第九章培訓有效性評估課件

第九章

培訓有效性評估第九章

培訓有效性評估1第一節(jié)培訓有效性的概述一、培訓有效性的主要概念和主要內(nèi)容培訓有效性是指公司和員工個人從培訓中獲得的收益。對員工個人來說，收益意味著新的知識和技能，對于公司來說包括銷售的增加，顧客滿意度的增加等。培訓有效性的定義為“系統(tǒng)的收集必要的描述性和判斷性信息，以幫助作出決策、使用和修改培訓項目的決策”。第一節(jié)培訓有效性的概述一、培訓有效性的主要概念和主要內(nèi)容2二、培訓有效性的目的體現(xiàn)人力資源管理的效益性。通過有效性評估，反映培訓對組織的貢獻，并以此體現(xiàn)人力資源部門或培訓部門在組織中的重要作用。主要是從“成本中心”到“利潤中心”的轉(zhuǎn)變。決定繼續(xù)進行或停止某個培訓項目。獲得如何改進某個培訓項目的信息.對參加者的知識、技能、態(tài)度的接受與更新能力，綜合素質(zhì)與潛在發(fā)展能力的評價。二、培訓有效性的目的體現(xiàn)人力資源管理的效益性。通過有效性評估3三、培訓有效性評估的戰(zhàn)略點

1、培訓有效性評估的側(cè)重點幫助管理層檢查培訓效果1234567幫助培訓師開發(fā)培訓項目是一個為提供建議的評價過程1234567非判斷性的，是為了陳述問題注重統(tǒng)計和科學化，進行客觀測量1234567描述性，主觀解釋注意計劃的過程，并有詳細的安排1234567在過程中會隨著重點的變化而變化預計培訓項目對公司的價值1234567向培訓部門提供反饋大樣本，簡單問題1234567小樣本，深度訪談整個培訓過程中的一部分1234567只是在對培訓有疑慮是才做三、培訓有效性評估的戰(zhàn)略點

1、培訓有效性評估的側(cè)重點幫助42、培訓有效性評估的兩種形式過程評估。為了改進培訓過程所作的評估，它的主要目的一是確保培訓組織良好并順利進行，而是保證學員能從培訓項目中有所收獲并對項目滿意。綜合評估（結(jié)果評估）。評估的是學員在培訓后的變化程度。結(jié)合所學的績效考核的知識思考一下培訓有效性評估中的過程評估和綜合評估各自起到了什么作用，適合在哪種情景下使用。2、培訓有效性評估的兩種形式過程評估。為了改進培訓過程所作的5四、培訓有效性評估的過程四、培訓有效性評估的過程6第二節(jié)培訓有效性評估模型一、五種評估模型簡介1．柯克帕特里克的四層次評估模型(1959年)柯氏模型是迄今為止國內(nèi)外最著名、運用最廣泛的模型?？驴伺撂乩锟藦脑u估的深度和難度將培訓效果分為四個遞進的層次——反應(reaction)、學習(learning)、行為(behavior)、結(jié)果(results)。2．CIRO模型（1970年）該模型由沃爾、伯德、雷克漢姆三位專家提出，它描述了四種基本的評估級別，即背景評估(Contextevaluation)、投入評估(Inputevaluation)、反應評估(Reactionevaluation)、產(chǎn)出評估(Outputevaluation)。第二節(jié)培訓有效性評估模型一、五種評估模型簡介73．Lawshe的滿意效用比（CVRContentValidityRatio）模型（1975年）滿意效用比評估是先有一定的培訓人員和老師以及剛完成培訓的學員根據(jù)KSAO（知識、技術(shù)、能力和其他人員特征）運用頭腦風暴法進行指標體系的建立，然后運用專家打分法對KSAO指標體系進行評估，根據(jù)統(tǒng)計得到的數(shù)據(jù)，運用CVR方法進行計算。CVR=（認為選定的KSAO指標重要的專家數(shù)－認為選定的KSAO指標不重要的專家數(shù)）/參加評估的專家總?cè)藬?shù)。3．Lawshe的滿意效用比（CVRContentVal84．舍貝克和科恩提出的培訓績效評估的效用公式模型（1985年）培訓效用=YD×NT×PD×V－NT×CYD——培訓對工作產(chǎn)生影響的年數(shù)；

PD——接受培訓者和未接受培訓者在工作上的差異；

NT——接受培訓的人數(shù)；

V——價值，對工作成績的貨幣計算；

C——為每一位成員培訓所支出的費用。舍貝克和科恩的效用公式將培訓績效評估用一個公式計算定量的表示出來，但效用公式中的YD、PD和V都是一些難以確定的模糊變量，在企業(yè)的實際操作中仍難以把握，并且測算出來的數(shù)據(jù)都是企業(yè)整體的效益指標，評估結(jié)果難以對個人或團隊有較大的促進作用。4．舍貝克和科恩提出的培訓績效評估的效用公式模型（1985年9

