D報告制作手法

8D：8DISCIPLINES8D:8DiscplinesofProblemSolving

解決問題的8個步驟8D是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提出永久解決及改善的方法比改善行動報告(CorrectiveActionReport)更加地嚴謹

8D的本質(zhì):問題解決程序?qū)Σ吆饬?、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率93%現(xiàn)象問題原因當我們觀察到或發(fā)現(xiàn)………時確認并定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH這現(xiàn)象是否正常?跟標準或目標比較的差異（偏離程度）?其差異是否不該在?人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據(jù)以往數(shù)據(jù)判斷差異過大為異常狀況。請假人數(shù)太多為什么會發(fā)生異常?設定改善目標并形成解決方案如何改善異常?如何控制發(fā)生異常的原因?處置：問題發(fā)生立即采公布人員出勤狀況取的措施分析原因WHY治標：解決問題的手段強化請假管制治本：避免問題再發(fā)生加強員工向心力的方法G8D步驟成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及證實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發(fā)生/系統(tǒng)性預防建議D8完成征兆/緊急反應措施D0G8DAdditionalPortions成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及證實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發(fā)生/系統(tǒng)性預防建議D8完成征兆/緊急反應措施D0%Effective%Contribution%EffectiveValidation%Effective掌握“問題”之要領1)什么是“問題”?問題是實際與理想之間的差距(Gap).2)什么是問題的型態(tài)?1.異常性問題(s太大)2.結(jié)構(gòu)性問題(Xbar太低)3)如何發(fā)掘問題?把問題視作一座冰山(使用工具:5Why,親和圖法,關(guān)連圖法..)先提升制程水平(Xbar)

還是降低異常(s)變異很小,但卻不準確準確,但變異卻很大0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=1.694-55152535455565把問題題想象象成一一座冰冰山現(xiàn)在看得到到的,可感覺覺,可測量量問題緊急處處理一次因因(近因因)治標對對策(暫時時)n次次因(遠因因)治本對對策(永久久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象5Why1H工具豐田生生產(chǎn)方方式:““反復復提出出五次次為什什么””垂直式式思考考,針針對對問題題一層層又一一層地地深入入通常第第一個個答案案不會會是真真正的的答案案5Why可可以找找出真真正的的原因因找原因因用5Why+想方方法用用1How簡單的的案子子可能能4W,3W或或2W即找找出rootcause,但復復雜的的或許許要5Why,6Why,7Why…?最后后要加加1H,Howtofixit.5Why范范例:為為何停停機問1:為什么么機器器停了了?答1:因為機機器超超載,保險絲絲燒斷斷了5Why范范例:為為何停停機問1:為什么么機器器停了了?問2:為什么么機器器會超超載?答1:因為機機器超超載,保險絲絲燒斷斷了答2:因為軸軸承的的潤滑滑不足足5Why范范例:為為何停停機問1:為什么么機器器停了了?問2:為什么么機器器會超超載?問3:為什么么軸承承會潤潤滑不不足?答1:因為機機器超超載,保險絲絲燒斷斷了答2:因為軸軸承的的潤滑滑不足足答3:因為潤潤滑幫幫浦失失靈了了5Why范范例:為為何停停機問1:為什么么機器器停了了?問2:為什么么機器器會超超載?