)以原始或壟斷技術、設備供應商的身份，向其它企業(yè)銷售其核心產品，以取得具有輻射強度的高市場份額。第三層：核心產品市場份額之爭核心能力與最終411、市場地位之勢：《軍爭》片中“不知山林、險阻、沮澤之形者，不能行軍?！卑咐汗墒蟹褐?2、企業(yè)實力之勢：三軍可奪氣，將軍可奪心。（合勢）3、組織士氣之勢：團隊精神，企業(yè)家精神4、公關形象之勢：宣傳、廣告、擴大影響力。案例：藤田田的信譽。經營領域中的勢1、市場地位之勢：《軍爭》片中“不知山林、險阻、沮澤之形者，42市場之爭錄像機早期市場的競爭就發(fā)生過這樣的事例。JVC公司挑戰(zhàn)的對象是強大的索尼公司。索尼是第一家將錄像機投放到市場的公司。1975年，它在日本開發(fā)出了Beta制式尺寸磁帶錄像系統(tǒng)。當時，J。VC公司也正在開發(fā)自己的VHS標準，這種標準具有連續(xù)錄像兩個小時的優(yōu)勢，而不是傳統(tǒng)的一小時。但是JVC公司在生產、分銷及市場營銷上缺乏同索尼公司較量的實力。

市場之爭43于是，JVC公司發(fā)動了一場進攻性的戰(zhàn)役，它在將VHS格式授權給其他生產商的同時，提出為其他公司重新定牌生產錄像機。包括松下、日立、三菱、夏普、三洋和東芝在內的許多索尼公司的競爭者都簽約加入了這一活動。一年后，當索尼公司意識到建立自己同盟的重要性時，為時已晚，所有的最佳搭擋都跑到了VHS的陣營中。在隨后的12年競爭中，JVC公司由于建立了強大的聯(lián)盟而取得了標準的勝利。到20世紀80年代中期，索尼的市場份額已下降到3%以下，1988年，索尼最終放棄了Beta制式產品，而JVC公司則借用同盟力量取得了錄像機市場的勝利。于是，JVC公司發(fā)動了一場進攻性的戰(zhàn)役，它在將VHS格式授權44擇人任勢企業(yè)發(fā)展要“擇人”，還要“任勢”，即利用強勁的勢頭。1982年9月，中國女排在世界女排錦標賽中奪得冠軍。河南新鄉(xiāng)家用電器廠廠長吳東源從電視中看到女排隊員因腳部扭傷而痛苦離場的情景，心里很難過，他趕忙帶著本廠生產的遠紅外醫(yī)療器前往慰問，女排姑娘試用后都說好。在新德里第九屆亞運會開幕前夕，該廠又制作了十二臺袖珍式醫(yī)療器送到北京。從此，女排把家電廠當娘家，關系十分密切.

擇人任勢企業(yè)發(fā)展要“擇人”，還要“任勢”，即利用強勁的勢頭。45在1984年家用電器訂貨會上，全國各地采購人員看見女排姑娘使用醫(yī)療器的照片后，一次訂貨四千八百臺。1987年8月，中國女排到家電廠“探親”，河南省副省長、體委主任，還有許多表演藝術家都趕往新鄉(xiāng)隆重歡迎。美、意、法、德、波蘭、印度等駐華使館官員也被吸引過去，他們試用健身理療器后連聲說“OK"，并紛紛訂購。吳東源“任”體育明星與大眾傳媒之“勢”，使該廠生產的“中州”牌醫(yī)療器械，享譽國內外在1984年家用電器訂貨會上，全國各地采購人員看見女排姑娘使46除了“任勢”以外，還要“造勢”。孫子說：“勢者，因利而制權也。"(《計篇》)即要根據怎樣對自己有利而制定有力的措施。為了使企業(yè)迅速發(fā)展，可以采取各種各樣的造勢方法，如轉換機制、引進外資、兼并破產企業(yè)、創(chuàng)造名牌產品等。湖南衡山縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)實施租賃、風險抵押承包、股份合作、公有民營、拍賣等多種改制形式，增強了企業(yè)發(fā)展活力，呈現(xiàn)出“三增一減”，即產值、銷售收入、利稅增長，資產負債總額減少的好局面。近年來，該縣全面實施民營經濟發(fā)展戰(zhàn)略，一大批新辦的民營企業(yè)脫穎而出。除了“任勢”以外，還要“造勢”。孫子說：“勢者，因利而制權也47據不完全統(tǒng)計，僅1998年上半年，全縣新增個體、私營企業(yè)一千四百多個，完成產值二十九億多元。湖南高溪企業(yè)集團成立五年來，通過引進外資、股票上市、實施多角化經營、收購兼并其他企業(yè)等“造勢”舉措，總資產從二千五百萬元發(fā)展到二點七億元，不但實現(xiàn)擴大規(guī)模創(chuàng)更高利潤的目標，同時還救活了一批企業(yè)，其社會效益和經濟效益同樣良好。