5．菲力普斯的五級投資回報率(Five-LevelR0I)模型（1996年）該模型分為以下五級——評估反應和既定的活動、評估學習、評估在工作中的應用、評估業(yè)務結(jié)果、投資回報率。菲力普斯在柯克帕特里克的四級評估模型基礎上，增加了一個第五級評估，形成了一個五級投資回報率模型。該模型是對柯氏四級評估模型的一種增補，繼承了柯氏模型層層遞進的優(yōu)點，同時，又從投資回報率的角度對培訓項目進行評估，將培訓結(jié)果的貨幣價值以及培訓項目的成本用百分比的形式表示，使評估結(jié)果量化性更強，更具說服力。但是，大多數(shù)培訓對企業(yè)凈收益產(chǎn)生影響都需要一定的時間，其作用不可能是立竿見影的。因此，若用這種方法得出的投資回報率的結(jié)果不理想，還要進行進一步的分析。投資回報率不高可能是培訓的組織過程需要改進，更可能是外界環(huán)境發(fā)生了影響培訓結(jié)果的變化，以及員工或企業(yè)的培訓需求發(fā)生了變化。5．菲力普斯的五級投資回報率(Five-LevelR0I10二、柯氏評估模型簡介1、柯氏評估模型的4個層次：反應：參與者對培訓項目的評價，原因在于受訓者的反映是培訓設計需要考慮的重要因素。學習評估是測量原理、事實、技術(shù)和技能的獲取程度。行為改變是測量在培訓項目中所學習的技能和知識的轉(zhuǎn)化程度。結(jié)果評估是在組織層面上的評估。二、柯氏評估模型簡介1、柯氏評估模型的4個層次：112、培訓結(jié)果指標認知結(jié)果技能結(jié)果情感結(jié)果結(jié)果投資回報明確培訓結(jié)果指標與柯氏模型中各層次的對應關系。2、培訓結(jié)果指標認知結(jié)果12三、反應評估需要注意學員的反應。因為無論教師怎樣認真細致地備課，只要學員對某些課題不感興趣,他們就不會認真地進行學習；反應層評估是指受訓人員對培訓項目的看法，包括對材料、老師、設施、方法和內(nèi)容等等的看法。反應層評估的主要方法是問卷調(diào)查。問卷調(diào)查是在培訓項目結(jié)束時，收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應。問題主要包括：對講師培訓技巧的反應對課程內(nèi)容的設計的反應對教材挑選及內(nèi)容，質(zhì)量的反應對課程組織的反應是否在將來的工作中，能夠用到所培訓的知識和技能三、反應評估需要注意學員的反應。因為無論教師怎樣認真細致地備13反應評估的作用提供改進培訓的建議和評價。區(qū)分是讓學員感到培訓講師和組織者對他們意見的尊重提供對培訓看法的定量的信息，可以把這些信息反饋給管理層所反饋的消息作為培訓教師以后培訓的績效標準提供參考這一階段的評估還未涉及培訓的效果。學員是否能將學到的知識技能應用到工作中去還不能確定。但這一階段的評估是必要的。培訓參加者的興趣，受到的激勵，對培訓的關注對任何培訓項目都是重要的。同時，在對培訓進行積極的回顧與評價時，學員能夠更好地總結(jié)他們所學習的內(nèi)容。

反應評估的作用提供改進培訓的建議和評價。區(qū)分是14四、學習評估學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式，實際上要回答一個問題：“參加者學到東西了嗎？”。也就是說學習評估需要檢查學員所學的東西，包括知識，技能，態(tài)度等方面，是測量受訓人員對原理、事實、技術(shù)和技能的掌握程度。這種檢查可能以考卷形式進行,也可能是實際操作；通過筆試、技能操練和工作模擬等來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術(shù)工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術(shù)的提高。強調(diào)對學習效果的評價，也有利于增強受訓人員的學習動機。這一評估的結(jié)果也可體現(xiàn)出講師的工作是否是有效的。但此時，仍無法確定參加培訓的人員是否能將他們學到的知識與技能應用到工作中去。四、學習評估學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方15五、行為評估行為評估試圖衡量學員行為改變或是工作表現(xiàn)的變化，實際上是評估知識，技能，態(tài)度的遷移水平。要回答一個問題：“人們在工作中使用了他們所學到的知識，技能和態(tài)度了嗎？”行為評估的特點主要表現(xiàn)在1、學員行為改變是有一定條件的；2、很難以及何時會產(chǎn)生變化；3、行為的改變往往受到外部的影響。五、行為評估行為評估試圖衡量學員行為改變或是工作表現(xiàn)的變化，16如果學員在培訓之后沒有學以致用,那么就說明培訓對每個參加的人而言都是一種浪費；行為層的評估往往發(fā)生在培訓結(jié)束后的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓的結(jié)果是員工的行為并沒有發(fā)生太大的變化，這也說明過去的培訓是無效的。行為評估的意義從公司的角度說從管理層的角度說從員工的角度說如果學員在培訓之后沒有學以致用,那么就說明培訓對每個參加的人17六、結(jié)果評估這一階段的評估要考察的不在是受訓者的情況，而是從部門和組織的大范圍內(nèi)，了解因培訓而帶來的組織上的改變效果。既要回答“培訓為企業(yè)帶來了什么影響？”可能是經(jīng)濟上的，也可能是精神上的。如產(chǎn)品質(zhì)量得到了改變，生產(chǎn)效率得到了提高，

客戶的投訴減少了等等。這一階段評估的費用和時間，難度都是最大的。但對企業(yè)的意義也是最重要的。結(jié)果評估的實施主要的阻力有兩個方面：來自于培訓師的阻力信息收集的困難六、結(jié)果評估這一階段的評估要考察的不在是受訓者的情況，而是從18表