問3:為什么么軸承承會潤潤滑不不足?問4:為什么么潤滑滑幫浦浦會失失靈?答1:因為機機器超超載,保險絲絲燒斷斷了答2:因為軸軸承的的潤滑滑不足足答3:因為潤潤滑幫幫浦失失靈了了答4:因為幫幫浦的的輪軸軸耗損損了5Why范范例:為為何停停機問1:為什么么機器器停了了?問2:為什么么機器器會超超載?問3:為什么么軸承承會潤潤滑不不足?問4:為什么么潤滑滑幫浦浦會失失靈?問5:為什么么潤滑滑幫浦浦的輪輪軸會會耗損損?答1:因為機機器超超載,保險絲絲燒斷斷了答2:因為軸軸承的的潤滑滑不足足答3:因為潤潤滑幫幫浦失失靈了了答4:因為幫幫浦的的輪軸軸耗損損了答5:因為雜雜質(zhì)跑跑到里里面去去了5Why的的分布布層次次現(xiàn)在看得到到的,可感覺覺,可測量量問題緊急處處理一次因因(近因因)治標對對策(暫時時)n次次因(遠因因)治本對對策(永久久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象改善行行動防呆設設計為什么么機器器停了了?為什么么機器器會超超載?為什么么軸承承會潤潤滑不不足?為什么么潤滑滑幫浦浦會失失靈?為什么么潤滑滑幫浦浦的輪軸會會耗損損?5Why&關(guān)關(guān)連連圖ONHOLDLOT太太多工程師師未作處置置HoldYield太高不不合理理客戶ReleasegoodHoldreject待客戶戶新程序序客戶一一直未回復復客戶要要求作作工程分分析工程師師太忙忙沒時間間處理理PC/MFG滿滿載排不上上線測測試工程師師待客戶指指示產(chǎn)品待待重測測L/B,P/C,TesterHander問問題題工程師師出差差受訓或或請假假工程師師不知知有HoldLot工程師師忘記記有HoldLot工程師師未被通知知系統(tǒng)通通知到到別的工工程師師平面度度不佳佳關(guān)聯(lián)聯(lián)圖解解析平面度度良率不不佳人員疏疏失設備問問題方法缺缺失BUYOFF檢查動作作不確確實職前訓訓練不足疏忽規(guī)格認認識不夠Loading過多加班精神不不佳模具異異常產(chǎn)品定定位不良機臺操操作不熟悉悉材料問問題TRAY設計不不良QA未未執(zhí)行行分散抽抽樣打帶動動作不確實實工作不專心心熬夜磨損Rework產(chǎn)產(chǎn)品未確實實checkPDCA的的介介紹QUALITYCONSCIOUSNESS.ThePDCAcycleisaseriesofactivitiespursuedforimprovementACTIONPLANCHECKDO何謂管管理?P-D-C-A企劃Plan-實行行Do-檢檢核Check-行行動Action是課題題達成成型QC改改善歷歷程是一種種對新新的作作業(yè)標標準不不斷挑挑戰(zhàn),修正正,并并以以更新新的標標準替替代的的過程程運用PDCA改改善前前,應應以以SDCA來做做標準準化四個步步驟是是一體體的,連續(xù)續(xù)的.由相相同人人或單單位所所負責責,否否則常常會導導致無無法銜銜接改善行行動要要有““有效效性””驗證證7.效果維維持8.反省及及今后后計劃劃6.效果確確認3.方策擬擬定2.課題明明確化化與目目標設設定1.主題選選定4.最最適策策追究究5.最適策策實施施P管理人人員D作業(yè)人人員A管理人人員C檢驗人人員PDCA循循環(huán)環(huán)輪C-A-P-D-C-A檢視現(xiàn)現(xiàn)狀-再對策策-企劃-實行-檢核-行動是問題題解決決型QC改善歷歷程注重在在已發(fā)發(fā)生問問題的的處理理在PDCA循環(huán)注注重在在Do,故Do的內(nèi)部部尚有有小型型的PDCA循環(huán),直到問問題改改善為為止小規(guī)模模的改改進,非大刀刀闊斧斧的改改革3.要因因解析2.現(xiàn)況的把把握1.主題選定定6.效果確認認5.對策實施施4.對策擬定定8.反省及今今后計劃劃7.效果維持持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA循環(huán)環(huán)輪ACPDS-D-C-A標準化Standardization-實行-檢核-行動所有制程程在開始始運作時時都會不不穩(wěn)定,在這這個階段段,穩(wěn)穩(wěn)定制程程使產(chǎn)量量固定是是很重要要的待標準建建立了并并且穩(wěn)定定了,PDCA則則是用來來改變制制程提升升水平.