據不完全統(tǒng)計，僅1998年上半年，全縣新增個體、私營企業(yè)一千48一個企業(yè)能創(chuàng)造一種名牌產品，這對企業(yè)的發(fā)展如同插上一雙翅膀。創(chuàng)名牌有多種途徑：有的靠產品自身長期過硬的質量，在消費者中得到贊譽、傳揚而成為名牌；有的通過國家和行業(yè)評比，或參加國際交流活動獲得大獎而一舉成名；有的通過不斷的、多方面的廣告宣傳，在群眾中產生廣泛影響而成為名牌；有的企業(yè)通過參與社會公益活動，利用新聞媒體的介紹，使消費者對企業(yè)有好感，因而其產品也有了名氣；有的商品通過周到的售前、售后服務，取得消費者的滿意而名聲遠揚；一個企業(yè)能創(chuàng)造一種名牌產品，這對企業(yè)的發(fā)展如同插上一雙翅膀。49有的商品因在交通便捷、顧客盈門的世界各大商場中廣泛銷售而成為受到人們關注的名牌。產品經過“造勢”而一旦成為名牌，人人愛吃、愛穿、愛用，銷售量自然大增，企業(yè)也就會興旺發(fā)達、蒸蒸日上了。有的商品因在交通便捷、顧客盈門的世界各大商場中廣泛銷售而成為50布形與謀勢識別資源擴大資源識別核心能力開發(fā)與使用核心能力布形與謀勢識別資源51謝謝觀賞WPS

OfficeMakePresentationmuchmorefun@WPS官方微博@kingsoftwps謝謝觀賞WPSOfficeMakePresentatio52演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！53第二講資源的運用—形與勢主講：陳敘龍形與勢內部環(huán)境分析課件54