Kirkpatrick培訓四級評估模型

評估級別主要內(nèi)容

可以詢問的問題

衡量方法

一級評估：反應層評估

觀察學員的反應

受訓者喜歡該培訓課程么?課程對自身有用否？對培訓講師及培訓設施等有何意見？課堂反應是否積極主動？

問卷、評估調(diào)查表填寫，評估訪談

二級評估：學習層評估

檢查學員的學習結(jié)果

受訓者在培訓項目中學到了什么?培訓前后，受訓者知識及技能方面有多大程度的提高？

評估調(diào)查表填寫，筆試、績效考試，案例研究

三級評估：行為層評估

衡量培訓前后的工作表現(xiàn)

受訓者在學習的基礎上有沒有改變行為?受訓者在工作中是否用到培訓所學到的知識？

由上級、同事、客戶、下屬進行績效考核、測試、觀察和績效記錄四級評估：結(jié)果層評估

衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化

行為的改變對組織的影響是不是積極的?組織是否因為培訓而經(jīng)營的更順心更好？

考察事故率、生產(chǎn)率、流動率、士氣

表Kirkpatrick培訓四級評估模型評估級別主要內(nèi)容19準確的評估培訓的效果是一項很困難的工作。美國人力資源管理專家洛絲特對評估培訓結(jié)果提供了一些簡單而適用的建議，可以給我們一些有益的啟示：1、請學習者在培訓課程結(jié)束時填寫評估表。2、培訓開始讓學習者談談他們希望學到什么。培訓結(jié)束時，讓他們回顧自己提出的學習目標，并討論究竟學到了什么。3、不斷提出問題，讓學習者闡述他們是如何理解概念的，并如何在工作中運用這些概念。4、每講完一個新技能或新概念就進行小測驗，確保每個學習者都掌握了這部分內(nèi)容。5、回顧學習結(jié)果，讓學習者證明自己取得的學習成果。準確的評估培訓的效果是一項很困難的工作。美國人力資源206、培訓結(jié)束后，讓學習者花5-10分鐘時間寫一寫他們?nèi)绾芜\用學習成果以及什么時候用。7、觀察員工的工作情況以及對新技能或新知識的使用情況。8、比較培訓前后員工的表現(xiàn)。9、讓學習者寫下培訓中哪些內(nèi)容對他們的工作最有用，哪些內(nèi)容最沒用。10、交給學習者一項工作任務，要求他們使用學到的新知識和新技能。完成任務后，與每位學習者交談他們的工作，指出他們的不足，并加強學習。6、培訓結(jié)束后，讓學習者花5-10分鐘時間寫一寫他們?nèi)绾芜\用21第三節(jié)培訓有效性評估的方案設計一、影響培訓有效性評估效度的因素1、培訓有效性評估效度的含義2、培訓有效性評估的影響因素內(nèi)部效度：公司歷史因素；結(jié)果測量的可靠性；學員自身的因素。外部效度：學員樣本、學員對培訓前的測驗的態(tài)度。第三節(jié)培訓有效性評估的方案設計一、影響培訓有效性評估效度的22二、培訓有效性評估的方案設計種類培訓有效性評估的設計種類從是否有對照組、是否進行培訓前評估和培訓后評估兩個方面來考慮主要有以下一些方法：1、僅有后測，無對照組的設計。僅在學員參加培訓后對其進行測量；很難說學員所學到的東西是培訓的效應。2、前測－后測的設計。可以進行差異性檢驗，通過統(tǒng)計分析說明培訓的效果；但是沒有對照組，分析出來的差異可能不是由培訓造成的。二、培訓有效性評估的方案設計種類培訓有效性評估的設計種類從是233、后測對照組的設計。在設計中增加了對照組，但是對培訓組和對照組都不進行培訓前的測量。兩組指標上的差異被認為是培訓的效果?？梢耘懦嘤栆酝庖蛩氐母蓴_。對于學員以往的水平?jīng)]有測量，無法判斷培訓組和對照組是否同質(zhì)。3、后測對照組的設計。244、前測后測—對照組的設計采用對照組和培訓組比較；對兩組均進行前測和后測。兩組指標上的差異被認為是培訓的效果。可以排除培訓以外因素的干擾。在研究設計中應用較多，不僅用于評估單一培訓的效果，也可以用來衡量不同培訓方式的效果。

培訓前的工作態(tài)度培訓后的工作態(tài)度培訓組1前測1后測1對照組2前測2后測2培訓效果(后測1—后測2)—（前測1—前測2）4、前測后測—對照組的設計