但是是一旦制制程一改改變,又又會馬馬上變得得不穩(wěn)定定,需需要以SDCA加以穩(wěn)穩(wěn)定化ACPDACPDACSDACSD屬于兵力力的維持持(將制程穩(wěn)穩(wěn)定化)屬于兵力力的提升升(提升制制程的能能力)PDCA與SDCAACPDACSDPDCA,CA-PDCA與與SDCA列出問題題點GAPAnalysisACPD(-)(+)1.主題選定定PDCA活動計劃劃的制作作CA-PDCA活動計劃劃的制作作2.現(xiàn)況把握握2.課題明確確化3.方策擬定定3.要要因分析析6.效果確認認5.最適策實實施4.最最適策追追究7.效果維持持5.對策實施施4.對策擬定定8.反省及今今后計劃劃適用何種QCSTORY的判定PDCA與CA-PDCA實施步步驟1.主題選定定PDCA活動計劃劃的制作作CA-PDCA活動計劃劃的制作作2.現(xiàn)況把握握2.課題明確確化3.方策擬定定3.要要因分析析6.效果確認認5.最適策實實施4.最最適策追追究7.效果維持持5.對策實施施4.對策擬定定8.反省及今今后計劃劃適用何種QCSTORY的判定PDCA與CA-PDCA實施步步驟最適策.由Plan開始即多多角度去去尋求解解決問題題的對策策,與CA-PDCA的邊尋找找對策處處理問題題有所不不同解決問題題的QCStory種類1.課題題達成型型QCStory:著重重PDCA2.問題題解決型型QCStory:著重重CA-PDCA3.8D及異異常一覽覽表:著著重在在于預防防再發(fā)改善范例例目標=100元元-20元-10元元兩種不同同類型的的良率損損失異常良率率損失Excursions:良良率損損失的獨獨立跳升升，由突突然且嚴嚴重的良良率損失失所引起起，影響響范圍導導致特別別低良率率的有限限批數(shù)水平不足足良率損損失Chronics:良良率水平平不足。。發(fā)生眾眾多批數(shù)數(shù)，其良良率相對對低于水水平內(nèi)的的良率。。不良率的的p-Chart趨趨勢圖圖SigmaRule異常的定定義99.73%0.27%/2=0.135%0.27%/2=0.135%Excursions對整整體良率率的影響響未去除Excursions的良率%移除Excursions的良率%相差多少ppmLQFP14x2099.8903QFP28x2899.836399.89716899.839330Excursions的偵偵測公司并非以SPC偵測出出Excursions,請問公公司以何機制制得知Excursions.如何管理異常常良率有效管理異常?？梢詫⒏蓴_降低提升Xbar水平(幫助不大,因為屬于少數(shù)數(shù))暫時管制措施施是重要的第一件事就是是將產(chǎn)品““Hold””再來才是解決決問題,預防問題的再再發(fā)異常管理三現(xiàn):現(xiàn)時,現(xiàn)地,現(xiàn)物以Problem7Steps來解決及及預防問題SDCAD0:Symptom(s)Symptom(s)征征兆將客戶端所發(fā)發(fā)生抱怨的征征兆加以定性性及定量化針對此征兆決決定是否使用用G8D及G8D應該處理及預預防的范疇用以確認Symptom(s)的的工具圖表表TrendCharts/ParetoD0:EmergencyResponseActionEmergencyResponseAction(ERA)緊急反應應措施為何要有D0Symptoms?指客戶端的產(chǎn)產(chǎn)品的緊急處處理方式,除了重大異常常以外,通常都是N/A產(chǎn)品緊急處理理方式通常是是Hold或退回制造廠廠處理D0與D3的比較成品半成品CompaqVIAASEK問題描述: D0:徵兆(產(chǎn)品不良現(xiàn)象) D2:問題描述緊急對策: D0:緊急反應措施 D3:暫時管制措施D1:ESTABLISHTHETEAM(成立立小組)1.讓客戶認為我我們非常地重重視他們所反反應的問題2.3.G8D要求要有成員員的職稱及聯(lián)聯(lián)絡分機4.所有成員共同同承擔責任及及后果,但不要單兵作作業(yè),也不要寫Paperwork成員包括:●最高指導員員(CHAMPION)一般為主管階階層,對小組的進度度有監(jiān)督,支持及決策決決定權(quán)力.