長虹集團為例

55第一節(jié)古典形勢原理形：事物的狀態(tài)；客觀的物質條件。（企業(yè)管理中的有形資源和無形資源）勢：勢能，提高或者駕馭競爭的能力。（企業(yè)核心競爭力）第一節(jié)古典形勢原理形：事物的狀態(tài)；客觀的物質條件。56夫地形者，兵之助也1、知地取勝，擇地生財2、人流量與商業(yè)品牌相符3、顧客的行走目的地4、商場與店面的選擇夫地形者，兵之助也1、知地取勝，擇地生財57企業(yè)資源的類型和內容企業(yè)資源的類型和內容582、企業(yè)無形資源2、企業(yè)無形資源59孫子兵法中的形兵法：一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝。地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝。故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。勝者之戰(zhàn)人也，若決積水于千仞之溪者，形也。紛紛紜紜，斗亂而不可亂也；渾渾沌沌，形圓而不可敗。亂生于治，怯生于勇，弱生于強。治亂，數也；勇怯，勢也；強弱，形也。孫子兵法中的形兵法：一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝。60孫子兵法中的形的運用●形人（察明敵情）：故形人而我無形，則我專而敵分?！短搶嵠罚ò咐旱氐缿?zhàn)、春都火腿與雙匯火腿廠）●形敵（用假象迷惑敵人）：故善動敵者，形之?！秳萜罚ò咐嚎粘怯?、沃爾沃卡車銷售總監(jiān)談物流聲東擊西）●形圓（靈活布陣）：形圓而不可敗也—《勢篇》案例：四渡赤水、兩影院價格戰(zhàn)的背后●應形（適應敵情）：故其戰(zhàn)勝而不復，而應形于無窮——《虛實篇》（案例：變化、創(chuàng)新是不竭的動力，如汽車換代、寶潔公司的“360度創(chuàng)新）孫子兵法中的形的運用●形人（察明敵情）：故形人而我無形，則61創(chuàng)新要則：1．優(yōu)秀的公司往往不畏風險，積極面對挫折，并勇于探索界限之外的風景；2．善于觀察一般人習以為常之事，從細微處入手，才會擁有打破常規(guī)的能力；3．以使命激發(fā)團隊激情，營造內部競爭氣氛，促使團隊更快地到達勝利的終點；4．敢于為公司注入新鮮血液，雇用一些偏離主流的員工，你會獲得意外的驚喜；5．創(chuàng)新的最大障礙在于公司固定的意識傾向，不要讓僵化的思想侵蝕人們的精力。創(chuàng)新要則：1．優(yōu)秀的公司往往不畏風險，積極面對挫折，并勇于探62《孫子兵法》第四篇軍形篇孫子曰：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。故曰：勝可知，而不可為。案例：秦趙邯鄲之戰(zhàn)《孫子兵法》第四篇軍形篇孫子曰：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以63《孫子兵法》第四篇軍形篇不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則不足，攻則有余。善守者藏于九地之下，善攻者動于九天之上，故能自保而全勝也。2006級楊成同學《孫子兵法》第四篇軍形篇不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則64《孫子兵法》第四篇軍形篇古之所謂善戰(zhàn)者，勝于易勝者也。故善戰(zhàn)者之勝也，無智名，無勇功，故其戰(zhàn)勝不忒。不忒者，其所措勝，勝已敗者也。故善戰(zhàn)者，立于不敗之地，而不失敵之敗也。是故勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。案例：扁鵲三兄弟《孫子兵法》第四篇軍形篇古之所謂善戰(zhàn)者，勝于易勝者也。故善65《孫子兵法》第四篇軍形篇故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。稱勝者之戰(zhàn)民也，若決積水于千仞之溪者，形也。（案例：創(chuàng)業(yè)者的故事。古人云：不積硅步無以至千里，不積小流無以成江河）《孫子兵法》第四篇軍形篇故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。66案例：李·亞科卡與“克萊斯勒”背景：克萊斯勒汽車公司建于1925年，創(chuàng)始人名叫沃爾特.克萊斯勒。在他的領導下，克萊斯勒汽車公司發(fā)展迅速，憑借實力先后買下道奇、布立格和普利茅斯公司，成為美國第三大汽車公司。70年代公司因管理不善欠債累累，瀕臨倒閉。1925年出生的前福特公司總經理李.亞科卡接手公司的領導權，1987扭虧為盈。

腫形虛形形圓應形案例：李·亞科卡與“克萊斯勒”背景：克萊斯勒汽車公司建于1967亞科卡改革，整治腫形、虛形1979年，由中東石油價格暴漲，美國出現(xiàn)了經濟危機，汽車行業(yè)首當其沖?？巳R斯勒汽車在國內市場上的銷售比重僅占8.1％；庫存積壓8萬余輛；虧損11億美元；積欠各種債務達48億美元。李·亞科卡選準突破口，經過調查研究，亞科卡立即著手毫不手軟地采取了下列行動：亞科卡改革，整治腫形、虛形1979年，由中東石油價格暴漲，美68①整頓公司高層領導，加強管理水平。公司35個副總裁先后辭退了33個，高層部門的28名經理撤掉了24位。②精簡機構，壓縮企業(yè)規(guī)模。他利用“關、停、并、轉、賣”等措施，將原有52個工廠，關閉、變賣了16個，合并轉產4個，產量、車型和銷售面相應也隨之減少。解雇職工9萬人，經紀人由5800人減少到3700人，丟掉了壓在公司身上的沉重包袱。同時還利用改善庫存管理，加強采購、預算、生產等方面的綜合改革，降低成本，改善了公司財務支出。①整頓公司高層領導，加強管理水平。公司35個副總裁先后辭退了69③變換花色品種，努力提高產品質量。質量是企業(yè)的生命。在抓產品質量上亞科卡采取了三項有力措施：首先，投資1800萬美元，建立了一個電子計算機和測試儀器中心，由人工設計逐步過渡到由計算機承擔全部設計工作，大大提高了設計質量。其次是花費1億美元，壟斷改裝了已有70年歷史的杰斐遜大街的老廠房，把引擎從汽車頂部安裝改為從底部直接安裝，使裝配質量明顯提高。第三是和工會一起組成一個20多人的質量檢查小組，變公司單方檢查為有工人參加的聯(lián)合監(jiān)督管理。