培訓前的工作態(tài)度培訓后的工作態(tài)度255、所羅門四組設計這一設計實際上是上述等組前后測設計和等組后測設計的綜合，是由所羅門(Solomon，1949)首創(chuàng)，故稱為所羅門四組設計(Solomonfourgroupdesigns)，它將前幾種設計結(jié)合起來，可以把干擾培訓效果的其他因素的影響減少的最低。其設計模式是：5、所羅門四組設計這一設計實際上是上述等組前后測設計和等組后26這種設計包含有兩個培訓組和兩個對照組，四組受試者均由隨機方法選擇而來。其中，有兩個組接受前測，兩個組則無。實驗處理后，四組均接受后測。實驗效果的測定，可用相關樣本或獨立樣本的Z檢驗或t檢驗(N>30用Z檢驗，N<30用t檢驗)的方法，檢驗下列四種平均數(shù)的差異顯著性：①第一組前測和后測平均數(shù)的差異(O2-O1);②第一組和第二組后測平均數(shù)的差異(O2－O4);③第三組、第四組后測平均數(shù)的差異(O5－O6);④第一組、第二組前測平均數(shù)和第三組后測平均數(shù)的分別差異(O5－O1或O5－O3)。這種設計包含有兩個培訓組和兩個對照組，四組受試者均由隨機方法27如果上述四個差異的檢驗都獲得一致性的效果，研究者將更有信心確定是實驗處理產(chǎn)生了效果。因為這等于重復做了四次實驗(若以有前測和無前測比較，則等于重復做了二次實驗)。有關前測經(jīng)驗的單獨效果之檢驗，可比較第二組和第四組后測平均數(shù)的差異(O4－O6)。這種設計對影響內(nèi)在效度的八個因素均可控制，而且，可以控制和測量前測的主要效果，可以控制和測量前測與實驗處理間的交互作用效果(通過第一組和第三組的比較)，可以測量“成熟”和“歷史”的綜合影響效果(根據(jù)第四組的后測平均數(shù)O6和第一、二組的個別前測平均數(shù)O1、O3的比較)。這種設計是最嚴謹控制的實驗設計之一。但是，由于有四個組，需要大量的樣本，研究者須付出很大的代價，缺乏實用性。因此，在一般的應用研究中，這種設計的應用并不廣泛。如果上述四個差異的檢驗都獲得一致性的效果，研究者將更有信心確286、時間序列設計時間序列設計是由庫克和坎貝爾在他們著名的《準實驗設計》中提出來的，基本上是借助多次重復測量的一種前測后測設計。這種設計的實質(zhì)是對某個被試組或被試個體進行周期性的測量，比較被試接受實驗處理前后的反應模型，以評估自變量作用的設計。根據(jù)被試組的設置情況，可分為簡單中斷時間序列設計和復合中斷時間序列設計。

簡單中斷時間序列設計，是最基本的時間序列設計，基本上是一種單組前測后測設計。與其他種類前測后測設計的主要區(qū)別是沒有比較組，并且不是僅有一次前測和后測，而是對一個實驗組或一個被試進行周期性的一系列前測和后測。

6、時間序列設計時間序列設計是由庫克和坎貝爾在他們著名的《準29“英國工業(yè)疲勞研究組”關于工作日由10小時改為8小時對提高生產(chǎn)效率影響的研究。時間1919年8月一直到1920年8月。得出結(jié)論：工作時間從10小時降到8小時，提高了每小時的產(chǎn)量。雖得出以上結(jié)論還存在以下問題：①可能不管工作時間是否縮短都會出現(xiàn)生產(chǎn)率提高的現(xiàn)象。②除了每天工作時間長短的變化外，可能還有其他變量影響到每小時的平均生產(chǎn)量。③數(shù)據(jù)的效度有限。④很可能產(chǎn)生“霍桑效應”。“英國工業(yè)疲勞研究組”關于工作日由10小時改為8小時對提高生30復合中斷時間序列設計基本上是簡單中斷時間序列設計的延伸。它是在研究設計的過程中，增加一個沒有接受過實驗處理的比較組，以提高中斷時間序列設計的功能。增加一個控制組可以為結(jié)果的解釋提供參考信息。在用時間序列設計對培訓有效性進行評估時簡單中斷時間序列設計就是指沒有對照組的狀態(tài)下采用該方法；復合中斷時間序列設計就是指有對照組的狀態(tài)下采用該方法，也就是多重時間序列設計。時間序列設計比較適合學員人數(shù)少，難以進行統(tǒng)一分析的情況；在較長時間內(nèi)對員工進行考察，容易受到員工個人發(fā)展因素影響，所以研究時一般引入對照組；多重時間序列設計用于評價那些比較容易觀察到的培訓結(jié)果指標。復合中斷時間序列設計基本上是簡單中斷時間序列設計的延伸。它是31時間序列設計作用體現(xiàn)在可以幫助了解以下信息：水平變化和趨勢變化效果的持久性效果顯示的滯后性如果采用對照組，可以通過對照組的比較來確定培訓的效果。庫克和坎貝爾提出了中斷時間序列設計的一些缺點許多處理并不是迅速實施的，它們逐漸散播到總體中。因此，處理后的因變量的任何變化可能緩慢得使人觀察不到。

許多作用并非是即時產(chǎn)生的，而是延滯性的，何時出現(xiàn)也無法預期。

時間序列設計的統(tǒng)計分析相當復雜。

數(shù)據(jù)收集較難。時間序列設計作用體現(xiàn)在可以幫助了解以下信息：32三、培訓有效性評估中的基本統(tǒng)計分析平均數(shù)差異檢驗相關分析方差分析三、培訓有效性評估中的基本統(tǒng)計分析平均數(shù)差異檢驗33培訓效果評估方案設計種類

評估方案需要組數(shù)過程（1）僅有后測，無對照組1TX1

（2）前測－后測的設計1X1TX2

（3）時間序列設計1X1X2TX3X4

（4）前測后測－對照組設計

2（R）X1TX3（R）X2X4

（5）時間序列對照評估2（R）X1X2TX5X6（R）X3X4X7X8

（6）后測－對照組的設計2（R）TX1（R）X2

（7）所羅門四組設計4（R）X1TX3（R）X2X4（R）TX5（R）X6

培訓效果評估方案設計種類評估方案需要組數(shù)過程（1）僅有后測34第四節(jié)培訓有效性評估的經(jīng)濟價值分析一、投資回報分析（一）主要形式1、成本—有效性分析（非貨幣）2、成本—收益分析（財務）：包括投資回報分析（ROI）第四節(jié)培訓有效性評估的經(jīng)濟價值分析一、投資回報分析35（二）成本和收益的確定