●指導員(LEADER)-負責協(xié)調(diào),活動進行的引引導,匯整小組的意意見及決策并并呈報,盡量不要深入入某部份細節(jié)節(jié),以免迷失方向向.●一般成員(MEMBERS)-各部門相關(guān)人人員,對被指定的工工作有義務提提出相關(guān)的結(jié)結(jié)果及提供意意見,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG…等相關(guān)人員)小組人數(shù)以4-10人為佳.DefineaProblem處理問題最重重要的?不是馬上處理理問題而是認清楚問問題本身是不不是問題?看清楚問題的的本質(zhì)是什么么?(異常與結(jié)構(gòu))分清楚什么是是現(xiàn)象?什么是真因?(冰山)這兩者之間有有何差別?認清是結(jié)構(gòu)問問題或者是異異常結(jié)構(gòu)抱怨正方形的的房屋為何不不是圓的三班作業(yè)都會會發(fā)生的問題題異常在不良水平突突然跳躍起來來的那一點只有某一班會會發(fā)生,某一人有問題題因為兩者解決決問題的手法法不一樣?D2:DESCRIBETHEPROBLEMG8D要求求要有ProblemStatement.以真實,可計算的數(shù)據(jù)據(jù)詳細描述問問題.WHAT(事事,物):發(fā)發(fā)生問題的事事及物.WHERE(地):事物發(fā)生的地地點(第一次發(fā)生,其它發(fā)生地點點,持續(xù)發(fā)生的地地點).事物本身發(fā)生生問題的區(qū)域域(里面,外面,上面或下面…)WHEN(時):第一次發(fā)生及及隨后再出現(xiàn)現(xiàn)的時間.WHO(誰):發(fā)現(xiàn)部門或人人員HowBig/HowMuch:問問題發(fā)生的影影響程度.例:尺寸,數(shù)數(shù)目,MAGNITUDE比例例,趨勢,YIELDLOSS…D3,D5,D7對應到真因?qū)訉哟维F(xiàn)在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象D3D5D7改善行動防呆設計D6?D3:DevelopContainmentAction(暫時改善善措施)以P-D-C-A循環(huán)的方法暫暫時,避免問題再發(fā)發(fā)生,直到永久改善善行動完成為為止就可以功功成身退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE

,WHEN,HOW,HOWMANY)的方法法才能落實執(zhí)執(zhí)行G8D:執(zhí)行過程中要要確認ICA的效果(例如PPM顯著降低,CPK,YIELD顯著提升)為何要有D3?客戶的產(chǎn)品在在公司是24小時不分例例假日連續(xù)生生產(chǎn)的不能提供暫時時管制措施,就得將產(chǎn)品品Hold住或停止生生產(chǎn)D3必需在在連續(xù)24小小時內(nèi)提供給給客戶(含含例假日)常使用加大樣樣本抽樣,增增加自主檢查查條數(shù),當站站或檢驗站100%全檢檢D4:DefineandVerifytheRootCause

(原因因分析及證實實)G8D要求要去除干干擾因素后,驗證原因是否否會造成相同同結(jié)果以魚骨圖為架架構(gòu),用腦力力激蕩的方式式找出可能的的原因(POTENTIALROOTCAUSES)以5WHY深深入追蹤直直到分析出真真正原因(ROOTCAUSE)盡可能以實際際仿真的方式式+數(shù)據(jù)圖表表驗證真正的的原因.魚骨圖問題的果MATERIAL(因1)因2ENVIRON-MENT(因1)因2MAN(因1)MACHINE(因1)METHOD(因1)因2因2因2因2因3因3因3因45Why+關(guān)連連圖ONHOLDLOT太太多工程師未作處置HoldYield太高不合理理客戶ReleasegoodHoldreject待客戶新程序客戶一直未回復客戶要求作作工程分析工程師太忙忙沒時間處理理PC/MFG滿載排不上線測測試工程師待客戶指示產(chǎn)品待重測測L/B,P/C,TesterHander問題題工程師出差差受訓或請假假工程師不知知有HoldLot工程師忘記記有HoldLot工程師未被通知系統(tǒng)通知到到別的工程師師層別法,例:降低異常工工時要看變異,好好從層別別開始(問題解決效效率化)品質(zhì)待料整修D(zhuǎn)ocumentDocument早班中班CategoryEffectCategory品質(zhì)待料以統(tǒng)計手法法解析之質(zhì)量問題偵偵測流程現(xiàn)象期望v.s結(jié)果差距作業(yè)指示書書問題成立指示書合宜宜?