③變換花色品種，努力提高產品質量。質量是企業(yè)的生命。在抓產品70加強了售后服務。對自己的產品不僅保證質量，保證使用壽命，而且隨時提供熱情周到的保修服務，他把小汽車的保修期定為五年，行程五萬英里。這類免費的長期售后服務，在大汽車制造廠商中，唯一一家。另外他在廣告中保證：“買我們的車可以試用30天，無論什么原因，30天內退貨，貨款照退！”1983年9月，克萊斯勒公司將政府的保證貸款全部付清，比政府規(guī)定日期提前了7年。

加強了售后服務。對自己的產品不僅保證質量，保證使用壽命，而且71第一節(jié)古典形勢原理形：事物的狀態(tài)；客觀的物質條件。（企業(yè)管理中的有形資源和無形資源）勢：勢能，提高或者駕馭競爭的能力。（企業(yè)核心競爭力）第一節(jié)古典形勢原理形：事物的狀態(tài)；客觀的物質條件。72孫子兵法中的勢激水之疾，至于漂石者，勢也。鷙鳥之疾，至于毀折者，節(jié)也。故善戰(zhàn)者，其勢險，其節(jié)短。勢如擴弩，節(jié)如發(fā)機?！秳萜罚ㄓ螒颍捍蛩?、案例：要離刺殺慶忌）孫子兵法中的勢激水之疾，至于漂石者，勢也。鷙鳥之疾，至于毀73“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰(zhàn)人也，如轉木石；木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰(zhàn)人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也?！卑咐轰撬畱?zhàn)、華圓會勢=優(yōu)勢（資源價值最大化）“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰(zhàn)74“市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使品牌不斷升值的能力”。

“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿”。

“海爾的核心競爭力是海爾文化”。－－海爾集團總裁張瑞敏

什么是核心競爭力？“市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使品牌不斷升值的75

什么是核心競爭力？2012年5月22日，“華凌·中國經濟論壇”的首論壇在北京大學舉辦。北京大學經濟學院院長劉偉、北大教授王俊宜、著名經濟學家鐘朋榮與國信華凌集團董事長陳小石一起，就什么是核心競爭力展開討論。劉偉：企業(yè)家和企業(yè)家精神陳小石：優(yōu)秀的團隊是企業(yè)的核心競爭力鐘朋榮：制度是企業(yè)的核心競爭力王俊宜：經營理念和科學決策是企業(yè)的核心競爭力什么是核心競爭力？2012年5月22日，“華凌·中76

什么是企業(yè)核心競爭力？“核心競爭力”這一術語首次出現(xiàn)是在1990年。1990年，著名管理專家C.K.Prahalad和GaryHamel在他們所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一書中指出：核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能,尤其是關于怎樣協(xié)調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。Lenard-Barton認為：企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。Mever&Utterback認為：企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產制造能力和市場營銷能力，是在產品族創(chuàng)新的基礎上,把產品推向市場的能力。

什么是企業(yè)核心競爭力？“核心競爭力”這一術語首次出現(xiàn)是在177C.K.Prahalad和GaryHamel提出了一個非常形象的“樹型”理論。他們認為，多樣化的公司就像一棵大樹，樹干是核心產品，分枝是業(yè)務單元，樹葉、花朵和果實是最終產品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競爭力。C.K.Prahalad和GaryHame78

最終產品各業(yè)務單位核心產品核心競爭力 最終產品各業(yè)務單位核心產品核心競爭力79最終產品1最終產品2最終產品3最終產品4最終產品5最終產品6最終產品7最終產品8最終產品9最終產品10最終產品11最終產品12事業(yè)1事業(yè)2事業(yè)3事業(yè)4核心產品1核心產品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4

競爭優(yōu)勢之源——核心競爭力最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終最終事業(yè)1事業(yè)280

激光打引機彩色復印機傳真機計算機細胞儀攝像機

激光工程數字成形系統(tǒng)照相機精密機械激光微電子精密光子佳能的核心能力激光打引機彩色復印機傳真機計算機細胞81本田公司的產品擴展發(fā)動機傳動系統(tǒng)摩托車小汽車外用發(fā)動機掃雪車雪地車轎車田間耕作機割草機四論車節(jié)能車本田公司的產品擴展發(fā)動機摩托車小汽車外用發(fā)動機掃雪車雪地車轎82核心能力的三大核心特征企業(yè)核心能力的特征實質上是企業(yè)能力理論的一般邏輯推理，它表明核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。（1）核心能力是一組技術、技能的結合，有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值；（2）核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢；（3）核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性（Leonar-Barton，2000）。核心能力的三大核心特征企業(yè)核心能力的特征實質上是企業(yè)能力理論83張維迎教授妙談企業(yè)核心力偷不去