1、培訓成本的估計。

資源需要模型由奎因（Quinn）等人在1996年提出，可以認為是培訓成本矩陣。人員費用場地設施費用設備材料費用培訓前（設計）1（a）1(b)1(c)培訓中（實施）2（a）2(b)2(c)培訓后（評估反饋）3（a）3(b)3(c)（二）成本和收益的確定

1、培訓成本的估計。

資源需要362、收益分析收益分析的通常做法有：通過以往研究和培訓記錄，確定培訓的收益；在公司范圍內(nèi)進行小樣本的測試；通過觀察培訓后績效特別突出的員工，來分析培訓的收益。培訓的投資回報ROI＝收益／培訓的成本成本和收益數(shù)量化方法舉例（科寧玻璃公司）降低的主動離職率的收益＝過去3年中的平均離職人數(shù)＊17％＊招聘新員工的成本掌握技能時間縮短的收益＝65％平均月工資＊每年新招員工數(shù)2、收益分析收益分析的通常做法有：37二、效用分析1、效用分析是指對各種方案的損益進行分析，主要意義在于給管理層在作出決策時提供依據(jù)。效用的基本公式：效用＝單位產(chǎn)出的績效＊產(chǎn)出的數(shù)量－成本2、效用分析在人力資源管理中的應用。泰勒—拉塞爾模型內(nèi)勒和塞恩的研究BCG模型二、效用分析1、效用分析是指對各種方案的損益進行分析，主要意38第九章培訓有效性評估39演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！40第九章

培訓有效性評估第九章

培訓有效性評估41第一節(jié)培訓有效性的概述一、培訓有效性的主要概念和主要內(nèi)容培訓有效性是指公司和員工個人從培訓中獲得的收益。對員工個人來說，收益意味著新的知識和技能，對于公司來說包括銷售的增加，顧客滿意度的增加等。培訓有效性的定義為“系統(tǒng)的收集必要的描述性和判斷性信息，以幫助作出決策、使用和修改培訓項目的決策”。第一節(jié)培訓有效性的概述一、培訓有效性的主要概念和主要內(nèi)容42二、培訓有效性的目的體現(xiàn)人力資源管理的效益性。通過有效性評估，反映培訓對組織的貢獻，并以此體現(xiàn)人力資源部門或培訓部門在組織中的重要作用。主要是從“成本中心”到“利潤中心”的轉(zhuǎn)變。決定繼續(xù)進行或停止某個培訓項目。獲得如何改進某個培訓項目的信息.對參加者的知識、技能、態(tài)度的接受與更新能力，綜合素質(zhì)與潛在發(fā)展能力的評價。二、培訓有效性的目的體現(xiàn)人力資源管理的效益性。通過有效性評估43三、培訓有效性評估的戰(zhàn)略點

1、培訓有效性評估的側(cè)重點幫助管理層檢查培訓效果1234567幫助培訓師開發(fā)培訓項目是一個為提供建議的評價過程1234567非判斷性的，是為了陳述問題注重統(tǒng)計和科學化，進行客觀測量1234567描述性，主觀解釋注意計劃的過程，并有詳細的安排1234567在過程中會隨著重點的變化而變化預計培訓項目對公司的價值1234567向培訓部門提供反饋大樣本，簡單問題1234567小樣本，深度訪談整個培訓過程中的一部分1234567只是在對培訓有疑慮是才做三、培訓有效性評估的戰(zhàn)略點

1、培訓有效性評估的側(cè)重點幫助442、培訓有效性評估的兩種形式過程評估。為了改進培訓過程所作的評估，它的主要目的一是確保培訓組織良好并順利進行，而是保證學員能從培訓項目中有所收獲并對項目滿意。綜合評估（結(jié)果評估）。評估的是學員在培訓后的變化程度。結(jié)合所學的績效考核的知識思考一下培訓有效性評估中的過程評估和綜合評估各自起到了什么作用，適合在哪種情景下使用。2、培訓有效性評估的兩種形式過程評估。為了改進培訓過程所作的45四、培訓有效性評估的過程四、培訓有效性評估的過程46第二節(jié)培訓有效性評估模型一、五種評估模型簡介1．柯克帕特里克的四層次評估模型(1959年)柯氏模型是迄今為止國內(nèi)外最著名、運用最廣泛的模型。柯克帕特里克從評估的深度和難度將培訓效果分為四個遞進的層次——反應(reaction)、學習(learning)、行為(behavior)、結(jié)果(results)。2．CIRO模型（1970年）該模型由沃爾、伯德、雷克漢姆三位專家提出，它描述了四種基本的評估級別，即背景評估(Contextevaluation)、投入評估(Inputevaluation)、反應評估(Reactionevaluation)、產(chǎn)出評估(Outputevaluation)。第二節(jié)培訓有效性評估模型一、五種評估模型簡介473．Lawshe的滿意效用比（CVRContentValidityRatio）模型（1975年）滿意效用比評估是先有一定的培訓人員和老師以及剛完成培訓的學員根據(jù)KSAO（知識、技術(shù)、能力和其他人員特征）運用頭腦風暴法進行指標體系的建立，然后運用專家打分法對KSAO指標體系進行評估，根據(jù)統(tǒng)計得到的數(shù)據(jù)，運用CVR方法進行計算。CVR=（認為選定的KSAO指標重要的專家數(shù)－認為選定的KSAO指標不重要的專家數(shù)）/參加評估的專家總?cè)藬?shù)。3．Lawshe的滿意效用比（CVRContentVal484．舍貝克和科恩提出的培訓績效評估的效用公式模型（1985年）培訓效用=YD×NT×PD×V－NT×CYD——培訓對工作產(chǎn)生影響的年數(shù)；