指示書清晰晰?OP訓練合格環(huán)境干擾?OP提出改善措措施主管關(guān)懷[主管巡視視]建立標準作作業(yè)程序(SOP)及作業(yè)指示示書(OI)修訂修訂施行訓練及及合格認證證排除NONONONONOYESYESYESYESYESYESYES屬性分析比較應有狀狀態(tài)與現(xiàn)有有狀應有狀態(tài):規(guī)格現(xiàn)有狀態(tài):問題點比較結(jié)果有有顯著差距距檢討有無規(guī)規(guī)范作業(yè)文文件檢討作業(yè)指指示內(nèi)容規(guī)規(guī)范是否合合宜?應否UPDATE?作業(yè)指示內(nèi)內(nèi)各布驟參參數(shù)的規(guī)規(guī)范是否詳細清清楚?依作業(yè)指示示對OP施予訓練并并通過合格認認證進一步評估估其它環(huán)境境因素[溫濕度,清潔度,噪音,ESD………等]周遭雜亂作業(yè)人員提提出改善行行動問題發(fā)現(xiàn)與確認問題發(fā)現(xiàn)與確認經(jīng)驗的參考檢討層別的思想[人,工,料,機,T等]數(shù)據(jù)匯總數(shù)據(jù)收集Checklist設計質(zhì)量問題分析思考流程推移管理圖分析直方圖分析柏拉圖分析問題點的掌握澄清問題特性要因分析散布圖分析真因確認[證明因果]95%Onlyonerootcause確認問題點物理現(xiàn)象成立條件[中間果]要因?qū)嶋H狀況應有狀態(tài)水平差異分析研擬對策短期驗證檢討與修訂長期追蹤[效果確認]標準化清晰使用SPC者是否全然然了解?輔以圖片為為佳.合宜REQUIREMENT與客客戶要求或或INTERNTIONALSTANDARD比應做做的重要動動作/檢查查是否規(guī)定定在SPEC做完重重要動作之之記錄.記記錄之保存存與應用上上級VERIFICATION.D5:ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction永久改善行行動的對策策擬定及確確認對策擬定的的步驟有:1.說明思考解解決的問題題.2.決定思考完完成的時間間:決定一期間間完成.3.提出出改善的構(gòu)構(gòu)想:應用用5W2H的方法(WHEN,WHAT,WHY,WHO,WHERE,HOW,HOWMUCH)4.整理改善對對策方案,詳細考慮各各方案優(yōu)缺缺點,再予過慮,評價,建立共識以以決定最佳佳方案.5.以上對策方方案,直呈請主管管核定后據(jù)據(jù)以實施.D6:ImplementandValidatePermanentCorrectiveAction永久改善行行動的對策策實施與效效果確認**請勿以以此步確認認D3的的有效性性具體實施方方案完成后后,即須須按決定的的方案去實實施每項改改善案,并并盡量以分分工合作的的方式在限限制的期限限內(nèi)完成.在每一項的的對策展開開中,還還是要依P-D-C-A的旋旋轉(zhuǎn),須須收集數(shù)據(jù)據(jù)隨時掌握握實施動態(tài)態(tài),確認認每一對策策的效果,假如效效果不佳時時,亦可修修定對策,再重新新執(zhí)行.將之標準化化,并納納入FMEA.效果確認需需比較改善善前后方法有:1.推移移圖2.柏拉拉圖3.管制制圖4.雷達達圖以統(tǒng)計方法法驗證效果果的顯著與與不顯著以統(tǒng)計手法法驗證之過程較簡易易.EG.1.SHOTDOWN.2.暫時加強檢檢驗水平..P(D6)AC(D6)D(D6)過程較復雜雜.(模擬+中長期追蹤蹤確認)例::規(guī)范范SOP.P(D3)AC(D3)D(D3)D3和D6的PDCA的差差異D7:PreventActions(避免再發(fā)發(fā)生)指文件更新新,要有以下兩兩種文件1.實際作業(yè)規(guī)規(guī)范.程序及制程程來避免此此問題及其其它相關(guān)問問再發(fā)生,2.