買不來

拆不開

帶不走

溜不掉

張維迎教授妙談企業(yè)核心力偷不去

84案例：

1、微軟公司的操作系統(tǒng)和軟件更新速度；

2、沃爾瑪超市的采購、信息量和物流體系；

3、索尼公司的微型化。

案例：

1、微軟公司的操作系統(tǒng)和軟件更新速度；

2、沃爾瑪超85形與勢內部環(huán)境分析課件86

價值鏈分析法

輔助活動運入后勤生產操作運出后勤營銷銷售服務利潤利潤采購技術發(fā)展人力資源開發(fā)公司的基礎性活動

基本活動價值鏈分析法輔助活動運入后勤生產操作運出后87形與勢內部環(huán)境分析課件88形與勢內部環(huán)境分析課件89形與勢內部環(huán)境分析課件90特別提醒

核心能力是企業(yè)開拓市場的“引擎”。應將企業(yè)看成是一個核心能力的集合體，而不是產品的集合體。通過培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產品去創(chuàng)造市場、引導消費。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經營的戰(zhàn)略選擇。特別提醒核心能91二、多層次的核心能力競爭

第一層：開發(fā)與獲得構成核心能力的技術與技能之爭。其競爭的目標是獲取、開發(fā)構成核心能力的技術或技能，以形成一定的核心能力。

關鍵點第一層次的競爭主要發(fā)生在技術、人才、結盟伙伴和知識產權方面。有遠見的企業(yè)會力爭獲取那些可能形成核心能力的單項技能或技術。二、多層次的核心能力競爭

第一層：開發(fā)與獲得構成核心能力的技92第二層：整合核心能力之爭

各企業(yè)在聘用關鍵人才、爭取獨家許可、結交合作伙伴方面會短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競爭。關鍵點

第二層次競爭的關鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術融合在一起的綜合型人才——通才。第二層：整合核心能力之爭各企業(yè)在聘用關鍵人才93第三層：核心產品市場份額之爭

核心能力與最終產品之間的有形聯(lián)結即為核心產品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動機都是核心產品。教你一招松下公司盡管在空調和電冰箱產品市場上的品牌份額相當小，但在核心產品——壓縮機的世界市場份額方面卻占有約40％的統(tǒng)治地位。許多企業(yè)以原始或壟斷技術、設備供應商的身份，向其它企業(yè)銷售其核心產品，以取得具有輻射強度的高市場份額。第三層：核心產品市場份額之爭核心能力與最終941、市場地位之勢：《軍爭》片中“不知山林、險阻、沮澤之形者，不能行軍?！卑咐汗墒蟹褐?2、企業(yè)實力之勢：三軍可奪氣，將軍可奪心。（合勢）3、組織士氣之勢：團隊精神，企業(yè)家精神4、公關形象之勢：宣傳、廣告、擴大影響力。案例：藤田田的信譽。經營領域中的勢1、市場地位之勢：《軍爭》片中“不知山林、險阻、沮澤之形者，95市場之爭錄像機早期市場的競爭就發(fā)生過這樣的事例。JVC公司挑戰(zhàn)的對象是強大的索尼公司。索尼是第一家將錄像機投放到市場的公司。1975年，它在日本開發(fā)出了Beta制式尺寸磁帶錄像系統(tǒng)。當時，J。VC公司也正在開發(fā)自己的VHS標準，這種標準具有連續(xù)錄像兩個小時的優(yōu)勢，而不是傳統(tǒng)的一小時。但是JVC公司在生產、分銷及市場營銷上缺乏同索尼公司較量的實力。

市場之爭96于是，JVC公司發(fā)動了一場進攻性的戰(zhàn)役，它在將VHS格式授權給其他生產商的同時，提出為其他公司重新定牌生產錄像機。包括松下、日立、三菱、夏普、三洋和東芝在內的許多索尼公司的競爭者都簽約加入了這一活動。一年后，當索尼公司意識到建立自己同盟的重要性時，為時已晚，所有的最佳搭擋都跑到了VHS的陣營中。在隨后