PD——接受培訓者和未接受培訓者在工作上的差異；

NT——接受培訓的人數(shù)；

V——價值，對工作成績的貨幣計算；

C——為每一位成員培訓所支出的費用。舍貝克和科恩的效用公式將培訓績效評估用一個公式計算定量的表示出來，但效用公式中的YD、PD和V都是一些難以確定的模糊變量，在企業(yè)的實際操作中仍難以把握，并且測算出來的數(shù)據(jù)都是企業(yè)整體的效益指標，評估結(jié)果難以對個人或團隊有較大的促進作用。4．舍貝克和科恩提出的培訓績效評估的效用公式模型（1985年49

5．菲力普斯的五級投資回報率(Five-LevelR0I)模型（1996年）該模型分為以下五級——評估反應和既定的活動、評估學習、評估在工作中的應用、評估業(yè)務結(jié)果、投資回報率。菲力普斯在柯克帕特里克的四級評估模型基礎上，增加了一個第五級評估，形成了一個五級投資回報率模型。該模型是對柯氏四級評估模型的一種增補，繼承了柯氏模型層層遞進的優(yōu)點，同時，又從投資回報率的角度對培訓項目進行評估，將培訓結(jié)果的貨幣價值以及培訓項目的成本用百分比的形式表示，使評估結(jié)果量化性更強，更具說服力。但是，大多數(shù)培訓對企業(yè)凈收益產(chǎn)生影響都需要一定的時間，其作用不可能是立竿見影的。因此，若用這種方法得出的投資回報率的結(jié)果不理想，還要進行進一步的分析。投資回報率不高可能是培訓的組織過程需要改進，更可能是外界環(huán)境發(fā)生了影響培訓結(jié)果的變化，以及員工或企業(yè)的培訓需求發(fā)生了變化。5．菲力普斯的五級投資回報率(Five-LevelR0I50二、柯氏評估模型簡介1、柯氏評估模型的4個層次：反應：參與者對培訓項目的評價，原因在于受訓者的反映是培訓設計需要考慮的重要因素。學習評估是測量原理、事實、技術(shù)和技能的獲取程度。行為改變是測量在培訓項目中所學習的技能和知識的轉(zhuǎn)化程度。結(jié)果評估是在組織層面上的評估。二、柯氏評估模型簡介1、柯氏評估模型的4個層次：512、培訓結(jié)果指標認知結(jié)果技能結(jié)果情感結(jié)果結(jié)果投資回報明確培訓結(jié)果指標與柯氏模型中各層次的對應關系。2、培訓結(jié)果指標認知結(jié)果52三、反應評估需要注意學員的反應。因為無論教師怎樣認真細致地備課，只要學員對某些課題不感興趣,他們就不會認真地進行學習；反應層評估是指受訓人員對培訓項目的看法，包括對材料、老師、設施、方法和內(nèi)容等等的看法。反應層評估的主要方法是問卷調(diào)查。問卷調(diào)查是在培訓項目結(jié)束時，收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應。問題主要包括：對講師培訓技巧的反應對課程內(nèi)容的設計的反應對教材挑選及內(nèi)容，質(zhì)量的反應對課程組織的反應是否在將來的工作中，能夠用到所培訓的知識和技能三、反應評估需要注意學員的反應。因為無論教師怎樣認真細致地備53反應評估的作用提供改進培訓的建議和評價。區(qū)分是讓學員感到培訓講師和組織者對他們意見的尊重提供對培訓看法的定量的信息，可以把這些信息反饋給管理層所反饋的消息作為培訓教師以后培訓的績效標準提供參考這一階段的評估還未涉及培訓的效果。學員是否能將學到的知識技能應用到工作中去還不能確定。但這一階段的評估是必要的。培訓參加者的興趣，受到的激勵，對培訓的關注對任何培訓項目都是重要的。同時，在對培訓進行積極的回顧與評價時，學員能夠更好地總結(jié)他們所學習的內(nèi)容。