并將之之納入質(zhì)量量作業(yè)操作作系統(tǒng)及推推廣,如如:FMEA或或GeneralRule文文件D7:SystematicPreventRecommendations修正管理系系統(tǒng)針對現(xiàn)有的的作業(yè)或系系統(tǒng)做修正正另尋解決對對策所替換換的系統(tǒng)8D如何納入知知識管理體體系8DFMEAPositrolPlanOCAPTCMFormProcessControlTECN:ContainmentActionECN:PermanentActionD3D7D6PartFunctionProcessFunctionPotentialFailureModeSeverityPotentialEffect(s)ofFailureClassif.OccurrencePotentialCause(s)/Mechanism(s)ofFailureCurrentprocessControlsDetection123456789ThesectionoftheFMEAformduplicatedabovehasseverallogictrapsthatcauseteamstogetconfusedandgoofftrack.Followthisguideifyourteamisconfused.1.DesignFMEA----Besuretolistallpartfunctionsandengineeringspecifications.ProcessFMEA----Besuretolistallprocessfunctionsandrequirements.2.Failuremodesoccurintwomajorways:?Completefailure(failstofunction).?Partialfailure(Intermittent;Overperformance;Degradesovertimefasterthanspecified.)3.Effectsareallthedownstreamconsequencesofthefailuremode.4.Severitymeasurestheseriousnessoftheeffects.5..NotecriticalorsignificantcharacteristicsintheClassificationcolumn.6.Inthisprocess,Causescreatefailuremodes,noteffects.7.Occurrenceisthemeasureofthecause.8.CurrentDesign/ProcessControlsaredirectedatcausesandfailuremodes.9.Detectionisdirectedatcausesandfailuremodes.FMEALogicalTrapsQ.C.Cv.s8DD2:問問題題描描述述(PROBLEMDESCRIPTION)D4:要因因分分析析及及確確認認(DEFINEANDVERIFYROOTCAUSE)D5:永永久久改改善善行行動動的的擬擬定定(CHOOSEANDVERIFYPERMANENTCORRECTIVEACTION)D1:成成立立小小組組(USETEAMAPPROACH)D3:暫暫時時性性防防堵堵對對策策(DEVELOPINTERIMCONTAINMENTACTIONS)6.目標標設設定定9.對策策實實施施10.效果果確確認認11.標標準準化化12.工作作檢檢討討D7:避免免再再發(fā)發(fā)生生(PREVENTRECURRENCE)D8:完完成成(RECOGNIZETEAM&INDIVUALCONTRIBUTION)1.圈的的組組成成2.主題題選選定定3.活動動計計劃劃5.現(xiàn)狀狀把把握握4.工作作分分配配8.對策策擬擬定定7.要因因分分析析D6:永久久改改善善行行動動的的實實施施及及確確認認(IMPLEMENT&VALIDATEPERMANENTCORRECTIVEACTION)公司解決問題題工具的共同同語言ProblemSolvingProblemPreventionIEE統(tǒng)計工具箱,QC7,新QC7手法法KeyNotesStudyandControlSPCToolsC