反應評估的作用提供改進培訓的建議和評價。區(qū)分是54四、學習評估學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式，實際上要回答一個問題：“參加者學到東西了嗎？”。也就是說學習評估需要檢查學員所學的東西，包括知識，技能，態(tài)度等方面，是測量受訓人員對原理、事實、技術(shù)和技能的掌握程度。這種檢查可能以考卷形式進行,也可能是實際操作；通過筆試、技能操練和工作模擬等來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術(shù)工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術(shù)的提高。強調(diào)對學習效果的評價，也有利于增強受訓人員的學習動機。這一評估的結(jié)果也可體現(xiàn)出講師的工作是否是有效的。但此時，仍無法確定參加培訓的人員是否能將他們學到的知識與技能應用到工作中去。四、學習評估學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方55五、行為評估行為評估試圖衡量學員行為改變或是工作表現(xiàn)的變化，實際上是評估知識，技能，態(tài)度的遷移水平。要回答一個問題：“人們在工作中使用了他們所學到的知識，技能和態(tài)度了嗎？”行為評估的特點主要表現(xiàn)在1、學員行為改變是有一定條件的；2、很難以及何時會產(chǎn)生變化；3、行為的改變往往受到外部的影響。五、行為評估行為評估試圖衡量學員行為改變或是工作表現(xiàn)的變化，56如果學員在培訓之后沒有學以致用,那么就說明培訓對每個參加的人而言都是一種浪費；行為層的評估往往發(fā)生在培訓結(jié)束后的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓的結(jié)果是員工的行為并沒有發(fā)生太大的變化，這也說明過去的培訓是無效的。行為評估的意義從公司的角度說從管理層的角度說從員工的角度說如果學員在培訓之后沒有學以致用,那么就說明培訓對每個參加的人57六、結(jié)果評估這一階段的評估要考察的不在是受訓者的情況，而是從部門和組織的大范圍內(nèi)，了解因培訓而帶來的組織上的改變效果。既要回答“培訓為企業(yè)帶來了什么影響？”可能是經(jīng)濟上的，也可能是精神上的。如產(chǎn)品質(zhì)量得到了改變，生產(chǎn)效率得到了提高，

客戶的投訴減少了等等。這一階段評估的費用和時間，難度都是最大的。但對企業(yè)的意義也是最重要的。結(jié)果評估的實施主要的阻力有兩個方面：來自于培訓師的阻力信息收集的困難六、結(jié)果評估這一階段的評估要考察的不在是受訓者的情況，而是從58表

Kirkpatrick培訓四級評估模型

評估級別主要內(nèi)容

可以詢問的問題

衡量方法

一級評估：反應層評估

觀察學員的反應

受訓者喜歡該培訓課程么?課程對自身有用否？對培訓講師及培訓設施等有何意見？課堂反應是否積極主動？

問卷、評估調(diào)查表填寫，評估訪談

二級評估：學習層評估

檢查學員的學習結(jié)果

受訓者在培訓項目中學到了什么?培訓前后，受訓者知識及技能方面有多大程度的提高？

評估調(diào)查表填寫，筆試、績效考試，案例研究

三級評估：行為層評估

衡量培訓前后的工作表現(xiàn)

受訓者在學習的基礎上有沒有改變行為?受訓者在工作中是否用到培訓所學到的知識？

由上級、同事、客戶、下屬進行績效考核、測試、觀察和績效記錄四級評估：結(jié)果層評估

衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化

行為的改變對組織的影響是不是積極的?組織是否因為培訓而經(jīng)營的更順心更好？

考察事故率、生產(chǎn)率、流動率、士氣

表Kirkpatrick培訓四級評估模型評估級別主要內(nèi)容59準確的評估培訓的效果是一項很困難的工作。美國人力資源管理專家洛絲特對評估培訓結(jié)果提供了一些簡單而適用的建議，可以給我們一些有益的啟示：1、請學習者在培訓課程結(jié)束時填寫評估表。2、培訓開始讓學習者談談他們希望學到什么。培訓結(jié)束時，讓他們回顧自己提出的學習目標，并討論究竟學到了什么。3、不斷提出問題，讓學習者闡述他們是如何理解概念的，并如何在工作中運用這些概念。4、每講完一個新技能或新概念就進行小測驗，確保每個學習者都掌握了這部分內(nèi)容。5、回顧學習結(jié)果，讓學習者證明自己取得的學習成果。準確的評估培訓的效果是一項很困難的工作。美國人力資源606、培訓結(jié)束后，讓學習者花5-10分鐘時間寫一寫他們?nèi)绾芜\用學習成果以及什么時候用。7、觀察員工的工作情況以及對新技能或新知識的使用情況。8、比較培訓前后員工的表現(xiàn)。9、讓學習者寫下培訓中哪些內(nèi)容對他們的工作最有用，哪些內(nèi)容最沒用。10、交給學習者一項工作任務，要求他們使用學到的新知識和新技能。完成任務后，與每位學習者交談他們的工作，指出他們的不足，并加強學習。6、培訓結(jié)束后，讓學習者花5-10分鐘時間寫一寫他們?nèi)绾芜\用61第三節(jié)培訓有效性評估的方案設計一、影響培訓有效性評估效度的因素1、培訓有效性評估效度的含義2、培訓有效性評估的影響因素內(nèi)部效度：公司歷史因素；結(jié)果測量的可靠性；學員自身的因素。外部效度：學員樣本、學員對培訓前的測驗的態(tài)度。第三節(jié)培訓有效性評估的方案設計一、影響培訓有效性評估效度的62二、培訓有效性評估的方案設計種類培訓有效性評估的設計種類從是否有對照組、是否進行培訓前評估和培訓后評估兩個方面來考慮主要有以下一些方法：1、僅有后測，無對照組的設計。僅在學員參加培訓后對其進行測量；很難說學員所學到的東西是培訓的效應。2、前測－后測的設計。可以進行差異性檢驗，通過統(tǒng)計分析說明培訓的效果；但是沒有對照組，分析出來的差異可能不是由培訓造成的。二、培訓有效性評估的方案設計種類培訓有效性評估的設計種類從是633、后測對照組的設計。在設計中增加了對照組，但是對培訓組和對照組都不進行培訓前的測量。兩組指標上的差異被認為是培訓的效果?？梢耘懦嘤栆酝庖蛩氐母蓴_。對于學員以往的水平?jīng)]有測量，無法判斷培訓組和對照組是否同質(zhì)。3、后測對照組的設計。644、前測后測—對照組的設計采用對照組和培訓組比較；對兩組均進行前測和后測。兩組指標上的差異被認為是培訓的效果?？梢耘懦嘤栆酝庖蛩氐母蓴_。在研究設計中應用較多，不僅用于評估單一培訓的效果，也可以用來衡量不同培訓方式的效果。

培訓前的工作態(tài)度培訓后的工作態(tài)度培訓組1前測1后測1對照組2前測2后測2培訓效果(后測1—后測2)—（前測1—前測2）4、前測后測—對照組的設計

培訓前的工作態(tài)度培訓后的工作態(tài)度655、所羅門四組設計這一設計實際上是上述等組前后測設計和等組后測設計的綜合，是由所羅門(Solomon，1949)首創(chuàng)，故稱為所羅門四組設計(Solomonfourgroupdesigns)，它將前幾種設計結(jié)合起來，可以把干擾培訓效果的其他因素的影響減少的最低。其設計模式是：5、所羅門四組設計這一設計實際上是上述等組前后測設計和等組后66這種設計包含有兩個培訓組和兩個對照組，四組受試者均由隨機方法選擇而來。其中，有兩個組接受前測，兩個組則無。實驗處理后，四組均接受后測。實驗效果的測定，可用相關樣本或獨立樣本的Z檢驗或t檢驗(N>30用Z檢驗，N<30用t檢驗)的方法，檢驗下列四種平均數(shù)的差異顯著性：①第一組前測和后測平均數(shù)的差異(O2-O1);②第一組和第二組后測平均數(shù)的差異(O2－O4);③第三組、第四組后測平均數(shù)的差異(O5－O6);④第一組、第二組前測平均數(shù)和第三組后測平均數(shù)的分別差異(O5－O1或O5－O3)。這種設計包含有兩個培訓組和兩個對照組，四組受試者均由隨機方法67如果上述四個差異的檢驗都獲得一致性的效果，研究者將更有信心確定是實驗處理產(chǎn)生了效果。因為這等于重復做了四次實驗(若以有前測和無前測比較，則等于重復做了二次實驗)。有關前測經(jīng)驗的單獨效果之檢驗，可比較第二組和第四組后測平均數(shù)的差異(O4－O6)。這種設計對影響內(nèi)在效度的八個因素均可控制，而且，可以控制和測量前測的主要效果，可以控制和測量前測與實驗處理間的交互作用效果(通過第一組和第三組的比較)，可以測量“成熟”和“歷史”的綜合影響效果(根據(jù)第四組的后測平均數(shù)O6和第一、二組的個別前測平均數(shù)O1、O3的比較)。這種設計是最嚴謹控制的實驗設計之一。但是，由于有四個組，需要大量的樣本，研究者須付出很大的代價，缺乏實用性。因此，在一般的應用研究中，這種設計的應用并不廣泛。如果上述四個差異的檢驗都獲得一致性的效果，研究者將更有信心確686、時間序列設計時間序列設計是由庫克和坎貝爾在他們著名的《準實驗設計》中提出來的，基本上是借助多次重復測量的一種前測后測設計。這種設計的實質(zhì)是對某個被試組或被試個體進行周期性的測量，比較被試接受實驗處理前后的反應模型，以評估自變量作用的設計。根據(jù)被試組的設置情況，可分為簡單中斷時間序列設計和復合中斷時間序列設計。

簡單中斷時間序列設計，是最基本的時間序列設計，基本上是一種單組前測后測設計。與其他種類前測后測設計的主要區(qū)別是沒有比較組，并且不是僅有一次前測和后測，而是對一個實驗組或一個被試進行周期性的一系列前測和后測。

6、時間序列設計時間序列設計是由庫克和坎貝爾在他們著名的《準69“英國工業(yè)疲勞研究組”關于工作日由10小時改為8小時對提高生產(chǎn)效率影響的研究。時間1919年8月一直到1920年8月。得出結(jié)論：工作時間從10小時降到8小時，提高了每小時的產(chǎn)量。雖得出以上結(jié)論還存在以下問題：①可能不管工作時間是否縮短都會出現(xiàn)生產(chǎn)率提高的現(xiàn)象。②除了每天工作時間長短的變化外，可能還有其他變量影響到每小時的平均生產(chǎn)量。③數(shù)據(jù)的效度有限。④很可能產(chǎn)生“霍桑效應”?！坝I(yè)疲勞研究組”關于工作日由10小時改為8小時對提高生70復合中斷時間序列設計基本上是簡單中斷時間序列設計的延伸。它是在研究設計的過程中，增加一個沒有接受過實驗處理的比較組，以提高中斷時間序列設計的功能。增加一個控制組可以為結(jié)果的解釋提供參考信息。在用時間序列設計對培訓有效性進行評估時簡單中斷時間序列設計就是指沒有對照組的狀態(tài)下采用該方法；復合中斷時間序列設計就是指有對照組的狀